Part 1. 경영을 혁신하라

01. 경영은 이제 끝났는가?

현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 프랜시스 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다. (14)

경영이 우리 사회 발전에 적잖은 공헌을 한 것은 사실이다. (15)

그러나 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. (16)

안타깝게도 떠들썩하고 창의적인 경영학의 청년기는 100여 년 전의 과거 이야기이다. (17)

그럼 조금 더 가까이 다가와 20년 전의 경영학의 역사를 살펴보자. 당신은 현대 경영의 토대를 이룬 다수의 혁신들을 구별할 수 있는가? (17)

고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다. (18)

앞으로도 사람들은 낡은 경영 시스템이나 프로세스의 한계와 같은 문제를 두고 계속 고민해야 할 것이다. (18)

현대 경영기법들은 역사의 발전과정과 발맞추어 다루기 힘든 문제들을 해결하며 함께 발전해왔다. (19)

그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다. (19)

테일러와 같은 시대를 살았던 독일의 사회학자 막스 베버는 관료제를 사회조직의 절정으로 보았다. 내 경험에 비추어볼 때, 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다. (24)

막스 베버가 거의 100년 전에 죽었음에도, 그가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다. (25)

이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. (25)

사실 대부분의 임원들은 낡은 패러다임의 열렬한 지지자이면서 관료제의 일원일 뿐이다. (26)

혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. (26)

테일러는 경영혁신을 위해서는 지식을 기반으로 하는 장기적인 도약이 필요하다고 생각했다. (26)

20세기 초에 그랬던 것처럼 21세기 초반, 2,30년 사이에 경영방식이 급진적으로 변할 수 있을까? 나는 그렇게 믿는다. 아니 그 이상으로 그렇게 만들어야 된다고 생각한다. (27)

그러나 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다. (28)

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

과거 몇 년 동안 나는 런던비즈니스스쿨에 있는 동료들과 함께 경영혁신의 역사에 대해 조사해왔다. (32)

깊이 들여다보면 주요한 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 것을 알 수 있다. (32)

실제로 경영혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁우위를 지속시키는 데 도움을 주는 것 같지 않다. (34)

녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다. (36)

경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. (38)

미국의 자동차 회사가 도요타의 경쟁우위를 파악하는 데 거의 20년이나 걸렸다는 사실이 놀라울 따름이다. (39)

도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. (40)

결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다. (42)

혁신에는 운영혁신, 상품혁신, 전략혁신, 그리고 경영혁신 등 여러 가지가 있다. (중략) 따라서 경영혁신은 혁신의 단계 중 최상위에 위치하게 된다. (43)

독특한 비즈니스모델은 경영 시스템보다 쉽게 파악되고, 그런 다음엔 그 효력을 잃고 만다. (45)

종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는 게 더 쉽듯이, 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다. (46)

모든 경영혁신이 경쟁우위를 창출하는 것은 아니다. 일부는 경쟁우위를 증가시키기도 하지만 나머지는 오히려 잘못된 결과를 도출하기도 하고, 심지어 본전조차 찾지 못하는 것도 상당수다. (46)

혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다. (46)

경영혁신이 경쟁자를 넘어서는 성과를 가져온다는 많은 증거들이 있음에도, 끊임없는 경영혁신 프로세스를 갖고 있는 기업들이 극소수에 불과하다는 것은 매우 이상할 따름이다. (47)

반면에 ‘경영혁신’, ‘조직혁신’, ‘관리혁신’ 등과 관련된 논문은 300건 이하로 검색될 뿐이고 그마저도 대부분은 새로운 경영에 대한 창조나 발명보다는 베스트 프랙티스의 전파와 보급에 초점을 두고 있다. (47)

오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까? 여기엔 두 가지 설명이 가능하다. 첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. (중략) 둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다. (중략) 이러한 모순에 직면했을 때, 많은 경영진들은 인사이동과 구조조정 등 실현가능한 것을 선택하려는 경향이 있다. (47~48)

대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. (중략) 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다. (48)

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다. (49)

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.
만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. (중략)
둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. (50)

큰 문제를 해결하기 이해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. 특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다. (51)

독실한 퀘이커 교도였던 테일러는 효율성에 대한 일편단심을 가지고 있었다. (중략) 그가 석탄을 캐는 가장 효율적인 방법을 연구하기 위해 수일간 사람들을 관찰하며 보낸 것은 단지 집요함뿐만 아니라 인간노력에 대한 가치를 높이기 위한 선교활동의 증거이기도 했다. (51)

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다. (52)

이 글에서 내 목적은 딱 두 가지다. 우선, 당신이 21세기 경영혁신에 대해 열정을 가지도록 돕는 것이다. (중략) 두 번째로는 당신이 누군가를 고용할 때 필요한 것들을 알아볼 것이다. (53)

변화 경영의 수많은 사례를 보면 당혹스러운 결과에 놀라게 된다. 회사의 비즈니스모델이나 핵심 사명을 바꾼 거대한 변화는 거의 대부분 영웅이라고 불리는 새로운 CEO가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많다. (55)

변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다. (56)

과거 수십 년간, 많은 회사들은 혁신과 창조적 파괴를 강조하는 슘페터적 경쟁의 거센 바람으로부터 단절되어 있었다. (61)

사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다. (66)

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다 (67)

혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. (67)

그러나 당신이 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. (68)

인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. (70)

수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. (71)

창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다. (63)

소설가 E.M. 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”고 말했다. (73)

감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. (76)

당신의 인생에서 가장 행복하고 일에 최선을 다했다고 느꼈던 적은 언제인가? 아마 당신이 굉장히 똑똑하고 창의적인 동료들과 함께 프로젝트를 맡고 있었을 때일지도 모른다. (76)

커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다. (77)

관료제와 비교할 때 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시켜주는 이유이다. (77)

충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령(moral imperative)이 필요하다. (79)

아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다. (79~80)

당신이 만약 이제껏 정설로 받아들여진 경영학에 정면으로 맞설 수 없다면, 이 책을 계속 읽기 바란다. 기존 경영에 대한 변절자들인 이들 기업에서 영감을 얻어라. (81)

Part 2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 – 홀푸드

홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다. (86)

홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이루고 있다. (88)

직원들은 굉장히 많은 권리를 위임받고 또 그만큼의 책임을 지고 있다. (89)

“동료로부터의 압력이 관료제를 대신하고 있으며 이는 곧 관료제에서는 볼 수 없는 충성도를 만든다.” (90)

홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다. (91)

오랫동안 홀푸드에서 쇼핑을 즐긴 매우 충성스러운 고객 중 일부는 홀푸드가 확장하는 동안 그들이 추구해온 가치를 저버리지 않을까 걱정하고 있다. (95)

경영혁신가를 위한 조언
1. 원칙이 중요하다.
사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다. (96)
2. 경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다.
MBA와 같은 경영관련 정규교육을 받지 않았기 때문에, 한물간 비즈니스 이론이나 전통적인 경영비책에 대해 잘 알지 못한 채 일을 시작했다. (중략) 매케이는 거의 광기에 가까운 그의 열정과 직장 내 경영에 관련한 교육을 통해 신성시된 기존 경영에 도전했고 결국 이를 뒤엎었다. (97)
3. 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다.
홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적이다. 이러한 원칙들 간의 긴장상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공 핵심이다. (97)

05. 혁신 민주주의를 확립하다 – 고어

만약 혁신 우호적인 경영 시스템을 확립하고 싶다면, 당신은 스스로 그것을 만들어내야 한다. (101)

당신은 어쩌면 고어의 인기상품인 ‘고어텍스 섬유’를 입었을 수도 있다. (101)

빌 고어의 초기 경영 철학은 더글러스 맥그리거의 베스트셀러인 <기업의 인간적 측면>에서 깊은 영향을 받았다. (중략) 맥그리거는 ‘Y이론’을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다.
빌 고어는 경영진이 흔히 X이론 관행에 Y이론을 약간 덧칠한다는 사실을 알았지만, 애초부터 Y이론에 바탕을 두고 설립된 회사가 전혀 없다는 사실을 알아냈다. 그런데 이것은 분명히 그가 만들고 싶어하던 바로 그 모험사업이었다. (103)

고어의 핵심 부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공통목표를 가지고 있다. “재미있게 일하면서 돈을 벌자.” (104)

빌 고어는 사다리와 같은 계층보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다. (105)

고어에서 업무는 배정되는 게 아니라 오직 본인의 의사에 따른다. (110)

“만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람들에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것”이라고 말한다. (110)

그들은 이메일이 아니라, 직접 얼굴을 맞대고 얘기하도록 권유받고 있다. (112)

빌 고어는 더 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만, 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. (113)

고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. (115)

고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까?
하나, 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다 (그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하지 마라)
둘, 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다
셋, 겁내지 마라 (115~118)

그러니 자문해보라. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가? (120)

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 – 구글

두 창업자는 회사를 설립하면서 기업의 성공이 치밀한 노력 뿐 아니라 우연에도 크게 좌우된다는 것을 잘 알고 있었다. 그들은 장기전략조차 구축하지 않은 채, 실리콘밸리에서 자체적으로 생성되는 혁신을 거듭 이용하고 발전시키고자 했다.
그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. (123)

대학원 같은 회사
구글의 이념과 비슷하게 세계 유수의 공과대학은 소규모 연구팀, 다양한 실험, 동료들의 철저한 피드백, 세상을 바꿀 수 있다는 사명감 등에 바탕을 두고 연구를 진행하고 있다. (128)

“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” (128)

잘 알려진 대로 구글 직원들이 오만하면서도 이상주의자라는 사실은 그리 놀랍지 않다. (128)

사내 통신망인 ‘MOMA’ (중략) 셋째로는 ‘발췌’인데, 이는 구글의 모든 연구원들이 1주일마다 개인의 활동과 성과를 요약하여 올리는 웹사이트이다. 어떤 구글 직원이든 발췌 목록을 검색하여, 비슷한 프로젝트를 연구하는 동료가 있는지 확인하거나 단순히 어떤 일이 진행되고 있는지 추세를 따라갈 수 있다. (138)

구글이 주는 교훈
1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다
2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.
경영혁신가들은 아무도 경영대학원을 다니지 않았다. (중략) 경영대학원을 다니면 사람들은 많은 지식을 얻지만 동시에 여러 가지 독단에 빠지게 된다.
3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다. (140~141)

결국, 우리는 아직 경영의 종말에는 도달하지 않았다. (중략) 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다. (143)

Part 3. 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에서 탈출하기

당신에게 필요한 것은 획기적인 경영 사고방식의 방법론이다. (147)

부동심, 참신한 원칙, 실험정신 등은 경영을 재정립하는 체계적 접근방법의 기초이다. (148)

출발하려면 당신은 혁신의 최대 강적인 검증되지도 않고, 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다. (148)

참석자들은 그의 주장을 믿으려 들지 않았고 강하게 반발했다. 심지어 그를 미친 사람이라고 부르는 학자도 있었다. (149)

첫 실험을 한 지 20여년이 지난 뒤에야 지칠 줄 모르는 2명의 연구자는 학회에서 인정을 받았고, 결국 2005년에 노벨 의학생리학상을 공동으로 수상했다. (150)

사실 당신은 경영에 관한 대부분의 편견을 다른 사람들에게서 물려받았다. 그 유산은 유명한 CEO, 전문가, 머리가 희끗한 교수에게서 생겨난 것들이었다. 그들 대부분은 오래전에 세상을 떠났거나 은퇴하거나 노인이 되었다. 이제 많은 변화가 일어났고, 대대로 내려온 고정관념을 재점검할 때이다. (151)

현재처럼 의지가 강한 인간을 온순한 종업원으로 바꾸려는 20세기 초의 노력이 대대적으로 성공한 사실을 본다면 놀랄 것이다. 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. (153)

진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. (153)

인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다. (154)

경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않은 편견이다. (155)

경영에 관한 오랜 도그마를 뿌리 뽑기 위해서는 올바른 질문을 하는 것이 필요하다, (157)

규율처럼 조직에서 지켜야 하는 것에 대해 ‘무엇을’과 ‘어떻게’를 분명하게 구분해주는 것만으로도 경영의 오랜 도그마를 근절할 수 있다. (161)

산업사회의 관리자들은 종업원을 어린아이 같은 존재로 인식했다. (165)

케케묵은 편견을 표면으로 끄집어내려면 당신은 가끔 고고학자의 역할을 맡아야 한다. 당신은 곡괭이와 삽을 사용해 현대 경영방식과 고정관념을 만들었던 예전의 선택이 왜 그렇게 진행되었는지 파헤칠 필요가 있다. (165~166)

관리자에게 의존하지 않는 경영 시스템을 만들려면 왜 오래전부터 관리자가 필요한 존재였는지부터 이해해야 한다. (167)

경영 혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. (170)

08. 새로운 원칙을 받아들이며

현대 경영의 방법과 프로세스는 중심적 원칙들의 작은 핵 주위에 모여 있다. 표준화, 전문화, 계획과 통제, 계층화, 정렬, 그리고 종업원의 행위를 보상하기 위한 보상체계 등이다.
이 원칙들은 20세기 초에 경영사상가들이 밝혀냈다. (175~176)

만약 적응력이 높고 대단히 인간적인 조직을 만드는 게 목표라면, 이 원칙들은 불충분하기도 하거니와 독소조항도 많이 포함하고 있다. (177)

현대 경영의 성경에는 ‘놀랄 일을 만들지 말 것’이 첫 번째 계명으로 적혀 있다. (177~178)

환경의 급격한 변화는 종 전체를 위험에 빠뜨릴 수도 있다. (181)

21세기의 조직에 있어 다양성과 선택은 어떤 의미인가? 물론 당신 스스로 가르침을 이끌어내겠지만, 특히 중요한 몇 가지만 다시 강조하고자 한다. (181)

이것이 바로 문제이다. 늙은 보초들이 중요한 투자결정을 내린다면 기업은 선두를 치고 나서기가 어렵다. (188)

그래도 사람들은 민주주의의 적응력을 의심하기 때문에 여전히 강력한 CEO에 의존하고 있다. (191)

혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다. (191)

민주주의에서 정치 리더는 비판자를 만날 수밖에 없다. (193)

시끄러울지 몰라도 솔직한 반대는 관료적 조직에서는 볼 수 없는 광경이다. (193)

“종교적 해석은 인생의 근본적 의미를 구체적으로 말해준다. 우리는 어떻게 여기에 왔고 어디로 가고 있는지. 달리 말해, 종교는 ‘왜’라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다. (196)

종교적 신앙은 자존감을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다. (197)

회사는 과거에 얽매인 짐을 떨쳐버리고 개인의 힘을 되찾도록 자극하는 매력적인 사명선언문을 확보해야 한다. (198)

적응의 주체는 기업이 아니라 사람이다. 기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다. 변화를 주제로 삼은 대부분의 저서는 이런 전제에서 출발한다. (중략) 나의 견해는 조금 다르다. 나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다. (198~199)

다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다.
독립적인 지식인과 반항적인 사람들이 기발한 행동을 너그럽게 봐주는 도시에 강력하게 끌리는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. (202)

기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 괴짜, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다. (202)

몇 년 전을 돌이켜보면, 이른바 경영대학원은 학과기능을 물리적으로 분리했다. 마케팅, 경제, 재무, 전략, 인적자원에 관련한 학과는 강의실이 따로 주어졌다. 그럼에도 역설적으로 대학원은 학제간의 협력을 증진하려 애썼다. (204)

따라서 위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑 같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. (205)

발전하는 도시에서 개인의 능력은 출신 가문보다 중요하다. (중략) 그들은 도시의 유연한 사회 관습과 너그러운 위계질서로 인해 개인적으로 성장하고 재정립하는 여지를 얻을 수 있다. (중략) “작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. (중략) 반면, 도시는 그런 것에 상을 준다.” (206)

한 걸음 물러서서 21세기 경영원칙을 간략하게 정리해보자. (207)

GE, 듀폰, 포드와 같은 기업이 산업시대의 중요한 경영원칙을 제대로 응용하는 데 수십 년이 걸렸다는 것을 잊지 마라. 마찬가지로 21세기 경영을 재정립하려는 시도는 시간이 걸릴 것이다. (211)

09. 변두리에서 배우기

메리 파커 폴레트의 경우를 예로 들어보자. 그녀는 20세기를 살았던 사람 중에서 선견지명이 가장 뛰어난 경영사상가였다. 1868년, 매사추세츠주의 퀸시에서 태어난 폴레트는 남북전쟁과 대공황을 겪었다. 프레더릭 W. 테일러와 동시대를 살았던 그녀는 이미 탈공업화의 기초가 되는 견해를 가지고 있었다. (중략)
섬기는 리더십, 다양성의 힘, 자치적으로 움직이는 팀…… 리더십의 본질에 대한 폴레트의 예리한 통찰력은 경영의 실제 사례를 조사하여 나온 것이 아니라, 지역 센터를 조직하던 그녀 자신의 경험에서 우러나온 것이다. (중략) 그녀는 직장에서 근무한 적이 한 번도 없었음에도 오늘날 경영학의 위대한 현자로 인식되고 있다. (212~213)

변칙은 논리에 도전한다. 그렇기 때문에 무시당하거나 잊혀진다. (214)

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. (중략) 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직 형태를 찾아나서야 한다.
이를 위해 눈여겨 보아야 할 곳이 있다. 방글라데시의 그라민 은행이 바로 그곳인데 (214)

경영 돌연변이를 찾을 때는 탐색 전략이 필요하다. (215)

온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것뿐이다. (219)

바로 이런 점들 때문에 토론 게시판과 블로그가 강력한 힘을 발휘하는 것이다. 블로그는 개인의 관점을 뭉치게 하여 불특정 다수의 의견을 하나로 모을 수 있다. (221)

우리는 이렇게 솔직히 말할 수 있는 첫 세대이다. “우리는 단지 상상력의 제약만 받을 뿐이다.” (223)

창의성이 급증할수록, 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다. 당신이 유튜브에 동영상을 올려도, 아무도 당신이 영화대학원 졸업생인지 또는 비디오아티스트인지 묻지 않는다. 블로그에 글을 올려도, 당신에게 언론 학위가 있는지 아니면 예리한 관찰력만 있는지 묻지 않는다. 창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다. (224~225)

이 시점에서 당신은 누가 이렇게 따분한 일을 연구해야 하는지 의아할 것이다. 수많은 소프트웨어 개발은 오류를 수정해야 하는데, 분명 이는 매력적인 일은 아니다. 하지만 끄집어낼 수 있는 인재풀이 클 때, 당신은 곧 한 사람에게 지루한 일이 또 다른 사람에게 열중할 수 있는 과제가 된다는 것을 발견할 수 있다. (240)

내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고, 당신이 더 찾아보아야 한다. (중략) 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다. (243)

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

이 장에서 우리는 획기적인 경영혁신의 두 가지 방법론을 탐구할 것이다. (248)

그는 다그쳤다. 어째서 IBM은 계속 새로운 성장기회를 놓치는가? (250)

신규사업을 구축하는 과정에서 생기는 문제를 해결하려면, 우선 수익을 올리기보다는 배우려는 자세가 필요하다. (258)

IBM의 EBO 설립에 관련한 전설은 경영혁신가의 포부를 가진 사람들에게 다음과 같은 몇 가지 중요한 교훈을 제공하고 있다.
교훈1. 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고들어야 한다
교훈2. 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다
교훈3. 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라
교훈4. 측정 지표가 중요하다
교훈5. 꾸준히 노력하라 (260~262)

베스트바이에게 자료가 부족할 리 없었다. 회사는 동일한 매장의 판매를 비롯하여 전국적인 고객 신뢰에 이르기까지 모든 사항을 추적할 능력을 충분히 가지고 있다. 그런데 문제는 어떤 개인이나 어떤 소규모 그룹도 그 정보의 단편만을 다룰 수 있다는 사실 뿐이었다. 하지만 집단은 거의 무한한 자료를 수집할 수 있다. (266)

그는 매달 상품권 판매에 대해 예측하는 소규모로 이루어진 팀을 감독했다. 팀이 하는 예측은 평균 5퍼센트 정도가 어긋났는데, 이는 영업사원의 예상치보다 더 정확했다. (268)

팀의 예상치는 언제나와 같이 5퍼센트가 어긋난 반면, 집단의 평균적 예상치는 0.5퍼센트밖에 빗나가지 않았다. 달리 말해, 집단의 예측은 전문가의 예측보다 10배나 더 정확했다. (269)

집단은 소규모 그룹과 경쟁하는 게 아니라, 베스트바이의 큰소리치는 영업팀과 맞서는 것이었다. 쉽게 말해, 이는 어중이떠중이와 예언자의 대결과 다름없었다. (중략)
영업사원의 8월 예측은 93퍼센트 정확한 것으로 증명되었다. 반면, 휴가철보다 4개월 앞서 이루어진 집단의 예측은 99.9퍼센트가 맞는 것으로 판명되었다! (270)

이런 온건한 경영혁신의 사례는 이단적 경영 지망자에게 몇 가지의 더 중요한 교훈을 제공하고 있다. (271)

교훈6. 정치적 위험을 최소화하라
교훈7. 지원자들과 함께 시작하라
교훈8. 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라
교훈9. 오래된 것을 없애려 들지 말라
교훈10. 반복하라 (271~273)

11. 경영 2.0으로의 항해

많은 관리자들은 이미 20세기 초반의 경영모델에서 불가피하게 생겨난 여러 상쇄관계와 조직적인 무능력함 등을 겪으면서 혁신을 포기한 지 오래다. 평생 만성 성인병에 시달린 사람처럼, 그들은 허약한 몸에서 벗어난 생활을 상상조차 하지 않는다. (276)

당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름하는 배짱을 가져야만, 경영우위를 구축할 수 있다. (276)

당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. (278)

그중 하나가 바로 유전적 다양성의 부족이다. 이 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다. (281)

하지만 얼마나 많은 사람들이 회사의 진정한 경쟁우위 구축을 돕기 위해 개인적인 책임감을 느끼고 있을까? (282)

다시한 번 말하자면, 가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영혁신을 전문가에게만 맡겨서는 안 된다는 것이다. (284)

경영의 미래가 당신에게는 어떻게 보이는가? 내가 처음 당신에게 물어보았던 질문이다. (284)

당신 회사의 모든 리더들은 다음과 같은 두 가지 질문에 명확한 해답을 갖고 있어야 한다. 첫째, 넓은 시야에서 볼 때, 우리의 경영 시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 갖고 있을까? 둘째, 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다줄까? (285)

경영의 미래에 관한 대화는 회사 내부를 떠돌며 구체화되어야 한다. (중략) 모든 경영혁신 회의가 끝날 때마다 핵심 주제로 되돌아오라. 다음엔, 그 모든 대화가 하나로 모이는 아이디어를 찾으면서 반복하고 꿈을 나눠라. (285)

지금까지 나는 경영의 미래에 대한 나의 비전을 공유하고 싶은 충동을 계속 참아왔다. 경영의 미래가 아직 나타난 건 아니지만, 그 모습을 드러내기 시작한다면 모두가 놀랄 것이다. (285~286)

나는 당신이 온라인을 통해 점차 빨라지고 있는 사회혁명에서 경영의 미래를 내다볼 수 있으리라 믿는다. (286)

현대 경영의 익숙한 도구와 방법은 대기업의 통제력과 효율 극대화를 해결하기 위해 만들어진 것이다. 하지만 우리는 경영이 좀 더 일반적인 목적에 이바지한다고 생각할 수 있다. 즉, 인간의 성취를 증가시키는 것이다. 이런 의미에서, 경영목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. (중략) 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다. (286)

지금은 웹의 잠재력을 개발하여 경영성과를 올리지 못하는 회사가 너무나 많다. 여전히 대부분의 관리자들은 인터넷을 생산성을 향상하는 도구나 고객 서비스를 전달하는 수단으로만 보고 있다. (중략) 하지만 언젠가 웹이 굴뚝기업의 경영모델을 곤두박질치게 만들 것이라는 사실을 깨달은 사람들은 드물다. (289)

이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다. (291)

유일한 질문은 다음과 같다. 누가 재발명할 것인가? (291)

인간의 독창성과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. (291)