이너게임;  The Inner Game of Work

티머시 골웨이 지음/ 최명돈 옮김 오즈 컨설팅(2006)

 

저자소개

 

티머시 골웨이(Timothy Gallwey)

 

티머시 골웨이는 1938년 샌프란시스코에서 출생했다. 하버드 대학을 나왔으며 대학 재학 시절에 테니스부 주장을 했다. 교직 생활 중 안식년을 맞아 테니스 지도를 하는 과정에서 학습과 코칭의 새로운 방법을 발견했다.  1974년 저술한 테니스의 이너게임은 세계적인 베스트 셀러가 되었으며 이때부터 이너게임 원리는 스포츠 교육, 기업경영, 의료 등 다양한 분야에 적용되기 시작했다. 그 후 그는 ‘스키의 이너게임’ ‘음악의 이너게임’ ‘골프의 이너게임’등을 저술했다.

지난 20년간 골웨이는 AT& T, Apple, Coca-cola, IBM 등의 대기업과 비영리 기관을 대상으로 학습, 코칭, 성과관리를 지도해왔다. 그의 이너게임 원리는 경영자 코칭, 조직혁신, 조직학습 분야 서비스를 제공하는 10개 이상의 컨설팅회사에서 활용되고 있다.

그의 홈페이지는 www.theinnergame.com  이다.   

저자의 친구인 방송인 앨런 케이(Alan Kay)가 80년대 말에 ABC 방송국에서 했던 강연 Doing with Images Makes Symbols 을 통해서 티모시 골웨이가 운동경험이 없는 30대 주부에게 20분만에 테니스를 가르치는 과정을 보여주어 엄청난 센세이션을 일으키며 많은 사람들에게 홍보되었다.

스포츠 심리학의 발전에도 영향을 미쳤으며 현재에 와서는 여러 가지 심리기술로 발전하였다.

 

내 마음에 무찔러 들어 온 글귀들

 

p16-17 우리가 직장에서 얻을 수 있는 것은 무엇일까? 이것은 매우 근본적인 질문이다.

직장에서 높은 성과, 일의 즐거움, 높은 수준의 학습을 모두 동시에 기대하는 것이 가능할까? 일의 목적은 오직 조직의 목표-더 많은 이익, 더 우수한 서비스, 시장점유율 향상-를 달성하는 것일까? 월스트리트의 전문가들은 이 질문에 쉽게 대답할 것이다. 바로 돈을 버는 것이라고,

그러나 우리는 대부분 이렇게 목적에 관련된 질문에는 쉽게 대답하지 못한다. 물로 경제적인 성공의 중요성에 이의를 제기하는 것은 아니다. 그러나 일은 생활비를 버는 수단만이 아니다. 우리는 일을 하는 직장의 근무 분위기, 안간관계, 능력을 발휘할 수 잇는 기회, 그리고 잠재능력을 계발하기 윟나 학습의 기회에 관심을 갖는다. 이는 종종 경영관리자의 일반직원간의 갈등요소로 생각되기도 하지만, 사실은 그렇지 않다. 이것은 개인의 내부에서 일어나는 갈등이다. 우리는 조직이 기대하는 성과를 내는 것과 인간으로서 만족스러운 삶을 사는 것 사이에서 결정을 못하고 방황하고 있다.

p21 우리가 의식을 집중해서 세상을 있는 그대로 볼 때 우리는 빠른 학습자가 된다. 이 때 우리를 학습시키는 것은 지시나 지도가 아니고 바로 인지다. 인지는 당신의 주위에서 무엇이 일어나고 잇는가를 명료하게 관찰하는 것이다. 정확한 인지는 일어나고 잇는 사실에 대한 평가와 판단이 최대한 억제되어 있을 때 그리고 눈에 보이는 사물을 통제하려는 충동이 없을 때 일어난다.

 

학습은 걱정이 많은 상태나 학습할 의도가 없는 상태에서는 빠르게 이루어지지 않는다. 사람들은 일을 수행하기 위해 필요한 대부분의 지식을 이미 가지고 있다. 실제로 그들이 어려워하는 것은 지식을 얻는 것이 아니고 지식을 활용하는 것이다.

 

p22 인사고과는 직원의 강점과 약점을 평가하는 도구가 아니고, 상사와 부하가 만나 자신들이 겪은 일과 그 일들의 의미에 관하여 대화를 나누는 것이 되어야 한다. 우리는 직원을 자율적이고 자기계발능력이 있는 존재로 대접해야 한다. 이는 직원육성 시스템이 교육훈련 중심에서 학습 중심으로 전환되어야 한다는 의미이며, 또 학습 시스템의 초점이 강사가 가진 지식과 노하우에서 학습자의 체험으로 옮겨가야 한다는 것을 말한다.

우리는 사전에 미리 정의된, 예측 가능한 행동을 만들기 위한 교육에 대해서 문제를 제기해야만 한다.

 

사업은 성공해야만 한다. 그러나 직우너들은 사업의 성공만으로는 부족하다. 그들에게는 목적이 있어야 하며 자신을 고갈시키기보다는 자신의 힘을 키울 수 잇는 활동이 필요하다. 학습, 그리고 학습을 촉진하는 인지를 이해하고 중요하게 받아들인다면 이 이상은 현현될 수 있다.

 

=> 일에서부터 자유로워지고 싶은 사람들의 소망

워크프리 (Work Free)

개념 정의는 매우 중요하다. 세상은 개념에서 시작되어 개념으로 끝난다.

 

p24 만약 우리가 삶에서 단 하나의 짐을 내려 놓을 수 있다면 우리는 아마 일이라고 하는 짐을 선택할 것이다.

 

일에서부터 자유로워지고 싶은 나를 묶고 있는 사슬이 더욱 옥죄어 오는 것을 느낄 수 있다.

 

p24-25 무의식적으로 작용하는 습관이 내가 자유로움으로 나아가는 것을 막는다. 그것은 마치 한끝이 기둥에 매여 진 고무줄에 묶여 있는 신세와 같다.

 

p25 내가 추구하는 자유는 타인이나 사회가 나에게 허용해준 수동적인 자유가 아니다.

내 안에 본래 존재하고 잇는 근원적인 자유다. 이 자유를 향한 여행은 ‘일’에 대한 정의를 근본적으로 바꾸는 것으로부터 시작된다.

 

p28 이 책은 우리가 일하는 방법을 어떻게 바꿀 것인가에 대한 것이다.

달리 표현한다면 일이 우리를 위해 존재하게 만드는 방법에 관한 것이다.

 

p29 이 시대에 변화가 중요한 이유를 굳이 설명할 필요는 없을 것 같다.

문제는 자신을 변화시키기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는가를 사람들이 잘 모른다는 데 있다.

 

교육은 변화에 대한 지혜와 통찰력을 제시해야 하며 그에 대한 좋은 모범도 보여주어야 한다. 그러나 내가 학습과 변화의 새로운 방법을 발견한 것은 그곳을 떠난 후였다.

 

p30 코치시절 초기에 나는 두 가지 특징적인 현상을 발견했다.

 

1.      렛슨을 받으러 오는 거의 모든 사람들이 자신이 고쳐야 한다고 생각하는 요소를 고치기 위해 정말 열성적이라는 점이었다.

2.      필사적인 노력을 중단하고 자기 자신의 체험을 통해 배우는 자신의 내적 역량을 믿었을 때 신기할 정도로 쉽게 긍정적인 변화가 일어났다는 점이었다.

 

p31 학생을 지도하기 위해 코치는 다양한 지시를 하는데, 이 다양한 지시들에는 공통점이 하나 있다. 그것은 해야 할 것은 무엇이고 해선 안 될 것은 무엇인지를 가르치는 것이다.

 

‘한 발을 더 내딛고 앞 발에 무게를 실으며 공을 쳐라’ 

‘백스윙에서는 그렇게 라켓을 높이 치켜들지 마라,’

‘팔로스로우는 이런 식으로 해야 한다.’

 

컨트롤을 하려는 생각을 가지고 있지 않았을 때 컨트롤이 가장 잘 되었던 것이다.

 

p33 최고의 플레이를 하고 있을 때는 샷을 컨트롤 하려는 머릿속의 명령도, 플레이에 대한 평가도 없었다. 오직 플레이만 했던 기억이 남아 잇다. 공을 끝까지 잘 지켜보고, 어디서 공을 칠 것인지 선택하고 그렇게 되도록 내버려두었다. 그런데도 샷을 컨트롤이 아주 잘 되었다. 즉 컨트롤하려는 생각을 가지고 있지 않았을 때 컨트롤이 가장 잘 되었던 것이다.

 

‘도대체 이 내면의 대화는 누구와 누구의 대화인가? ‘

재미있는 것은 명령하고 지시하는 것은 항상 한쪽이고, 또 다른 한쪽은 듣기만 할 뿐 아무 응답이 없다는 것이다.

 

 

셀프1. 셀프2

 

셀프1

코치의 가르침이 학생의 셀프 1에 내재화 되어 있는 것이다.

셀프 1의 지나친 통제는 자신감을 약화시키고 자연스러운 학습프로세스가 일어나는 것을 방해하는 결과를 가져온다.

 

셀프2는 누구인가? 

정말 신뢰할 수 없는 존재일까? 

셀프2는 인간 그 자체, 즉 자신의 실체로 정의한다.

 

p34 슈퍼마켓의 싸구려 컴퓨터가 나사의 수십억 달러짜리 메인프레임 컴퓨터에 지시를 내리는 것과 같다.

 

p36 인식-반응-결과

인식과 반응 사이에는 테이터를 분석하는 등의 해석과정이 있다. (중재: feed back  수행전,중, 후 피드백)

 

p38 이너게임의 3요소 

1.      비평가적 인지 (awareness)

2.      셀프 2에 대한 신뢰 (trust)

3.      수행하는 사람에 의한 선택(choice)

 

비평가적 인지 : 있는 그대로 느끼고 받아들이려는 노력이 변화의 시작이며 변화를 촉진하는 가장 효과적인 방법이다.

 

p41 셀프 2에 대한 신뢰

밖으로부터 안으로 가 아닌 안으로부터 밖으로 끌어내는 자발적인 행동을 이끌 수 있는 코치의 언행이 중요하다.

 

학습에 대한 최종적인 권한과 책임을 학습을 하는 학생에게 주는 것은 우리의 조건화된 신념과 맞지 않는다. 그러나 이것이야말로 보다 나은 변화의 방법을 찾는데 있어서 무엇보다 중요한 원칙이다.

 

p43 수행하는 사람에 의한 선택

학습목표의 중요성은 논란의 여지가 없다. 문제는 그 학습목표를 누가 결정해야 하는가에 있다.

의사와 환자의 관계가 아닌 운전사와 네비게이션

 

스스로 선택 해서 배운 것은 쉽게 잊어버리지 않는다.

=> 이 학습방법이 학생의 태도와 감성에 큰 영향을 미쳤다.

 

p45-46 인지는 현재 상태를 확실히 아는 것이고 선택은 장차 자신이 원하는 곳으로 이동하는 것에 관한 것이다. 또 신뢰는 타고 난 자신의 역량을 믿는 것으로 선택한 목표를 달성하기 위해서는 절대적으로 필요하다.

삼각형에서 하나의 변은 이웃하는 다른 변에 의해 지탱되며 동시에 이웃한 다른 변을 지탱한다.

 

p49 성과가 잠재역량과 동일한 경우는 거의 없다.

다소간의 자기부정, 잘못된 가정, 실패에 대한 불안감 등이 성과를 크게 훼손하기 때문이다.

 

이너 게임의 목표는 자신의 잠재역량을 발휘하는 데 방해가 되는 내적인 요소를 최대한 억제하는 것이다. 이에 반해 아우터 게임(outer game)은 외부에 존재하는 목표물을 얻기 위해서 외부의 장애물을 돌파하는 것이다. 이 두 게임은 게임이 일어나는 장소는 다르지만 서로 관련되어 있다. 외부로부터 도전이 강력할수록 내적 방해를 더욱 낮추어야 한다.

 

p52  현재 우리의 문제가 뭐라고 생각하십니까?

 

문제는 임직원들이 자신이 전정 어떤 존재인지 알지 못한다는 데 있다고 생각합니다.

 

사람들은 자신의 역할, 명성, 회사, 일하는 방법을 자신과 동일시 하는 경향이 있습니다.

이들 요소 중 어느 하나에서 변화가 일어나면 사람들은 무의식적으로 그 변화에 저항합니다.

이 저항은 방어본능에 해당합니다. 그들은 자신들이 생각하는 자신의 안정된 이미지를 지키고자 하기 때문에 상당한 힘으로 저항하게 됩니다.

 

테니스를 코칭 할 때 가장 어려운 일은 오랜 시간에 걸쳐 습관화 되어 있는 행동을 바꾸는 일입니다. 학생들이 그 습관을 바로 자신과 동일시하고 있기 때문입니다.

 

p52-53 그들의 습관을 바꾸려고 할 때, 나는 그들의 머릿속에서 일어나는 생각을 상상합니다.

‘좋든 나쁘든 상관없어 이게 내 방법이야, 고치고 싶기는 하지만 당신이 지적하는 것은 참을 수 없어, 그것은 곧 내가 틀렸다는 의미니까. 그런 말 따위 듣고 싶지 않아. 그러나 당신은 내 코치니까 적어도 당신이 하라는 대로 하는 척은 해야겠지, 하지만 교묘하게 저항하고 있다는 것을 명심해 두라고,!

 

p53 우리 대부분은 부모, 교사, 상사 등으로부터 잔소리를 들으면 마치 자신의 정체성이 공격 당하고 있다고 생각합니다.

그래서 이에 대항하는 창의적인 방법을 익혀 왔지요, 우리의 삶은 이러한 대립의 연속이었기 때문에 우리는 모두 뛰어난 저항 기술의 보유자라고 볼 수 있습니다.

 

결국 인간은 모든 것을 개인적인 관점에서 검토한다는 거군요

 

이너게임의 핵심적인 3요소가 변화를 위한 긍정적인 환경을 만드는 데 좋은 토대가 된다는 것을 강조했다.

 

p55 영화 찬스 being there 에서 피터 셀러스가 연기한 정사 찬스chance 가 된 기분이었다. 자신이 관리하는 정원 외에 다른 세상에 대한 경험이 전혀 업슨 한 정원사가 사소한 오해로 인해 정명한 경제학자와 정부 고위관리에 둘러싸여 국가재정에 대한 질문을 받은 상황에 몰리게 된다. 질문의 의미조차도 이해할 수 없는 찬스는 그들이 틀림없이 정원에 대해 묻고 있다고 지레짐작하고 장미의 재배법에 대해 당당하게 자신이 아는 지식을 총동원한다. 그를 천재라고 믿고 있는 장관은 그의 대답을 경제 상황에 대한 심오한 비유로 받아들이고, 그의 말에 나름대로 더 깊은 의미를 부여하여 해석함으로써 찬스의 위대한 지혜에 감복한다는 줄거리다.

 

나는 기업의 복잡한 문제를 5%도 이해하지 못한다.

그러나 변화에 대한 저항을 극복하고 직원들이 가진 잠재역량을 더욱 키워야 합니다.

 

AT&T 의 임원들은 나의 테니스 백핸드 실력을 향상시킨 이야기를 경청하고 꼼꼼히 메모했다. 그 메모에는 분명 기업인으로서의 해박한 지식이 내가 말한 것에 가미되어 있었을 것이다.

 

p56  변화관리의 문제

변화를 리드하는 입장에 있는 사람들은 자신들을 변화의 대상에서 제외하는 경향이 있다. 변화는 ‘우리’가 ‘그들’에게 요구하는 것이고, 학습은 ‘그들’이 해야 하는 것이다.

 

 나는 기업인의 에고가 프로스포츠 선수의 그것보다도 훨씬 강하게 변화에 저항한다는 것을 발견했다. 최고의 스포츠 선수는 자신의 실력이 꾸준히 향상되기를 원하기 때문에 스스로 코치를 찾고, 또 코치의 조언을 순수하게 받아들인다. 그러나 기업에서는 코칭을 받으려는 사람이 거의 없었다. 그래서 누군가를 코칭할 수 있는 시간적 여유가 있어도 코칭이 일어나지 않았다. 재미있는 것은 지위가 올라갈수록 자신을 변화시키려는 노력은 점점 적어진다는 사실이다.  만일 누군가가 변화를 추진해야 할 책임을 지고 있다면, 그것은 자신을 변화시켜야 할 책임을 면제받는 것과 같다. 는 원칙이 있는 것 같았다.

 

 변화에 대한 저항은 변화 그 자체에 대한 저항보다는 변화의 프로세스에 대한 저항인 경우가 많다.

 

이것도 내가 테니스 코트에서 배운 것이었다. 변화의 방법이 강압적이거나 조종적인 경우, 학생이 변화의 프로세스를 인식하면 바로 의식적이거나 무의식적인 저항이 일어났다.

 

그러나 변화의 프로세스에서 강압이나 평가를 배제하면 저항이 현격하게 낮았다. 기업의 변화는 통상 강압과 평가의 방법을 통해 추진된다. 테네스 코트에서와 같이 ‘여기에 당신들이 따라야 할 모델이 잇다. 당신들은 현재 이렇게 하고 있다. 이제 이것을 해야만 하고 저것을 해서는 안 된다. 그렇게 하면 이 모델처럼 될 수 있다. 이 지시를 땨르지 않는다면 당신은 이렇게 될 것이다. 유감스럽게도 이 변화의 방법은 낡고, 획일적이며, 효과적이지 못하다.

 

3. 기업조직의 직원들이 변화에 저항하는 이유는 명령과 통제방식의 기업문화에 있다.

 

지시와 통제에 의한 낡은 테니스 레슨법이 기업이라는 거대 조직에서도 그대로 시행되고 있었다. 경영자는 우수한 경영성과를 내기 위해서 부하직원에게 명령을 내리고 부하직원이 그 명령에 복종하도록 유도했다. 이는 직원들의 저항을 초래했으며, 예상치 못한 상황이 일어났을 때 유연하게 대응하는 것을 방해했다.

 

AT & T 사에서는 전 사원이 같은 방식으로 생각하고 같은 방식으로 행동하는 것이 당연하게 받아들여졌다.  => 그들은 그것을 벨형사고 라고 장난스럽게 이름 붙여 부르고 있었다.

 

직원들은 이를 수용해야만 했으며 회사는 이를 통해서 통일성과 정체성을 유지하고자 했다.

 

기업문화의 힘을 인식하기는 쉽지 않다. 그러나 그 힘은 상상을 초월한다. 그래서 기업문화를 변화시키는 것이 어렵다.

AT & T 는 기업구조 개편 및 리엔지니어링에 관한 방대하면서도 정교한 계획을 수립해놓고 있었지만, 직원의 사고나 행동을 결정짓는 눈에 보이지 않는 문화적 패턴에 대해서는 해결방법을 찾지 못하고 있었다. 그 결과 직원들의 불안감은 높아져갔고, 이는 변화에 대한 저항으로 이어지게 되었다.

 

내적 환경은 마치 날씨와 같다.  날씨가 빠르게 다양한 모습으로 변화하듯이 내적 환경도 빠르게 다양한 상태로 변화한다.

날씨가 청명하면 멀리 있는 것도 또렷하게 보이듯이 내적 환경이 안정되어 있으면 목표 장애물, 성공을 위한 핵심변수도 잘 보인다. 집중도 잘되고 진도도 빠르다.  우선순위는 흔들리고 일은 대충대충 수행된다. 의심과 공포가 일어나고 자신의 능력을 스스로 제한해버린다.

 

 

내적 환경은 동료와의 커뮤니케이션에 크게 좌우된다.  동료와의 인간관계, 동료와 주고 받는 대화의 질은 우리의 사고와 감정에 결정적인 영향을 준다. 예컨대 어느 경영자가 자신의 고용에 대해 불안감이 있으면 그는 자신의 부하인 팀장들을 과잉 관리하려고 한다.  그 결과 팀장의 내적 자신감이 떨어지게 되고, 이는 다시 팀장 자신과 팀원의 능력발휘를 제한하게 한다.

 

눈에 보이지 않는 대화도 있다. 귀에 들리지는 않지만 대화가 있는 것은 확실하다. 직장에서 이루어지고 있는 커뮤니케이션의 이면에 숨어 잇는 문화적 대화가 바로 그것이다.

 

이 대화도 직원들의 일에 큰 영향을 준다. 기업분화는 언어의 패턴, 가정, 기대, 관례 등으로부터 생겨난다. 명문화되어 있지는 않지만 직원들이 생각하고, 말하고, 일하는 방법을

통제한다. 기업문화가 주목 받기 시작한 것은 최근의 일이다.

 

 

이너게임 코칭

 

p 265  코칭은 예술이다. 그것은 대부분 체험을 통해서 익혀야 한다. 이너게임의 관점에서 코칭을 정의한다면, 코칭은 가동성을 발휘하도록 도와 주는 것이다. 대화를 통해서, 그리고 분위기를 조성함으로써 코치는 클라이언트가 목표를 향해서 만족스러운 방법으로 움직이도록 돕는다.

 

코칭은 타인으로부터 배울 수 없는 한 가지 중요한 요소를 필요로 한다. 그것은 코칭을 받는 개개인을 인간으로서 배려하고 존중하는 마음이다.

 

이너 게임은 학습에 관한 것으로 코칭을 하는 과정에서 태어났다.

학습과 코칭은 불가분의 관계에 있다. 코치는 학습을 돕는다.

 

코치라는 역할은 스포츠 세계에서 처음으로 정의되었으며 선수 개인이나 팀이 최고의 성과를 거두기 위해서는 꼭 필요한 존재로 자리잡았다.

 

p266 코치는 클라이언트가 안고 있는 문제를 해결해주는 사람이 아니다. 스포츠에서 최상의 학습은 가르치는 것이 적을 때 일어난다. 나도 스포츠를 지도할 때 적게 가르치는 방법을 익혀야만 했다.  비즈니스 세계라고 해서 다를 바가 없다.

 

=> 세 가지로 코치할 수 있다.

1. 그렇다. 아니다.  ; 자세 동작, 기술의 기초를 가르칠 때 사용된다. 원칙과 원리는 바뀌지 않는다. 

2. 그럴수도 있고 아닐 수도 있다. : 사례들 속에서 원리나 체계를 가르칠 때 사용된다.

  일반적이고 보편적인 원리들을 통해서 개별적이고 독창적인 자신의 것을 만들기 위해서

배울 때 적용된다.  자신의 체계에 맞게 활용, 재해석, 변용, 창조들이 이에 해당한다.

가정과 전제하에 지도가 이루어지며 , 질문을 통한 대화와 공감,  혹은 논리적인 설명이나 자기만의 견해를 통한 토론이 유효하다 .

3. 그 때 가봐야 한다 즉 지금은 모른다.

상황과 조건에 따른 반응에 관한 것들은 항상 임의적이다. 가정과 전제에 의하여 전략적 틀을 이야기 할 수는 있지만 반드시 그렇게 하는 것이 아니라 상황의 조건에 따라 임의적으인 가변성을 가지고 있어야 한다. 이것이 전술적 행동이다.

 

항상 문제의 해결권이 학습자에게 있어야 한다. 코치는 문제를 해결해 주는 사람이 아니라 문제를 해결할 수 있도록 도와주는 사람이다.

 

p272 코치는 해결사가 아니다.

관점의 전환은 최소한 IQ 80 정도면 가능하다  -엘렌케이의 말이다.

일을 하다 막혔을 때는 관점을 약간 바꾸는 것만으로 기동성을 회복할 수 있다.  그래서 코치가 클라이언트의 과점을 바꾸어주는 것만으로도 큰 변화를 만들어낸다.

 

=> 사람들이 내게 묻는다.

그래서 당신이 이야기하는 요지의 핵심이 뭐요,  뭘 어떻게 하라는 거요.

그들은 정답을 기다리고 지시를 시행하면 그만이라고 생각하기 때문이다.

자신의 의지로 생각하기를 그만 두고 말이다.

 

코치의 역할은 클라이언트의 거울이 되어 주는 것이다. 클라이언트가 자신의 사고 프로세스를 비춰볼 수 있도록 해주는 것이다. 

그러므로 코치는 클라이언트가 말하는 내용이 아니라 사고하는 방법에 더 귀를 귀울여야 한다.  클라이언트가 어디에 의식을 집중하고 있는지 현재 상황의 핵심을 무엇으로 보고 있는지에 주목한다. 

‘그렇게 결정하거나 행동할 때 어떤 결과가 나올 거라고 예상하십니까? ‘

라는 질문은 내용에 관한 것이 아니다. 이 질문은 클라이언트의 사고에 영향을 줄 수 있다.

코치는 클라이언트가 문제를 상세하게 기술할 수 있도록 도와야 한다. 클라이언트에게 자신의 생각이 진행되는 것을 코치가 알 수 있도록 생각을 상세하게 지속적으로 말하게 한다.

 

생각을 정리하거나 중단되었을 때 연이어 생각할 수 있도록 적절한 질문을 하고 코멘트를 한다. 

이 방법은 클라이언트가 문제해결의 주도권을 가지고 있기 때문에 자발성으로 이어질 수 있다.  그래서 자신도 모르는 사이에 갖혀 버린 생각하는 방식 즉 관점을 전환 할 수 있게 된다.

 

뭐가 문제라고 생각하는가?

=> 뭔가 잘못되고 있다.

왜 문제라고 생각하는가?

=> 예전과 같지 않다.

예전과 다른 것은 무엇인가?

 => 나의 행동이 전처럼 이루어지지 않는다.

예를 들어 어떤 행동인가?

=> 고객관리 성실함, 혹은 관심사들이 달라졌다.

왜 달라졌나?

=> 아마도 매출을 어느정도 올리면서 이정도면 됐다고 생각했기 때문이다.

 

계속 질문을 해서 자신이 스스로 답을 찾을 수 있게 해 준다.

 

p274 입장전환 : 코칭의 기본 도구

 

입장 전환은 무엇을 말하는가 보다 무엇을 듣는가가 더 중요하다는 전제, 그리고 말하는 것과 듣는 것에는 큰 차이가 있다는 전제에 기초하고 있다.

=> 입장을 바꾸어서 생각하면 질문의 형태가 바뀐다. 그것은 코치의 관점을 학습자의 관점으로 바꾸어 객관적으로 묻게 되고 코치가 말하고 싶은 것이 아니라 학습자가 알고 싶은 것에 대한 학습자의 생각을 들을 수 있게 된다. 

즉 입장을 바꾸어 나는(학습자) 지금 무슨 생각을 하고 있는가?

나는(학습자) 무엇을 느끼고 있는가?  나는 (학습자) 무엇을 원하고 있는가?

 

입장 전환을 통해서 알 수 있는 것은 크게 두 가지다.

첫 째는 코칭(상담)이 자칫 잘못하면 학습자에게 자신의 문제나 실수를 찾은 후에 그에 대한 변명, 핑계, 책임전가 방법을 생각하게 할 수 있다.

 

 둘 째는 코칭에 대한 새로운 관점을 갖게 한다.  스포츠의 세계에서는 적극적으로 코칭을 받으려고 하지만 비즈니스의 세계에서는 코칭 받는 것을 피하려고 한다.

 

p276 입장전환을 통해서 개인이나 집단의 입장을 이해하는 기술은 코칭의 기초라고 할 수 있다.

=> 상대의 생각을 알아내는 가장 좋은 방법이다. => 우리는 예수의 황금률을 통해 입장전환의 구체적 실예를 잘 알 수 있다. =네가 대접받고 싶은 만큼 대접하라’ 을 적용한다

 

입장 전환은 상대의 생각에 동의하는 것이 아니다. 다만 그가 어떻게 생각하고 느끼는지 알 수 잇게 해 준다.

=> 공감해 주는 것이 곧 동의하는 것은 아니다.

 

코치의 지시와 비평은 클라이언트의 자기 부정과 자기 비판을 더욱 증폭 시킨다.

=> 결과적으로 클라이언트는 문제의 해결방법을 생각하지 못하고 문제의 당위성을 만드는 생각을 하게 되고 합리화하는데 생각을 쏟게 된다.  

=> 장학사와 지구본 이야기 처럼… 

 

 그러므로 비판하거나 테크닉을 가르지지 않고도 코칭이 가능하다.

(티머시 골웨이, 이너게임,오즈컨설팅,)

 

p277  입장전환의 도구를 이용하면 코치는 클라이언트의 사고, 감정, 의지를 상당부분 파악할 수 있다.  그러나 입장 전환은 타인이 생각하고 느끼는 것을 추정하는 것에 지나지 않는다는 사실을 잊어서는 안 된다.

 

 그렇기 때문에 피드백이나 새로운 정보를 받아들여 자신의 그런 상대의 이미지를 계속 수정해나가야 한다.  반드시 마음을 열고 있어야 한다.

입장전환의 목적은 통찰력을 얻고자 하는 것이며 또한 커뮤니케이션을 효과적으로 하기 위한 것이다.

 

자신의 메시지가 잘못 해석되어 전달될 가능성을 염두에 두면서 커뮤니케이셔을 한다면 코치와 클라이언트 간의 입장 차이에서 발생하는 오해를 사전에 불식 시킬 수 있다.

 

p278-280  입장전환으로 숨은 문제점 파악하기

 

입장전환의 구체적 질문

 문제 :  영업사원들이 새로운 전략을 잘 받아들이지 않는다.

 입장전환

1.      영업사원의 입장에 서 보았는가?

입장을 바꾸고

    2 내가(영업사원) 지금 무슨 생각을 하고 있는가?

      =>  새로운 전략이 잘 만들어져 있다.  

    3. 나는 지금 무엇을 느끼고 있는가?

      => 새로운 것을 시도하는 것은 좀 불안하다. 오랫동안 쌓아올린 신뢰관계와

충성도를 잃을 위험이 있다.

    *** 영원사원이 새로운 전략을 시도하지 않는 이유를 알게 되었다.

 마지막 질문

    4. 나는 (영업사원) 지금 무엇을 원하고 있는가? 를 물었을 때에도 대답은 한결 같았다.

 => 지금까지 해온 것 처럼 앞으로도 게속하고 싶습니다. 새로운 전략은 문제가 없으며 가까운 시일내에  실시할 것이라고 믿게 만들고 싶습니다.

*** 그들이 보류하고 있는 이유를 알게 되었고 문제를 두 가지로 요약할 수 있다.

 첫 째,  영업사원들에게 새로운  계획으로 성공할 수 있다는 자신감을 갖게 만드는 방법을 찾는 것

둘 째, 영업사원들이 자신이 느끼고 있는 것을 솔직하게 우리에게 말할 수 있는 환경을 만드는 것입니다.

*** 마케팅 팀은 영업사원에게 새로운 전략의 시행을 강요하는 대신 영업조직 내의 커뮤니케이션을 방해하는 장애물을 제거하는 방안을 검토하기 시작했다.

이 코칭을 코카콜라의 마케팅 부서의 문제해결 과정이다.

 

p281 이너게임 코칭의 세 가지 대화

 

   코칭 스킬의 가장 중요한 핵심은 비평가적으로 들을 수 있는 것이다.

  => 그럼으로 인해서 적절한 질문을 할 수 있고 클라이언트가 자신을 좀더 표현하도록 도울 수 있다.

  코치가 해결책을 찾아서 문제를 해결해 주는 것이 아니라 클라이언트가 자신에 대해서 생각해보고 스스로 해답을 찾도록 도와주기 위한 것이다.

 

 이너게임 코칭의 대화에는 세가지가 있다.  인지를 위한 대화,  선택을 위한 대화, 신뢰를 위한 대화

인지 선택 신뢰는 주의를 집중하게 만들어주는 요소이며 학습의 기반이기도 하다. 인지, 선택, 신뢰는 어떤 대화에서나 존재하지만 대체로 이 3 요소가 균형을 이루고 있지는 않다. 한 요소가 나머지 요소들에 비해 강조되는 경우가 대부분이다.

 

=> 개인은 언제나 내적인 대화, 주위환경과의 대화, 그리고 문화와의 대화를 하고 있다

    이러한 대화는 코칭의 대화로서 인지를 위한 대화, 선택을 위한 대화, 신뢰를 위한 대화로 수정된다.  인지, 정서, 심동과 연관되어 있으며 균형이 요구된다.

여기서 균형이란 평균값이 아니라 상황과 변수에 따른 상대적인 균형을 의미한다. 

 

p282-290 인지를 위한 대화 = 핵심은 현실을 파악하는 것이다. 곧 ‘지금, 무슨 일이 일어나고 있는가? ‘ 이다.

 

 p282 코칭 받고 있는 개인이나 팀이 현실세계의 중요한 면을 잘 인지하도록 하는 것이다.

코치는 현재의 상황에서 클라이언트가 인지하고 있는 것은 무엇이고, 인지하지 못하고 있는 것은 무엇인지를 듣는다.  클라이언트의 주의를 집중시키는 데 도움이 될 만한 질문이나 코멘트로 현재의 상황을 보다 분명하게 의식하도록 만든다.

 

 => 인지를 위한 문제는 문제를 인지함으로써 해결된다.  핵심변수 즉 무엇에 주의를 집중해야 하는지를 아는 것은 문제해결의 1차적인 도구다. 

 

코칭을 시작할 때는 막연한 질문도 상관없다.

“무슨일이 일어나고 있습니까?” 로 시작한다. 그러면서 점차 관찰의 범위를 좁혀가도록 질문한다. “서비스 제품의 좋은 점을 설명하고 있을 때 당신은 상대의 무엇을 관찰합니까?

“상대의 표정이나 제스처에서 무언가 발견한 것이 있습니까?”  “당신이 말하는 것을 상대가 받아들이고 있는지, 저항하고 있는지 어떻게 알 수 있습니까?”  “ 상대가 저항할 때 당신의 육체는 어떻게 반응합니까?” 이런 질문을 할 때 코치는 어디까지나 비평가적인 자세를 유지해야 한다. 

 

p283  인지를 높이기 위한 질문에는 정답이 없다. 클라이언트는 자신이 인지한 것을 그대로 말하기만 하면 된다. 

 인지 수준에 따라 주의를 더 집중해야 할 필요가 있는지, 또는 현재로 충분한지를 판단한다.  질문에 대한 클라이언트의 답변 속에 다음에 질문해야 할 것이 들어 있다.

 

 이 대화를 지속하다 보면  클라이언트는 스스로 다음에 취해야 할 행동에서 어떻게 주의를 집중해야 하는지를 알게 된다.

 

어떤 코칭에서나 대화의 핵심은 코치와 클라이언트가  모두 목적을 인식하며 기동성 (자각에 의한 자발성)을 발휘하는 것이다.

 

p283-284  대화를 시작하는 개방적 질문들 (open-ended question)

=>  핵심은 현실을 파악하는 것이다. 

 

 무슨 일이 일어나고 있는가?

 00 를 보았을 때 당신의 주의를 끈 것은 무엇인가?

지금 상황을 어떻게 느끼는가?

00 에 대해 무엇을 알고 있으며, 무엇을 모르고 있는가?

이 문제를 어떻게 정의하고 있는가?

이 일을 어떻게 정의하고 있는가?

이 상황에서 핵심변수는 무엇인가?

그들은 서로 어떻게 상호 연결되어 있는가?

00의 결과는 어떻게 될 것이라고 생각하는가?

이 일의 성과 기준과 완료시간은?

잘되고 있는 것은 무엇이고 잘 안되고 있는 것은 무엇인가?

 

 

 

p284  선택을 위한 대화 :  이것은 목적을 파악하는 것이다. 곧 왜 그렇게 하는가? 또는 무엇을 원하는가? 이다.

 

 이 대화의 근본 목적은 클라이언트에게 자신이 기동성을 가지고 있다는 것, 즉 선택할 수잇는 능력이 있으며 자신이 원하는 것을 얻기 위해서 나아갈 수 있다는 것을 상기 시켜주는 것이다, 

인지를 위한 대화는 ‘무슨 일이 일어나고 있습니까?’ 라는 질문으로 시작했지만 선택을 위한 대화에서는 ‘무엇을 원합니까?’ 가 기본적인 질문이 된다. 

인지는 ‘현재’에 관한 것이고 선택은 ‘희망하는 미래의 상태’에 관한 것이다.

 

코치의 역할은 클라이언트가 진정으로 몰입하고자 하는 것이 무엇인지를 찾을 수 있도록 클라이언트에게 몰입하는 것이다.

  미리 한계를 설정하는 셀프-1을 배제하고 셀프-2가 진정으로 몰입하고자 하는 것을 알아채는 것도 코칭 스킬의 하나다. 

 

코치는 질문을 통해서 본인이 원하고 있는 것을 보다 선명하게 그릴 수 있도록 도와주여 한다.  또 목표를 확인시키는 것에 그치지 않고 목표의 이면에 있는 진정한 동기와 목적을 확인시키는 것 역시 중요하다.

 

p285 코치는 이 대화를 통해서 클라이언트가 선택할 수 있는 여러 대안을 찾아서 각 대안의 선택 결과를 예측한 후, 그 중 하나를 선택해서 거기에 몰입하도록 만든다.

 이 때 클라이언트의 내부에 여려 욕구가 대립하고 있는 지를 확인해야 한다. 욕구가 대립하고 있는 한 기동성을 발휘하기 어렵기 때문이다.

 

 선택을 위한 대화에서 주로 사용되는 질문

 

진심으로 원하는 것이 무엇인가?

무엇을 달성하고 싶은가?

00를 선택했을 때 좋은 점이 무엇인가?

00를 선택하지 않았을 때 어떤 대가를 치러야 하는가?

00 주가 지난 후에는 어떻게 되어 있을까? 00 개월 후에는? 0년 후에는?

그러한 일이 일어났을 때 당신이 받아들일 수 없는 것은 무엇인가?

거기까지 만족스럽게 가기 위한 방법은?

어떤 변화를 원하는가?

지금 상황에서 무언가 강한 느낌이 있다면 그것은 무엇인가?

누구, 또는 무엇을 위해 이것을 하는가?

이것은 지금의 우선순위에 적합한가?

이렇게 행동할 때 어떤 문제가 있는가?

이 노력이 성공할 때 어떤 의미가 있는가?

이외에 선택 가능한 다른 대안이 있는가?

 

p286 왜 그렇게 하고 싶은가?

선택을 위한 대화는 클라이언트의 셀프-2가 진정으로 원하는 것과 ‘내 안의 타인인 셀프-1

이 원하는 것’을 명확하게 분리하는 데 도움이 된다.

 

몰입이라고 하면 자신의 내면적 욕구에 몰입하는 것이 아니라 타인이 자신에게 지워준 책임

에 몰입하는 것이라고 생각한다. 그러나 타인이 요청한 일을 내면적으로 수용할 수 없다면 개인은 진정한 기동성을 발휘할 수 없다. 

 

=>내적 욕구와 외적 요구를 일치시키면 목표를 향한 강력한 에너지가 분출될 것이고 장애물을 만나도 쉽게 그것을 극복해 낼 수 있다.

 

신뢰를 위한 대화

 

코칭 대화에서 가장 중요한 목표는 클라이언트 자신이 중요하고 존중 받고 있으며 앞으로 나아갈 능력을 갖추고 있다고 느끼도록 만드는 것이다. 

 

자신이 기동성을 가지고 있다는 신념은 자신과 자신의 잠재능력에 대한 신뢰에 기초해서 만들어진다.  클라이언트는 자신이 많은 능력을 갖고 있음을 느낄 수 있어야 한다.

 

p287 코치는 클라이언트의 질문에 부주의하게 대답하거나, 문제를 직접 해결해주거나. 또는 클라이언트를 비평하게 되면 클라이언트의 자신감은 낮아진다.

 

기동성은 자동차의 이미지로 대체 돼서 표현된다.   이 이미지에서 인지는 앞을 보여주는 헤드라이트  선택은 핸들 욕구는 연료와 같다.  운전기사인 클라이언트는 사람이 태어날 때부터 가지고 있는 여러 가지 내적 자원을 갖추고 있다. 그 중에는 다른 내적 자원을 끌어내는 데 가장 중요한 학습과 신뢰의 능력이 포함되어 있다.( 배울 수 있는 능력과 할 수 있다는 사고)

차를 운전하고 있는 것은 클라이언트 자신이며 자신은 셀프-1의  속삭임보다 휠씬 훌륭한 능력과 지능을 갖추고 있다는 것을 깨닫게 하는 좋은 방법은 바로 비평하지 않는 것 과잉지시하지 않는 것, 과잉통제하지 않는 것이다

 

,

자신에 대한 신뢰는 어릴 때 우리 모두 가지고 있던 능력이었다. 코치의 역할은 자신도 모르는 사이에 자리잡은 의심, 두려움, 능력을 제한하는 관념 등을 제거하는(unlearn)것이다. 

 

신뢰를 위한 대화는 코칭의 세 가지 대화 중 가장 미묘하다. 그러나 이 대화는 이너게임에서 가장 중요한 요소다. 이 대화를 통해서 클라이언트는 자기 방해수준을 낮추고 클라이언트가 자신의 능력을 인정하고 자신감을 높이도록 할 수 있다.

 

신뢰를 위한 대화를 잘 할 수 있는 코치는 내면의 장애물과 대결해서 그것을 극복한 경험이 있는 사람이다. 

이런 점에서는 베이브루스가 좋은 코치가 될 수 없다고 생각한다.  이것은 선천적인 자질을 이용해서 플레이하는 것과  의심과 두려움을 극복하고 자신의 힘을 끌어내어 플레이하는 것은 전혀 다르다.

 

p288 이 코칭 스킬을 배울 수 있는 정형화된 학습방법은 없다. 코치 자신이 내면의 장애물과 맞서왔던 체험을 바탕으로 클라이언트의 신발에 자신의 발을 넣는 방법을 배우게 되면 이 기술은 저절로 익혀진다.

이너게임 코치는 신뢰를 위한 대화를 할 때 클라이언트가 스스로를 믿는 것보다 더 클라이언트를 믿는다. 클라이언트의 능력에 대한 깊은 신뢰는 코치 자신이 자신의 능력에 대해서 깊은 신뢰를 가지고 있기 때문에 가능하다.

 

뛰어난 코치들의 공통점은  자신에 대한 믿음, 자신의 가치에 대한 믿음, 자신의 능력에 대한 믿음, 특히 배울 수 있는 능력에 대한 믿음을 심어 준 것이었다.

 

자신의 능력을 초과한 일이나 기준을 묵묵히 받아들이는 것은 자기부정의 씨앗을 스스로 뿌리는 것이며, 노력과 학습을 요구하는 도전적인 임무를 받아들이지 않는 것은 자기를 다시 한 번 부정하는 것이다.

 

신뢰를 위한 대화를 통해서 코치는 클라이언트에게 안도감을 주고 도전을 격려한다. 그 결과 클라이언트는 자신의 수준에 적절한 도전을 찾을 수 있다.

 

코치는 기동성의 코칭을 위해 세 가지 대화를 종합할 수 있어야 한다.

코치는 클라이언트가 이너 게임과 아우터 게임의 목표에 집중하도록 돕고, 두 목표가 서로 통합되고 균형을 이루도록 돕는다. 외적인 목표를 달성하는 것, 그리고 그 달성 과정을 즐기고, 그 과정에서 학습하는 것이 코칭의 목표다.  

코치는 클라이언트가 운전하고 있는 자동차의 옆 좌석에 앉아 있는 승객이어야 한다.

세 가지 대화에 진행순서는 없다. 또 각각의 대화는 다른 대화의 요소를 어느 정도 포함하고 있다.  긴 시간 대화를 하다 보면 세 가지 대화가 계속 반복되는 것을 발견하다.  그러나 동일한 수준으로 진행되지는 않는다. 대화의 순주은 점점 높아진다.  주의할 것은 비평하지 않는 것, 신뢰, 그리고 목적이다.  이 환경을 유지하면 창의성을 발휘할 여유가 생기고 선택한 목표를 향해 예상 외로 쉽게 나아갈 수 있다. 코칭의 대화는 클라이언트에게만 유용한 것이 아니다. 코치도 많은 것을 배울 수 있다.

 

p291 이너게임 코치의 기능

 

코치의 기능을 아무리 잘 설명한다고 해도 체험을 통한 학습을 대체할 수는 없다. 그러나 코칭의 방향을 명확히 제시하기 위해서, 또 코칭 과정의 핵심변수를 제공하기 위해서 부득이 이너게임 코치의 기능을 일부 여기에 소개하기로 한다.

 

유익한 학습목표를 찾는다.

집중을 돕는 핵심변수를 찾는다.

학습목표, 체험목표, 성가목표 간의 균형을 유지한다.

각자의 내면에 기동성이 내재해 있음을 인식하게 한다.

CEO의 자리에 앉아 모든 주식을 확보한다.

더 이상 유효하지 않은 정의나 가정을 파악한다.

일과 목적을 연결시킨다.

일의 완료 뿐만 아니라 시간까지 인지하도록 한다.

감각, 직감, 창의성을 향상 활용한다.

인간관계 기술을 계발한다.

계발한 기술을 향상시킨다.

내적, 외적 자원을 활용한다.

업무량 능력 시간의 균형을 추구한다.

기동성의 장애물을 찾고 극복한다.

 

또 이너게임 코치는 :

 

기동성을 인정하도록 격려한다.

비 평가적 환경을 만든다.

적절한 학습 도구를 제공한다.

다른 관점을 제공하고 필요할 때 통찰할 수 있는 단서를 제공한다.

 

p292  이너게임 코칭의 도구들.

핵심변수에 집중하는 것

STOP

Step back

Think

Organization thoughts

Proceed

 

컨트롤을 위한 질문들

 지금 여기에서 컨트롤하고 있지 않은 것은 무엇인가?

 지금까지 컨트롤하려고 노력한 것은 무엇인가?

 컨트롤하지 않고 있던 것 중에서 앞으로 컨트롤할 수 있는 것은 무엇인가?

 

피드백

평가적 피드백을 할 때의 기본 원칙

 행위자가 아닌 행위에 초점을 맞춘다.

 관찰된 사실에 근거한다.

 사전에 합의한 기준에 근거한다.

 평가능력을 가진 자가 시행한다.

 기동성을 높일 목적으로 시행한다.

 (목적 또는 향후의 행동을 명확히 한다)

 

자유롭게 살기 위한 자유

p341 워크프리의 강한 욕구는 외부의 제약으로부터 도피해서 자유로워지는 것만을 의미하지는 않는다. 즉 산더미 같은 일로부터 해방되거나 일을 하는 데 필요한 자원의 부족을 해소하는 것으로 워크프리가 실현되는 것이 아니다. 그것은 외적인 기동성을 확보하는 것일뿐만 아니라 내면의 기동성까지 확보하는 것이다. 그것은 즐거움을 추구할 수 있는 자유, 학습하고 성장할 수 있는 자유, 자신의 욕구를 총족시킬 수 잇는 자유를 의미한다. 그것은 바로 진정한 나의 자유다. 진정한 나는 태어난 이후 무엇을 하든지 그 안에서 즐거움을 원했고 배우기를 원했다.

 

 

p342-344

세상의 일꾼들이며, 쇠사슬로 당신을 묶는 것은 지배계급도 ‘우월한 인종도, 사회도, 정부도, 지도자도 아니다. 바로 당신 자신이다. 타인을 이용하려고 하는 사람들은 자유롭지 못하다. 왜냐하면 그들은 자유의 가치를 모르기 때문이다. 진정으로 당신을 고용하고 당신에게 매일 일을 수행하도록 요청하는 사람은 누구인가? 당신은 당신이 수행한 결과의 잘잘못을 판정할 권한을 누구에게 위임했는가? 당신의 눈앞에 당근을 흔들어서 일을 잘하도록 당신을 유혹하고, 성과가 기대에 미치지 못한다면 당신을 인정하지 않겠다고 위협하는 사람은 누구인가? 아침마다 당신을 깨워서 일터로 내보내는 사람은 누구인가?

‘이것을 해야 해’의 이면에 ‘이것을 하고 싶어’가 있는가 아니면 너무나 오랫동안 진정한 자신을 잊고 살아온 결과 ‘이것을 하고 싶어’는 오직 상상이나 할 수 있는 아이디어에 불과하게 되었는가? 만일 당신이 영혼의 욕구와 단절되고 ‘이것을 해야 해’의 바다에 빠져 있다면 이제 물 위로 올라와야 한다. 그리고 당신을 지배하고 있는 주인을 넘어뜨려야 한다. 이제 자신을 해방하기 위한 여행을 시작하라. 당신을 진정 당신 자신을 고용한 사람임을 잊지 말고 일을 하라.

진지하게 스스로에게 물어보라. 나 자신 외에 나를 지배하고 있는 지배자가 있는가? 나는 누구로부터 명렬을 받고 있는가? 나는 무엇이 두려워서 그 명령에 복종하고 있는가? 여기 쇠사슬이 잇다. 이 쇠사슬은 눈에 보이지 않으나 당신의 사고와 열정을 지배하고 잇다. 이 쇠사슬은 눈에 보이는 외부의 쇠사슬보다 끊기가 더 어렵다.

언젠가 당신이 당신을 묶고 있는 쇠사슬을 풀 수 있는 열쇠를 발견한다면 당신은 그 쇠사슬을 풀고 그곳을 떠날 것인가? 어떤 자비로운 존재가 당신의 쇠사슬을 풀어주고 “이제 떠나도 좋다”라고 말한다면 당신은 또 다른 쇠사슬을 찾지 않을까? 진정한 자유를 찾는 것은 “자유로워지고 싶다’라고 말하는 것만큼 쉽지 않다.

자 이제 다시 나를 감시하는 사람이 누구인지 물어보라. 감시자의 음성이 아버지의 음성처럼 들리는가? 만일 아버지의 음성이라면 그것은 또한 할아버지의 음성일 것이다. 이러한 음성의 근원을 알고 있는가? 그것은 인간에 의해 만들어진, 상벌로 인간을 회유하는 신으로부터 나온 것일까? 아니면 그것은 사회라고 하는 “신”-당신이 그의 견해를 수요해야 하며 그로부터 인정을 받고자 분투하는 – 에게서 나온 것일까? 이들은 무서운 신이다. 당신은 원하는 것을 얻기 위해 그 신들에게 기도한 적이 있는가? 그 신들이 당신에게 실제로 준 것을 확인해본 적이 있는가?

일할 때에도 진정한 나를 의식하고 있어야 한다. 당신에게는 여유가 없다. 의미를 찾을 수 없는 요구를 노예처럼 수행하는 데 보내는 순간 순간은 당신의 가장 귀중한 재산인 시간이다. 희망을 가져라, 그리고 결단의 불을 붙여라

사회, 회사, 상사, 또는 동료를 기다리지 마라 기다릴시간이 있는가? 스스로 자시을 자유롭게 하라, 허가나 동의를 구하지 마라, 당신은 오직 혼자다. 자신이 아닌 외부에서 인정을 받고자 하지 마라.

일은 욕구로 시작해서 욕구로 끝난다. 워크프리를 위한 모든 노력은 나의 깊숙한 곳에 잇는 강렬한 욕구에 따라야 한다. 그 욕구의 음성만이 당신을 바른 방향으로 이끌어갈 수 있다. 워크프리를 위해서는 그 욕구가 말하려고 하는 소리를 듣는 방법을 배워야 한다. 그 여행을 하기에 너무 이른 때는 없다. 또 너무 늦은 때도 없다.

 

내가 저자라면

 

이 책은 티머시 골웨이의 20여년의 코칭에 관한 정수로서 체계적으로 잘 정립되어 있으며

구체적인 사례들을 보여 주며 그의 사상이 잘 나타나 있다.

이 책은 심리학에 특히 스포츠 심리학 혹은 운동심리학에 많은 영향을 미쳤다.

일반적으로 의식의 주체를 자아로 제한 하고 있으며 정신의 그 나머지 영역에 대해서는 무의식이라는 애매모호한 정의가 전부였던 시기였다.  티머시 골웨이의 self-2 는 의식이 무의식과 정보를 교환할 수 있으며 정보의 교환이 지시, 통제, 조절과 같은 의식적인 생각을 멈추고 관찰과 집중을 통해서 보다 근원적인 존재와 교통할 수 있음을 시사하는 최초의 가설이었다.  당연히 당시의 사회에 센세이션을 일으킬 수 있는 획기적인 발견이라고 생각된다.  

나는 이 책을 통해서 정신에 관한 동양적인 사상들의 설명들이 무엇을 의미하는지를 그리고 그러한 고대의 접근들이 무엇을 의미하는지를 좀 더 명확하게 이해하게 되었다.

초기학습에서 모방과 적용의 과정에서 대부분의 학습방법들은 인지적인 설명과 지도를 통해서 학습자를 통제하고 피드백을 제공한다.  본래 인간 행동은 패턴화 된 기술적인 행동들이 아니다. 경험을 통해 단순한 반복과 결과에 대한 시행착오를 통해서 학습을 한다.  선험자들은 목표나 목적을 수행하는 효율적인 방법을 경험을 통해서 축적하고 도제적인 훈련을 통해서 기술적인 기능들을 전달해왔다. 그들은 기교의 차원과 정신의 본질적인 차원을 통합하는 시도를 해왔는데 그것의 현대적인 개념이 self-1 과 self -2 의 조화로서 오늘날의 스포츠과학에서 말하는 인지영역과 심동영역의 통합이라고 볼 수 있다.

유기체로서의 인간행동을 통제하고 조절하는 본질적인 주체는 보다 광범위하고 통합적이다

본질적인 주체는 언어적으로 사고하지 않는다. 느낌을 통해서 통합적으로 수행하고 있다고보아야 합당하다.  인지적인 의식의 주체인 자아는 항상 비교, 분석, 판단, 선택과 실행계획의 과정을 거쳐서 행동으로 나타난다.  인지적인 자아는 경험을 통해서 만들어진 추상적인 주체이며 사고의 기능을 가지고 있지만 행동을 하기 위해서는 신체를 통해서만 행동으로  연결되어 질 수 있다.  그래서 인지적인 동작들은 반드시 의식적인 반응시간이라는 것을 요구한다. 그러나 self-2 로 명명되고 있는 본질적인 주체는 학습된 경험과 지식을 인지과정을 거치지 않고 직접적으로 행동 수행에 적용할 수 있다.

그래서 티모시 골웨이는 비평가적인 인지와 선택, 신뢰를 제시하고 있는 듯하다.

 

이 책은 이미 오래 전에 발간 되었기 때문에 오늘날의 보다 현대적인 개념으로서 직접지각(direct perception), 어포던스(affordance)와 같은 개념들에 대해 잘 모르고 있는 듯이 보인다.  경험의 반복과 주의 집중에 의한 기술의 반복이 인지적인 과정 없이 직접적으로 행동을 효율적인 실행할 수 있다.

 

그러한 측면에서 티머시 골웨이가 성과와 성장(학습) 그리고 신뢰의 중요성을 상대적인 균형을 갖추는 상태로 정의하고 있는데, 나의 견해로도 이것이 가장 이상적인 것이라고 생각한다.

그는 학습의 적용에 있어서 코치의 기술적인 수준과 자동화되어 있는 숙련된 기능들에 대해서 좀 간과한 듯해보인다.  학습을 할 수 있다고 해서 잘 할 수 있는 것은 아니다.  즉 자전거를 탈줄 안다고 해서 그가 곧바로 최고로 자전거를 잘 타는 것이 아니다. 사지들과 몸의 무게 중심을 통제(혹은 제어; control )가 가능할 때만 그렇다.

일정한 수준에 이르는 것은 감각적이고 체계적인 피드백 없이 사고의 방향과 흐름을 조절함으로써 가능하지만 고도의 숙련된 기술을 가지 실제 시합에서는 정교하고 구체적인 외적인 피드백과  자기 내면의 피드백이 필요하기 때문이다.

그래서 이너게임은 고도의 숙련자들이나 축적된 경험을 가지고 있는 사람들에게는 적합하지 않다. 관찰의 수준은 경험과 학습 그리고 그에 따른 행동의 수준을 능가할 수 없기 때문이다. 그러한 점을 보강할 수 있어야 명실 상부한 하나의 숙련된 선수가 태어난다고 믿는다.