북리뷰 26: 블루오션 전략. 김위찬, 르네 마보안 지음.강혜구 옮김. 교보문고. 2005
       원제: Blue Ocean Strategy. Chan Kim & Renee Mauborgne. 2005

***저자에 대하여

김위찬 교수는 보스턴컨설팅 그룹, 인시아드 경영대학원의 전략 및 국제경영 담당 석좌교수이며, 유럽연합 (EU)의 자문위원이다. 르네 마보안 교수는 인시아드 전략 및 경영학 교수이고, 세계경제포럼의 특별회원이다. 이들은 함께, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜 타임즈 등에 기고해왔고, 그들의 하버드 비즈니스스쿨 게재 논문은 50만부 이상 판매되었다.

그들은 세계적인 비즈니스 전략가 50인에 선정되었다. 런던 선데이타임즈에서는 "유럽 최고의 비즈니스 전략가인 김위찬 교수와 마보안 교수는 경영자들이 전략에 대해 생각하고, 실행하는 방법에 대한 커다란 도전을 제공하고 있다" 고 평가했다. 그들은 뉴욕과 프랑스의 퐁텐블로를 오고 가며 매우 바쁜 일정들을 보내고 있다.

*연합뉴스와의 인터뷰:

"전략을 떠올리면 경쟁만을 생각하는 한국에게는 창조적 가치혁신을 핵심으로 한 블루오션 전략이 꼭 필요하다"

김 교수는 "한국은 영토는 좁고 인구는 많기 때문에 어릴 때부터 경쟁 마인드가 생각의 중심에 자리잡고 있다"며 "한국의 미래 번영을 위해선 국가나 기업, 개인이 경쟁 마인드에서 벗어나 창조 마인드로 바꿔나가야 한다"고 말했다.

그는 또 "내수시장에서 한계를 가진 한국은 해외진출 전략이 불가피한 측면이 있다"며 "시장의 창조적 개발을 위해서라도 블루오션 전략으로 전환하는 게 필요하다"고 말했다.

삼성이 가치혁신 개념을 도입한 경영을 펴고 있고 LG도 블루오션 전략 연구소와 학교 등을 설립하는 등 기업의 블루오션 도입이 한발 앞서나가면서 중앙정부, 지방자치단체, 군 부대 등에도 확산되고 있다고 그는 전했다.

블루오션 전략은 국가나 기업에게만 적용되는 것이 아니라 시장바구니를 든 주부에게도 적용될 수 있다는 게 김 교수의 입장이다.

그는 이와 함께 세계 상당수 국가가 공급이 수요를 초과, 치열한 가격경쟁을 벌이고 있는 레드오션에 빠져 해결책을 찾고 있는 과정에 처해있으며 블루오션 전략은 레드오션을 벗어나는 방법론을 제공해줄 것이라고 말했다.

김 교수의 `블루오션 전략'은 32개 언어로 182개국에서 번역돼 하버드 비즈니스 스쿨 출판 사상 최다 판매기록을 갖고 있다. '출혈 경쟁'이라는 용어에서 역으로 `블루오션'이라는 개념을 생각하게 됐다는게 김 교수의 설명이다.

블루오션 전략이 갑자기 등장한 이론이 아니라 자신이 15년간 경영저널 등에 실어온 글과 생각들을 총정리해 책으로 출간한 것이라고 그는 전했다.

김 교수가 지금껏 저술한 책은 '블루오션 전략' 한 권 뿐이다. 김 교수는 블루오션 전략은 현재 `실험중'에 있다고 전하며 한국과 미국, 중국, 유럽에서 골고루 실행해 비판적 탐구를 좀더 거쳐야 한다고 지적했다.

그는 특히 사람들이 칭찬하고 기억하는 브랜드는 치열한 경쟁에서 살아남은 기업이 아니라 워크맨을 만든 소니나 자동차 대중화 시대를 연 포드처럼 새로운 시장을 창조한 기업이라며 창조적 가치혁신을 거듭 역설했다.

그러나 중국에 대해서는 확정적인 답변은 금물이라고 여전히 신중한 태도를 취했다.

산업 발전이 단순 거래에 치중하는 사업기회 단계, 수급 및 가격비용에 매달리는 기업가적 단계, 인력을 효율적으로 활용하는 조직관리 단계의 세가지로 나눠지는데 중국은 아직 기업가적 단계에 머물고 있는 것 같다고 그는 지적했다.

김 교수는 "중국 재계인사를 직접 만나본 인상은 아직 이들이 전략적 사고를 소화하지 못한채 장사꾼적 기질을 갖고 있다는 것"이라며 "중국은 전략과 인간에 대한 이해가 필요한 조직적 단계로 넘어가는데서 어려움을 겪고 있다"고 말했다.

중국이 미국과 맞설 수 있는 대국이 되려면 단순 경쟁에서 벗어난 블루오션 전략이 필요하다고 그는 덧붙였다.

*진주신문 기사

김 교수는 INSEAD 전략 및 국제경영학 담당 석좌교수로 유럽연합(EU) 경제정책 자문위원인 동시에 세계경제포럼(다보스 포럼)의 유일한 한국인 전문위원이기도 하다. 블루오션 전략을 정부차원에서 대대적으로 추진중인 싱가포르의 가치혁신실행단 고문도 맡고 있다.

세계 기업이 주목하고 있는 ‘가치혁신’ 이론의 창시자인 김위찬(54)교수와 르네 마보안 교수가 함께 펴낸 ‘블루오션 전략’(교보문고)이 지난 2월 5일 영문판에 이어 3월 한국어판으로 출간된 이후 줄곧 베스트셀러 목록에 오르고 있다.

정식 출간되기도 전에 25개 언어로 번역돼 100여 나라에서 출간 계약을 맺은 이 책은 이미 노무현 대통령을 비롯해 진대제 정보통신부 장관, 윤동용 삼성전자 부회장, 김쌍수 엘지전자 부회장 등 정재계 대표들이 탐독한 것으로도 유명하다.

하지만 한국 보다는 세계 경영자들에게 더 유명한 김위찬 교수가 진주에서 출생해 고등학교까지 다닌 사람이라는 사실을 아는 사람은 드물다.
프랑스 인시아드 경영대학원 국제경영 담당 석좌교수이면서 유럽연합(EU) 자문위원인 김위찬 교수는 김동렬 전문화원장의 2남으로 태어나 진주고등학교(40회)를 졸업한 영락없는 진주사람이다.

그가 주창하고 있는 푸른바다(블루오션) 전략이란 유혈 경쟁을 벌이고 있는 핏빛 바다(레드오션, 현실 시장)를 넘어 경쟁이 필요없는 새로운 시장 개척을 말한다.
김 교수는 블루오션에 도달하기 위해서는 회사의 비용을 낮추면서 동시에 구매자의 가치를 끌어 올리는 ‘가치혁신’을 요구하고 있다.

하지만 현실시장에 존재하지 않는 전혀 새로운 시장 개척이라고 해서 첨단 기술과 경영 혁신만을 요구하는 것은 아니다. 오히려 김교수는 첨단을 달리는 기술 없이도 성공할 수 있는 수많은 사례와 방법론을 다루고 있다.
이러한 방법론은 전세계 30여개 산업 분야 108개 기업에 대한 연구와 100년 이상 축적된 역사적인 자료를 근거로 하고 있다. 세계 유수의 경영전문가나 기업가들이 가치혁신 이론에 열광하는 이유가 바로 여기에 있다.

‘블루오션 전략’이 세계적인 기업 경영자들과 정치인들이 주목한다고 해서 그들만을 위해 만들어진 이론은 아니다. 오히려 중소기업이나 일반 자영업자들은 더 쉽게 ‘가치 혁신’을 할 수 있다는 점에서 큰 도움을 받을 수 있다.

책 도입부에서는 캐나다 최대 문화 산업 수출업체 ‘시르크 뒤솔레이유’ 서커스 회사의 최고 경영자 기 라리베르테를 모델로 제시한다. 라리베르테는 한 때 전통적인 서커스단에서 불을 삼키는 묘기를 하던 평범한 사람이었다. 하지만 시르크 뒤 솔레이유는 세계 최고 서커스 업체인 링링 브라더스가 100년 이상 걸려 달성한 수입을 20년도 안돼 달성했다.

시르크 뒤 솔레이유는 비용 부담이 크면서 동물애호가들의 비판을 받고 있던 동물 서커스를 과감히 없애고, 또한 스타 배우를 기용하는 것도 과감히 포기했다.

그 대신 서커스에 연극과 음악을 도입해 예술적인 차원으로 한 단계 끌어 올렸다. 또한 갈수록 줄어드는 시장 속에서 경쟁하는 대신, 주 고객층을 어린이에서 어른층으로 바꾸어 잡았다. 서커스와 연극에서 가장 좋은 점만 뽑아내고 나머지는 없애거나 과감히 줄인 것이다.

시르크 뒤 솔레이유의 서커스는 전통 서커스나 연극과는 차원이 다른 새로운 엔터테인먼트를 창조한 것이다.
책에서는 서커스단 성공 사례를 통해 우선 현실 시장에서 경쟁자를 이기려는 노력을 그만 둘 것을 제안한다. 그러면서 구매자의 입장에서 가치를 최대한 높이되 비용은 낮출 것을 권고한다.

필자들은 블루오션의 영향력을 파악하기 위해 108개 회사의 수익성을 분석했다. 그 결과 86%는 기존 시장에서 부분 개선이나 라인 확장을 한 레드오션이었고, 단 14%만이 ‘블루오션’을 창출한 것이었다. 하지만 블루오션 전략을 채택한 14%는 총 매출의 38%를 차지했고, 총 수익면에서는 61%를 차지했다는 사실이 밝혀졌다.

책에서는 ‘가치혁신’을 통한 블루오션 전략에 대한 이론적인 설명 뿐 아니라 이를 어떻게 체계화 하고 실행할 것인지도 설명한다. 체계화를 위해서는 △시장 경계선을 재구축하라 △숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라 △비고객을 찾아라 △정확한 전략적 시퀀스를 만들어라고 제시하고 있다. 실행을 위해서는 ‘조직상 장애 극복’과 ‘전략 실행을 전략화할 것’을 제안한다.

한편 정부와 재계는 오는 7월 김위찬 교수를 국내에 초청해 서울에서 강연회를 열 계획이다.
김동렬 전문화원장은 “국제 무대에서 당당히 활약하고 있는 김위찬 교수는 아들로서 뿐만 아니라 같은 진주사람으로서도 자랑스럽게 생각한다”고 말했다.

1951년 진주에서 출생했으며 진주고와 서울상대, 하버드 석사, 미시간대 박사를 마쳤다.

스스로는 좀처럼 밝히지 않는 내용인데 그는 학연,지연,혈연을 타파해야 우리나라가 산다고 생각하고 있다. 고향이나 학연같은 선입견으로 사람을 판단하지 말자는 소망이 그의 침묵 속에 내재되어 있다고 본다.

Renee Mauborgne - 유럽경영대학원(INSEAD)의 전략 및 경영학 교수이고 세계경제포럼 전문위원이다. 김위찬 교수의 제자로 18년동안 함께 연구해왔고, 함께 강연을 다니고 있다.

***마음을 무찔러 드는 글귀

파트1 블루오션 전략

1장 블루오션을 창출하라

5. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다.

레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다.

블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다.

8. 지금까지의 전략적 사고의 최우선 초점은 경쟁을 기반으로 한 레드오션 전략이었다. 그 이유는 전략이 군사 전략에 근원을 두고 있기 때문이다. 전략(Strategy)란 용어 자체가 군사용어와 상당히 깊게 연관되어 있다.

따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.

13. 블루오션과 지속적 고 실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategy move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다.

14. 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다.

16. 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 '가치 혁신'이라고 부른다. 가치 혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분하지 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자(market pioneering)와 확연히 구별된다.

17. 일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져 왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

22. 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다.

2장 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

34. 전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석의 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다.

첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다.

둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다.

37. 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음으로 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략논리로부터 벗어나야 한다.

39. 4가지 액션 프레임워크

1. 제거(Eliminate) : 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?
2. 감소(Reduce) : 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?
3. 증가(Raise) : 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?
4. 창조(Create) : 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?

50. 옐로 테일처럼 효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다. 이런 특징이 없으면, 기업 전략은 갈팡질팡 혼란스럽고 차별화가 없어 커뮤니케이션이 어렵다. 또 고비용 구조가 된다. 새로운 가치곡선을 창출하기 위한 4가지 액션은 이런 특징을 갖춘 전략적 프로파일을 구축하는 것이다. 이 3가지 특징은 블루오션 아이디어의 상업적인 생존 가능성을 알아보는 리트머스 시험지와 같은 역할을 한다.

파트 2 블루오션 전략 체계화

3장 시장 경계선을 재구축하라

65. 블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다.

88. 아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용 전, 사용 중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는 지 생각해 보는 것이다.

95. 감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 휠씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다. 반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다.

102. 블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다.

4장 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

121. 뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다.

131. 필자들의 연구 조사에서 블루오션을 창출해낸 모든 기업들은 해당 산업 분야에서 개척자이다. 그렇지만 모두가 새로운 기술을 개발한 것이 아니라 고객에게 제공하는 가치를 새로운 미개척지로 확장한 것이다.

132. 개척자 기업은 전례 없는 가치를 제공한다. 이들은 블루오션 전략가이며 이익을 창출하는 성장의 가장 강력한 원천이다. 이들 사업에는 대다수의 고객이 따라온다. 전략 캔버스에 그려지는 이들의 가치곡선은 경쟁업체와 확연하게 구별된다.

개척자의 정반대에는 안주자가 있는데 이들의 가치곡선은 업계의 기본 형태와 일치한다. 그것은 남을 따라하는 ‘미투(me too) 사업’이다. 일반적으로 안주자는 회사의 미래 성장에 큰 기여를 하지 못하며 레드오션에 빠져 있다.

이동자의 잠재력은 개척자와 안주자 사이 어딘가에 위치한다. 이런 사업은 고객들에게 ‘조금 더 싼 가격에 조금 더 많은 것’을 제공함으로써 업계의 곡선을 확장하긴 해도 그 기본 형태를 바꾸지는 못한다.

또한 이들 이동자 사업은 개선된 가치를 제공하지만 혁신적 가치를 가져다주지는 못한다.

133. 여기서 안주자는 따라하기의 ‘미투 사업’으로 규명되고, 이동자는 시장 공간의 대부분 경쟁자들보다 나은 것을 공급하는 비즈니스이며, 개척자는 대다수의 고객이 따르는 유일한 비즈니스이다.

134. 최고 경영진은 가치와 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침(parameter)으로 사용해야 한다. 이들은 혁신을 이용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지기 때문이다.

가치 역시 이용해야 한다. 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어 하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다.

136. 그림을 중심으로 프로세스를 구축하면 기존의 전략적 플래닝에 대한 관리자들의 불만을 이해할 수 있으며 이는 좋은 결과로 이어진다. 아리스토텔레스의 말처럼 영혼은 이미지로 생각한다.

5장 비고객을 찾아라

140. 일반적으로 경쟁이 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.

블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

141. 새로운 수요창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다.

6장 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

163. 여러분이 제공할 상품에 대한 구매자 효용성 평가의 필요성은 너무나 자명하다. 그런데도 많은 기업들이 예외적 효용성 제공에 실패하곤 하는데 그 이유는 제품이나 서비스의 새로움에 사로잡혀 있기 때문이다. 특히 신기술이 어떤 역할을 할 때는 더욱 그렇다.

170. 새로운 사업 개시 과정에서, 가격에 예민하지 않고 새로움을 추구하는 사람들을 타깃으로 먼저 신제품이나 서비스의 시장성을 테스트한다. 그리고 시간이 지난 후 주류 구매자를 끌어들이기 위해 가격을 내린다. 그러나 처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다. 여기에는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 기업은 그 전보다 휠씬 규모가 큰 수익을 창출할 수 있다. 둘째, 제품 혹은 서비스의 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있다는 점이다.

173. 대부분의 강력한 블루오션 아이디어는 굉장한 가치를 갖고 있지만 그 자체가 신기술 발견에 의한 것은 아니다. 그 결과 특허등록을 할 수도 없고 배타성도 없어 모방 가능성이 높다. 이 모든 내용은 여러분이 설정한 전략적 가격이 최다수 구매자를 끌어들일 뿐 아니라 고객 유지에 기여해야 한다는 것을 뜻한다. 높은 무임승차 가능성을 고려할 때, 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를 통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다.

174. 예외적 효용성이 전략적 가격 책정과 결합될 때 모방은 어려워진다.

176. 여기서 가장 중요한 점은 업계 경쟁자를 대상으로 가격을 책정하는 게 아니라 업계와 타 업계를 통틀어 대체품과 대안품 가격에 맞춘 가격을 수립해야 한다는 점이다.

178. 수익을 창출하면서도 잠재적 추종자들이 따라잡기 힘든 비용 구조에 도달하기 위해서는 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다.

186. 가치혁신은 변화를 뜻하는 것으로 이것은 현상유지를 위협하기 때문에 기업의 세 이해관계자인 종업원, 사업 파트너, 일반 여론의 두려움과 저항을 불러일으킬 수 있다.

189. 기업들은 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 블루오션 전략을 세워야 하지만 이 기준들은 상업적 성공을 보장하는 하나의 통합체이다.

파트 3 블루오션 전략 실행

7장 조직상의 주요 장애를 극복하라

199. 전략 실행의 4가지 장애는 현상태에 집착하는 인지적 장애, 한정된 자원, 동기가 없는 직원들, 기득권층의 저항등의 정치적 장애이다.

204. 급소경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점(Tipping point) 이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어 낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다.

206. 급소경영 리더들은 조직의 인지적 문제 해결을 수치에 의존하지 않는다. 브래튼 같은 급소경영 리더들은 인지적 문제를 신속히 없애기 위해 불균일적 영향 인자의 활동에 초점을 둔다. 그리고 사람들이 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 한다.

208. 예를 들어보자. 1990년대 뉴욕 지하철은 ‘전기 하수도(electric sewer)라는 오명을 얻을 정도로 공포의 기운이 감돌았다. 브래튼은 자신을 포함하여 상급 관리자와 중간 관리자에게 밤낮으로 전기 하수도(지하철)를 직접 타고 다니게 했다.

210. 인지적 장애를 없애려면, 관리자들은 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 시장 조사 결과에 의존해서는 안 된다.

212. 더 많은 자원확보에 애쓰는 대신, 급소경영 리더들은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. 만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟(Hot sopt)과 콜드 스팟(Cold sopt), 거래(Horse trading)이다.

219. 변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 급소경영 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King-pins), 어항 경영, 원자화라고 불린다.

221. 지속적으로 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하려면, 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 게 중요하다. 이것이 ‘어항경영’이다.

225. 여러분은 광대한 전략적 비전을 내놓는가? 아니면 모든 직급에서 실행 가능하도록 그 이슈를 원자화하는가?

정치력을 극복하려면 급소경영 리더들은 3가지 불균일적 영향요소를 포커스해야 한다. 즉 수호천사(angel)를 활용하고 악마(devil)를 침묵시키며 최고 경영진 층에 모사(역자주 : 삼국지에 나오는 제갈량과 같은 역할을 하는 사람)를 두어야 한다.

228. 당신의 비난자나 악마에게서 승리를 거두는 열쇠는 그들의 우발적 공격 음모를 인지하고 사전에 반박할 수 없는 사실과 이유로 반대 주장을 내세우는 것이다.

229. 급소경영 리더십은 대조적으로 정반대의 과정을 택한다. 대다수를 변화시키기 위해, 극단의 것을 전환하는 데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무이다. 이 극단의 것을 변화시킴으로써, 급소경영 리더들은 새로운 전략 실행을 위해 신속하면서 낮은 비용으로 핵심을 변화시킬 수 있다.

8장 전략 실행을 전략화하라

233. 회사는 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있다. 그 근본적인 토대는 조직 깊이 깔려 있는 사람들의 태도와 행동이다.

235. 공정한 절차는 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요 변수인 것으로 나타났다. 최선의 실행 노력도 공정한 절차를 실시했는지의 여부에 따라 성패가 갈린다.

237. 절차상의 정의(procedural justice)가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다.

239. 공정한 절차를 정의하는 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)이라는 세가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다.

참여는 경영진이 구성원들과 그들의 아이디어를 존중하고 있음을 보여준다. 토론을 장려하는 것은 개개인의 사고력을 예리하게 하고 집단의 지식을 고양한다.

247. 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중 받고 개인적 가치로 평가 받고 싶어한다.

248. 사람은 그의 지적 가치가 인정받는다는 것을 느낄 때 자신의 지식을 공유하려 한다.

마찬가지로, 개인들이 감성적 인정으로 대우받을 때, 그들은 감성적으로 전략에 연결되고 자신들이 가진 모든 것을 주고 싶어진다.

250. 참여, 신뢰, 자발적 협조는 단지 태도나 행동에 그치는 것이 아니다. 그것은 무형의 자신이다. 사람들이 신뢰를 갖고 있으면, 다른 사람의 의도와 행동에 대한 믿음을 높여준다. 그들에게 참여의식이 있으면, 회사의 이익을 위해 개인적 이익을 기꺼이 포기한다.

9장 결론:블루오션 전략의 지속성과 재개

256. 블루오션 전략 모방 차단제

- 가치혁신은 기업의 전통적 논리와 맞지 않다.
- 블루오션 전략은 다른 기업들의 브랜드 이미지에 어긋날 수 있다.
- 자연적 독점 : 흔히 시장은 두 번째 신규 참여자까지 받쳐 줄 정도가 못 된다.
- 특허나 법률적 허가는 모방을 막아준다.
- 규모의 경제는 가치혁신가에게 재빠른 비용 우위를 가져다 줘 모방자들의 시장 진입을 막는다.
- 네트워크의 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다.
- 모방은 종종 중대한 정치적, 운영적, 문화적 변화를 요구한다.
- 가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자를 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객들을 얻는다.

257. 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이다. 여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다.

259. 블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 기업에게 이 두 오션에서 성공하고 그 두 전략 모두 숙달할 것을 요구하고 있다.

기업들은 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있으므로, 그들이 배워야 할 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드느냐는 것이다.

이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’ 레드 오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.

부록 A 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰
269. 대부분의 기업은 시간이 흘러도 그들이 창조한 블루오션으로 기억된다.

284. 블루오션의 한가운데는 본질적 기술혁신이 있는 게 아니라, 필자들이 가치혁신이라고 부르는 가치 주도 혁신이 있다.

부록B 가치혁신: 전략 재구축주의자의 관점
291. 재구축은 산업의 경계와 구조의 형태를 다시 만들어 새로운 시장 공간 블루오션을 창출한다. 반면에 재결합은 혁신적인 해결책을 발견하기 위하여 기술적인 가능성을 극대화하는 경향이 있다.

부록 C 가치혁신의 시장 역동성
296. 블루오션 전략의 초점은 높은 가격의 생산품을 제한하는 것이 아니라, 접근 가능한 가격으로 구매자 가치 상승을 통하여 새로운 총 수요를 창출하는 것이다.

*** 내가 만일 저자라면

책을 읽을 때 <머리말>이나 <작가의 말>이 있다는 것은 독자에게나 저자에게나 참으로 다행한 일인 것 같다. 왜냐하면 글을 쓰는 사람이 독자와 소통하기 위해 마음을 한조각 열어보일 수 있기 때문이다. 어떤 작가는 머릿글에서 그의 마음 전부를 내보이기도 한다. 그래서 나는 머리말을 유심히 읽고 작가와 나의 코드를 맞춰본다. 이때에도 사실 속시원하게 마음을 터놓지 않는 작가는 읽어주기 싫다. 독자의 입맛이란... 참으로 작가에게는 폭력이 될 수도 있겠지만 아직은 나는 독자의 역할밖에 해보지 않았으니 큰소리를 치고 있는 것이다.

“이 책은 우정과 신의, 믿음의 산물이다.”라고 머리말을 시작하고 있다. 표지의 그림과 함께 영화 “그랑 블루”가 떠오른다. 관계의 철학을 말하고 있다.

“우리는 이 책 속의 생각들을 열정적으로 신뢰한다. 그러나 이 아이디어들은 인생의 꿈을 그냥 얻어질 수 있다거나, 삶을 단지 생존으로만 생각하는 사람들을 위한 것은 아니다.”

“그러나 만일 여러분이 변화를 추구하여 고객, 종업원, 주주, 사회를 위한 미래를 창조하고 싶다면 이 책을 권한다. 물론 쉽지는 않겠지만, 가치 있는 일이다.”

“이 책에서 제시한 툴과 프레임워크는 지난 수년간 유럽, 미국, 아시아의 여러 기업에서 실제로 운영 시험해보고 보완을 통해 정교하게 다듬어졌다.”

“블루오션의 창출기회를 탐색하면 할수록 시장 공간은 확장된다. 이 확장이 성장의 근원이라고 우리는 믿는다.”

차갑고 깊어서 무서운 바닷물을 삼키게 될지 모른다는 두려움으로 선택한 이 책은 머리말에서 작가가 마음에 담고 있는 철학이 우정과 믿음이라고 손짓하여 부르기에 더 의심할 것 없이 믿고 들어갈 수 있었다. 그리고 다 읽고 난 뒤 다시 돌아와 머리말을 다시 읽으니 명확하게 밑그림이 그려진다. 모름지기 머리말이 그래야지. 어쨋든 경영 비전공자이며 비즈니스 경험이 없는 문외한 일지라도 블루오션의 개념은 스스로의 인생에 한번 적용해 볼 만하다. 그리고 이 책에서 찰스 핸디의 책으로 이어지면 가치혁신을 위한 새로운 미래전략을 세워볼 수도 있겠다.

전략적 이동은 주요 시장을 창출하기 위한 경영실행과 결정을 말한다. 탄탄한 이론을 뒷받침하는 사례들의 수집과 분석력이 이 책의 장점이기도 하다. 쉽게 설득이 되고 또 새로운 정보도 많이 접할 수 있다. 그러나 그런 인문학적 이해로 이 책을 끝낼 것은 아닌듯하다.

김위찬교수는 1회 초청강연에 10만 불, 1억 원의 개런티가 지불된단다. 이미 세계를 내집처럼 다니며 블루오션을 강의를 하고 있기에 비행기에서 지내는 시간이 많단다. 학자로서의 학문적 과업을 현장에서 다 펼쳐낼 수 있으니 과연 블루오션에서 살고 있다.

이제 다시 나의 책을 이 책의 틀에 맞춰서 구성해보려 한다.

*모델 1
제목: 집으로 가는 길 -칠일 간의 여정

머리말
감사의 글

파트 01. 여행을 떠나며
1장 신발 끈을 고쳐매다.
2장 지팡이를 짚고

파트 02. 여행지에서
3장 신화속 이야기
4장 역사속 이야기
5장 꿈, 동화, 그림책

파트 03. 다시 집으로
6장 새장속의 파랑새
7장 숲에서 살다.

*모델 2
제목: 삶을 그리다.

머리글
감사의 글

파트 1. 삶을 그리는 전략
1장. 삶의 그림을 창출하라.
2장. 그림도구와 그림틀을 통해 실행하라.

파트 2. 삶의 그림의 체계화
3장. 집의 경계선을 재구축하라
4장. 성취가 아니고 공헌에 포커스하라
5장. 삶이 아닌 것을 찾아라
6장. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

파트 3. 삶을 그리기 시작-실행
7장. 조직상의 중요장애를 극복하기
8장. 그림그리기를 전략화하라
9장. 결론: 삶의 그림의 지속성과 재개

FINE