좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

짐 콜린스  지음 ｜ 이무열 옮김

김영사

Ⅰ. 저자에 대하여

짐 콜린스는 '성공기업의 DNA 분석가' 라는 별명이 있을 정도로, 그는 실용적인 접근으로 경영의 틀을 바꿔주는 경영의 대가로 잘 알려져 있다. 짐 콜린스는 「성공하는 기업들의 8가지 습관」이라는 책을 썼는데 그는 캘리포니아의 팔로 알토에서 경영 상담 전문 회사를 운영하고 있고, 스탠포드 경영대학원에서 폭발적인 인기를 누리며 교수로 재직했다. 그가 6년의 연구 과정을 거쳐 집필한 이 책은 「비즈니스 위크」지의 베스트셀러 목록에 무려 29개월 동안이나 올라 있었고. 30개 국어로 번역되어 출반되기도 한 국제급 수퍼 베스트셀러이다.  이 책을 쓰기 위해 그의 스탠포드 연구팀은 모토롤라(Motorola), 휴렛 팩커드(HP), 프록터 앤 갬블(Proctor & Gamble). 월트 디즈니(Disney) 등 18개 우수 기업들의 역사를 6년 동안 조사했는데, 이 회사들의 공통점은 모두 평균 100년씩의 역사를 가진 회사들로, 1926년 이후 주식 시장평균 주가의 17배 이상 발전을 이뤄낸 저력 있는 기업들이다.

그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드 경영대학원에서 연구를 시작한 동시에 교수 생활을 했으며, 〈기업가정신〉을 주제로 한 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 '명강의'상을 받기도 했다. 1995년 이후 미국 콜로라도 주 볼더에서 경영연구소(Management Lab)를 운영하면서 기업의 경영진들과 함께 다년간의 연구를 수행했다. 또, 그는 경영 뿐 아니라 암벽등반에도 자타가 공인하는 매니아라고 한다.

짐 콜린스는 리더십을 "한 조직으로 하여금 장간 동안 계속 탁월한 성과를 올릴 수 있게 하는 능력의 열쇠"라고 정의하고. "무엇이 한 기업이나 단체로 하여금 탁월한 한 리더가 무대에서 사라져도 계속 끊임없이 발전하고 성공할 수 있게 할까? 무엇이 세대를 초월해서 지속되는 뛰어난 단체를 만드는가?"라는 질문을 던지면서 이 책을 썼다.

  미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러인 <성공하는 기업들의 8가지 습관>(공저)을 비롯해 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>등 다수의 저서를 집필했다. 

Ⅱ. 내 맘에 무찔러 든 글귀

인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.  p.13

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 이것은 위대한 기업에 대해 우리가 기존에 갖고 있던 관념을 재검토하게 만든 많은 놀라운 사실 가운데 첫 번째였다.  p.27

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.  p.31

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그중 일부는 실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다. 나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.  p.32

전환 과정을 축적과 뒤이은 돌파 과정으로 생각하라. 이 과정은 다시 세 개의 넓은 단계로 나뉘는데, 바로 규율 있는 사람들, 규율 있는 사고, 규율 있는 행동이다.  p.33

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 '스톡데일 패러독스'라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, "어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다"는 것이다.  p.34

이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.  p.38

"가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다."  p.39

2. 단계5의 리더십

누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다.  p.42

능력이 뛰어난 리더는 모든 것을 자기가 책임진다. 사태가 좋게 돌아가면 직원에게 영광과 명성을 돌려라. 뛰어난 리더라면 굳이 스포트라이트를 받을 필요가 없으며, 직원들의 노력을 자신의 것으로 돌릴 필요도 없다. 나쁜 상황을 바로잡았다면 그 수고는 어차피 백일하에 드러나기 마련이다. 그냥 기다리면 되는 것이다.  p.43

인디애나의 가난한 시골에서 자란 스미스는 대학 시절 내내 인터내셔널 하비스터의 주간 근무조로 일하면서 밤에 인디애나 대학을 다녔다. 어느 날 작업 중에 손가락 하나가 잘려 나가는 사고를 당했다. 그는 그날 밤에도 학교에 갔고 이튿날에는 직장에 다시 나왔다는 이야기가 전해진다. 그 이야기는 조금 과장됐을지 모르지만, 손가락 하나를 잃은 일로 해서 졸업이 늦춰지지 않은 것만은 분명하다.  p.44

일은 무한하지만 시간은 유한하다. 때문에 생산적이 되려면 일이 아닌 시간을 관리해야 한다. 스스로에게 던질 가장 중요한 질문은 "이제 무슨 일을 하지?"가 아니라 "어떻게 시간을 보내지?"다.  p.46

모든 일을 처리할 수 없을 만큼 시간이 모자란 경우가 몇 번이나 있었는가? 모르긴 몰라도 상당히 많았을 것이다. 당연한 얘기다. 모든 일을 처리할 수 있을 정도로 충분한 시간을 가진 사람은 아무도 없고 앞으로도 없을 것이다. 일을 마무리 짓지 못한 채 매일매일 잠자리에 든다. 생산적인 삶을 영위하지 못하면 일을 마무리하지 못한 채 죽고 나는 것이다.

그러나 보통 말하는 이상으로 활용할 수 있는 시간은 엄청나게 많다. 시간을 슬기롭게 관리하면 살아오면서 지금껏 한 번도 사용하지 않은, 생산적인 시간의 샘을 발견할 수 있다. p.46

멋을 부리고 우아하면서도 천하태평하고 사근사근한 '감독'은 선수들의 능력을 80% 발휘시킨다. 남은 20%는 과단성 있고 좀더 뛰어난 능력을 발휘하여 기대치를 달성할 수 있도록 선수들을 채근하여 섬세한 것에도 신경을 쓰고 필요할 때마다 '손을 굳게 잡고 악수하는 것'에 달려 있다.  p.63

저는 직원에게 나도 똑같이 그 문제를 생각하고 있고 그에게는 인간적으로 문제가 없으며 그와 나 사이에 문제될 게 없다는 점을 명백하게 합니다. 인간은 실수를 저지르는 존재라는 사실을 강조하고 제가 한 실수를 밝히면서 그 점을 더욱 자세하게 이야기하는 경우도 있습니다.

그리고 향후에는 좀 더 멋지게 처리할 수 있도록 직원에게 일을 무리 없이 진행하는 방법을 가르치겠다는 의지를 밝힙니다. 그렇게 함으로써 직원은 지속적으로 자신의 능력을 개발하고 회사 역시 계속 발전할 수 있는 것입니다.  p.66

위대한 기업에서는 의사소통이 무척 활발하게 이루어지고 있다. 뛰어난 리더는 위로, 아래로, 우회적으로, 개인적으로, 회사 전체에, 서면으로, 구두로, 공식적으로, 비공식적으로, 모든 수단과 방법을 가리지 않고 지속적으로 의사소통을 한다. 그들은 회사 전체에서 의사소통이 콧노래 부르듯 흥겹고 원활하게 이루어지도록 백방으로 노력한다.  p.68

3. 사람 먼저... 다음에 할 일

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.  p.79

변화하고 개선하려 노력했을 뿐 아니라 새로운 일을 꾸몄다는 점은 위대한 기업의 독특한 특징이다. 위대한 기업은 결코 만족하지 않고 절대 충분하다고 생각하지 않는다.  p.82

"나는 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다."

- 딕 쿨리와 데이비드 맥스웰  p.86

그들의 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들의 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다.  p.91

'적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.  p.93

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에서 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다.  p.97

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.  p.99

공통된 비전을 가진 회사를 만드는 것이 리더 한 명의 비전에 의존하는 회사를 만드는 것보다 어렵다고 생각하는 리더들이 있다. 그들은 모든 것이 자신에게 달려 있는 '비전 있는' 영웅이나 위대한 지도자 같은 존재를 좋아한다. 그러나 비전을 가진 진정한 경영인이란 비전을 회사 전체의 것으로 만들어 리더가 경영 일선을 떠난 뒤에도 강력하게 영향을 미치도록 하는 사람을 말한다.  p.104

목적과 사명의 차이를 쉽게 이해하려면 산 너머에 있는 별을 따라간다고 가정해보라. 목적은 항상 지평선에 있어 결코 도달할 수 없지만 여러분을 앞으로 나아가게 하는 별과 같다. 이와 달리 사명은 언제든지 올라갈 수 있는 산이다. 집중하고 에너지를 쏟으면서 특정한 산에 오른다하지만 정상에 올라가면 또다시 별(목적)이 보이고, 그러면 올라갈 다른 산(사명)을 찾는다. 이런 식으로 당신의 핵심 가치와 믿음을 지켜나가는 것이다.  p.106

핵심가치와 믿음은 당신 안에서 나오는 법이다. 당신은 회사의 리더로서 일상적인 활동을 통해 직원에게 삶과 사업에 대한 개인적인 가치와 믿음에 대해 강한 인상을 남겨야 한다. p.107

하지만 헌신적으로 일하는 직원과 빈의 제품이라고 하면 무조건 구입하는 고객이 있는 이유 즉 빈의 마력은 그 뒤에 숨어 있는 진실한 행동에 있다. 고객을 친구처럼 대해야 한다는 경영 철학을 마음으로부터 굳게 믿었으며 그 철학에 따라 고객을 상대한 것이다!  p.108

비즈니스는 수익이라는 관점에서 정의하거나 설명할 수 없다. 수익 극대화라는 개념은 사실상 무의미할 뿐이다. 어떤 비즈니스든 최초의 시험은 수익 극대화가 아니라 경제 활동의 위험을 떨쳐낼 수 있는 충분한 수익달성이다.  p.112

다만 정말 중요한 것은 수익이 아니라 수익이 창출하는 현금 흐름이다. 비즈니스는 적절한 현금 흐름 없이는 존속할 수 없고 영원무궁토록 현금을 자체적으로 창출한 원천을 마련하려면 반드시 수익을 올려야 한다. 하지만 수익성과 현금 흐름이 기업이 추구하는 궁극적인 목적은 아니다. 수익을 극대화한다고 해서 전 직원이 기꺼이 있는 힘을 다해 일하지는 않는다. 그렇다고 수익이 나쁘다는 것은 아니다. 수익은 절대적으로 필요하지만 수익 그 자체로는 무의미하다.  p.113

빈은 좀 더 큰 회사를 운영할 수도 있었고 더 많은 수익을 올릴 수도 있었다. 하지만 그것은 그의 목적이 아니었다. 만족스런 삶을 드러낼 때 "하루에 세 끼 먹으면 족하지 네 끼를 먹을 수는 없는 법이잖아"라고 말하듯이 그는 그렇게 기업을 경영한 것이다.  p.114

이미 목적이 있더라도 회사의 목적이 정확하게 무엇인지를 끊임없이 질문함으로써 목적이 더욱 또렷해질 수 있다. 또 이에 대해 짧고 직접적인 문장으로 대답하다 보면 기업의 궁극적인 목적을 좀더 쉽고 선명하게 알 수 있다. 일단 목적이 선명해지면 어떤 활동이 그 목적에 부합하는지를 비롯하여 모든 결정을 내리는 데 시금석 같은 역할을 하게 된다.  p.120

4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사로를 보여 주었다. 첫째는 이 장의 주제이기도 한데, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다(둘째이자 다음 장에서 논하게 되는 것은 그들이 단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거 틀을 개발하여 모든 결정에 적용했다는 것이다).  p.123

위대해진 기업들이 매우 보수적인 이유는 무엇인가? 이 기업들은 '모험하는' 벤처처럼 경영하지 않는다. 그런데 실제로 보면 손꼽히는 보수적인 기업들은 매우 위험도가 높은 사명을 설정한다.  p.125

"바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 '내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는 거야'라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다."  p.126

사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.  p.137

나는 스스로 비전 있다고 생각하지 않는다. 다른 사람에게 그런 소리를 듣는 것 뿐이다. 나는 테드 터너일 뿐이다. (Ted Turner, CNN 창업자이자 소유주)  p.148

5. 고슴도치 컨셉

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다. 첫째, 도약에 성공한 기업들은 세 가지 핵심 범주, 나중에 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전력을 세웠다. 둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념, 고슴도치 컨셉으로 바꾸어 모든 활동의 지침으로 삼았다.  p.163

고습도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

완전 성숙한 고슴도치 컨셉을 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다.  p.165

칼 라이하르트의 지휘 하에, 웰즈 파고의 경영진은 스스로에게 날카로운 질문을 던지기 시작했다. 우리가 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 잠재력을 갖고 있는 게 무엇이고, 우리가 최고가 될 수 없는 것은 무엇인가? 그리고 그 분야에서 최고가 될 수 없다면, 우린 대체 무엇 때문에 그 일을 하고 있는 걸까?  p.165

고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.  p.167

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.  p.184

사실 어떤 기업이든 뛰어난 아이디어는 넘쳐난다. 다만 혁신적인 기업들은 사내에서 창출되는 아이디어는 물론 외부의 아이디어까지 되도록 많이 수용한다. 나아가 이 아이디어를 그냥 두지 않는다. 온갖 이유를 대며 아이디어가 실용성이 없다는 사실을 밝히는 데 시간을 보내기보다는 모든 아이디어를 일일이 실험하고 보강하여 신속하게 실현하려고 노력한다. p.201

기업을 창조적이고 혁신적으로 만드는 제1요소는 어디에서든 아이디어를 구하는 것이다. 그리고 새로운 아이디어를 수용하는 환경을 조성하는 것이 무엇보다 중요하다. 뛰어난 아이디어는 항상 있게 마련이다. 단지 아이디어를 받아들이려는 자세가 부족할 뿐이다.  p.202

6. 규율의 문화

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.

p.207

업무와 전혀 관련이 없는 논픽션 글을 읽도록 직원들을 독려하고 뛰어난 통찰력을 나누도록 하라. [뛰어남을 찾아서 In Search of Excellence]의 공동 저자인 밥 워터만(Bob Waterman)은 건축부터 세계사에 이르기까지 도서 목록을 '취사선택하여' 수많은 아이디어를 얻는다고 한다. 사실 창조성을 다룬 연구를 보면 창조적인 기여자들이 관심의 폭이 넓고 미래를 폭넓게 전망하며 새롭고 특이한 것에 대한 욕망을 가지고 있다는 사실을 알 수 있다. 혁신은 종종 관련이 없어 보이는 아이디어 사이에서 연관성을 찾아 그것들을 혼합하는 과정에서 나온다.  p.207

전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다.  p.208

 누구나 최고가 되고 싶어 하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다.  p.210

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. "우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상."  p.220

어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 것이다. 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.  p.222

당신은 자신이 해야 '할 일' 리스트를 갖고 있는가? 또 '그만둘 일' 리스트는 있는가?  p.227

예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.  p.229

가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. '옳다'는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. '최대한 분산시키지 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들을 모두 버린다는 뜻이다.  p.230

노동 시간의 10~15% 정도를 비공식적인 프로젝트나 관심 있는 아이디어 개발에 할애하도록 하는 정책은 그야말로 팝콘 이미지를 촉진하는 좋은 방법이다. 3M은 초창기부터 연구직과 엔지니어에게 이 같은 정책을 실시했다.  p.234

7. 기술 가속 페달

"우리 스탠퍼드 대학의 기본 방침이니까요. 그리고 저는 그것을 도박이 아니리 기회로 봅니다. 우리가 전적으로 믿는다는 것을 알면 최선을 다할 것이고 그렇게 되면 좋은 결과가 나오는 거죠. 물론 항상 좋은 결과가 나오는 것은 아닙니다. 그러나 혁신적이고 능력이 뛰어난 분들에게는 이 방법이 상당한 가치가 있다고 생각합니다."  p.248

만일 기술만이 성공의 열쇠를 쥐고 있다는 생각이 든다면, 언제고 베트남전을 상기해 보라.

p.258

창조적인 사람들은 편히 쉬면서 쉽게 얻을 수 있는 기회를 통해서는 동기를 부여받지 못한다는 사실을 깨닫는 것이 무엇보다 중요하다. 그들은 정말 그런 기회를 좋아하지 않는다. 그들은 지속적으로 창조하고 혁신하고 새로운 도전에 맞서 싸우고 배우고 일함으로써 그 가치를 평가받고자 한다.  p.258

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 박히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.  p.259

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.  p.259

우리는 재미난 것에 대해 너무 신중한 편이다. 재미있어야 창조성이 개발되는 법임을 명심하라. 직원들에게 "재미있냐?"고 물어보고 당신 자신에게도 물어보라. 일에서 즐거움은 절대적으로 필요한 요건이다. 즐겁지 않으면 창조성이 발휘되기 힘들다. 창조성이 풍부한 사람들이 어린 아이처럼 천진난만한 것을 보지 못했는가? 그들은 놀기를 좋아하고 그들에게 일은 바로 노는 것이다.  p.269

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그런 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.  p.270

혁신은 기업을 건강하게 하고 그리고 번창하게 만든다. 또한 창조하려 하고 인류를 발전시키려 하는 인간의 기본적인 욕망을 만족시킨다. 무엇이 이보다 더 인간을 만족시킬 수 있겠는가?  p.271

"우리는 우리가 하고 있는 일을 사람들이 그 성과를 볼 수 있는 방식으로 보여 주었습니다. 많은 사람들이 단지 말이 아니라 성공으로부터 믿을 얻도록, 우리의 계획을 한 단계 한 단께 성공시키기 위해 노력했지요."  p.281

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는 데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다. 당신이 어떤 핵심 가치를 제시하건, 우리는 그 특수한 핵심 가치를 갖지 않는 불멸의 대기업을 찾아낼 수 있다.  p.307

자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다. 거기에서 당연히 제기되는 문제는 그 핵심을 어떻게 보존하고 그것을 변화하는 세계에 어떻게 적응시키느냐 하는 것이다. 답은 '핵심 보존/발전 자극' 이라는 중요한 개념을 끌어안으라는 것이다.  p.307

Ⅲ. 내가 저자라면

이 책은 좋은 기업이 궁극적으로 위대한 기업으로 도약하기 위한 원리에 관한 책이다. 저자는 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 11개의 기업군을 선정하고, 전환점에서 비슷한 상황이었던 직접 비교 기업군 11개를 선별하였다. 그리고 한때 도약에 성공했으나 지속에 실패한 6개의 기업군을 선정하였다. 그리고 이들과 관련한 수많은 자료를 비교, 분석하고 그 안에서 원리를 도출하였다.

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good To Great)

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

2. 단계5의 리더십

3. 사람 먼저…다음에 할일

4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)

5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)

6. 규율의 문화

7. 기술 가속페달

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다. ‘단계5’란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 중 맨 위의 단계이다. 단계5의 리더는 야망이 있지만 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다. 이들은 겸손하고 말수가 적으며 광적으로 일을 추진하며 일꾼 같은 근면함을 보인다. 단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 자신의 책임으로 돌린다. 단계5의 리더들은 우리들 주변에서 찾을 수 있으며, 많은 사람들이 단계5의 리더로 변화할 수 있는 잠재력을 지니고 있다.

짐 콜린스는 이 책을 통해 우리가 깊은 열정을 가진 일, 세계 최고가 될 수 있는 일, 경제 엔진을 움직이는 것을 고려한 비즈니스를 하라고 말한다. 이를 '고슴도치 컨셉'이라고 명명한다. 그리고 회사 내에서 규율의 문화를 만들어야 된다고 말한다. 이는 행동만 다루는 것이 아니라 규율 있는 사고까지 요구한다. 또한 짐 콜린스는 ‘위대함의 가장 큰 적은 평범함’이라고 강조해서 말한다. 개인도 회사도 국가도 이 말에서 예외일 수 없다. 평범함에서  ‘위대함’에 이르는 길은 여러 유형의 리더십만큼이나 다양하다.

이 책을 읽는 도중 우린 ‘왜 위대해져야 하나’를 생각해보았다. 그런데 진짜 문제는 ‘왜 위대해져야 하나’ 가 아닌 ‘어떤 일이 나로 하여금 그것을 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐’였다. 자신이 하는 일에 깊은 애정이 있을 때, 그리고 책임감이 자신의 개인적인 세원과 부합할 때 개인의 일이 도약을 향해 전진함은 물론 자신의 삶도 크게 향상되며 이것이 바로 단계5의 리더가 되는 길이었다. 결국 의미 있는 삶을 통해 크고 위대한 삶을 살게 되는 것이다.