“기업들은 암벽을 타듯 아래를 내려다보지 말고, 실패해서 추락하는 것을 생각하지 말고, 오직 올라갈 곳과 다음 스텝만 바라보라.”

  20대 시절 미국 내에서 몇 손가락 안에 드는 암벽 등반 실력을 보여 주었던 매니아였기에, 클라이머를 경영과 연관지어한 짐 콜린스의 위와같은 말은 우리에게 좋은 시사점을 제공해 준다. 그래서인지 그는 요즘도 일주일에 세 차례 암벽을 탄다. <좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로> 책에서도 일부 예시된 그의 부인 조앤 언스트 역시 스탠퍼드대 경영대학원 출신으로 3종경기 우승 경력이 있으며 나이키 광고에 나오기도 했다.

  짐 콜린스. 1958년 미국 콜로라도주 오로라 출생이다. 스탠퍼드대 수학과·경영대학원을 졸업하고 매킨지와 휴렛팩커드에서 근무했다. 1988년에서 1995년까지 스탠퍼드대 경영대학원 교수로 재직을 하면서 ‘기업가 정신’을 강의하던 시절, 전체 학생의 절반가량이 수강하는등 폭팔적인 인기를 누렸는데 이에 학교측에선 그에게 명강의 상을 주었다. 이후 연구활동에 전념을 하기위해 학교를 떠나 1995년 콜로라도주 볼더에 ‘경영연구소’(Management Lab)를 개설, 연구 저술활동 중이다.

  짐 콜린스는 <성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to last>의 공저를 하였는데 6년의 연구 과정을 거쳐 집필한 이 책은 ‘비즈니스 위크’지의 베스트셀러 목록에 무려 29개월 동안이나 올라 있었고. 16개 언어로 번역되어 출반되기도 한 국제급 수퍼 베스트셀러이다.  이 책을 쓰기 위해 그의 스탠포드 연구팀은 모토롤라(Motorola), 휴렛 팩커드(HP), 프록터 앤 갬블(Proctor & Gamble). 월트 디즈니(Disney) 등 18개 우수 기업들의 역사를 6년 동안 조사했는데, 이 회사들의 공통점은 모두 평균 100년씩의 역사를 가진 회사들로, 1926년 이후 주식 시장평균 주가의 17배 이상 발전을 이뤄낸 저력 있는 기업들이다.

  이후 속편이라고 할수 있는 <좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로>에서는 불굴의 의지를 지닌 CEO-단계5의 리더-의 중요성을 강조하는데, 그가 말하는 정상의 구체적인 리더상은 이러하다.

  ‘단계5는 가장 높은 수준의 지도자를 뜻한다. 겸손하면서 의지가 굳은 사람들이다. 미국의 에이브러햄 링컨 대통령처럼 겸손하고 수줍은 성격이면서도 두려움이 없는 사람들이다. 회사보다 자신을 더 내세우는 스타 경영자와는 전혀 다르다. 카리스마형 경영자는 위대한 기업을 일구는 데는 적합하지 않다. 그러나 자신의 핸디캡을 극복하면 단계 5의 경영자가 될 수 있다. 소매 체인 월마트의 창업자 샘 월튼이 대표적인 예다. 그는 자신보다 회사가 위대해지도록 북돋울 줄 아는 사람이었다.’

  그러면서 그는 누구라도 시행착오를 겪으면서 단계5 경영자들의 의사결정 사례를 따라 연습하다보면 자신도 그렇게 될 수 있다고 이야기를 한다.

  이같은 축적된 내공을 바탕으로 그는 '성공기업의 DNA 분석가' 라는 별명이 있을 정도로, 실용적인 접근으로 경영의 틀을 바꿔주는 경영의 대가로도 잘 알려져 있다. 현재 그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자의 역할을 수행하고 있다. 저서로는 ‘창업을 넘어서’(1992) ‘중소기업 경영론’(1994) ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’(1994) ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로’(2001) 등이 있다.

  “사실 등반은 암벽을 정복하는 게 궁극적인 목적이 아니다.

  등반의 목적은 자신을 정복하는 것, 추락을 감수하는 것이다.“

Ⅲ. ‘내가 저자라면’

  <성공하는 기업들의 8가지 습관>의 저자 짐 콜린스는 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로의 도약을 이룬 기업들의 조사를 위해, 1965년~1995년 사이 포춘 500개 기업중 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가, 이후 15년간 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들 11개를 선출한다. 그리고 이의 객관적 차별성을 위해 직접 비교 기업 11개, 지속 실패 비교 기업 6개 등 총28개 기업군을 대상으로 하여 “도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?” 하는것을 광범위한 질적.양적 분석을 통해 뽑아 내었고 그것을 정리하여 내어놓았다. 그것이 이 'GOOD TO GREAT’이다.

1. 단계5의 리더십

  저자는 1단계~5단계의 계층구조로 경영자의 리더십을 구분하고 그것이 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 나아가는 제1의 선결과제라고 정의를 내린다. 이에 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전환 시점에 모두 단계5의 리더십을 갖추고 있었다는 사실을 밝혀낸다. 그런데 이 상층에 있는 5단계의 리더십은 우리가 평소에 인지하고 있음직한 리더십과는 차이가 있음을 알수 있다. 즉, 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극하는 리더형을 오히려 4단계로 격하시키고 있는 것이다. 이같은 리더의 유형으로 책에서는 크라이슬러의 전CEO였던 리 아이아코카의 예제를 들고있다. 즉, 그는 재임시 자신의 능력에 의한 기업의 성장을 일구어냈고 이를 토대로 후반부에는 오히려 이것을 대외적으로 포장하여 미국 비즈니스 역사상 가장 유명한 CEO의 하나로 만드는 쪽으로 관심을 돌렸다. 이로인한 그결과는 어떻게 되었는가? 그의 재임이 끝난후 성장일변도였던 크라이슬러는 결국은 몰락의 길로 걷게 되었다. 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 후계자를 세우는 데는 실패하는 것이다. 이를통해 저자는 외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼친다고 조언을 한다.

  그렇다면 4단계보다 위인 단계5의 경영자는 어떤 모습일까? 그는 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 타입이라고 한다. 이는 어찌보면 성품상 외부로는 잘드러나지않는 스타일로 볼수 있다. 하지만 오히려 외부적으로 자신을 낮추는 대신 내면적으로 공동체 내지는 기업체에 끊임없는 의지를 쏟아붓기에 그기업이 위대한 기업의 반열에 오를수 있었으리라. 저자는 또 다음과 같이 이야기를 한다. 관심있게 살펴보면 우리중 누군가가 이런 5단계의 리더십을 가지고 있다고.

  에이미 추아 ‘제국의 미래’중 유럽을 삼킨 초원의 몽골의 지도자인 테무친에 관한 내역에서 우리는 단계5의 리더십의 내용을 엿볼수 있다.

  “예수타이는 어느 누구보다 용감하고 어느 누구보다 귀한 재능을 가진 사람이다. 그러나 그는 오랜 행군을 해도 지치지 않고 허기와 갈증을 느끼지 못하기 때문에, 자신이 거느리는 장교들과 병사들도 그럴 것이라고 생각한다. 그렇기 때문에 그는 고급 지휘권을 맡을 만한 적임자가 아니다. 장군은 허기와 갈증에 대해 생각하면서 부하들의 고통을 이해할 수 있어야 하고, 부하들과 동물들의 힘을 아껴 쓸 줄 알아야 한다.”

2. 사람 먼저.... 다음에 할 일

  좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고)난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다

  이는 2007년 베스트셀러중의 하나였던 존 고든의 ‘에너지 버스’에서의 룰의 하나를 연상케 한다. 눈여겨볼 것은 우리가 일반적으로 생각하는 방식과는 다른 채널을 이야기하는 것이다. 즉, 모든 리더십과 전략에서는 방향수립과 목표설정을 일차적인 과제로 이야기를 하고 있는데, 위대한 기업에서는 그것보다도 우선적으로 적합한 사람들의 선출을 강조점으로 두는 것이다. 덧붙여 적합한 사람들이 선출되기만 하면 자연적으로 어디로 버스를 몰고갈지는 나온다고 이야기를 한다. 책을 읽다가 이말에 공감을 하면서도 나는 다음과 같은 의문점이 생겼다.

  ‘그렇다면 현재 좋지않은 구성원들이 있을시 버스를 좋은 사람으로 전환하기 위해서는 어떻게 해야하는지? 기존 사람을 내보내고 새롭게 충원을 해야하는지?’

  이에대해 저자는 친절하게도 서킷 시티의 앨런 워츨의 예제로써 답을 제시해 놓았다.

  “나는 버스의 어느 자리에 누굴 태울지에 대해 많은 시간을 들여 생각하고 이야기를 나누었습니다. 나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. .... 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.”

3. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

  저자는 이첵터에서 피터 드러커의 ‘프로페셔널의 조건’에서도 언급이 되었던 카리스마형 리더에 대한 의견을 일차적으로 다음과 같이 이야기를 하고있다. 

  “리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유중 하나다.”

  즉, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다고 언급을 한다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼러티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다는 것이다.

  이런 언급과 함께 그는 책의 전반적인 정신을 관통하는 ‘스톡데일 패러독스’를 위대한 기업의 중요한 단서로 부각을 시키고 있다. 베트남 전쟁이 한참일 때 ‘하노이 힐턴’ 전쟁포로 수용소의 미군 최고의 장교이던 짐 스톡데일 장군의 이름에서 따온 스톡데일 패러독스. 이는 “냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세”의 현대적 의미로 재해석 정의를 내린다.

  또하나 눈여겨 볼점은 저자와 스톡데일 장군의 다음과 같은 대화의 한도막이다.

 “수용소에서 견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?”

  “아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.”

  “낙관주의자요? 이해가 안 가는데요.”

  “낙관주의자들입니다. 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈 거야’하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 지나고, 부할절이 오고, 추수 감사절... 그러다가 상심해서 죽지요.”

  “이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.”

  오늘날까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 이미지를 가슴에 품고 다닌다.

  “우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.”

  부정적인 사고도 문제지만 그것보다 오히려 막연히 잘될거라는 낙관주의자적인 시각의 우려성을 제시하는 스톡데일. 그의 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈 앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 자세는 위대함을 창조하는 모든 이들의 공통점이리라.

4. 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

  고슴도치 컨셉은 이첵터뿐만 아니라 후반부의 내용중에도 언급이 될만큼 저자는 큰강조성을 두고있다. 즉, ① 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 ② 당신의 경제 엔진을 움직이는 것 ③ 당신이 깊은 열정을 가진 일의 교차하는 세 원을 깊이 이해한 결과 끌어 낸 한 가지 단순한 개념으로 대체돼야한 한다는 것이 고슴도치 컨셉이다.

  저자의 조사에 의하면 비교 기업중 2/3 이상이 고슴도치 컨셉도 활용하지 않고 무조건 성장에만 집착하는 경향을 보인 것으로 나타났다. 그에 반해 도약에 성공한 기업들 중 성장에 지나치게 초점을 맞춘 회사는 단 하나도 없었다는 자료를 제시한다.

  내가 재직하고 있는 회사는 위기가 기회라는 생각으로 창사이래 최고의 매출목표를 10월 에 달성하기 위해 총력을 기울이고 있다. 아울러 2010년에는 동종업계 1위 등극을 위해 모든 성장목표의 초점을 맞추고 있다. 자사의 성장일변도의 정책하에서 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 제시한 위와같은 데이터 내용은 과연 무엇을 시사하고 있는 것일까?

5. 규율의 문화

  이 장의 중요한 포인트는 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것이다. 물론 이같은 규율의 문화의 제1의 선결과제는 버스에다 적합한 사람들을 태우는 것이리라.

  더불어 저자는 세 원(고슴도치 컨셉) 안에 머무르는 규율의 결여가 거의 모든 비교기업의 몰락의 핵심 요인 중 하나였다는 것을 발견해 낸다. 즉, 비교 기업들은 (1) 자신의 세 원을 이해하려는 규율이 결여 (2) 세 원 안에 머무르는 규율이 결여되어 있다는 것이다.

6. 기술 가속 페달

  모든 기업에서는 선두를 나아가기 위한 과제의 하나로써 신상품 및 신기술 개발을 주력의 하나로 여긴다. 또한 이를 위해 많은 돈을 투자를 하고 각종 마케팅을 펼쳐 나간다. 하지만 저자와 연구팀은 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차적이고 근원적인 원인이 아니라는 것을 알아내었다. 즉, 도약에 성공한 기업들은 기술을, 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단으로 활용하지 않는다는 것이다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다. 결론적으로 위대한 기업들은 추진력의 발동기가 아닌 가속 페달로서의 기술로 이를 받아들이고 있는 것이다. 이것이 좋은 기업과 위대한 기업의 차이점중의 하나이리라.

7. 플라이휠과 파멸의 올가미

  좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다. 즉, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환은 축적 끝에 돌파를 달성하는 일반 패턴을 따른다는 것이다.

  이에반해 비교 기업들에서는 매우 다른 패턴이 발견된다. 비교 기업들은 흔히 ‘사람들에게 동기를 부여할’ 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어 대며 새로운 프로그램을 자주 발진시켰다가는 프로그램이 지속적으로 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인할 뿐이었다. 그들은 지난한 축적 단계를 건너뛰고 돌파로 곧장 도약할 수 있게 할 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 기적의 순간을 찾았다. 즉, 혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다는 사실을 짐 콜린스는 다시한번 우리에게 시사하고 있다.

  <좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로>는 08년도에 어떤 선배의 권유로 읽어볼려고 시도하였다가 당시 내수준에는 너무 어려운 책같아 덮어 두었었던 책이다. 그러다 금주 연구원 과제중 도서의 하나로 포함이 되어있어 마음을 다잡고 첫장부터 읽어 가노라니, 내가 몸담고 있는 기업뿐만 아니라 개인에게도 적용을 시켜볼수 있는 놀라운 책임을 느꼈다. 어떤 단계에 속해 있는지, 고슴도치 컨셉에서 부족분은 어떤 것인지 등이 나를 뒤돌아보게 한다.

  5년간의 기간을 통한 기업 선정 및 객관적이고 방대한 연구 테이터들은 얼마나 저자와 연구원들이 이책에 공을 들였는가를 직접적으로 보여주고 있다. 경영서적의 범주에 포함됨에도 웬만한 자기계발서를 능가하는 깊이있는 내용은, 내가 앞으로 어떻게 책을 구성하고 이루어나가야 하는데에 대해 또하나의 무거운 과제를 안겨주는것 같다. 그래서 저자의 아래와 같은 말은 앞으로의 플라이휠로써의 돌파를 위한 축적의 중요성을 다시한번 나에게 일깨워주고 있는것 같다. 

 똑같이 중요한 것은 “우리는 크리스마스 때까지는 돌파를 달성하지 못하겠지만, 우리가 옳은 방향으로 계속 밀고 나간다면 결국엔 돌파를 달성하게 될 거다”라는 스톡데일 패러독스를 잊지 않는 것이다.