■ 감사의 글

1. 적합한 팀원들을 버스에 태우는 일이 프로젝트를 성공시키는 가장 중요한 작업(p9)

2. 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는것(13)

■ 1. 좋은 것은 위대한 것의 적

-. 좋은 것good은 큰 것great, 거대하고 위대한 것의 적이다.

  그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다,(19)

-. 미헌의 지적은 귀중한 선물임이 입증. 이 책 전체의 토대가 되니 물음의 씨앗이 거기서 뿌려진것. 바로 이것이다. 좋은 회사는 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? ‘그저 좋기만 한’ 병은 치유 가능한가?(21)

-. 프로젝트의 본래 취지에 맞추어, 우리는 좋은 성과에서 위대한 성과로의 도약을 달성하고 최소 15년간 그 성과를 지속시켜 온 기업들을 식별해 냈다.(21)

-. 그토록 오랫동안 특별한 점이 전혀 없었던 기업이 도대체 어떻게 해서 세계 최고의 조직들을 앞지르는 성과를 내는 기업으로 변할 수 있었을까? 에커드처럼 똑같은 기회와 똑같은 자원을 가진 같은 업종의 다른 회사들이 하나같이 도약에 실패할 때, 윌그린즈는 어떻게 도약에 성공할 수 있었을까? 이 단 하나의 사례에도 우리 연구의 정수가 담겨 있다.(23)

-. 이 책에서 다루는 것은 바로 ‘좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게?’라는 의문과 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다.(24)

1. 그칠 줄 모르는 호기심

-. 사람들이 자주 묻는다. “어떤 동기로 이 거대한 연구 프로젝트에 착수하게 됐죠?”

  대답은 ‘호기심’이다. 의문을 품고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다. 마치 루이스와 클라크(미국 서부 개척기 시대의 탐험가)처럼 배에 올라 서쪽으로 가자며 이렇게 말하는 것은 정말 흥분되는 일.

  “거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실히 이야기해 줄 수 있을 것이다.”(24~25)

단계1 : 탐색

-. 첫 번째 과제는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약 패턴을 보여 주는 회사들을 찾아내는 일. 우리는 다음과 같은 기본 패턴을 보이는 회사들을 찾아 6개월간 ‘죽음의 행진 같은 재무 분석’에 몰두. 바로 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가, 이후 15년간 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들이었다. 15년을 선택한 것은 한 상품의 히트에 따른 기적이나 행운이 15년까지 계속되지는 못하기 때문이고, 또 최고 경영자들의 평균 재임기간이 15년을 넘진 못하기 때문.(25)

-. 우리는 1965년에서 1995년 사이에 ‘포춘 500’에 등장한 많은 기업중에서 체계적 선별해서 마침내 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한’ 기업들 11개를 찾아냈다. 첫째, 업계와 독립적으로 도약에 성공한 패턴을 보인 기업들만 골랐다. 둘째, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 성과만을 기준

-. 이 놀라운 리스트는 단번에 우리에게 중요한 교훈을 일깨워 주었다. 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능. 이같은 위대한 기업에 대해 우리가 기존에 갖고 있던 관념을 재검토하게 만든 많은 놀라운 사실 가운데 첫 번째(27)

단계 2 : 무엇과 비교하나?

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 조심스럽게 선정한 ‘비교 기업들’과 대조하는 일에 착수. 우리 연구의 핵심은 ‘도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?“가 아니었다. 정말 중요한 문제는 ’도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?‘ 하는것(27)

-. 우리는 두 집단의 비교 기업군을 선정. 첫 번째 집단은 ‘직접 비교 기업군’으로, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과  같은 업종이고 전환 시점에서의 기회도 똑같이 주어지고 자원도 거의 같았지만 도약에 성공하지 못한 기업들로 이루어졌다. 두 번째 집단은 ‘지속 실패 비교 기업군’으로 한 때 좋은 회사에서 큰 회사로 도약하는 데 성공했지만 상승 궤도를 유지하는 데 실패하여 지속성에 문제가 있는 회사들로 이루어졌다. 이렇게 해서 28개 기업이 선정. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개, 직접 비교 기업 11개, 지속 실패 비교 기업 6개였다.(27~28)

단계 3 : 블랙박스 내부

-. 그 다음 각 사례에 대한 심층 분석으로 관심을 돌렸다. 28개 기업에 대해 발표된 기사들을 모두 그러모았다. 그 모든 자료들을 전략, 기술, 리더십 등등의 범주 안에 체계적으로 입력. 그런 다음 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업에서 전환 시점에 책임 있는 요직에 있던 경영진들 대부분을 인터뷰. 그와 함께 광범위한 질적.양적 분석에 착수(28~29)

-. 우리가 사용한 방법의 핵심은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 사례들을 비교 사례들과 체계적으로 대조해 나가는것(30)

-. 최상의 단서들 몇 개의 예(30~32)

① 외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다.

② 경영진에 대한 고액의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만한 자료를 전혀 발견X

③ 전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구별해 주지 못했다.

④ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다.

⑤ 기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는데 불을 댕기는 것과는 사실상 아무런 관련이 없다.

⑥ 인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는다.

⑦ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다. 조건만 잘 갖추어지면, 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제는 대부분 녹아 없어진다.

⑧ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다.

⑨ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다.

단계 4 : 혼돈에서 개념으로

① 단계5의 리더십(33)

  나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.

② 사람 먼저... 다음에 할 일(34)

  좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거라고 우리는 예상. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작. 적합한 사람이 중요

③ 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라).34

  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 ‘스톡데일 패러독스’라고 명명한 것을 기꺼이 수용. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.

④ 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념).34

  교차하는 세 원을 깊이 이해한 결과 끌어 낸 한 가지 단순한 개념으로 대체돼야한 한다.

⑤ 규율의 문화(35)

  규율 있는 사람들에게는 계층제가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.(35)

⑥ 기술 가속 페달(35)

  도약에 성공한 기업들은 기술을, 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단으로 활용하지 않는다. 우리는 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차적이고 근원적인 원인이 아니라는 것을 알아냈다.

⑦ 플라이휠과 파멸의 올가미(36)

  혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다.

■ 2. 단계5의 리더십

-. 부드러운 기질의 사내 변호사이던 스미스는 20년 CEO 기간동안 킴벌리 클라크를 세계 최고의 종이 소비재 회사로 탈바꿈시켰다.

-->이는 인상적인 성공으로서, 좋은 회사가 위대한 회사로 도약한 20세기의 가장 좋은 사례중 하나(43~44)

-->스미스는 물러나면서 자신의 이례적인 성취에 대해 간단하게 잘라 말했다.

  “나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다.”(47)

-. 5단계의 계층 구조(47)

① 5단계:단계5의 경영자

  개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.

② 4단계:유능한 리더

  저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극

③ 3단계:역량 있는 관리자

  이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직

④ 2단계:합심하는 팀원

  집단의 목표달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.

⑤ 1단계:능력이 뛰어난 개인

  재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.

1. 뜻밖의 수확

-. 다윈 스미스는 우리가 단계 5의 리더, 개인적인 극도의 겸양과 직업적인 강렬한 의지를 융합한 개인이라고 명명한 유형의 전형적인 사례. 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 이 유형의 리더들을 발견. 그들도 스미스처럼 나서지 않으면서도 회사를 키우는 데 필요한 일이면 무슨 일이든 하는 불굴의 의지를 보인 인물들(48)

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전환 시점에 모두 단계5의 리더십을 갖추고 있었다. 나아가 단계5의 리더십의 부재는 비교 기업군의 고질적인 한 패턴으로 부각(50)

2. 겸양+의지=단계5

회사에 바치는 야망 : 성공을 겨냥한 후계자 세우기

  단계5의 리더중 한 사람은 이렇게 말했다.

  “나는 언젠가 세계에서 가장 위대한 기업 중 하나를 바라보면서 ‘나도 저기서 일한 적이 있었지’ 하고 말할 수 있는 날이 오길 바랍니다.”

  그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세대 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다. 당신이 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다 당신 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해 보이는 방법이 달리 있겠는가?(55)

감탄을 자아내는 겸손함

-. 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다.(57)

-. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 싶어하지 않았다.(59)

-. 우리는 지속 실패 비교 기업군, 즉 유능하지만 자기 중심적인 리더하에서 회사가 실적의 도약을 보이다가 결국에는 쇠락하고 만 사례들에서 이런 패턴이 특히 강하게 나타난다는 것을 알아냈다. 예컨대 리 아이아코카는 자신을 미국 비즈니스 역사상 가장 유명한 CEO의 하나로 만드는 쪽으로 관심을 돌렸다.(60~62)

-->아이아코카의 개인적인 주가는 치솟았지만, 크라이슬러의 주가는 그의 재임기간 후반부에 전체 시장 대비 31%나 떨어졌다.

-->회사의 밑바닥에 깔려 있는 약점들로 인해 결국 독일 자동차회사 다임러 벤츠에 팔리고 말았다.

-->한가지 사실만은 분명하게 남는다. 1980년대 초반에 시작한 아이아코카의 눈부신 전환은 실적을 지속시키는 성과를 낳지 못했고, 크라이슬러는 결국 영속하는 위대한 회사가 되는 데 실패했다는것

해야 할 일은 해내는 강렬한 의지

-. 단계5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다.(62)

-. 자료에 입각한 증거는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키려면 외부의 리더를 들여와 회사를 흔들어 댈 필요가 있다는 생각을 뒷받침해 주지 않는다. 실제로는, 저명한 외부 인사를 영입해 변화를 추구하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환과 부정적인 상관관계를 보이는 것으로 드러났다.(64)

창문과 거울

-. 두 회사의 경영진은 똑같은 환경에 대해 전혀 다른 견해를 갖고 있었다.(68)

-. 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.(69)

3. 단계5의 리더십 기르기

  ‘포춘 500’에 등장한 1,435개 회사 중 단 11개 회사만이 우리 연구의 매우 엄격한 기준을 통과. 그 11개 회사 모두, 중대한 전환기에 CEO를 비롯한 요직들에 단계5의 리더십을 갖추고 있었습니다.“

4. 요약 : 단계5의 리더십의 두 측면

-. 데이터를 살펴보면서 우리는 연구 대상 리더들 중 일부가 자신의 성장을 촉발하거나 가속시켰을 법한 중요한 인생 경험을 거쳤다는 걸 알아냈다.(72)

-. 나는 증명할 수는 없지만, 우리 사회에는 잠재적인 단계5의 리더들이 매우 폭넓게 퍼져 있다고 믿는다. 내 판단에 문제는 단계5의 리더들이 부족하다는 데 있지 않다. 우리가 무엇을 찾고 있는지만 정확히 안다면, 그들이 우리 주변에 널리 존재한다는 것을 확인할 수 있다. 그게 무엇일까? 범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될것(73)

■ 3. 사람 먼저.... 다음에 할 일

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고)난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.(79)

-. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해. 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것.

  둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.(80)

-. 웰즈 파고의 접근법은 단순. 우선 최고의 인재들을 모은다. 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다.(82)

-. 핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다는)것이다. 두 번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차없는 엄격함의 정도(84)

-. ‘사람 먼저’라는 것은 이해하기에는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념(84)

-. 웰즈 파고와 래니 마이는 모두 ‘누구’라는 문제가 ‘무엇’이라는 문제에 앞선다는, 비전보다도 앞서고 전략보다도 앞서고 전술보다도 앞서며 조직 체계보다도 앞서고 기술보다도 앞선다는 생각을 보여주는 사례들. 딕 쿨리와 데이비드 맥스웰은 둘 다 다음과 같이 말하며 단계 5의 리더의 전형적인 스타일을 보여 주었다.

  “나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다.”(85~86)

1. ‘천명의 조력자를 가진 한 명의 천재’는 아니다.

-. 비교 기업들 중에는 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델을 따른 경우가 많다. 이 모델에서 회사는 한 비범한 개인이 자신의 재능을 펼쳐 보이는 무대다. 이 경우 회사가 성공하는 데 일차적인 동력이 되는 탁월한 천재는 큰 자산이다. 물론 그 천재가 회사에 계속 붙어 있는 한은 그렇다. 천재가 떠나면 조력자들을 종종 남감해진다.(86)

-. 에커드 사의 전략의 제1지침은 잭 에커드의 머릿속에 있었던 반면에, 윌그린즈의 기업 전략의 제1지침은 조직원 간의 대화와 재능 있는 경영팀이 공유하는 통찰력 속에 있었다.

  ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델은 특히 지속 실패 비교기업들에서 광범하게 나타난다.(88)

2. 보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다

-. 우리는 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정을 이어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견할 수 없었다.(90)

-. 왜 그럴까? 그것은 ‘사람 먼저’라는 원칙의 한 표현일 뿐. 경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는것(91)

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해. 적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는것(92)

-. 뉴커는 한 가지 핵심 포인트를 분명하게 보여 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다.(93~94)

3. 엄격하지만, 비정하지는 않다

-. 비교 기업들은 도약 성공 기업들에 비해 5배나 자주 감원을 단행. 일부 비교 기업은 감원과 구조조정에 만성 중독이 되다시피 했다.(98)

4. 엄격해지는 법

  우리는 연구를 통해 비정해지지 않고 엄격해지기 위한 세 가지 실천 지침을 뽑아냈다.

실천 지침 1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라

  경영과학의 불변의 법칙 중 하나는 ‘패커드의 법칙’이다(휴렛 패커드 사의 공동설립자인 데이비트 패커드한테서 처음 배웠기 때문에 이렇게 명명). 법칙은 이렇다. 어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈수는 없다.(98~99)

-. 평범한 기업에서 초우량 기업으로의 전환을 이끈 5대 요인을 열거해 달라는 질문을 받고서, 브러카트는 말했다.

  “하나는 사람일 겁니다. 둘도 사람이지요. 셋도 사람입니다. 넷도 사람이구요. 그리고 다섯 역시 사람입니다.”(99)

실천 지침 2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

-. 누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한것. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다.(101)

-. 모클러의 말이다. “적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 1분은 나중에 가면 여러 주의 값어치가 있습니다.”(103)

-. 서킷 시티의 앨런 워츨

: 나는 버스의 어느 자리에 누굴 태울지에 대해 많은 시간을 들여 생각하고 이야기를 나누었습니다. 나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. .... 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.(104)

-. 어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.(104)

실천 지침 3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라

5. 사람 먼저, 그리고 위대한 회사와 멋진 삶

-. 위대한 회사를 만드는 동시에 멋진 삶을 만드는 것이 가능하냐

-->질레트 CEO 콜먼 모클러에 대해 이사는 말했다.

  “그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다.”(109)

-. ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가 장 긴밀한 연결 고리인것 같다.(111)

■ 4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

-. 1970년경 크로거의 경영팀은 피할 수 없는 결론에 도달. 크로거의 전 사업장의 거의 100%를 차지하는 옛 모델의 식료품 가게는 사멸할 운명이라는 거였다. 그러나 A&P와 달리 크로거는 이 냉혹한 현실을 직시하고 행동에 나섰다.

-->크로거는 단 하나의 가계도 예외 없이 없애거나 바꾸거나 위치를 옮겼으며, 새로운 현실에 맞지 않는 지역에서는 주저하지 않고 손을 떼기로 결정(121~122)

1. 사실이 꿈보다 더 좋다

-. 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유중 하나다.(127~128)

-. 사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼러티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.(128)

2. 진실이 들리는 분위기

-. “냉혹한 사실로 사람들에게 어떻게 동기를 부여하지요? 동기 부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요?”

  답은 ‘아니올시다’다. 비전이 중요하지 않아서가 아니라, 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할것(129)

-. 리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만드는것. 당신이 ‘말하는’ 기회와 다른 사람이 ‘듣는’ 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.(130)

-. 어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까? 네 가지 기본적인 실천 방법을 제시한다.

① 답이 아니라 질문으로 리드하라

: 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 특히 비공식 만남을 잘 활용했는데, 거기서 그들은 대본이나 의제, 논의할 세부 항목 같은 것을 전혀 준비하지 않고 관리자나 종업원 그룹들을 만나곤 했다.(132)

: 좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다.(132)

② 열린 대화에 참여하여 토론하라(132)

③ 비난하지 말고 해부하라(134~135)

: 비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.

④ ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라

: 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.(137)

3. 스톡데일 패러독스

-. 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스’라고 부르기로 했다.

  그 명칭은 베트남 전쟁이 한창일 때 ‘하노이 힐턴’ 전쟁포로 수용소의 미군 최고위 장교이던 짐 스톡데일장군의 이름에서 따왔다.

  “나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.”(144,146)

-->내가 물었다.

  “견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?”

  “아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.”

  “낙관주의자요? 이해가 안 가는데요.”

  “낙관주의자들입니다. 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈 거야’하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 지나고, 부할절이 오고, 추수 감사절... 그러다가 상심해서 죽지요.”

  “이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.”

  오늘날까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 이미지를 가슴에 품고 다닌다.

  “우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.”(147)

-. 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈 앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증(148)

-. 스톡데일 패러독스는 스스로의 삶을 이끄는 경우든, 다른 사람들을 이끄는 경우든, 위대함을 창조하는 모든 이들의 특징(149)

■ 5. 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

-. 당신은 고슴도치인가, 여우인가?

  유명한 수필 <고슴도치와 여우>에서, 이사야 벌린은 고대 그리스 우화를 토대로 세상 사람들을 고슴도치들과 여우들로 나누었다.

  “여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.”

-->고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다.

-->프로이트와 무의식, 다윈과 자연선택, 마르크스와 계급투쟁, 아인슈타인과 상대성, 애덤스미스와 분업을 살펴보자. 그들은 모두 고슴도치들이었다. 그들은 복잡한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다.(1155~157)

-. 윌그린즈

-->그 개념은 이렇게 단순한 것이었다. 가장 좋고, 가장 편리한 약국, 방문 고객당 이문이 높은 약국, 그거였다. 그것이 윌그린즈가 인텔, GE, 코카콜라, 메르크를 누르는데 쓴 돌파 전략.

  전형적인 고슴도치 스타일로, 윌그린즈는 이 단순한 개념을 움켜쥐고 그것을 광적일 만큼 끈기 있게 실천해 나갔다.

-->윌 그린즈는 가게들을 빽빽하게 밀집시켰다. 이어서 그 편의라는 개념을 단순한 경제 개념, 즉 방문고객당 수익에 연결시켰다. 밀집 배치(마일당 가게가 9개)가 지역 차원에서 규모의 경제를 불러오고, 그에 따라 자금에 여유가 생겨 가게를 더 밀집시키게 되고, 그것이 다시 보다 많은 손님들을 끌어들인다. 윌그린즈는 1시간 사진 현상 같은 마진 높은 서비스를 추가하여 방문 고객당 수익을 증가시켰다.(158~159)

1. 세 개의 원

-. 전략 그 자체는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구분해 주지 못했다.(161)

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 예외없이 매우 단순한 개념을 습득하여 모든 결정의 준거 틀로 삼았고, 그럼으로써 돌파의 성과를 내게 됐다는 것이 곧 명백해졌다.(162)

-. 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념

① 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

② 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

: 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 현금 흐름과 수익성울 예리하게 통찰

③ 당신이 깊은 열정을 가진 일

: 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 열정에 불을 지피는 사업에 집중(163)

-. 세 개의 원을 재빨리 이해하려면, 다음과 같이 개인에 유추하여 생각해 보라. 당신이 일에 있어서 다음 세 가지 테스트를 충족시키는 인생을 만들어 나갈 수 있다고 가정. 첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다. 둘째, 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다. 셋째, 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다.

 당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 스스로를 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다.(164~165)

2, 당신이 최고가 될 수 있는 일은?

  여기서 이 장의 가장 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요(167)

3. 경제 엔진에 대한 통찰

  이개념을 잘 적용하여 성공을 거두다가 중간에 멈추면, 위대한 화시에서 좋은 회사로, 심지어는 나쁜 회사로 미끄러져 떨어지게 된다. 계속 위대한 회사로 남는 길은 오로지 당신들을 크게 만든 근본 원칙들을 계속 적용하는 것뿐이다.(178)

4. 당신의 열정은?

  열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소(181)

5. 허세에 대한 이해의 승리

-. 비교 기업중 2/3 이상이 고슴도치 컨셉도 활용하지 않고 무조건 성장에만 집착하는 경향을 보인것. 그에 반해 도약에 성공한 기업들 중 성장에 지나치게 초점을 맞춘 회사는 단 하나도 없었다.(184~185)

-. 고슴도치 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행의 전환점. 규율 있는 행동은 고슴도치 컨셉을 알아야만 이해할 수 있다.(186)

-. 고슴도치 컨셉을 갖는 순간 수정 같은 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.(188)

■ 6. 규율의 문화

-. 성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문(199~200)

-. 대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에따라 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져나가는 악순환의 과정을 밟는다. 레스먼은 또한 그 대안이 있다는 것도 알고 있었다. 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만든다는 것이다. 이 두 가지 상호보완적인 힘인 규율의 문화와 창업가 윤리를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다.(201)

-. 이 장의 중요한 포인트는 한 가지 중심 개념으로 압축. 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는것.

  더 정확하게 말하자면, 다음과 같은 뜻이다.

① 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.

② 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.

③ 규율의 문화를 전체적인 규율 강요와 혼동하지 말라.

④ 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라.(204)

1. 체계 내에서의 자유, 그리고 책임

-. 어떤 의미에서 이 책의 많은 부분이 규율의 문화 만들기를 다루고 있다. 그것은 예외 없이 규율 있는 사람들로부터 출발. 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작(208)

-. ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다.(210)

2. 폭군이 아니라 문화

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.(213)

-. 지속 실패 기업들에서 예외 없이 찾아낸 한가지 패턴. 폭군 같은 규율 강제자의 지휘 하에 눈부시게 성장했다가는, 그 규율 강제자가 오래 지속되는 규율의 문화를 남겨 놓지 못한 채 물러나 버리거나 아니면 규율 강제자 스스로가 규율을 잃고서 세 개의 원 밖으로 제멋대로 나돌게 되면서 똑같이 눈부시게 몰락하고 말았다는것. 큰 성과를 내는데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.(218)

3. 고슴도치 컨셉의 광적인 고수

-. 세 원 안에 머무르는 규율의 결여가 거의 모든 비교기업의 몰락의 핵심 요인 중 하나였다는 것을 발견. 비교 기업들은 (1) 자신의 세 원을 이해하려는 규율이 결여 (2) 세 원 안에 머무르는 규율이 결여(220)

-. 필립 모리스는 자신의 고슴도치 컨셉을 포기하지 않고, 그리 건전하지 않은 소모품들(담배, 맥주, 청량음료, 커피, 초콜릿, 치즈 가공식품 등)에서 세계적인 브랜드를 구축하는 방향으로 자신의 고슴도치 컨셉을 재규정(222)

-. 자신의 고슴도치 컨셉을 발견하는 규율을 가진 회사는 드물고, 그 개념 안에서 일관되게 건물을 지어 나가는 규율을 가진 회사는 더더욱 드물다. 대부분은 한 가지 단순한 역설을 이해하지 못한다. 어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 것이다. 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기 보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.(222)

4. ‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 시행하라

-. 당신은 자신이 해야 ‘할 일’ 리스트를 갖고 있는가?

  또 ‘그만둘 일’ 리스트는 있는가?

-->좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다.(227)

-. 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정(229)

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 돌아보면, 그들은 자원들의 물길을 돌려 단 하나 또는 몇 가지 분야에만 집중시키는 데 탁월한 용기를 보였다.(229)

-. 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질(230)

-. 진짜 문제는, 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.(231)

■ 7. 기술 가속 페달

-. 윌그린즈의 경영진은 스톡데일 패러독스를 줄곧 끌어안고 있었다.

  “우리는 인터넷 세계에서 큰 회사로 성공할 수 있다는 완벽한 믿음을 갖고 있다. 그러나 우리는 동시에 인터넷이라는 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시해야만 한다.”(239)

1. 기술과 고슴도치 컨셉

-. 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.(242)

-. 윌그린즈가 이 앞선 기술들을 채택한 것은 단지 앞선 기술 자체를 위해서나 뒤떨어지는 것에 대한 두려움 때문이 아니었다. 회사는 이 기술들을 돌파점 통과 후 추진력을 가속하는 도구로 활용하면서, 방문 고객당 수익을 늘리는 편의점형 약국이라는 자신의 고슴도치 컨셉에다 기술들을 직접 접목시켰다.(243)

추진력의 발동기가 아닌 가속 페달로서의 기술

-. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부문에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합(248)

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 기술이 생산적으로 작용하게 하자면, 다음과 같이 물어봐야 한다. 그 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 직접 부합하는가? 만일 그렇다면, 당신은 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다.(248)

-. 우리는 기술의 선구적인 응용을, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉 안에서 규율 있게 행동하는 또하나의 방법일 뿐이라고 보게 되었다.(248)

-. 기술만으로는 지속적인 큰 성과를 만들어 낼 수 없음을 입증. 예를 들어, 크라이슬러는 컴퓨터 이용 설계를 비롯한 앞선 설계 기술들을 정말 훌륭하게 활용했지만, 그 기술들을 일련된 고슴도치 컨셉에 접목시키는 데는 실패(249)

-. 명백한 고슴도치 컨셉이 없는 기술, 세 원 안에 머무르는 규율이 없는 기술은 회사를 키울 수 없다.(249)

2. 기술의 덫

-. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다.(256)

-. 베트남에서 미군은 기술은 있었지만, 그 기술을 접목시킬 수 있는 전쟁에 대한 단순하고 일관된 개념이 결여돼 있었다. 반면에 기술적으로 열세였던 북베트남군은 단순한 개념을 일관되게 고수(256)

3. 기술, 그리고 뒤처진다는 두려움

-. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.(259)

-. 큰 변화와 혼돈의 시대에조차 이런 기본들을 착실히 지키며 균형을 유지하는 회사들은 추진력을 축적하고, 나아가 돌파력을 만들어 내게 된다. 그러지 못하는 회사, 대응에 급급하여 갈팡질팡하는 회사들은 나선으로 회전하며 추락하거나 그저 평범한 상태로 남게 된다. 이것이 위대한 회사와 좋은 회사의 커다란 차이요, ‘플라이휠 대 파멸의 올가미’라는 은유로 표현되는 연구의 전체 틀이다.(260)

■ 8. 플라이휠과 파멸의 올가미

  혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다.(아고르 스트라빈스키).264)

1. 축적과 돌파

-. 최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한번에 진행되지 않았다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다,  결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성(266~267)

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환은 우든 왕조처럼, 축적 끝에 돌파를 달성하는 일반 패턴을 따른다.(275)

2. ‘플라이휠 효과’

-. 추진력이 축적되고 있음을 사람들이 보고 느낄 수 있는 방식으로 일을 진행하면, 그들은 열의를 갖고 일렬로 늘어설 것이다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했는데, 이것은 외부의 투자자들만이 아니라 내부 구성 집단들에도 적용(279)

-. 우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.(281)

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이휠을 돌리기 시작(282)

-. 플라이휠이 말을 하게 되면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해진다.(283)

-. 사람들이 추진력의 마술을 느끼기 시작할 때, 가시적인 성과를 보기 시작할 때, 플라이휠의 속도가 축적되기 시작하는 걸 느낄수 있을 때, 그때가 바로 많은 사람들이 한 줄로 늘어서서 자신의 어깨를 플라이휠에다 밀착시키고 앞으로 미는 시기다.(283)

3. 파멸의 올가미

-. 비교 기업들에서는 매우 다른 패턴이 발견. 비교 기업들은 흔히 ‘사람들에게 동기를 부여할’ 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어 대며 새로운 프로그램을 자주 발진시켰다가는 프로그램이 지속적으로 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인할 뿐이었다. 그들은 지난한 축적 단계를 건너뛰고 돌파로 곧장 도약할 수 있게 할 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 기적의 순간을 찾았다. 이리저리 동요하며 몇 해를 보낸뒤, 비교 기업들은 지속적인 추진력을 축적하는 데 실패하고 우리가 ‘파멸의 올가미’라고 명명한 상태 속으로 뻐져 들어갔다.(284)

인수의 그릇된 활용

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 무엇일까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 컨셉의 성숙 이후, 그리고 플라이휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용(287)

4. 축적에서 돌파로 나아가는 플라이휠

-. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 관찰할 때, 내 머릿속에 줄곧 떠오르는 한 단어는 ‘일관성’이다. 물리학 교수 피터슨이 내게 제시해준 또 한 단어는 ‘응집력’이다.(289)

-. 시스템의 각 부품이 시스템의 다른 부품들을 보강해 줄 때 그 총합은 각 부분의 단순 합계보다 훨씬 강력하다는 것이다. 여러 세대에 걸쳐 오랫동안 일관성을 견지해야만 최대의 성과가 얻어진다.(290)

-. 버스에 적합한 사람들을 태우는 것, 부적합한 사람들을 내리게 하는 것, 그리고 적임자를 적소에 앉히는 것, 이것들은 모두 축적 초기단계의 중요한 걸음들이고, 플라이휠을 미는 매우 중요한 힘들이다. 똑같이 중요한 것은 “우리는 크리스마스 때까지는 돌파를 달성하지 못하겠지만, 우리가 옳은 방향으로 계속 밀고 나간다면 결국엔 돌파를 달성하게 될 거다”라는 스톡데일 패러독스를 잊지 않는 것이다. 냉혹한 현실을 직시하는 이 과정은 당신으로 하여금 플라이휠을 돌리기 위해 마땅히 취해야 하는, 힘들지만 명백한 행보를 볼 수 있게 도와준다. 궁극적인 성공에 대한 믿음은 당신으로 하여금 몇 달, 때로는 몇 년씩 걸치는 축적과정을 견뎌 낼 수 있게 도와준다.

  다음으로, 당신이 고슴도치 컨셉의 세 원을 깊이 이해하여 그것과 일치하는 방향으로 플아이휠을 밀기 시작할 때, 당신은 돌파력을 얻고 중요한 가속 페달들과 더불어 속도를 올리게 된다. 가속 페달중 으뜸은 자신의 세 원과 직접 연관이 있는 기술을 선구적으로 응용하는 것. 결국 돌파에 이른다는 것은 자신의 고슴도치 컨셉에 부합하는 결정을 연달아 내리는 규율, 즉 규율있는 사고를 실천하는 규율 있는 사람들로부터 당연히 나오는 규율있는 행동을 갖는다는 뜻이다. 바로 그것이다. 그것이 돌파 과정의 본질이다.(290~292)

■ 9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지기키까지

1. ‘창업에서 수성까지’의 초기 단계, ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’

  ‘창업에서 수성까지’ 연구를 되돌아보면, 영속하는 위대한 회사들이 그 형성 기간에 실제로 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’ 체계를 따라 축적에서 돌파에 이르는 과정을 거침(301)

2. 핵심 이념 : 영속하는 위대한 회사의 가외 차원

-. 가외 차원은 핵심 가치의 핵심 목적(단순한 돈벌이 이상의 존재 이유)으로 구성되는 지도 철학 또는 ‘핵심 이념’이다.(306)

-. 이것이 ‘창업에서 수성까지’에서 가장 역설적인 연구 결과의 하나. 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

  자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다.(307)

-. 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는’ 마법의 조합이다.(308)

-. 월트 디즈니는 핵심 이념은 붙박이로 둔 채 전략과 관행은 시간에 따라 변화시킨다는 ‘핵심 보존/발전 자극’의 전형적인 사례다.(310)

2. 좋은 BHAG와 나쁜 BHAG, 그 밖의 다른 개념상의 연결 고리들

-. 네 가지 핵심 개념들(311)

① 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기

② ‘그리고AND’의 천재:A와(AND) B를 가질 방안을 생각하라

③ 핵심 이념

④ 핵심 보존/발전 자극

-. ‘좋은 회사에서 큰 회사로’에서 ‘창업에서 수성까지’로 : 개념상의 연결 고리들

(312~314 참조<성공하는 기업들의 8가지 습관>에서)

-. 핵심 포인트는 이것이다. 보잉의 BHAG는 세 원의 관계 안에서 이해되는 목표. 보잉의 경영진은 (1) 회사가 민간 항공기 시장에 발을 들여놓은 적이 없음에도 민수용 제트기 제작 분야에서 세계 최고가 될 수 있다는 것, (2) 그 전환이 항공기 모델당 수익을 늘림으로써 보잉의 경제 상태를 크게 호전시키리라는 것, (3) 보잉 사람들이 그 아이디어에 열정이 매우 높다는 것을 차분하고 침착하게 파악. 보잉은 이 중대한 전환 시점에서 허세가 아니라 이해를 바탕에 두고 행도했으며, 보잉이 위대한 회사로 계속 남은 중요한 이유 중 하나가 바로 그것(317)

3. 왜 위대해져야 하나?

-. 한 고등학교 크로스컨트리 경주팀. 이들의 프로그램은 좋은 것(주에서 20등 이내)을 위대한 것(남녀팀 모두 줄곧 주 우승을 다투는 팀)으로 바꿔 놓았다.

-->프로그램의 고슴도치 컨셉은 단순. “우리는 막판에 최선을 다해 뛴다. 우리는 연습 막판에 최선을 다해 뛴다. 우리는 경주 막판에 최선을 다해 뛴다. 우리는 가장 중요한 때인 시즌 막판에 최선을 다해 뛴다.”(320)

-->그녀는 말했다. “자, 이 프로그램은 ‘달리기는 신난다, 경주는 신난다, 기록 향상은 신난다, 우승은 신난다’는 개념을 바탕으로 하여 세워질 겁니다. 여러분이 만일 여기서 위가 하고 있는 일에 열정이 없다면, 가서 다른 할 일을 찾아보세요.”(321)

-->그녀는 목표를 분명하게 설정하거나 아이들에게 그 목표에 대한 ‘동기’를 부여하기 위해 애쓰지 않았다. 대신에 그녀는 아이들이 추진력을 얻어 자신들이 주의 어느 누구라도 이길 수 있다는 것을 한 경주 한 경주, 한 주 한 주마다 스스로 확인하게 했다.(321~322)

-->아이들 스스로가 해낼 수 있다는 것을 확인하기까지, 코치진은 ‘주 우승’이라는 말을 한 번도 꺼낸 적이 없었다.(322)

-. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다는 것이다.

  하여, “왜 위대해져야 하나?”라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 ‘왜’가 아니라 ‘어떻게’이다.(326)

-->사실 진짜 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다.(326)

-. 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 실어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라.

  그럴 때, 당신은 틀림없이 단계5의 리더가 되는 방향으로 성장하기 시작할 것이다.(326)

-. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문(327)

■ 에필로그. 자주받는 질문들

1. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들 중 일부가 겪고 있는 최근의 어려움에 대해서는 어떻게 설명할 것인가?

  중요한 요소는 어려움의 부재가 아니라, 다시 튀어 올라와 더 강해지는 능력이다.

  게다가, 어떤 회사건 연구 결과 모두를 실천하지 않으면, 결국엔 미끄러져 떨어진다.(334)

-->질레트가 만일 단계4의 리더를 영입한다면, 질레트가 영속하는 위대한 회사로 우뚝 설 가능성은 상당히 떨어질 것이다.(334)

2. 담배를 파는데도 어떻게 필립 모리스를 ‘위대한’회사의 반열에 포함 시키는가?

  필립 모리스가 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’와 ‘창업에서 수성까지’ 둘 다에 들어간 것은 의미심장한 교훈. 그것은 내게 실적과 관련 있는 것은 회사의 가치 내용이 아니라, 그게 무엇이든 그 가치를 지탱하는 확신의 강도라는 것을 가르쳐 주었다.(336)

3. 한 회사가 고슴도치 컨셉을 가지면서, 동시에 매우 다양한 사업 명세를 가질 수 있는가?

-->우리의 연구는 사업이 고도로 다변화된 회사와 복합 기업은 지속적인 큰 성과를 내기가 힘들다는 것을 강력하게 시사(337)

-->GE가 세계의 어떤 회사보다도 잘할 수 있는 일이 무엇일까? 일급 경영자들을 기르는 일이다. 우리의 견해로는 이것이야말로 GE의 고슴도치 컨셉의 본질이다. GE의 고슴도치 컨셉은 회사로 하여금 다양한 사업들을 운영하면서도 세 원이 겹치는 부분에 정확하게 힘을 집중시키는 것을 가능케 한다.(337)

4. 뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 ‘사람 먼저’ 원칙을 실천할 수 있을까?

  첫째, 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워 둔다는 규율을 절대적으로 가져야 한다. 둘째, 사람의 성격에 더 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 ‘적합한 사람’의 정의를 넓혀라. 셋째(이것이 핵심), 경제적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을  채용하라.(339)

5. 어디서, 어떻게 시작해야 하나?

  첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에, 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라.(341)

■ 부록 8.A 비교 기업들의 파멸의 올가미 행위

1. 직접 비교 기업(384~388)

① A&P

  늘 한 방에 문제들을 해결할 방안을 찾아 이 전략, 저 전략 기웃거리며 갈팡질팡

② 베들레헴 스틸

  사업 다변화를 꾀하다가 다시 철강에 집중하고, 다시 다변화를 꾀하다가 철강으로 되돌아오며 계속 갈팡질팡

③ 에커드

  길을 잡아 주는 어떤 고슴도치 컨셉도 없이 성장만을 추구하여 연관성 없는 기업 인수를 하다가 파멸의 고리로 빠져 들었다.

④ 그레이트 웨스턴 파이낸셜

  프로그램에 일관성이 없었다.

⑤ R.J. 레이놀즈

  자사가 금연 세력들의 포위공격을 받고 있는 걸 깨닫고는, 그에 대한 대응으로 시랜드 인수 같은 분별없는 인수에 뛰어들었다.

⑥ 스콧 페이퍼

  사업 다변화에 뛰어듬. 새 CEO가 등장할 때마다 새 길과 새 방향, 새로운 비전을 취했다.(387)

⑧ 워너 램버트

  소비재에서 의약품, 건강 산업까지 계속 왔다갔다 갈팡질팡. 새로 취임한 CEO마다 새로운 비전과 새로운 구조조정을 들고 나와서는, 전임자가 쌓아 놓은 추진력을 정지시키고 플라이휠을 다른 방향으로 돌리기 시작

2. 지속 실패 비교 기업(389~390)

① 해리스

  CEO는 초기 플라이휠 효과를 만들어냈지만, 자신의 집행팀에 이 개념을 불어넣지 못했다. 나중에 그가 물러난 뒤, 경영진은 고슴도치 컨셉을 성장 만능의 주문으로 대체. 연관성 없는 일련의 기업 인수에 손을 뻗쳤다.

② 리버메이드

  CEO가 물러났을 때, 체계적인 고슴도치 컨셉에 의해서 인도되는 강력한 팀이 아니라, 그 자신이 플라이휠의 주된 동력이었다는게 분명해졌다.

③ 텔레딘

  ‘스핑크스’로 알려진 천재적인 한 인간, 헨리 싱글턴과 함께 흥하고 함께 망했다. 회사의 고슴도치 컨셉은 사실상 “헨리의 두뇌를 따르라”였다.