“경영의 미래” – 게리 해멀, 빌 그린 지음/ 권영설 역/ 세종출판사

 

 

저자에 대하여

 

 

게리 해멀(Gary P. Hamel) 박사는 현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로서, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 시카고에 위치한 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 1975년 앤드류 대학과 1990년 미시간 대학의 로스 비즈니스 스쿨을 졸업했다.

 

그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심 역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 ‘꿀벌과 게릴라(Leading the Revolution)’와 “코아 컴피턴스 경영 혁명(Competing for the Future)’은 25개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다. 그는 또한 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에 15편의 논문을 게재하였으며, 유명 잡지와 신문에(Wall Street Journal, Fortune, The Financial Times 등) 경영 혁신 관련 많은 글을 기고하고 있다.

 

그는 책상이 아니라 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 현재 해멀은 첨단의 ‘경영 연구실’인 MLab을 구축하고 있다. MLab은 진보적인 회사와 세계 유명 경영학자들이 함께 연구하면서 ‘미래의 베스트 프랙티스’를 만드는 선구적인 시도를 하고 있다. 이 연구소는 경영 지식과 프랙티스의 진화를 급진적으로 가속시키는 것을 목표로 하고 있다. 현재 그는 세계경제포럼(World Economic Forum)과 전략 경영 협회의 운영위원을 맡고 있다.

 

또 한명의 저자인 빌 브린은 미국의 유명 경영월간지 「패스트 컴퍼니」의 편집 주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재도 미국 내 비즈니스 리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리 해멀의 보조집필자로 참여했다.

 

역자인 권영설씨는 연세대학교 철학과 학사 및 석사 학위를 마친 후 1991년 한국경제신문에 기자로 입사하여 문화부, 산업부, 주미 특파원을 거쳤다. 2002년 펜실바니아대학 와튼스쿨 MBA과정을 마친 후 신문사로 복귀하여 가치경영연구소를 열고 이후 경영혁신 관련 연구와 기고를 지속적으로 수행하고 있다. ‘직장인을 위한 변명’, ‘직장인의 경영 연습’ 등 직장인들의 경영 지식을 높이기 위한 책들을 저술하였으며, 번역 작업도 다수 수행하였다.

 

 

 

내 마음을 무찔러 드는 글귀

 

 

머리말 : 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

 

‘당신의 회사는 누가 경영하는가?’ 넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영 법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. [5]

 

그러나 물리 법칙과 달리 경영 법칙은 미리 정해져 있거나 영원하지 않다. 21세기에 직면한 많은 도전들은 조직 구조의 한계를 시험하며 세월에 뒤쳐진 경영 모델의 최후를 재촉하고 있다.[6]

 

경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다. 만약 경영이 시대에 뒤 처지고 효율적이지도 못하다면, 우리는 그 대가를 언젠가는 치러야 할 것이다. 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로 경영모델이기 때문이다.[6]

 

나의 목표는 경영 혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네 주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. [7]

 

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾸다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정 받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영 혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다.[7]

 

 

파트 1 : 경영을 혁신하라

 

1장   경영은 이제 끝났는가?

 

하지만 조금만 깊이 들여다 본다면 현재에 이루어지는 대부분의 경영 방식은 1,2 세대 전의 기업 경영과 별반 달라진 것이 없다는 것도 쉽게 알 수 있다. 관료적인 조직 체계는 조금 수평적으로 변했을지 몰라도 기본 개념 자체가 사라진 것은 아니다.[14]

 

현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력은 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.[19]

 

바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법을 배워야 한다.[19]

 

우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다.[23]

 

막스 베버가 거의 100년 전에 죽었음에도 그가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정 받고 있다. 이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직 구조 속에서 살고 있다.[25]

 

20세기 초에 그랬던 것처럼 21세기 초반 2, 30년 사이에 경영방식이 급진적으로 변할 수 있을까? 나는 그렇게 믿는다. 아니 그 이상으로 그렇게 만들어야 한다고 생각한다. 적어도 21세기 비즈니스 리더들이 직면한 도전은 이미 100년 전에 산업의 개척자들이 맞섰던 위협, 흥분, 새로움과 다를 바가 없다.[27]

 

진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.[28]

 

2장   진정한 경쟁 우위를 위하여

 

다른 종류의 혁신과 비교 했을 때 경영 혁신은 경쟁 우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다.[29]

 

경영 혁신은 관리 업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직 형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 즉 경영 혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻한다. 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영 혁신으로 분류될 수 있다. 경영 혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치 창조를 포함한다.[30]

 

이러한 사례들은 경영 혁신이 회사의 지속적인 경쟁 우위를 형성하는 데 있어 결정적인 역할을 하고 있음을 보여 준다. 실제로 경영 혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁 우위를 지속시키는데 도움을 주는 것 같지 않다.[34]

 

전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사 작전과 새로운 군사 배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용지물로 변하고 만다. 장기간에 걸친 우위의 핵심 요소로서 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 한다. 즉 역사적으로 일관되게 승리를 거둔 군대는 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기 부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해 냈던 군대였다. 그들이 바로 경영 혁신가들이었다. [36]

 

경영 혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁 우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시 됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영 원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.[38]

 

서구의 다른 회사들과 다르게 도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니 바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다. 만약 올바른 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다.[40]

 

한 회사의 기본 원칙이 전통적인 생각과 멀리 있을수록 경쟁 회사들이 이를 이해하고 따라잡는데 좀 더 많은 시간이 걸리게 된다. 경쟁 기업 또한 경영 프로세스에 연결된 개인의 혁신을 포함하는 체계적인 경쟁 우위를 모방하기가 매우 어렵다.[40]

 

모든 경영 혁신들이 경쟁 우위를 창출하는 것은 아니다. 일부는 경쟁 우위를 증가시키기도 하지만 나머지는 오히려 잘못된 결과를 도출하기도 하고, 심지어 본전조차 찾지 못하는 것도 상당수다. 혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁 우위를 유지할 수는 없다는 것이다.[46]

 

얼마나 많은 경영진들이 위대한 경영 혁신을 주도하기를 희망하고 있을까? 이상하게도 관리자들은 기술의 놀라운 약진에도 놀라지 않으며 경영 혁신의 실패에도 담담한 모습을 보이곤 한다. 이러한 모순에 직면했을 때, 많은 경영진들은 인사 이동과 구조 조정 등 실현 가능한 것을 선택하는 경향이 있다. 이렇듯 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다.[48]

 

3장   경영 혁신을 위한 핵심 과제

 

사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다.[49]

 

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다.[50]

 

만일 자신의 능력보다 큰 일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행 과정만으로도 가치가 있을 것이다.[50]

 

경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이었다.[51]

 

어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다.[52]

 

진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다.[52]

 

오늘날 기업들이 직면한 도전 세 가지의 윤곽은 다음과 같다 :

1.       전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

2.       혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

3.       직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무 환경을 만드는 것

 

평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스 모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체, 바로 엄청난 변화의 속도이다. 앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험 받게 될 것이다.[54]

 

위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다.[56]

 

혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는 데 있다.[59]

 

민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.[59]

 

때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. 흔히 새로운 사업에 자금을 공급하기는 힘들어도 계속되는 프로그램은 풍부한 자금으로 넘쳐나곤 한다. 이는 보통 기업들의 과잉투자로 인해 미래를 잃는 이유이다.[59]

 

진입장벽이 붕괴되고 유능한 경쟁자들이 넘쳐 나며 고객의 힘이 점점 세지면서 기업들의 수익은 향후 수년간 점점 줄어들 전망이다. 이런 상황에서 혁신을 임직원 모두의 일로 만드는 기업이 극히 소수에 불과하다는 것은 매우 놀라울 따름이다.[63]

 

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족 해서이다.[65]

 

일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. 그 결과 회사는 놀라운 양의 상상력을 낭비하고 만다.[66]

 

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다.[67]

 

혁신의 진짜 방해 요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다.[67]

 

더욱 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다.[68]

 

당신의 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다.[68]

 

정보 경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다.[69]

 

인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다. 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다.[71]

 

대략 85 퍼센트의 근로자는 그들이 할 수 있는 것보다 더 적게 몰입하고 있다는 것이다. 이것은 인간의 능력을 낭비하고 있다는 뜻인데, 이상한 것은 하급 관리자에서부터 CEO까지 이러한 현상을 거의 방치하고 있다는 것이다. 과거에는 이런 부조화를 무시하는 것이 가능했을지도 모르지만, 적응력과 혁신이 성공의 필수 조건이 되어버린 현재에는 이런 부조화는 더 이상 방치할 수 있는 문제가 아니다. 그러므로 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다.[72]

 

중요한 점은 당신이 창조 경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위 능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 갖고 열정적인 사람들 말이다.[74]

 

참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다.[75]

 

감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. [76]

 

CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다. 그러나 충분한 동기 부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령이 필요하다.[79]

 

 

파트 2 : 경영 혁신의 현장

 

4장   목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 – 홀푸드

 

홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다.[88]

 

“당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”[90]

 

자율과 책임의 단단한 연결은 직원들의 동기 부여에 필요한 노력과 관료적인 통제를 줄여 준다.[90]

 

‘비밀은 없다’는 홀푸드의 경영 철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다.[91]

 

홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있는다고 믿는다.[91]

 

3만 명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어 주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다. 이를 가리켜 앙심적인 자본주의라 말할 수 있다.[92]

 

최근 새로운 경영 모델의 성공 사례에서 우리가 배워야 할 것들은 무엇일까? 세 가지 필수적인 교훈을 제시하겠다 :

1.       원칙이 중요하다

2.       경영 혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영 방식이다.

3.       경영 혁신이 경지에 오르면 상충 관계도 해결된다

 

홀푸드의 독특한 경영 방식의 요약 :

1.       직원들에게 자유 재량권을 주어라

2.       그들이 현명한 결론을 내릴 수 있도록 정보를 제공하라

3.       그 결과에 책임을 지도록 하라

4.       모든 이해 당사자의 이해 관계가 상호의존적임을 잊지 말고 관리하라

5.       재무 투명성을 높여라

6.       월급 차이에 제한을 두어라

7.       직원들이 모두 이해할 수 있는 슬로건을 만들어라

 

5장   혁신 민주주의를 확립하다 – 고어

 

고어에는 관리 계층도 없고, 조직도도 없다. 직함을 가진 사람들은 별로 없고, 보스도 없다. 고어의 핵심 부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공동 목표를 가지고 있다. “재미있게 일하면서 돈을 벌자.”[104]

 

“대부분의 사람들은 형식적인 절차를 번거롭게 여기고 단도직입적으로 쉽게 일하기를 좋아한다.”[105]

 

‘자연스러운 리더십’이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을 만들어냈다. 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다.[106]

 

동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다.[107]

 

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.[108]

 

고어의 제품 혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다.[108]

 

새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.”[109]

 

“권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐이다.”[110]

 

“모든 헌신은 스스로 우러나온다.”[110]

 

고어에서 업무는 배정되는 게 아니라 오직 본인의 의사에 따른다. 하지만 팀 성공이 회사에 얼마나 공헌했는가에 따라 직원을 평가하고 보상하기 때문에, 그들은 일을 피하기보다는 헌신하려고 한다.[110]

 

직원들에게 유례없는 자유를 허용했지만, 고어는 게으름뱅이를 위한 회사가 아니다. 1년에 한 번씩, 직원들은 종합적인 평가를 받는다. 일반적으로 20여명의 동료들에게서 자료를 수집한다.[111]

 

많이 공헌할수록 당신은 더 높이 평가 받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다.[111]

 

고어 직원들은 이메일이 아니라, 직접 얼굴을 맞대고 이야기하도록 권유 받고 있다.[112]

 

고어는 돈이 더 들더라도 기능이 다른 여러 공장들을 한데 모아 집중적인 의사소통이 가능하게 만드는 것을 더욱 중요시하고 있다.[112]

 

그러면 미래의 경영 혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까? [118]

1.       경영 혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다.

2.       단기적으로는 경영 혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

3.       겁내지 마라.

 

고어의 독특한 경영 방식의 요약은 다음과 같다 : [119]

1.       계층 조직을 없애라

2.       혁신은 누구나 할 수 있다는 믿음을 지속적으로 강화하라

3.       직원들이 창조 가정을 용이하게 하도록 다양한 기술을 지닌 직원들을 배치하라

4.       새로운 프로젝트를 시작하기 위해 반드시 조직의 승인을 받아야 하는 절차를 없애라

5.       상사의 영향력을 최소화하라

6.       인적 자원을 배치할 때, 동료에 바탕을 둔 과정을 활용하라

7.       관련이 없어 보이는 프로젝트도 할 수 있도록 근무 시간의 10퍼센트를 내 주어라

8.       새로운 아이디어를 위해 많은 여가 시간을 허용하라

 

6장   빠른 진화를 경쟁 우위로 – 구글

 

그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것 보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전 속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.[123]

 

자신들의 핵심 사업을 기민하게 진화 시킬 수 있는 능력이야말로 구글 성공의 결정적인 지표인 셈이기 때문이다.[124]

 

구글의 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.[125]

 

구글의 혁신 공식인 ’70-20-10’ 방침은 연구원 인력의 70퍼센트는 기초 사업을 업그레이드 하고, 20 퍼센트는 핵심 사업을 발전시키는 데 집중하고, 나머지 10 퍼센트는 부가적인 아이디어에 집중하는 것을 의미한다.[127]

 

“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.”[128]

 

평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다.[129]

 

구글은 누군가 정설을 얘기하더라도 그대로 따르지 않는 회사입니다. 구글의 연구자들에게는 의문을 제시하는 것이 반항이라기 보다는 혁신가의 의무에 가깝다.[130]

 

“연구원들이 하는 질문 자체는 그리 훌륭하지 않지만 그룹 자체의 상호 작용은 매우 뛰어납니다. 그 대화를 통해 스스로 아이디어를 발전시킵니다.”[131]

 

동기 부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.[132]

 

구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와도 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다. 최근 회사의 신제품의 절반 이상은 20퍼센트 프로젝트에서 나왔다. [134,135]

 

구글이 주는 교훈은 다음과 같다 : [140]

1.       인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

2.       경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

3.       인간답게 일하면서도 경영 혁신을 이룰 수 있다.

 

구글의 두드러진 경영 실무의 요약은 다음과 같다 : [142]

1.       전략 과정을 개방하라

2.       오래된 감독자에게 지배되지 않도록 조심하라

3.       위계 질서를 수평으로 유지하라

4.       미래의 움직임을 가장 잘 알 수 있는 일선 직원의 의견이 고위 경영진에게 올라가는 과정을 단절시키지 마라

5.       반대 의견을 격려하라

6.       직원이 새로운 아이디어를 쉽게 실험하도록 도와주어라

7.       그들에게 20 퍼센트의 시간을 주고 승인권자의 숫자를 최소로 줄여라

8.       도전 문화를 구축하라

9.       계획과 실행이 아니라 실험과 학습을 강조하라

10.    게임을 바꾸는 아이디어를 생각해 낸 직원에게 획기적인 포상을 해 주어라

11.    영역을 초월한 프로젝트에서 일하도록 격려하라

12.    70-20-10 방침을 공식화 할

13.    아이디어를 구체화하기 위해 시장에서 실험할 수 있는 자유를 주어라

 

 

파트 3 : 경영의 미래를 상상하라

 

7장   익숙한 것에서 탈출하기

 

“낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상 유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.” – 마샬 [150]

 

물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 없던 경영 방식을 생각해 낼 수 없다. 심지어 그들이 사용하는 언어조차 틀에 갇혀 있다. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다.[150]

 

사실 종업원 개념은 어떤 영원한 관습이 아니라, 최근에 생겨난 이야기이다. 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어 고쳐야 했다. 그러니 종업원이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.[153]

 

의심하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영 혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. 가장 면밀하게 조사할 대상은 관념이 무엇인지 알아보는 것에서 시작한다.[153]

 

만약 위험이 따르지만 시험해 보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다.[155]

 

문제는 바로 그것이다. 사람들은 파괴적인 변화를 싫어한다.[155]

 

자, 당신은 직장사회 시스템에 관한 기본적인 진실에 도달했다. 권한이 소수의 리더에게 집중될수록 시스템은 점점 활기를 잃은 것이다.[156]

 

완강한 경영 정설은 바로 사람들에게 혁신의 자유를 허용한다면, 규율이 무너질 것이라는 생각을 가지고 있다는 것이다. [158]

 

대부분의 기업에서 통제는 표준 업무 절차, 엄격한 감독, 상세한 역할 분류, 최소한의 자기 시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.[159]

 

다음과 같은 네 가지 원칙이 충족되면, 하향식 원칙은 별로 필요 없을 것이다 : [160]

1.       일선 직원이 성과에 책임을 진다.

2.       팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다.

3.       직원은 업무 성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다.

4.       성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다.

 

규율과 자유는 공존할 수 있다. 다만 기업이 당근과 채찍에만 기댄다면 결코 그 꿈을 달성할 수 없다.[161]

 

많은 자유는 적은 감독을 의미하고, 적은 감독은 곧 권위의 상실을 뜻한다. 그리고 이는 관리자가 줄어들 수 밖에 없다는 뜻이다.[162]

 

규모와 효율의 우위를 추구하면서 근로자는 중요한 특성을 잃었다. 예전에는 근로자에게 자기 관리를 허용했지만 산업 사회로 들어오면서 폭 넓은 관리 계층의 확대가 불가피해졌다. 산업사회의 관리자들은 종업원을 어린 아이 같은 존재로 인식했다. 하지만, 종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있을 뿐이다.[165]

 

경영 혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다.[170]

 

8장   새로운 원칙을 받아 들이며

 

라보이는 이 주식 공개와 투자 게임을 ‘의견 게임’이라는 이름으로 부른다. 이 게임의 목적은 똑똑한 직원에게 회사를 어떻게 발전시킬지 매일 생각하도록 자극하는 일이다. 주식 시장은 모든 직원들에게 회사의 전략을 수립하는 발언권을 부여한다.[174]

 

인간적 노력의 또 다른 분야에서 진실인 것은 경영 분야에서도 진실이다. 시대에 뒤진 원칙으로는 현대 경영에 산적한 문제를 풀 수 없다. 20세기 경영 교훈을 발판으로 삼아서는 내일에 필요한 조직 역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영 원칙이 필요하다.[175]

 

적응력을 논의할 때 참조할 만한 기준은 없을까? 내 생각엔 생물, 시장, 민주주의, 종교적 신념, 그리고 세계적인 대도시 등이 좋은 예시가 되는 것 같다. 이 모든 것들은 대기업보다 훨씬 더 탄력적으로 움직인다.[179]

 

진화 과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다.[180]

 

“만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.” 당신은 시행 착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.[183]

 

의사결정의 비정치화란 임원진이 아이디어를 승낙하거나 거부하는 대신 공개적으로 경쟁해 모든 아이디어에 동등한 기회를 주어야 한다는 뜻이다. 기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태 시키는지 주시해야 한다.[183]

 

적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다.[184]

 

적응력이 높다는 것은 전략 수립 과정을 재정립하여 실험의 범위를 확장하며 전략적 의사 결정 과정에서 색을 없애고 유전자 풀을 넓혀야 한다는 뜻이다.[185]

 

오래 전부터 경제학자들은 규제가 적은 시장이야말로 분배를 효율적으로 할 수 있는 가장 효과적인 수단이라고 생각해 왔다.[185]

 

시장 자체는 새로운 사업 모델이나 신제품을 만들어 낼 수 없지만, 창의적인 개인에게 강력한 동기를 불어 넣을 수 있다.[188]

 

기업의 전략 효율성을 높이는 길은 시장 원칙에 따른 자원 분배 원칙을 만들어 내는 것 뿐이다. 유연한 자원 분배를 통합 민첩한 기업을 구축하기 위해 기업은 새로운 규칙을 디자인해야 한다. 첫째, 새로운 프로젝트를 평가하고 가격을 매기는 과정을 분산해야 한다. 임원진들은 틀에서 벗어난 새로운 아이디어를 거부해서는 안 된다. 둘째, 혁신가는 실험적인 자본이 나올 수 있는 여러 경로에 접근할 수 있어야 한다. 셋째, 아이디어와 인재, 자본 시장이 효율적으로 움직이고 자원 분배에 대한 내부 규제가 적을수록 회사의 적응력은 높아질 것이다.[190]

 

전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의 뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다.[191]

 

문제는 이사회가 가치를 창조하지 않는다는 것이다. 오히려 얼마나 많은 가치를 창조하는지 결정하는 것은 직원의 지혜와 상상력이고, 이사회나 임원진이 그들의 현명함을 존중하는 정도에 혁신의 성공 여부가 달려 있다.[192]

 

CEO의 첫 번째 책임은 기업의 이익에 대해 주주들의 권리를 보호하는 것이 아니라, 주주 가치를 만들어내거나 파괴하는 큰 힘을 가진 고객들과 직원들에게 더 큰 관심을 가지는 것이다.[193]

 

기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다.[193]

 

진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다.[195]

 

적응하고 진화하는 민주주의에서 우리는 21세기 기업을 위한 계획을 세울 수 있다. 직원은 자유롭게 이의 제기의 권리를 행사해야 하고, 정책 수립은 가능한 한 분산되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다. 이런 원칙을 기업의 경영 시스템에 깊이 새기면, 지금보다 혁신을 현실로 만들기가 훨씬 더 쉬울 것이다.[195]

 

신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐 주는데, 이는 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶의 중요성을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 가정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다.[197]

 

“단기적 주주 가치에 집중한다면 대다수의 직원들에게 뛰어난 실적을 올리라는 동기를 만들 수 없습니다.”[198]

 

신앙은 매력적인 거래가 있을 때, 사람들을 변화시킨다.[199]

 

도시의 다양성은 여러 곳에서 흘러 들어오는 새로운 사람들과 더불어, 발견과 발명의 연쇄 반응을 지속적으로 가능하게 해 준다.[202]

 

한 걸음 물러서서 21세기 경영 원칙을 간략하게 정리해 보자. 미래에 적응할 수 있는 기업을 만들기 위해 반드시 필요한 다섯 가지 규칙이다. 이것이 기업의 경영 프로세스와 실행 방법에 주입해야 하는 새로운 DNA이다 : [207]

 

생물 à 다양성

1.       실험은 계획을 이긴다.

2.       완벽해지지 마라

3.       자연 도태 과정을 따라라.

4.       유전자 풀은 넓을수록 좋다.

시장 à 유연성

1.       시장은 비정치적이다.

2.       시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다.

3.       업무 효율성 != 전략 효율성

민주주의 à 행동주의

1.       리더가 책임진다.

2.       누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

3.       리더십은 분배되어야 한다.

신앙 à 의미

1.       사명이 중요하다.

2.       의미가 사람을 변화시킨다.

도시 à 우연한 창조

1.       다양성이 창의력을 부른다.

2.       뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.

3.       독특해야 살아 남는다.

 

9장   변두리에서 배우기

 

과학에서와 마찬가지로 경영에서도 새로운 진리를 우리에게 알려주는 것은 변칙이다.[214]

 

고객과 멀리 떨어져 있고 대부분의 감정적 자산을 과거에 투자한 경영진의 견해를 중시하는 것은 탄력적인 기업을 구축하는 방법이 아니다.[218]

 

블로그 세계에서 권위는 위에서 내려오지 않고, 대규모 마케팅 예산으로 구입할 수도 없다. 온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것 뿐이다.[219]

 

웹은 개방 원칙에 세워져 있는 반면, 임원들이 가장 중시하는 미덕은 통제인 것 같다.[219]

 

일 대 다수 의사소통은 괜찮다. 다수 대 일 의사소통은 견딜만 하다. 하지만 다수 대 다수라면? 대다수의 임원들은 그곳에서 반란이 시작된다고 생각한다. 바로 이런 점들 때문에 토론 게시판과 블로그가 강력한 힘을 발휘하는 것이다. 블로그는 개인의 관점을 뭉치게 하여 불특정 다수의 의견을 하나로 모을 수 있다.[221]

 

내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다.[224]

 

창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간 관계 또는 경력이 아니라 재능이다. 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.[225]

 

미래 프로젝트의 성공 가능성을 정할 때, 영역을 넘나드는 폭 넓은 직원의 지혜를 활용하는 내부의 평가 시장이 필요하다.[231]

 

무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기 보다, 정보 기술 관리자는 조직 내에 퍼져있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다.[233]

 

최고 경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다.[233]

 

이상적인 경영 시스템은 환경 변화에 따라 임원의 지식과 능력이 저하될 때, 자동적으로 권한을 재조정하는 시스템이다. 하지만 두 가지가 이것을 방해한다. 첫째, 위계질서적인 조직에서 권한은 위에서 아래로 내려간다. 따라서 당연히 리더는 종종 잘못했다는 것을 인정하기 싫어하고, 따라서 바로잡는 작업이 늦어질 수 있다. 둘째, 권한의 분배는 2진법적인 경향이 있다. 즉, 경쟁자들은 완전히 권한이 없어지기 전까지는 100퍼센트 권한을 갖는다.[234]

 

섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다.[237]

 

징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다.[238]

 

성공적인 참여 시스템을 통해 참여자들은 다양한 방법으로 자신의 노력을 인정 받을 수 있다.[240]

 

위에서 시킨 일은 효율적인 이점도 있기는 하다. 하지만 그 이점은 자유로운 직원들이 내놓은 아이디어의 대가를 상쇄할 만큼 충분히 많지 않다. 긴 안목으로 보아 당신의 회사가 21세기에도 선두를 지키려면, 스스로 선택한 프로젝트에 점점 많은 시간을 쏟아 헌신하는 직원의 비중이 늘어나는 경영시스템을 구축해야 한다. 그럼 이런 시스템이 주는 혜택은 무엇이 있을까? 아마 직원들은 열정과 성의를 다해 자신의 프로젝트를 완수할 것이다.[242]

 

베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영 시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영 사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.[243]

 

 

파트 4 : 경영의 미래를 구축하다

 

10장                          경영 혁신가로 우뚝 서기

 

흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 방법론이다.[248]

 

결국 용기를 내어 신규 사업을 시작하더라도 지속적 사업에 부과했던 것과 똑 같은 기대치를 감당해야만 했다. 또한 새로운 벤처 사업은 종종 우수한 인재를 모으지 못했기 때문에 실패했다는 사실도 알게 되었다. [251]

 

소규모 사업이 최고 경영진의 관심이라는 비료가 없다면 대형 사업으로 성장하지 못한다는 것을 알았다.[257]

 

신규 사업을 구축하는 과정에서 생기는 문제를 해결하려면, 우선 수익을 올리기 보다는 배우려는 자세가 필요하다.[258]

 

IBM의 EBO 설립에 관련한 전설은 경영 혁신가의 포부를 가진 사람들에게 다음과 같은 몇 가지 중요한 교훈을 제공하고 있다 :

1.       시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.

2.       뜯어고치기보다 보완해 가는 것이 더 쉽다.

3.       혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라.

4.       측정 지표가 중요하다.

5.       꾸준히 노력하라.

 

“큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다.” – 서로위키 [266]

 

베스트바이의 서버츠의 온건한 경영 혁신의 사례는 이단적 경영 지망자에게 몇 가지의 더 중요한 교훈을 제공하고 있다 :

6.       정치적 위험을 최소화하라.

7.       지원자들과 함께 시작하라.

8.       게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라.

9.       오래된 것을 없애려 들지 마라.

10.    반복하라.

 

11장                          경영 2.0으로의 항해

 

당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름 하는 배짱을 가져야만, 경영 우위를 구축할 수 있다.[276]

 

당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. 당신에게는 수소 폭탄이 필요한 것이 아니라 경영 혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결 같은 미풍이 있어야 한다.[278]

 

만약 당신이 많은 시간을 요하는 이 모든 값비싼 작업을 경쟁 우위의 원천으로 삼을 수 없다면, 그 업무는 멀지 않은 시간에 아웃소싱될 것이라는 뜻이다.[282]

 

어째서 직원에게 직장 생활을 지배하는 경영 프로세스를 계획할 권리가 없는지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다.[284]

 

경영 혁신과 관련된 질문에 대한 대답이 이틀짜리 임원 워크숍이나 기업 차원의 스터디 그룹에서 나올 수 있으리라 기대하면 큰 오산이다. 오히려 경영의 미래에 관한 대화는 회사 내부를 떠돌며 구체화되어야 한다.[285]

 

인터넷은 인간이 지금까지 만들어낸 것 중에서 가장 적응력이 풍부하고 혁신적이며 참여도가 높은 발명품이다. 여러 가지 점에서 웹사이트는 경영의 새로운 기술이다.[286]

 

경영 목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. 즉, 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영 혁신의 목표를 이룬 것이다. [286]

 

인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다.[286]

 

수천 년 동안, 인간의 노력을 모으는 유일한 방법은 시장과 위계질서 뿐이었다. 이제 제 3의 선택, 즉 분산된 실시간의 네트워크가 태어났다.[287]

 

인터넷의 힘은 위계 질서와 관료 제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력을 갖고 있다. 이것이 핵심이다.[288]

 

웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 대한 직접적인 도전이다.[288]

 

지식 경제의 도래가 굴뚝 기업을 모두 없애지 않는 것과 같이, 경영 이후 경제는 임원이나 관리자가 없는 세상을 초래하지는 않을 것이다. 하지만 관리 업무가 점점 더 관리자에 의해 이루어지지 않는 미래가 찾아올 것이다.[290]

 

신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료 계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다.[290]

 

“이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” [291]

 

인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영 모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.[291]

 

 

역자의 말 : 당신의 경영을 업그레이드 하라

 

마음이 편해야 세상이 보인다. 중간에 무언가가 끼어 있으면 전체를 볼 수 없는 법이다.[292]

 

“부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해보라.” – 허브 코헨 [292]

 

무엇보다 실천이 중요함을 알아야 한다. 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다. 좋은 경영 방법론에 대해서는 해박하면서도 그것을 자기 반성의 거울로 쓰는 것이 아니라 남을 욕하는 것으로만 쓰는 사람이 되어서는 안 된다.[294]

 

경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다.[294]

 

 

 

내가 저자라면

 

책의 주제와 내용

 

이 책에서 게리 해멀은 아직도 많은 회사들이 현재 20세기 초반에 경영 법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 제시된 경영 모델에 근거하여 운영되고 있음을 지적하면서, 다가올 변화 무쌍한 시대에 적응력을 높이기 위한 방안으로서 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 새로운 원칙에 기반 한 21세기 경영 모델의 가능성을 검토하고 그 주요 요소에 대하여 제시하고 있다.

 

특히, 그는 수천 년 동안의 위계질서 중심의 지배구조의 대안으로서 새로이 떠오른 분산된 실시간의 네트워크로서의 웹의 개방성과 가능성에 주목하고 있으며, 최근의 핫 이슈로 떠 오른 웹 2.0 개념을 포용한 경영 2.0의 주요 원칙과 방향성에 대해서 제시하고 있다. 이를 위해 해멀은 또한 준거 사례로서 기존과는 다른 경영 모델을 채택한 홀푸드, 고어, 구글 등의 혁신적인 기업들의 경영모델을 소개하고, 이들로부터 발견한 적응력이 높은 기업이 될 수 있는 5가지 조건을 제시하여 기업의 경영 프로세스와 업무실행방법에 참고할 수 있도록 도와주고 있다.

 

본 책의 장점은 실제 기업 사례에 근거해서 배울 점을 찾고, 이러한 사례들의 공통점에 기반해서 미래를 위한 경영 모델의 핵심 요소들을 찾아내고 있다는 점이다. 또한, 각 사례 및 제안 모델을 설명하는 챕터 마다 맨 마지막에 주요 내용들을 간략히 요약하여 핵심에 집중할 수 있도록 도와 주고 있다는 점이다.

 

내가 받은 긍정적 영향

 

직원들의 창의성과 열정을 새로운 적응과 성장의 근본 에너지로 보는 시각

 

20세기 경영학의 기본 가정 중에서 특히 규모와 효율성의 극대화를 중심으로 한 내부 프로세스 최적화 이면에 깔려있는 직원들의 자율성 경시의 시각에 대한 근본적인 의문을 제시하면서, 직원들의 창의성과 열정을 살리고 확대하는 적응성을 높이는 첩경임을 지적하고 실제 가치 창출에 직접적으로 기여하지 않는 관리자의 대폭 축소의 필요성을 제시한 그의 의견에 전폭적인 지지를 보낸다.

 

내 자신 15명으로 구성된 실(하위 3팀)을 운영하면서 최대한 그들을 간섭하지 않고 자율적으로 판단하고 스스로 자신의 시간과 업무량을 조절하도록 하는 소박한 관리 방법을 유지하고 있다. 하지만 그러면서도 계속 ‘이것이 과연 제대로 잘 하고 있는 것인가’에 대한 근원적인 의문을 가지고 있었는데, 이 책을 통해 그 당위성을 이해하게 되었고 이를 지속할 수 있는 정신적 힘을 얻을 수 있었다.

 

다만 직원들의 자유와 실제 실적으로 100% 자동적으로 연결되는 것은 아니다. 자율과 책임이 균형을 잃지 않도록 적당한 지표를 통해 끊임없이 격려하는 것은 관리자가 1순위로 챙겨야 할 가장 중요한 행위일 것이다.

 

관리자의 새로운 길 제시

 

직원들에게 많은 부분을 위임한다는 것은 입장을 바꾸어 관리자의 입장에서 보면 해멀도 지적한 것처럼 자신에게 주어진 힘이 분산됨을 의미한다. 따라서, 대부분의 관리자들이 이렇게 하지 못하는 이면에는 주요 의사결정에서 소외됨을 통해 자신을 제대로 포지셔닝 못 하게 되어 자신의 존재의 필요성에 대한 불안정을 야기하기 때문이다. 이러한 근거 없는 불안을 잠재우기 위해서는 권한은 위임하되 스스로 새로운 역할을 찾을 수 있어야 한다.

 

이 책을 통해 최소한의 관리와 전폭적인 위임을 통해 직원들을 보다 자유롭게 하고, 또한 그들에 대한 믿음을 보이고 솔선수범을 통해 그들의 믿음을 얻음으로써 상부상조할 수 있는 리더가 되는 것이 기존 관리자들이 가야만 할 새로운 길임을 다시 한 번 정확히 알 수 있게 되었다. 이를 위해서는 개별 제품 기술에 대해서는 그 판단과 의사 결정을 팀원에게 전적으로 맡기고 그들이 자신의 판단과 결정에 기반해서 소신 있게 일을 추진할 수 있도록 뒤에서 지원하고 문제가 생겼을 때 모든 책임을 져 주는 그런 구조가 필요한 것이다. 이는 피터 드러커가 강조했던 새로운 지식 노동자로서 프로페셔널의 삶과 일치한다.

 

개인적인 고찰과 기억하고 싶은 문장

 

‘창조적 소수가 모인 공익 기업’에 새로운 경영 모델을

 

앞으로 내가 만들고자 하는 창조적 소수의 느슨한 기업 연대 혹은 중소 규모의 직원들로 구성된 공익 기업에 이러한 경영 2.0 모델 기반의 조직 구조는 반드시 필요하다는 생각이 든다. 내가 사장이라고 하더라도 사장은 회사를 대표하는 역할을 수행하는 또 다른 직원(예를 들면, 대표 직원)이라는 인식 하에서 관리자가 아닌 리더로서 행동하고, 직원들이 모두 나이와 상관없이 수평적으로 연결되어 역할만으로 구분되고, 서로의 역할에 기반해서 상호 협력하는 그런 회사이기를 상상해 본다. 그러면서도 인본주의적인 가치 하에서 사람을 서로 예의로 대하고 자신의 자율과 책임을 주도적으로 이행하는 그런 회사이기를 꿈꿔본다.

 

혁신은 실천

 

역자인 권영설 씨 역시 경영 혁신 분야에서는 많이 알려져 있는 사람이다. 그다운 말을 역자의 말에 적어 놓았는데, 향후 경영 혁신이라는 이슈를 다룸에 있는 다음과 같은 역자의 말을 꼭 기억해야 할 것이다 :

 

무엇보다 실천이 중요함을 알아야 한다. 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다. 좋은 경영 방법론에 대해서는 해박하면서도 그것을 자기 반성의 거울로 쓰는 것이 아니라 남을 욕하는 것으로만 쓰는 사람이 되어서는 안 된다.[294]