저자에 대해서 & 내가 저자라면

요즈음 세계경제 환경은 그 어느 때 보다도 빠르게 변하고 있다. 기업들은 환경변화에 적극적이고 공격적으로 대응하고 있으며 새로운 경영혁신 기법을 도입하는 등 생존을 위한 노력을 경주하고 있다. 이제는 좋은 기업이라는 위상만으로는 세계경제에서 살아남을 수 없다. 위대한 기업으로 한 단계 더 도약해야만 지속적으로 발전할 수 있다. 물론 좋은 기업, 위대한 기업이란 개념 자체가 아직 우리에겐 생소한 먼 이야기 일 수도 있지만, 위대한 기업을 만들어 내는 것이야 말로 아 니라의 가장 큰 명제라 할 수 있다.

이 세상에는 우수한 기업들이 무수히 많지만, 위대한 기업으로 도약한 기업은 사실상 몇 개 기업에 한정되고 있다. 수많은 기업들이 위대한 기업으로의 도약을 추진하고는 있지만, 어떤 기업은 성공하고 어떤 기업은 실패한다. 이러한 위대한 기업으로의 성공과 실패의 원인과 답을 제공한 것이 바로 이 책이다. 이 책의 저자 짐 콜린스는 Good to Great를 통해 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하는 핵심요인이 무엇인지, 또한 이를 실천하기 위한 경영전략과 행동지침은 어떠해야 하는지 등 기업경영에 관련된 해답을 제시하고 있다. 콜린스와 연구팀은 단계 5의 리더십, 적합한 사람 선정, 냉철한 현실인식, 고슴도치 컨셉트, 규율의 문화, 기술 가속페달 등 6개 과정이 축적-돌파의 과정을 거치면서 위대한 기업으로 도약해 스스로 잘 돌아가는 순환틀을 형성한다고 주장하였다.

이들의 연구결과는 우리의 뇌리 속에 자리잡고 있는 고정관념을 한 순간에 무너뜨리고 있다. 게다가 콜린스 역시 범상치 않은 경력의 소유자란 점에서 이 책은 우리에게 많은 호기심을 불러일으킨다. 그는 스탠포드 대학 교수를 역임한 후 현재 컨설팅 업무와 저술활동에 몰두하고 있으며, 이론에 그치지 않고 경험과 현실을 중시하는 실천적 경영학자로 잘 알려진 사람이다. 그는 성공한 18개 비전기업들의 특성을 제시한 Built to Last 의 공동저자로 우리에게는 이미 친숙한 저술가다. 한국에서『성공하는 기업들의 8가지 습관』으로 번역 출간된 이 책은 40쇄 인쇄에 13개국어로 번역된 베스트셀러였다. 그러나 맥킨지의 前 동료가 96년 Built to Last는 탁월한 기업에 대해 서술하고 있을 뿐 우수한 기업이 위대한 기업으로 도약하기 위한 실천적 대안이 빠져있다고 지적하며 쓸모 없는 책이라고 혹평했다. 이에 콜린스는 자극을 받아 Good to Great 연구에 착수하게 되었다.

콜린스와 연구팀은 우선 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 11개의 회사들을 찾아내고 비교기업들과 차별되는 점이 무엇인지 도출하는데 노력을 기울였다. 그들 기업에 대한 방대한 자료를 수집해 전략, 기술, 리더십 등의 범주로 구분하고 전환기에 회사를 책임지고 있는 경영진들을 인터뷰하는 등 철저한 분석을 했다. 이 같은 연구방법은 과거 가설을 먼저 세우고 증명해나가는 그런 모범적인 탐구방법이 아니라 자료에서 도출되는 결과를 갖고 이론을 세우는 정반대의 방식을 택한 것이다.

이 책은 총 9장과 에필로그로 구성되어 있다. 각 장마다 사례를 들어 핵심을 설명하고 말미에 요약을 달아주어 읽기가 용이하다. 사안에 따라 또 필요할 때마다 쉽게 손에 잡을 수 있다는 점도 이 책의 장점이라고 할 수 있다.

이들은 위대한 기업이란 개념부터 정립했다. 위대한 기업들은 도약을 하는 전환기가 있었고, 전환기를 기준으로 이전에는 주가가 시장보다 더 적게 상승했지만, 이후에는 더 많이 상승한 기업이며 최소한 15년간 주가가 시장평균보다 3배 이상 오른 기업이다. 이 조건에 맞는 기업으로 11개 회사가 최종적으로 선정되었는데 이들의 주가는 시장평균보다 15년간 6.9배 더 상승했다(일반적으로 가장 탁월한 경영자 중 한사람으로 일컬어지는 잭 웰치의 GE가 같은 기간중 2.4배 상승한 점에 비추어 보면 이들의 성과는 놀랄만한 평가라 할 수 있다).

이들은 위대한 기업들과 그렇지 못한 기업들, 소위 비교기업들의 발전 과정을 깊이있게 비교 관찰해 위대한 기업으로 도약하는 조건들을 추출해냈다. 가장 먼저 콜린스와 그의 연구팀은 위대한 기업의 특성이 기존의 업계 통념과는 크게 다르다는 사실을 발견하고 그 결과를 6단계로 나누어 설명하고 이 과정이 바로 우수한 기업이 위대한 기업으로 도약하는 조건이라고 제시했다.

첫째, 위대한 기업에는 무엇보다도 겸손한 리더가 있다는 점이다. 개인적 겸손함과 전략적 의지를 겸비한 CEO가 전환기에 재직했던 것이 위대한 기업이 되는데 있어 핵심적인 요인으로 작용했다고 지적하고 있다. 실례로 71년부터 20년간 킴벌리 클라크의 CEO로 재직한 스미스는 겸손하면서 강력한 의지를 보유했던 인물로 업계에서는 크게 주목을 받지 못했다. 하지만 그는 킴벌리 클라크의 뿌리인 제재소를 매각하고, 소비재 종이제품에 역량을 집중하는 등 강도 높은 구조조정을 실시해 업계 최고의 기업으로 재탄생시켰다. 반면 GE의 잭 웰치는 GE를 세계적인 대기업으로 성장시키며 언론의 화려한 스포트를 받았다. 아울러 그들 역시 리더십의 중요성을 중시하고 리더십을 5단계로 구분하고, 단계 5의 리더십이 가장 상위의 리더십으로 규정하였다. 단계 5의 리더는 功을 남에게 돌리고 책임은 자신이 지는데 반해, 다른 리더들은 그렇게 하지 못하거나 반대의 현상을 보여주고 있다는 사실을 확인하였다. 게다가 11명의 CEO 중 10명이 내부 승진이었으며 3명은 오너 가족으로 기업에의 충성도가 매우 높다는 사실을 꿰뚫어 보고 있다.

둘째, 적합한 사람을 중시한다는 점이다. 위대한 기업들은 무엇을 할 것인지 보다는 어떤 사람을 쓸 것인지를 우선시한다. 과거 우리는 기업의 비전과 미션, 전략, 전술적인 측면을 강조했던 것이 사실이다. 그러나 콜린스의 분석결과에 따르면, 적합한 사람을 채용해 적합한 자리에 배치한 다음 무엇을 할 것인가를 찾아낸다는 점이다. 사람이 가장 중요한 자산이라는 격언이 무색해진다. 인재 육성이나, 인재의 적재 적소 배치라는 측면이 강조되는 것이다. 위대한 기업의 겸손한 리더와 유능한 인재가 조화를 이루어 기업이 어떤 방향으로 어떤 일을 해야하는 지를 찾아내 최고의 성과를 일구어내고 있다는 사실이다. 반면 우수한 기업들은 한 사람의 똑똑한 리더가 그를 추종하는 사람들과 함께 목표 설정을 하고 철저한 관리 시스템을 갖추어 기업을 이끌어간다. 물론 이들 기업 역시 좋은 기업으로 성장하지만, 대부분의 경우 리더가 떠나면 거의 실패하는 모습을 보이고 있다. 크라이슬러가 그 대표적인 예라 할 수 있다.

셋째, 냉혹한 사실을 직시하되 믿음을 잃지 말라는 것이다. 위대한 기업은 사람을 선정하는데 있어 극히 엄격하며 때로는 냉혹하게 보일 정도로 차갑다. 사람을 선정하고 활용할 때에 세 가지 원칙이 지켜지고 있다. 첫째, 의심이 나면 채용을 보류하고 지켜 볼 것, 즉 적절한 인재를 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 기업의 성장 속도를 조절하라는 것이다. 둘째, 사람을 바꾸기를 원한다면 즉시 실천에 옮겨야 하며, 어떤 사람이든 잘못된 자리에 그대로 놓아두어서는 안된다. 셋째, 부실사업 등의 문제거리는 팔아도 되지만 최고의 인재를 팔아서는 안된다는 점이다. 이러한 원칙하에 인력운영을 하되 성공할 수 있다는 견고한 믿음을 유지해야 한다는 것이다. 즉, ‘어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고, 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그와 동시에 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다’라는 점을 강조하고 있다.

넷째, 고슴도치 컨셉트다. 이 개념은 무엇보다도 복잡한 상황에서 단순•명쾌하게 대응하는 것을 의미한다. 즉 위대한 기업들은 중요한 사안들이나, 역경에 직면할 경우 항상 정면으로 돌파해 해결하는 모습을 보여주었으며 그 극복과정에서 더욱 강해지는 특징이 있다. 예를 들어 여우가 오랫동안 기회를 엿보다가 고슴도치를 덮치지만 승리는 언제나 고슴도치에게 돌아간다. 고슴도치는 평소 우둔해 보이지만 결정적인 순간에 등을 구부려 가시를 무기로 사용해 잔꾀가 많은 여우의 습격을 따돌려 항시 승리한다. 고슴도치가 이기는 것은 복잡한 상황에 단순•명쾌하게 대응할 수 있는 '큰 지혜'를 갖고 집중하기 때문이다. 고슴도치와 여우의 싸움을 들어 고슴도치 컨셉트를 위대한 기업에 비유한 것은 콜린스의 번뜩이는 지혜의 소산물이라 할 수 있다. 이 같은 고슴도치 방식은 희망이나 의지가 아닌 이해(understanding)에 기반 한다는 점을 강조하고 있다. 위대한 기업은 열정을 느끼는 분야, 세계일류가 가능한 사업, 수익의 원천 등에 대해 깊이 이해하고서 목표와 전략을 세우는데 반해, 평범한 기업은 허세가 작용한다. 특히 사양업종에서 탁월한 실적을 올리는 기업이 상당수 존재하는데 이들은 이익을 좌우하는 핵심변수를 발견하고 이를 집중 관리하는데 총력을 기울인다.

다섯째, 규율의 문화, 즉 원칙을 중시하는 문화다. 위대한 기업은 고슴도치 방식을 일관되게 지키고 그 원칙을 조직문화에 체계화시킨다. 여기서 원칙은 단순히 행동에 관한 것이 아니며, 원칙있는 사고를 하는 원칙있는 사람을 배치하는 것을 모두 포함하는 것이다. 특히 원칙있는 리더는 일관성있는 시스템을 강조하되, 시스템의 틀 안에서 자유롭게 행동하고 책임을 진다. 또한 규율이 있는 사람들이 규율있게 행동함으로써 계층이나 관료적인 모습은 사라지게 된다. 규율의 문화와 기업가 윤리가 융합되어 시너지 효과가 극대화되고 원칙에 부합되는 기회를 발견하면 역량을 집중할 수 있는 능력이 발휘된다는 점을 강조하고 있다.

여섯째, 기술의 중요도에 대해 남다르게 생각한다는 점이다. 즉, 위대한 기업은 조급하게 기술유행을 따르지 않고 신중하게 기술을 선정하며, 실제 적용하는 단계에서 선두로 도약했다. 이들 위대한 기업은 전환기에 선도적 기술을 갖고 있지 못했고 기술을 그렇게 중시하지도 않았으나 해당 기술에 열정을 바칠만 하고 세계일류 가능성이 있다고 판단되면 전력을 다해서 한계를 돌파하는 저력을 보여주고 있다. 위대한 기업은 상상력을 갖고서 사려 깊게 기술변화에 대응한다. 무엇보다도 미실현 잠재력을 성과로 연결시키고자 기술혁신을 추구하는 선구자적 역할을 수행한다. 반면에 보통기업은 뒤쳐지지 않기 위해 수동적으로 기술을 개발한다는 점이 차이다.

마지막으로 콜린스와 연구팀은 이 여섯 단계를 제시하면서도 주의해야할 점을 잊지 않고 있다. 혁명적이고 극적인 변화 프로그램이나 가혹한 구조조정 등을 추진할 경우 대부분 위대한 기업으로의 도약은 실패한다고 지적하고 있다. 따라서 이들은 크고 무거운 바퀴가 처음에는 힘을 주어도 전혀 움직이지 않지만 계속 밀고 있으면 나중에는 스스로 힘차게 돌아간다는 점을 들어 인내심을 갖고 서서히 진행해야 한다는 점을 강조하고 있다. 즉 여러 가지 일들이 결합되어 서서히 진화가 일어나 위대한 기업으로 도약한다는 것이다. 위대한 기업의 리더들은 조직통제, 동기부여, 변화관리 등에 힘을 쏟기보다는 성과와 자체 추진력에 의해 저절로 변화가 일어나게 하는 능력을 보유하고 있다. 반면 일반 기업들은 조기에 외형적으로 기업을 바꾸려다가 실패하는 사례가 종종 야기되고 있다고 보고 있다. 따라서 고슴도치 방식의 행동이 가시적 성과를 누적시키고, 이는 조직 가동과 성과를 더욱 고취시켜 선순환 되는 과정으로 진입해 위대한 기업으로 도약하는 형태를 갖추라고 권고한다. 즉 플라이 휠안에서 축적과 돌파의 과정이 연속적으로 작용토록 하는 것이다. 이 책은 경영자뿐 아니라 개인에게도 상당한 시사점을 준다

사실 이 책의 범위는 특정한 범주에 적용되기에 유리하다. 이 책을 읽으면서 몇가지 개인적인 의문을 남긴다. 이 책의 제목이 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로’인것처럼 책의 기준은 좋은 것에서부터 시작된다. 즉 이제 막 세상의 여러 역경을 뚫고 나아가야할 신생회사를 위한 책이 아닌 이미 어느정도 규모를 갖춘 특정한 기업이 대상이 된다는 것이다. 나는 여기서 기득권의 보존이란 의문을 품기도 하였다. 위대한 기업의 핵심은 영속성이다. 그 영속성은 보존이 아닌 변화의 정신속에서 가장 최적합한 조합을 수시로 창조하고 끊임없는 노력을 통해서 소리없이 최선을 다하는 정신과 노력의 산물이 영속성인 것이다.

그런 의미에서 보면 기득권이란 의미는 퇴색된다. 조직의 존재가 정치적인 능력으로 지탱되어 있다면 우리의 삶속에서 존재가치가 있을까? 하는 의문이었는데 결국 옳은 태도적인 측면에서 위대한 기업은 존중받고 영속적인 발전을 누릴 만 하다고 본다. 그것이 땀의 결심처럼 다가오기 때문이다.

두번째 나의 의문은 과연 이 나라에서 위대한 기업이 탄생할 수 있을까?이다.

내가 생각하는 의문점은 거대함이 아니다. 커서 좋은 것이 아니라 알찬 회사로서의 위대함이다. 다행인것은 위대함이 거대 자본과 정치력의 힘에 의한 논리에서 조금은 벗어날 수 있는 길을 제시해 주는 관점에서 해석될 수 있다는 것이다. 위대함을 구성요소가 겸손, 최적의 조합, 최선등의 노력의 산물이라면 그것만큼 명확한 해답은 없을 것이다.

위대한 기업은 보여주는 외부의 관점이 아니라 내부의 관점으로의 패러다임 전환이다. 지극히 서구적인 전략모델을 앞세운 거대 외국계 기업들의 규모와 거대한 자본의 힘의 압력에서 끈기있게 무서우리만치 한분야에서 탁월함을 갖추고 기업을 세우기 좋은 정신은 사실 우리나라의 기질속에 풍부하게 남아있다고 본다.

세번째 나의 의문은 위대한 기업은 사회속에서 어떤 존재가치가 있는가? 이다.

즉 사회속에서 어떤 역할을 수행해줄 수 있느냐 이다. 지금 이 사회에서 냉혹한 현실을 똑바로 직시하고 그에 맞는 최적의 조직을 운영하여 승전보를 터트리는 것은 누구를 위한 것인가? 사실 이 책은 냉혹하며, 회사조직에 있는 직원들에게 변화를 요구한다.

위대한 기업으로 변화하기 위해서 우리는 스스로 업무 성과를 최대한 극대화하기 위해 매일 매순간 노력해야 하며 그런 사람들에게 최고의 대우를 해주겠다는 지침이 되기도 한다.

그래서 영속성을 갖는 조직인 프로냄새가 난다. 단 그 존재의 기준이 사회의 기여적 측면을 꼭 염두해 두고 발전해 나가길 희망한다. 어쩌면 우리모두 생산성을 위한 그 프로라는 뺏지를 달기 위해서 자신의 모든 것을 매일 업무에 맞춰 쏟아붓는 신노동지식인류가 될지도 모르기 때문이다. 산업혁명이 한때 인간을 공장 부속품의 일부로 전락시키기도 한것처럼 지식혁명이 인간을 기업의 부속품으로 새롭게 만들어 낼지 모른다. 뭐가 정답일까? 나도 모르겠다.

내 마음을 무찔러 드는 글귀들

나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 트득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓은 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.[14]

나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고, 그것을 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 회사일이 아니더라도 사회활동이나 삶에 응용했으면 하는 것이 내 바램이다.[15]

위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다.[19]

바로 이것이다. 좋은 회사는 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? ‘그저 좋기만 한’병은 치유 가능한가? [21]

이 책에서 다루는 것은 바로 ‘좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게?라는 의문과 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다.[24]

사람들이 자주 묻는다. “어떤 동기로 이 거대한 연구 프로젝트에 착수하게 됐죠?” 대답은 ‘호기심’이다. “거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 졸 수 있을 것이다.”[25]

우리의 연구작업은 어디까지나 좋은 조직체가 어떻게 하면 줄곧 커다란 수익을 울리는 위대한 조직체로 전환할 수 있는가하는 문제에 초점을 맞추고 있다.[27]

우리 연구의 핵심은 ‘도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?가 아니었다. 정말 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’하는 것이었다.[27]

이 책의 모든 개념들은 경험적 추리를 통해 실제 자료에서부터 직접 이끌어 낸 것임을 이해하는게 중요하다. 우리는 시험하거나 입증할 어떤 가설을 갖고서 이 프로젝트에 착수한 것이 아니다. 우리는 맨땅에서, 증거 자료로부터 직접 도출되는 이론을 세우고자 했다.[30]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다. 조건만 잘 갖추어진다면, 책임감이나 연합, 동기부여, 변화의 문제는 대부분 녹아 없어진다.[32]

기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.[32]

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 경향과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.[33]

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거리고 우리는 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 적합한 사람이 중요하다.[34]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두다 우리가 ‘스톡데일 패러독스’라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.[34]

당신의 핵심사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다.[34]

모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사에는 규율이 있지만, 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.[35]

혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 기발한 혁신, 뜻밖의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤까지도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘 없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다.[36]

공학이 계속 발전하고 변하는 동안에도 물리학의 법칙들은 거의 변함없이 남아 있다. 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙을 찾기라고 생각하고 싶다. 진실은 신경제에도 새로운 건 하나도 없다는 것이다.[37]

다음에 이어지는 장들에 몰입하게 될 때, 핵심 포인트 하나를 머리에 새겨 두라. 이 책은 낡은 경제에 관한 책이 아니다. 새로운 경제에 관한 책도 아니다. 나아가 이 책에 소개된 특정 회사, 또는 비즈니스 그 자체에 관한 책도 아니다. 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.[38]

좋은 것이 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발하게 될 것이다..... 좋은 정부 기관이 위대한 기관이 될 수도 있다. 그리고 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수도 있다.[39]

단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.[50]

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 싶어하지 않았다. 그들은 존경받는 위치에 올라서거나 가까이 할 수 없는 아이콘이 되기를 갈망하지 않았다. 얼핏 보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어 내는 보통 사람들인 것 같았다.[59]

비교 기업의 리더들은 정반대의 행동을 보인다. 그들은 결과가 좋지 않을 때에는 창문밖을 내다보면서 자기 자신 외의 무엇이나 누군가에게 책임을 돌리고, 일이 잘될 때는 거울 앞에서 우쭐대면서 자신에게 찬사를 돌린다.[69]

적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다.[80]

웰즈 파고와 패니 마이는 모두 ‘누구’라는 문제가 ‘무엇’이라는 문제에 앞선다는, 비전보다도 앞서고 전략보다도 앞서고 전술보다도 앞서며 조직 체계보다도 앞서고 기술보다도 앞선다는 생각을 보여주는 사례들이다.[85]

비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더욱 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.[95]

결국에는 어쨌거나 살아남지 못할 사람들을, 다른 자리를 찾아 옮겨 가는 데 쓸 수 있는 그들의 귀중한 시간을 빼앗아 가며 불확실성 속에서 몇 달, 면 년씩을 풀죽어 살게 하는 것이야말로 비정한 일일 것이다. 곧바로 일을 처리하여 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려가게 하는 것, 그것은 엄격한 것이다.[97]

경영과학의 불변의 법칙 중 하나는 ‘패커드의 법칙’이다(우리가 지난번 연구 프로젝트에서 휴렛패커드 사의 공동설립자인 데이비드 패커드한테서 처음 배웠기 때문에 이렇게 명명했다). 법칙은 이렇다. 어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다. 수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다.[99]

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.[99]

누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 벙한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 물론 지침을 주고 가르치고 끌어 주기는 해야 한다. 그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다.[101]

행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다.[102]

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 친구가 되어 평생 동안 친구로 지내는 경향이 있다. 많은 경우, 그들은 함께 일한 지 몇 년, 심지어 몇 십년이 지난 뒤에도 서로 연락하며 가깝게 지낸다.... 시절이 아무리 암울하고 임무가 아무리 막중했을지라도 이 사람들은 즐겼다!  그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서(그들은 분명히 서로를 존경했다) 영원한 우정으로 발전했다.[111]

비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.[112]

누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.[113]

이때가 ‘넘버 원이나 넘버 투 아니면 퇴출’이라는 개념이 대세를 이루기 10년 전인 1970년대 초라는 점을 명심하라. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들과 마찬가지로, 크로거 역시 남이 만들어 놓은 추세나 유행을 따르는 대신, 눈앞에 정면으로 제시된 데이터에 주목하여 이런 생각을 발전시켰다. 흥미롭게도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업의 절반 이상이 ‘넘버 원, 넘버 투’ 개념이 경영계의 유행어가 되기 오래전에 이미 이와 비슷한 개념들을 갖고 있었다.[122]

사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼리티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애를 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.[128]

이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는, 당신이 이 연구 결과를 구현하는 데 성공한다면 사람들에게 ‘동기 부여’를 하는 데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다.[129]

우리는 연구 전반을 통해서 줄곧 ‘피해자 연구를 위한 국제위원회’에서 행한 ‘인내력’ 연구조사를 상기했다. 극심한 역경으로 고통을 겪으면서도 암 환자, 전쟁 포로, 사고의 피해자 등과 같은 살아남은 사람들에 대한 연구였다. 사람은 대체로 세 범주로 나뉜다. 어떤 사건으로 말미암아 영원한 의기소침 상태에 빠진 사람들이 있는가 하면, 삶을 정상으로 되돌려 놓은 사람들, 그 경험을 자신을 더욱 강하게 만드는 전기로 활용한 사람들도 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘인내력 인자’를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.[142]

우리 모두는 인생 행로에서 실망도 겪고 박살나기도 하며, 아무런 이유 없이 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다..... 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다. 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다.[148]

위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동사니들을 다 걸러 내고 가장 큰 영향을 미치게 될 몇 가지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다. 그들이 그럴 수 있었던 것은 스톡데일 패러독스의 어느 한 측면이 다른 측면을 덮어 가리는 일 없이 두 측면을 두루 살피며 회사를 운영했기 때문이다..... 그리고 이 단순하면서도 통일된 개념을 터득하는 날, 당신은 지속적인 전환을 통해 돌파의 성과를 일구어 내는 경지에 아주 가까이 다가서게 될 것이다.[150]

여기서 이장의 가장 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고습도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.[167]

모든 회사들이 제각기 최고가 되기를 바랄 테지만, 자기들이 어떤 분야에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 어떤 분야에서 최고가 될 수 없는지를 자기도취에 빠지지 않고 예리한 통찰력으로 명쾌하게 파악하는 경우는 드물다.[167]

도약에 성공한 기업들은 자신들이 잘하는 일을 해서는 그저 좋은 회사가 될 뿐임을 알았다. 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다.[171]

열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기 부여’를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.[181]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.[184]

페니마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. ‘성장!’은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합하는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다.[186]

그토록 중요함에도 불구하고(아니 오히려 그토록 중요하기 때문에), 생각 없이 곧장 고슴도치 컨셉을 얻으려고 뛰어들다가는 끔찍한 실수를 저지르게 된다.[186]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고습도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다. 과학적 통찰과 마찬가지로, 고슴도치 컨셉 역시 복잡한 세계를 단순화하고 결정을 훨씬 쉽게 내릴 수 있게 한다. 그러나 고슴도치 컨셉을 갖는 순간 수정 같은 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.[188]

도약에 성공한 기업들은 한결같이 스톡데일 패러독스의 정신(“틀림없이 우리가 최고가 될 수 있는 분야가 있을 거고, 우린 그걸 찾고 말 거야! 우리는 또한 우리가 무엇에서 최고가 될 수 없는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고, 스스로를 현혹시키지 말아야 돼!”) 으로 출발 당시에는 아무리 끔직한 상황이었을지라도 마침내 고슴도치 컨셉을 찾아내는 데 성공했다.[190]

핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.[193]

지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다.[195]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.[207]

우리는 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임 있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에 관한 기사나 인터뷰 기초 자료들 곳곳에 이런 단어들이 박혀 있었는데, 그에 반해서 직접 비교 기업들에 관한 자료에서는 놀랍게도 이런 표현들을 거의 찾아볼 수 없었다. 도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에 까지 이르렀다.[209]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. “우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계가 없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.[233]

우리는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들의 80%가 인터뷰 중에 기술을 전환의 5대 요인 중 하나로 언급조차도 하지 않았다는 걸 알고는 정말 놀랐다. 게다가 기술을 언급한 경우에도, 기술의 평균 순위는 4위였다. 84명의 경영자 중 기술을 1순위로 꼽은 사람은 단 둘뿐이었다.[252]

기술은 분명히 중요하다. 당신은 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수는 없고 커지기를 희망한다. 그러나 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.[255]

우리는 기술 선도자였지만 궁극적으로는 위대한 회사로 성공하지 못한 회사들의 목록을 얼마든지 길게 만들 수 있다. 그 자체로는 흥미로운 목록일 수 있겠지만, 이 모든 사례들은 한 가지 기본적인 사실을 강조할 뿐이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다.[256]

당신이 만일 2,000쪽이 넘는 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’ 인터뷰 녹취록을 죽치고 앉아서 읽어 볼 기회가 있다면, ‘경쟁력 있는 전략’이라는 말이 전혀 나오지 않는 것에 놀랄 것이다. 그들은 분명히 전략을 말하고, 실적을 이야기 했으며, 최고가 되는 것에 대한 말도 했고, 승리에 대해서까지 이야기했다. 그러나 그들은 ‘무엇에 대응해서’라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인 목적을 두고서 자기들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기들이 만들어 내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 하는 식의 이야기를 했다.[258]

“우린 결코 만족하는 법이 없습니다. 우린 기쁠 수는 있지만 만족하진 않습니다.”

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.[259]

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 그 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.[259]

어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.[261]

최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.[266]

이 책에서 랜더는 이렇게 쓰고 있다. “그 문제는 사실 두 가지 물음을 포함하고 있다. 첫째, 모든 나라들이 왜, 그리고 어떻게, 습관과 낡은 지식의 껍질을 깨고서 이 새로운 생산 방식을 받아들이게 되었는가? 나는 무엇보다도 먼저, 축적(지식과 노하우의 축적)과 돌파(문턱에 도달하여 넘어서는 것)를 강조하고 싶다.[267]

이게 좀 바보 같은 비유라는 건 인정한다. 그러나 나는 우리 연구를 통해 얻은 한 가지 매우 중요한 발견을 강조하기 위해 이 비유를 쓰고 있다. 우린 늘 ‘큰 건 하나’, 돌파를 규정하는 기적의 순간 같은 걸 찾게 될 거라고 생각하고 있었다. 심지어는 인터뷰 중에도 그걸 찾고자 압박을 가하곤 했다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영자들은 전환을 분명하게 보여 주는 단 하나의 핵심 사건이나 순간을 꼬집어 내지 못했다.[271]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치프레이즈도 없었다. 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다. 어떤 경영자들은 전환 작업이 가시적인 성과를 보이기 전까지는 그들 자신조차도 커다란 변화가 일어나고 있다는 것을 깨닫지 못했다고 말했다. 당시보다는 사후에 그들에게 전환이 보다 명백해진 경우가 많았다.[272]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들도 비교 기업들과 마찬가지로 월스트리트로부터 똑같은 단기 압력을 받을 수밖에 없었다. 그러나 비교 기업들과 달리, 그들은 이 압력에도 불구하고 축적-돌파의 플라이휠 모델을 따르는 인내와 규율을 갖고 있었다. 그리고 결국에 가서는 월스트리트의 성공 기준으로 보아도 남다른 성과를 달성했다.[277]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이휘일을 돌리기 시작했다. 플라이휘일이 추진력을 축적한 뒤에야, 그들은 고개를 들고서 “보세요. 우리가 이런 식으로 계속 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요” 하고 말하곤 했다.[282]

어쩐 일인지 여러 해 동안 사람들은 월마트를... 하룻밤 새에 성공시킨 것은 오로지 이 굉장한 아이디어라는 인상을 갖고 있었다. 그러나... 그것은 우리가 1945년 이래 해 왔던 모든 일의 자연스런 결과였다.... 그리고 ‘하룻밤 새의 성공’이 대부분 그렇듯이, 월마트를 만들기까지는 약 20년이 걸렸다.[301]

사실, 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 ‘덧붙여’ 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다.[320]

.사실, 진짜 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다. 당신이 만일 “우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?” 하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.[326]

이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.[327]

똑같은 기본 개념이 적용되지만, 달성하기까지는 시간이 더 오래 걸린다. 예를 들어, 한 유망한 의학교가 1960년대와 1970년대에 좋은 조직에서 큰 조직으로의 전환을 일구어 냈다. 학장이 교수진 전원을 교체했지만, 그러기까지는 20년이 걸렸다. 그는 종신 재직권이 있는 교수들을 해임할 수는 없었으나, 기회가 닿을 때마다 적임자를 채용하면서 부적합한 사람들이 점점 불편함을 느껴 마침내 사임하거나 다른 곳으로 떠나기로 마음먹는 분위기를 착실하게 조성해 갈 수 있었다. 또한 심의위원회 장치를 활용할 수도 있다(제5장을 보아). 심의위원회 자리를 전부 적합한 사람들로 채우고 다른 사람들은 그냥 무시하라. 물론 여전히 부적합한 사람들을 함께 데리고 갈 수밖에 없겠지만, 그들을 심의위원회에 끼워 주지 않음으로써 그들을 사실상 버스의 뒷자석에 묶어 둘 수 있다.[340]

첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라. 그런 다음 ‘삶 먼저’로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 훑어가며, 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에, 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라. 나는 이 책을 우리가 회사들에서 관찰한 것들과 일치하는 순서대로 구성해 놓았다. 이 책의 구성 자체가 도로 지도다. 좋은 조직에서 위대한 조직으로 나아가는 당신의 여행에서 최고의 행운이 깃들기를 빈다.[341]