‘경영의 미래(The Future of Management)’라는 제목은 다소 진부해 보였다. 그러나 이 책안에 담겨진 주요 키워드를 살펴보면 ‘혁신’, ‘변화’, ‘혁명’, ‘빠른 진화’, ‘적응력’, ‘경영혁신가’, ‘관습과의 싸움’, ‘새로운 시각, ‘긍정적 일탈자’ 등으로 진부한 경영현장을 철저히 탈피하고 익숙한 경영방침과 결별을 선언하는 내용 그 자체였다.

‘누가 미래의 경영을 주도할 것인가?’ 라는 문제 제기로 이 책은 시작한다. 그러면서 그는 책을 쓰는 목적에 대해 다음과 같이 이야기한다.

“이 책은 경영의 미래에 대한 어떤 한 사람의 비전을 담고 있는 것이 아니다. 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.”

[경영의 미래]는 총 4개의 챕터로 구성되어 있다 <Part 1. 경영을 혁신하라>에서는 저자는 우리가 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조속에서 살고 있다고 주장하며, 현대경영이 진화과정 중 이미 성숙기를 지났으며 새로운 변화가 필요하다고 말하고 있다.

<Part 2. 경영혁신의 현장>에서는 3개의 기업사례가 나온다.

목적에 충실한 커뮤니티를 만든 홀푸드, 혁신 민주주의를 확립한 고어, 빠른 진화를 경쟁우위로 만든 구글의 사례가 그것이다. 재미난 점은 각 기업사례를 설명한 후 각 사례 마지막 부분에 ‘경영혁신가를 위한 조언 (혹은 교훈)’을 따로 정리하고, ‘경영혁신 아젠다 재점검’을 제시하여 독자로 하여금 이해도를 높였다는 점이다. 가령 고어텍스로 유명한 고어의 사례에서 제시된 ‘경영혁신 아젠다’ 부분을 발췌하자면 다음과 같다

1. 회사의 전 직원을 어떻게 혁신가로 만들 것인가?

- 계층조직을 없애라

- 혁신은 누구나 할 수 있다는 믿음을 지속적으로 강화하라

- 직원들이 창조과정을 용이하게 하도록 다양한 기술을 지닌 직원들을 배치하라

2. 혁신을 억누르지 못하도록 조치를 취할 것인가/

- 새로운 프로젝트를 시작하기 위해 반드시 조직의 승인을 받아야 하는 절차를 없애라

- 상사의 영향력을 최소화하라

- 인적자원을 배치할 때, 동료에 바탕을 둔 과정을 활용하라

3. 직원들과 사기가 저하될 때, 혁신을 위한 시간과 공간을 어떻게 만들 것인가?

- 관련이 없어 보이는 프로젝트도 할 수 있도록 근무시간의 10퍼센트를 내주어라

- 새로운 아이디어를 위해 많은 여가 시간을 허용하라

이는 마치 경영학과 수업을 듣고 강의 마지막 부분에 교수님이 오늘의 강의를 정리해주는 듯한 느낌을 준다. 기업사례라는 것이 한 줄로 성공의 정의를 할 수는 없기 마련이지만 독자로 하여금 저자의 생각을 직접적으로 이해하는 데 큰 도움을 주엇다고 생각하다.

<Part 3. 경영의 미래를 상상하라>와 <Part 4. 경영의 미래를 구축하라>에서는 이 책의 핵심부분으로 머리말에서 저자가 제시한 ‘누가 미래의 경영을 주도할 것인가?에 대한 대답 부분이다. 이 부분에서 저자는 21세기가 게임의 룰이 아예 바뀌어지는 시대라고 주장한다. 즉 진화가 아닌 혁명이 필요한 시기라는 것이다.

‘경영 2.0으로의 항해’ 부분을 읽으면서 최근 호랑이 프로젝트 사례 조사를 하면서 느꼈던 ‘경영의 판이 바뀌는’ 현 상황이 보다 명확하게 이해될 수 있었다. 미래를 내다보며 일하라는 그의 조언은 미래를 예측하라는 주문이 아닌 미래를 만들라는 보다 적극적이고 능동적인 주문으로 다가온다.

그래서 책의 마무리 역시 ‘경영의 미래를 상상하고, 구축하라’이다. 즉 실행을 하고 만들어 나가라는 것이다. 그래서인지 그는 서문에 밝힌 책의 목적을 마지막에 다시 한번 언급하고 있다.

“이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다.”

[덧붙이며]

얼마 전 피터 드러커의 <프로페셔널의 조건>을 읽으면서 ‘전문성’에 대하여 깊이 성찰한 바가 있다. 그런데 게리 해멀은 ‘전문성’ 역시 ‘복종과 근면’ 처럼 마음만 먹으면 거의 공짜로 살 수 있다며 중요한 것은 ‘창조력’이라고 주장하는 것이 흥미로웠다. 아래는 어느 인터뷰 기사에서 그가 이와 관련해 말한 부분을 발췌한 것이다.

“우리는 이제 '지식 경제'가 아니라 '창조 경제(creative economy)'의 시대에 접어들었어요. 각 경제 단계마다 필요한 기술이 다르죠. 예전 산업화 시대 때 사람들에게서 필요했던 덕목은 '부지런함과 복종'이었어요. 시키는 대로 열심히 일하는 그런 사람 말입니다. 그 후 지식 경제 시대가 도래하자 전문성(expertise)이라는 덕목을 찾기 시작했죠. 아시아에서 일어난 교육 혁명이 이 때문이었죠. 하지만 여전히 이때도 복종과 부지런함을 바닥에 깔고 있었어요. 결국 합리성과 관련된 좌뇌(左腦)는 수박 사이즈만큼 커지고 창조적인 우뇌(右腦)는 야구공 수준에서 머무르는 불균형이 왔어요."

책을 읽으면서 경영활동의 주체가 점차 소규모로 개인으로 작아지고 그 속도가 매우 빨라지고 있음을 깨달을 수 있었다. 그가 이야기했던 것처럼 ‘관료제’ 중심의 기업활동이 ‘커뮤니티’중심의 기업활동으로 변신하고 있을 수도 있겠다. 이와 같은 추세라면 머지 않아 기업활동의 핵심적인 주체 역시 개인이나 소규모 집단으로 옮겨갈 수 있겠다. 언젠가 기업활동과 개인활동이 구분 지어지지 않는 시대가 오지도 않을까? 흥미로운 시대이다.

3. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

머리말. 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

[7] 이 책은 경영의 미래에 대한 어떤 한 사람의 비전을 담고 있는 것이 아니다. 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

나에게도 꿈이 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다.

이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다.

Part 1. 경영을 혁신하라

[경영은 이제 끝났는가?]

[16] 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치게 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 S곡선인데 이는 카우프만의 진화과정과 비슷하다

[17] 안타깝게도 떠들썩하고 창의적인 경영학의 청년기는 100여 년 전의 과거 이야기이다. 사실 현대 경영의 중요한 방법과 주요한 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명되었다.

[19] 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력은 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법을 배워야 한다.

[20] 새로운 변화

- 변화의 속도가 가속화될수록, 많은 기업들은 변화의 방향과는 다른 곳으로 향하는 경향이 있다.

- 신기술과 규제완화 덕분에 모든 업종에서 진입장벽이 사라졌다.

- 대부분의 회사들은 부분적인 영향력만 가지고 있는 가치 그물과 생태계 안에 속해 있음을 알게 되었다.

- 급격한 디지털화는 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업을 위협하고 있다.

- 인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 재빠르게 바꾸었다.

- 전략주기기 점점 짧아지고 있다.

- 통신 비용의 급격한 하락과 빠른 세계화는 초저가 비용구조를 가진 새로운 기업들에 많은 기회를 주고 있다.

[23] 우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다.

[23] 현대 경영의 시작이 정확히 언제부터라고 말하기 어렵지만, 대부분의 역사학자들은 20세기에 가장 영향력 있던 혁신가인 프레더릭 W. 테일러를 그 시작으로 보고 있다.

[25] 막스 베버가 거의 100년 전에 죽었음에도 그가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.

[25] 이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조속에서 살고 있다.

[27] 20세기 초에 그랬던 것처럼 21세기 초반 2, 30년 사이에 경영방식이 급진적으로 변할 수 있을까? 나는 그렇게 믿는다. 아니 그 이상으로 그렇게 만들어야 한다고 생각한다. 적어도 21세기 비즈니스 리더들이 직면한 도전은 이미 100년 전에 산업의 개척자들이 맞섰던 위협, 흥분, 새로움과 다를 바가 없다.

[28] 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.

[진정한 경쟁우위를 위하여]

[40] 헨리 포드는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데, 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?”라는 불만을 가질 정도로 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었다.

[44] 혁신의 단계

운영혁신 - 제품혁신 - 전략혁신 - 경영혁신

[47] 오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 걸까? 첫째 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 관리의 중심에는 혁신이 자리잡고 있지 않아서다. 둘째. 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능하진에 대해 의문을 갖고 있다.

[경영혁신을 위한 핵심과제]

[50] 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가지고 오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다.”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째. 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용이다. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다.

[52] 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

[54] 기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서? 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스 모델이 바로 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험받게 될 것이다. 다행히 이 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다. 특정 기관의 밝은 전망과 위험의 균형은 그 조직의 적응능력에 달려있다. 21세기의 모든 기업에 가장 중요한 질문은 이것이다. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가?

[56] 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다

[56] 변신을 가로막는 3가지 요소

첫째. 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향

둘째. 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 성향에도 대안이 없다는 것

셋째. 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성

[58] 북 캘리포니아의 숲을 딸 걷다보면 지면이 도토리로 덮인 곳을 발견할 수 있다. 낭비란 게 존재하지 않는 자연세계에서 이런 사치는 어떻게 설명할 수 있을까? 그건 바로 오크나무가 어떤 땅이 비옥하고 그렇지 않은지 알아내기 위해 사용하는 하나의 수단인 것이다. 즉 토양과 햇빛, 수분이 가장 적절하게 조화를 이루는 곳을 찾기 위해 오크나무가 도토리를 사용하는 탐색 전략이라 할 수 있다.

[61] 과거 수십 년간, 많은 회사들은 혁신과 창조적 파괴를 강조하는 슘페터적 경쟁의 거센 바람으로부터 단절되어 있었다. 이런 상황에서 규제장벽, 특허권 보호, 유통 독점, 소비자의 정보 부족, 소유권 제한, 규모의 경제, 수입 제한, 자본 장벽 등이 진화론적 경쟁으로 인한 이윤감소로부터 기존 산업들을 보호하는 방파제 역할을 해왔기 때문이다. 그러나 오늘날 이런 장벽들은 점차 무너지고 있다.

- 규제 완화와 무역 자유화는 은행, 항공 산업, 통신에서 다양하게 진입장벽을 줄여나가고 있다.

- 웹의 힘은 세계 시장으로 진입하기 위해 더 이상 글로벌 인프라를 형성할 필요가 없다는 것을 의미한다.

- 비수직화와 아웃소싱 등을 통한 대기업의 경영방식 변화는 새로운 참가자의 진입을 용이하게 만든다.

- 인터넷은 거래비용 감소에 도움이 된다.

- 유통 독점 업체들도 공격을 받고 있다. 신문사나 잡지사와 달리 블로거들은 그들의 정보를 알리기 위해 물리적인 유통 네트워크가 필요 없다. 마찬가지로 새로운 인디밴드들도 마이스페이스와 같은 사교 네트워크 사이트를 통해 팬을 만들 수 있기 때문에 더 이상 음반 회사 대표들에게 아부할 필요가 없어졌다.

[63] 가혹한 세계에서 많은 기업은 혁신에 불을 지피든지 아니면 저임금을 통해비용을 줄일 수 있는 나라로 옮겨가든지 둘 중 하나를 선택해야 하는 상황에 직면할 것이다.

[65] 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들이 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

[66] 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

[67] 전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다… 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다.

[68] 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. 설립자는 자신이 발명한 사업모델의 기반을 위협하는 아이디어를 믿기 힘들어 한다. 이 사실을 알고 있는 직원들은 자신의 아이디어를 스스로 수정, 검열하게 된다. 전통적인 생각에서 동떨어진 아이디어들은 경영자들로부터 지지받지 못할 것이란 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 그 결과 혁신의 범위는 좁아지고 어느새 주의를 두고 있지 않던 곳에서는 위험이 증가하고 만다. 그리고 회사 내 젊은 혁신가는 다른 기회를 찾기 시작한다.

[68] 더 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다.

[68] 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. 그리고 이는 당신이 책상 위에 발을 얹고 허공을 응시할 수있을 만큼 방해받지 않는 연속적인 시간이어야 한다.

[69] 정보 경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다. - 신동 페커 히매넌

[70] 당신 동료들에게 우리 회사의 뚜렷한 특징을 설명해달라고 부탁해보라. 뛰어난 적응력과 창의성을 말하는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나 만약 인류가 다른 동물들과 다른 점을 말해보라고 하면 회복력과 창의성을 가장 많이 언급할 것이다. 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

[73] 소설가 E.M.포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다.

[74] 오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다. 인도에서 중국에 이르기까지 이미 이런 지식들은 세계적인 저부가가치 상품이 되었다. 간단한 예로 아이팟의 뒷면에는 경쟁의 미래를 예언하는 몇 단어를 볼 수 있다.

“Designed in Califonia, Made in China”

[75] 경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다.

“참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다”라고 얘기한다.

[76] 우리는 누군가 우리를 구속하고 제어하려 할 때 격분한다. 이런 관점에서 보면 이는 제로섬 게임과 같다. 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많을수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다.

[77] 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다.

[78] 당신은 자신과 동료에게 ‘어떤 목적이 우리 모두를 여기에 일하게 하는 최고의 선물인가?”라는 질문을 함으로써 이러한 능력을 도출할 수 있다.

[80] “우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? 그리고 우리는 진실로 독창적이고 창의적인 목적을 위해 열정을 다하고 있는가?”

1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

2. 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

3. 직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

Part2. 경영혁신의 현장

[목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 : 홀푸드]

[86] 홀푸드의 비즈니스 모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다.고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다.

[88] 홀푸드에서 기본적인 조직 단위는 점포가 아니라 팀이다. 작지만 권한을 위임받은 이 그룹은 소매업에서는 찾아볼 수 없는 자치권을 가지고 있다.

[90] “당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”

[91] “비밀은 없다”라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다.

[91] 홀푸드의 임직원들은 무수히 많은 방법으로 커뮤니티처럼 느끼는 회사를 만들기 위해 일한다. 회사의 사명선언문의 이름은 ‘상호의존 서명문’이다. 그리고 홀푸드는 ‘다른 사람들의 가치를 창조하기 위해 함께 일하는 커뮤니티’라고 설명한다.

[92] 3만명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다.이를 가리켜 양심적인 자본주의라 말할 수 있다.

[93] 커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다. 홀푸드도 마찬가지다. 홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프 스타일과 가치에 대한 표현이다. 그들은 영영가 있는 식품을 팔고 지속가능한 농업에 기여하며 유기농 식품과 농업을 지지하게 된다. 이 모든 것은 다음과 같이 회사의 핵심 아이디어로 요약된다.

“모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구 (Whole Foods, Whole People, Whole Planet)”

[94] 홀푸드의 한 고위 간부는 “우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐”이라고 강조한다.

[94] 홀푸드에서 수익은 겡미이 아니라 점수다.

[97] 전통적인 경영 지혜를 가져오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?”를 먼저 물어봐야 한다. 매케이는 거의 광기에 가까운 그의 열정과 직장 내 경영에 관련된 교육을 통해 신성시된 기존 경영에 도전했고 결국 이를 뒤엎었다. 실제로 홀푸드의 임원진은 이렇게 말했다.

“매케이는 관리자가 아니다. 그는 무정부주의자다. “

[98] 1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리함으로써 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

- 직원들에게 자유재량권을 충분히 주어라

- 그들이 현명한 결론을 내릴 수 있도록 정보를 제공하라

- 그 결과에 책임을 지도록 하라

2. 직원들을 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

- 모든 이해당사자의 이해 관계가 상호의존적임을 잊지 말고 관리하라

- 재무 투명성을 높여라

- 월급 차이에 제한을 두어라

3. 직원들이 사명감을 갖고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

- 직원들이 모두 이해할 수 있는 슬로건을 만들어라

[혁신 민주주의를 확립하다 : 고어]

[101] 빌 고어는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고 투자하고 성공하는 회사를 꿈꾸었다.

[104] 당신은 고어가 팬케이크처럼 수평적 조직임을 알게 될 것이다.이곳에는 관리 계층도 없고, 조직도도 없다. 직함을 가진 사람들은 별로 없고, 보스도 없다. 홀푸드와 같이, 고어의 핵심부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공통목표를 가지고 있다.

“재미있게 일하면서 돈을 벌자.”

[105] 빌 고어는 사다리와 같은 계층보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다. 창살구조는 동일한 수준에서 중심점이 다양하다는 것을 의미한다. 다시 말해, 이 조직은 정보가 중간에서 막히지 않고 사방으로 흐를 수 있는 대인관계의 밀집한 네트워크라는 뜻이다. 창살구조에서 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며, 매개체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수 있다.

[108] 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 고어의 제품혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다.

[110] 고어의 또 다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려있다.

“모든 헌신은 스스로 우러나온다.”

고어에서 업무는 배정되는 게 아니라 오직 본인의 의사에 따른다. 하지만 팀 성공이 회사에 얼마나 공헌했는가에 따라 직원을 평가하고 보상하기 때문에 그들은 일을 피하기 보다는 헌신하려고 한다.

[110] 소비자 마케팅 전문가인 스티브 영은 ‘만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것”이라고 말했다.

[115] 미래의 경영혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까?

하나. 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다.

둘. 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

셋. 겁내지 마라

[119] 경영혁신의 아젠다 재점검

1. 회사의 전 직원을 어떻게 혁신가로 만들 것인가?

- 계층조직을 없애라

- 혁신은 누구나 할 수 있다는 믿음을 지속적으로 강화하라

- 직원들이 창조과정을 용이하게 하도록 다양한 기술을 지닌 직원들을 배치하라

2. 혁신을 억누르지 못하도록 조치를 취할 것인가/

- 새로운 프로젝트를 시작하기 위해 반드시 조직의 승인을 받아야 하는 절차를 없애라

- 상사의 영향력을 최소화하라

- 인적자원을 배치할 때, 동료에 바탕을 둔 과정을 활용하라

3. 직원들과 사기가 저하될 때, 혁신을 위한 시간과 공간을 어떻게 만들 것인가?

- 관련이 없어 보이는 프로젝트도 할 수 있도록 근무시간의 10퍼센트를 내주어라

- 새로운 아이디어를 위해 많은 여가 시간을 허용하라

[빠른 진화를 경쟁우위로 : 구글]

[123] 웹의 발전 속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.

[127] 70-20-10 이라고 아려진 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70퍼센트는 기초 사업을 업그레이드한다. 20퍼센트는 온라인 쇼핑 단순화 프로그램인 구글 체크아웃, 사진검색 프로그램인 구글이미지 와 같은 핵심사업을 발전시키는데 집중한다. 나머지 10퍼센트는 정부가 지원하는 공공 네트워크인 와이파이를 설치하는 등의 부가적인 아이디어에 집중한다.

[128] 페이지와 브린은 주주들에게 다음과 같은 편지를 보냈다.

“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.”

[134] 구글의 소프트웨어 연구원들엑 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와도 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다.

[135] 최근 회사의 신제품의 절반 이상은 20퍼센트 프로젝트에서 나왔다.

[139] 슈미트는 구글이 어떤 비즈니스를 하는 것이냐는 질문에 이렇게 대답한 적이 있다. “우리는

사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울 뿐입니다.” 구글은 실패할 수도 있지만 이 반짝이는 사업모델만큼은 실패하지 않을 것이다.

[139] 구글이 주는 교훈

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다.

[142] 경영혁신의 아젠다 재점검

1. 과거의 성공에 대한 집착과 새 것에 대한 거부를 어떻게 막을 것인가

- 전략 과정을 개방하라

- 오래된 감독자에게 지배되지 않도록 조심하라

- 위계질서를 수평으로 유지하라

- 미래의 움직임을 가장 잘 알 수 있는 일선직원의 의견이 고위 경영진에게 올라가는 과정을 단절시키지 마라

- 반대의견을 격려하라

2. 전략적 선택권을 늘리기 위해 새로운 제품이나 발명이 계속 나오게 할 수 있는 방법은 무엇인가?

- 직원이 새로운 아이디어를 쉽게 실험하도록 도와라

- 그들에게 20퍼센트의 시간을 주고 승인권자의 숫자를 최소로 줄여라

- 도전문화를 구축하라

- 계획과 실행이 아니라 실험과 학습을 강조하라

- 게임을 바꾸는 아이디어를 생각해낸 직원에게 획기적인 포상을 주어라

3. 예전 프로젝트에서 새로운 과제로 자원을 분배하는 속도를 어떻게 높일 것인가?

- 영역을 초월한 프로젝트에서 일하도록 격려하라

- 70-20-10 방침을 공식화하라

- 아이디어를 구체화하기 위해 시장에서 실험할 수 있는 자유를 주어라

Part 3. 경영의 미래를 상상하라

[익숙한 것에서 탈출하기]

[150] 마셜은 이렇게 대답했다

“낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었스빈다.

[152] 미래는 낡은 확실성에 너무 오래 매달린 완고한 사람들을 비웃는다. 이것을 명심하면, 당신은 자신이 가지고 있는 경영편견에 대해 의혹을 품게 될 것이다.

우리는 앞서 간 사람들의 편견을 조롱하기는 쉽지만, 우리의 경영개념이 10년이나 20년이 지나면 마찬가지로 진부하지 않다고 확신할 수 있을까?

로이 자끄가 말하는 19세기 미국은 ‘자영 공화국’이었다. 당시 백인 시민 10명 중 9명은 자기 자신을 위해 일했다… 유럽의 봉건주의 경제체제에서 도망친 19세기 미국의 장인과 노동자는 수많은 자신들의 후손이 21세기에 ‘임금 노예’가 될 것임을 알면 실망했을지도 모른다.

[153] 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.

[154] 관습적 사고의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다.

[161] 구글의 성공 가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라”이다.

[161] 규율처럼 조직에서 지켜야 하는 것에 대해서 ‘무엇을’과 ‘어떻게’를 분명하게 구분해주는 것만으로도 경영의 오랜 도그마를 근절할 수 있다.

[163] 종업원이 스스로를 관리할 수 있다면, 상위 관리자가 필요 없을 것이다. 그러나 적어도 아직까지는 많은 종업원들은 스스로를 관리할 준비가 되어 있지 않다.

[163] 어쩌면 종업원이라는 존재가 있기 때문에 관리자가 존재한다.

[165] 산업사회의 관리자들은 종업원을 어린 아이 같은 존재로 인식했다. 즉 13세 어린아이에게 부모가 필요한 것과 마찬가지로 그들에게는 관리자기 필요하다. 종업원은 지식과 경험이 부족한게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 그들은 흔히 고객, 동료, 최종제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다.

[170] 경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

[새로운 원칙을 받아들이며]

[178] 픽사에 옮기자마자 버드는 자신이 왜 픽사에 왔는지 기자들에게 설명했다.

“저는 혼란을 일으키기 위해 이 곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.”

[180] 생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만, 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다.

[183] 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대의 적이다.

[183] 기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태시키는지 주시해야 한다.

[197] 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다.

[205] 새로운 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다.

[207] 21세기 경영원칙

생물 -> 다양성

실험은 계획을 이긴다.

완벽해지지 마라

자연 도태 과정을 따라라

유전자풀은 넓을수록 좋다

시장 -> 유연성

시장은 비정치적이다.

시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다

업무효율성 <> 전략 효율성

민주주의 -> 행동주의

리더가 책임진다

누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

리더십은 분배되어야 한다.

신앙 -> 의미

사명이 중요하다

의미가 사람을 변화시킨다

도시 -> 우연한 창조

다양성이 창의력을 부른다

뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.

독특해야 살아남는다.

[변두리에서 배우기]

[217~243] 당신이 출발 할 수 있는 몇 가지 아이디어

과제1. 아이디어의 민주주의를 창조하라

과제2. 인간의 상상력을 무한 증폭하라

과제3. 자원분배는 역동적으로

과제4. 집단 지혜를 활용하라

과제5. 구식모델의 훼방을 최소화하라

과제6. 모든 사람들에게 참여할 기회를

Part4. 경영의 미래를 구축하라

[285] 당신 회사의 모든 리더들은 다음과 같은 두 자기 질문에 명확한 해답을 갖고 있어야 한다.

첫째. 넓은 시야에서 볼 때 우리의 경영 시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 가지고 있을까?

둘째, 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다 줄까?

[288] 웹은 인간이 지금까지 만든 어떤 것보다 빨리 진화해왔다. 웹 자체는 위계질서를 갖고 있지 않기 때문이다. 웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 대한 직접적인 도전이다.

[288] 웹은 사회조직의 새로운 변종을 배양하기에 이상적인 매체이다.

[291] 이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다.