블루오션 전략

   - 김위찬, 르네 마보안 지음 / 강혜구 옮김 / 교보문고

▣ 저자에 대하여

다양한 활동으로 블루오션 전략을 널리 알리고 블루오션 전략 네트워크 한국 법인은 저자들이 창시자로 영국에 본사를 두고 있으며 한국법인에서는 고문으로 있다. 그 비악코리아 (VIAC Korea) 홈페이지의 저자들의 자료를 인용해 본다.

김위찬

프랑스 유럽경영대학원(INSEAD) 석좌 교수. 90년 대 중반 유럽 INSEAD로 오기 전까지 미국 미시건 대학에서 전략 &국제경영학 교수를 역임했다.
현재 유럽연합(EU) 경제 정책 위원회 자문 및 싱가포르 정부 가치 혁신단 (VIAT) 명예 고문직을 맡고 있다.
90년대 초반 창사 이래 최악의 경영난에 봉착 한 네델란드계 다국적 기업 필립스 구조조정을 지휘한 주인공이기도 하다. 세계 경제 포럼 (WEF), 일명 다보스 포럼의 유일한 한국인 전문위원이다.
현재 세계적으로 1천여 명이 활동을 하고 있는 블루오션 전략 월드 네트워크 Blue Ocean Strategy Network (BOSN) 공동설립자이다.

90년대 중반 가치혁신 이론 공동 주창자인 르네 마보안 교수와 함께 집필한 하버드 비즈니스 리뷰 (HBR) 의 가치혁신 논문들은 지금까지 세계적으로 50만부 이상이 팔려 베스트셀러가 됐으며 지금까지도 꾸준히 베스트셀러의 자리를 지키고 있다.

르네 마보안

프랑스 유럽 경영 대학원(INSEAD) 경영전략 교수. 세계 경제 포럼(WEF), 일명 다보스 포럼 전문위원. 백악관 경영 정책 자문위원. 김위찬 교수와 함께 싱가포르 정부 가치 혁신단 (VIAT) 명예 고문직을 맡고 있으며, 그 외 북미와 유럽, 아시아의 다국적 기업 자문역도 하고 있다.

현재 세계적으로 1천여 명이 활동을 하고 있는 블루오션전략월드네트워크, Blue Ocean Strategy Network (BOSN) 공동 설립자이다.

베스트셀러 <블루오션 전략>

2005년 2월 선을 보인 가치혁신 이론 종합 단행본(영문판) "블루오션 전략(Blue Ocean Strategy 김위찬·르네 마보안 공저)"은 출간 채 2개월도 지나지 않아 세계 70여개 언론이 대대적으로 보도했다.
- 자료 출처 : 비악코리아 (VIAC Korea) 홈페이지

▣ 내 마음에 무찔러 드는 글귀

 머리말

§ 보다 가치 있는 성공을 위해 우리는 긍정적인 변화를 만들어 내기 위해서 무엇을 했으며 또 그것을 체계적으로 반복하는 방법을 알아야 할 필요가 있다.  이것이 바로 현명한 전략적 이동이며 전략적 이동이야말로 블루오션 창출에 결정적 역할을 한다는 것을 발견했다.

§ 블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 기회에 도전하게 한다.

§ 이 전략의 핵심에서 강조하고 있는 것은 어떻게 신뢰와 참여를 구축하는가 이다. 또한 지적이고 감성적인 인식이 얼마나 중요한지에 대한 이해이다.

PART 01 블루오션 전략

Chapter 01 블루오션을 창출하라

<새로운 시장 공간>

§ 시르크 뒤 솔레이유가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래가 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려고 노력하는 것을 그만두는 것이다.[005]

§ 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다.

§ 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르는 시장 공간이다.[005]

§ 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 그리고 수익과 성장의 기회를 잡기 위해 블루오션을 창출해야 한다.[006]

<지속적 블루오션 창출>

§ 블루오션이란 용어는 분명 새로운 것이지만 블루오션 자체가 과거에 존재하지 않았던 것은 아니다. 즉 과거에도 있었고 현재에도 있는 비즈니스 라이프의 한 형태다.[007]

<기업과 산업에서 전략적 이동까지>

§ 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하고 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)를 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다.[013]

§ 영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통성은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다.[014]

§ 여기서 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다. [014]

§ 우리는 블루오션을 창출한 비즈니스뿐 아니라 그렇지 못한 경쟁자들도 분석해보았다. 누구에게나 가능하다는 것을 밝혀냈다.[015]

<가치혁신:블루오션 전략의 초석>

§ 레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹 하지 않았다. 대신 이들은 필자들이 ‘가치혁신’이라 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다.[016]

§ 가치혁신은 블루오션 전략이 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.[016]

§ 가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. [016]

§ 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다.

§ 이런 관점에서 가치혁신은 기술혁신이다 시장 선구자(market pioneering)와 확연히 구별된다. [017]

§ 가치혁신은, 기업이 혁신을 유용성과 가격, 비용과 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다. [017]

§ 가치혁신은 새로운 전략적 사고와 전략 실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다.

§ 가치혁신은 경쟁 기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄관계를 방아들이지 않는다.[017]

§ 일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.[017]

§ 시르크 뒤 솔레이유는 서커스와 재미와 스릴을 살리면서 연국의 지적 세련미와 풍부한 예술성에 담긴 무대을 만들려고 했다. 즉 문제 그 자체를 재규명 했다. 시르크 두 솔레이유는 연극과 서커스의 시장 경계선을 깨면서, 서커스 고객들뿐 아니라 비고객(성인 연극관람객)의 새로운 마음도 열었다.[018]

§ 한 마디로 말하면 시르크 뒤 솔에이유는 서커스와 연극에서 가장 좋은 점만 뽑아내고 다른 나머지 것들은 아예 없애버리거나 과감하게 줄였다.[021]

§ 이 서커스단은 유례없는 효용성을 제공해 블루오션을 창출하고, 전통 서커스와 연극 그 어느 것과도 다른 라이브 엔터테인먼트의 새로운 형태를 창조했다.[021]

§ 구매자를 위한 가치는 기업이 구매자에게 제공하고 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다. 이 같은 전체적 시스템이 접근법은 블루오션 창출을 지속적 전략으로 만들어준다.

§ 블루오션 전략은 기업의 기능적, 운영적, 활동의 범위 등 전체 시스템을 통합하는 전략이다. 바로 이런 의미에서 가치혁신은 혁신이상이며 기업 활동의 전체 시스템을 포용하는 전략이다.[022]

§ 가치혁신을 이루기 위해 기업은 전체 시스템을 구매자와 회사를 위한 가치 도약의 방향으로 초점을 둘 필요가 있다. 이런 전체적 접근법이 없는 혁신은 전략의 핵심으로부터 벗어나 있는 것이다.[022]

§ 경쟁을 기본으로 한 레드오션 전략에서 산업의 구조적 조건은 이미 규정되어 있는 것으로 기업은 그 조건 내에서 경쟁을 해야 한다는 학계의 구조주의 또는 환경규정주의적 가설을 수용한다.

§ 이와 대조적으로 가치혁신은 시장 경계선과 산업 구조가 주어진 것이 아니고 산업 참가자들은 행동과 믿음에 의해 재구축된다는 관점을 바탕으로 한다. 이를 재구축주의자(reconstruction)의 관점이라 부른다.[023]

§ 재구축주의 세계에서 전략적 목표는 기존의 가치와 비용의 상쇄관계를 깨고 블루오션 창출로 연결되는 새로운 최상의 실행 법칙을 만들어내는 것이다.[024]

<블루오션 전략 체계화와 실행>

§ 리스크 없는 전략은 없다.블루오션에서는 성공하는 원칙과 분석적 프레임워크를 소개한다.[025]

<그림1-4> 블루오션 전략의 6가지 원칙

Chapter 02 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

§ 여기서 제시된 툴과 프레임워크는 이 책 전체에 걸쳐 블루오션 전략 체계화와 집행 6가지 원칙을 다룰 때마다 소개할 것이다.[032]

<전략 캔버스>

§ 전략 캔버스란 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석이 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다.[034]

§ 첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다.

§ 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다. [034]

§ 전략 캔버스의 기본 구성체인 가치곡선은 업계의 경쟁요소와 관련된 기업의 실적을 보여주는 그림이다.[036]

§ 고객들도 비경쟁 시장 공간을 창출하는 방법을 알지 못하는 것으로 나타났다. 그들의 통찰력 역시 ‘좀 더 싸게 좀더 많이’와 유사한 방향으로 흐르는 경향이 있다. 일반적으로 고객들이 요구하는 ‘좀더 많은 것’이란 현재 업계가 공급하고 있는 제품과 서비스가 갖고 있는 특성들이다.[037]

§ 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉 경쟁사에서 대안 품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정하여야 한다.

§ 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존전략 논리로부터 벗어나야 한다.

§ 전략 초점을 현재의 경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시키면서 회사의 업계에 집중하고 있는 문제점을 재규명 하는 통찰력을 얻을 수 있고 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자 가치 요소를 재구축할 수 있다. [037]

<4가지 액션 프레임워크>

§ 차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서는 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전 하는 4가지 중요한 질문을 해야 한다.[039]

<그림2-2> 4가지 액션 프레임위크>

    § 이 4가지 요소들이 총괄적으로 작용하면 기업은 비용 구조를 낮게 유지하면서도 전혀 새로운 경험을 제공하 
        는 구매자 가치 요소 구축방법을 대안 산업을 통해 찾아볼 수 있다.[041]

§ 카셀라 와인즈는 안정된 시장에서 단순히 경쟁자들로부터 고객을 빼앗아 온 것이 아니라 시장자체를 키웠다.[042]

§ 카셀라 와인즈는 맥주와 완제품 칵테일 같은 대안품을 살펴보고 비고객 관점에서 생각해봄으로써 미국 와인 산업에 새로운 3가지 요소(쉽게 마시고 선택이 쉬우며 재미로 색다른 경험)을 창출하고 다른 부분은 모두 없애거나 줄였다.[42]

<제거, 감소, 증가, 창조(ERRC) 구성표>

§ 블루오션 창출의 세 번째 도구는 4가지 액션 크래임위크를 보충하는 분석 툴로 ERRC 구성표라 부른다. 제거, 감소, 증가, 창조에 대한 질문을 하게 하고, 새로운 가치곡선을 창출하려면 이 4가지 기준을 실천해야 한다.[047]

§ 이 네 가지 구성표 각 항을 채우면 4가지 혜택을 즉시 얻을 수 있다.

§ -가치와 비용의 상쇄관계를 깨는 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수 있다.

§ -기업들의 그 동안의 공통적으로 겪은 고통(증가와 청조에만 집중해 비용구조를 올리고 제품과 서비스를 과잉 설계하는)에서 벗어나게 해준다.

§ 사내 모든 직급의 관계자들이 회사 전략을 쉽게 이해하여 그들의 실행참여도를 높인다.

§ 업계가 경쟁하는 있는 각 요소를 철저하게 분석하게 만든다.

<좋은 전략의 3가지 특성> - 포커스, 차별화, 멋진 슬로건

§ 가장 분명한 전략은 뚜렷한 포커스가 있음 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다. 사우스웨스트 회사가 단지 세가지 요소(친절한 서비스, 속도, 소도시간 빈번한 운항)만 강조하는 것을 바로 알 수 있다.[051]

§ 경쟁의 반사적 반응을 보이는 전략가들의 전략 캔버스는 비슷한 전략적 프로파일을 갖는 경향이 있다. 블루오션의 전략가 가치곡선은 이들과 확연하게 구별된다. 이들은 ERRC 액션 적용을 통해 자신들의 프로파일을 업계의 일반적 프로 파일과 차별화했다.[052]

§ 전략적 효과와 파워를 테스트하는 좋은 방법은 그 전략이 강력하고 독창적인 슬로건을 갖고 있는지를 확인하는 것이다. [053]

§ 전략 캔버스는 산업 참가자들 간의 경쟁을 초래하는 기준의 요소는 물론, 비경쟁의 새로운 시장 창출로 이끌어 업계의 전략 캔버스를 바꿀 새로운 요소들을 명확하게 묘사해 보여준다.[045]

§ 포커스, 차별화, 슬로건 이 세가지 기준은 기업이 고객과 회사 양쪽 모두를 위한 가치 돌파구를 찾기 위한 재구축 프로세스의 길잡이 역할을 한다.[055]

<가치곡선 읽기>

§ 전략 캔버스는 기업이 현재에서 미래를 읽을 수 있게 해 준다. 산업이 가치곡선에는 현 상황과 미리 비즈니스에 대한 풍부한 전략적 지식이 내재돼 있기 때문이다.

§ 가치곡선은 어떤 비즈니스가 승리할 가치가 있는지 없는지 여부를 답해준다. 가치곡선이 세 가지의 기준에 부합 하다면 그 기업은 훌륭한 블루오션 전략 창출을 위한 궤도에 정확하게 놓여 있다.[055]

§ 기업의 가치곡선에 명확한 포커스가 없다면, 전략집행과 실행에서 비용구조가 상승하고 비즈니스 모델이 복잡해질 수 있다. 차별성이 나타나지 않으면, 이 회사 전략은 남과 구별되지 않는 ‘따라하기(me too)’ 비즈니스에 불과하다.[056]

§ 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면, 이 전략은 내부 지향적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약 능력이 없는, 전형적인 ‘혁신을 위한 혁신’으로 끝날 가능성이 있다.[056]

§ 전략 캔버스에서 사용된 언어는 기업의 전략 비전이 수요 측면을 토대로 외부에서 내부로 향한 ‘아웃사이드0인’ 관점에서 세워졌는지 또는 내부에서 운영적으로 추진돼 외부로 향하는 ‘인사이드-아웃’관점을 바탕으로 수립되었는가에 대한 통찰력을 준다.[058]

PART 02 블루오션 전략 체계화

Chapter 03 시장 경계선을 재구축하라

§ 블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁이 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 그 목적은 건초더미 속의 들어 있는 가능성을 찾아내 상업적으로 매력적이 블루오션의 기회를 성공적으로 규명하는 것이다.[063]

§ 블루오션을 창출하기 위해서 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선을 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다.[065]

§ 이를 통해 시장이 실제 상황을 재구축하는 방법에 대해 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다.[065]

<1.대안 산업을 관찰하라>

§ 기업은 소속 산업군의 기업들과 경쟁할 뿐 아니라 대안 제품이나 서비스를 제공하는 다른 산업의 기업들과 경쟁을 한다.[065]

§ 대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 지닌 제품이나 서비스를 포함한다. 사람들이 영화관고 레스토랑에 가는 목적은 동일하다. 즉 저녁 외출을 즐기자는 것이다. 둘 다 대안 상품이다.[066]

§ 우리가 파는 사람의 입장이 됐을 때는 이런 감각적 사고를 종종 잊어버린다. 판매자는 고객들이 대안산업군 전체에서 하나를 선택하게 되는 과정을 의식하지 못한다.[067]

§ 블루오션을 창출하는 데 성공적 결정적 요인을 꼽을 수 있는 대안 사업 관찰을 통한 시장 경계선의 재구축이다.[067]

<2. 산업 내 전략적 그룹들을 살펴라>

§ 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다.[075]

§ 기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로서 벗어나는 것이다.[075]

§ 여러분이 속한 산업의 전략적 그룹은 어떤 것이 있는가?

§ 왜 고객은 더 비싼 상품 그룹으로 상향 구매를 하는가?

§ 혹은 왜 고객이든 산 그룹에서 하향 구매를 하는가?

<3.구매자 제안을 관찰하라>

§ “누가 타깃 구매자인가?”라는 공통적 질문에 집주하는 경향이 있다. 그러나 실제로는 구매 결정에 직, 간접적으로 관여하는 구매자 체인인 있다. 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에도 중요한 영향력자이다.[082]

§ 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전을 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새운 통찰력을 얻을 수 있다.[083]

§ 많은 산업들이 블루오션을 창출할 기회를 비슷하게 가지고 있다. 기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 왜야 하는지에 대해 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다. 그래야만 가치를 얻어주는 새로운 방법을 볼 수 있다. [087]

§ 여러분 산업의 구매자 체인은 누구인가?

§ 여러분에 속한 산업은 어떤 구매자 집단에게 초점을 두는가?

§ 만약 여러분 산업의 구매자 그룹을 전화 시키면 새로운 가치를 얼 수 있는가?

<4. 보완 전 상품과 서비스 상품을 관찰하라>

§ 대부분의 상품 가치는 다른 상품과 서비스의 영향을 받는다. 그러나 많은 산업에서 경쟁자들은 해당 업계가 제공하는 제품과 서비스 범위 내로 집중하는 경향이 있다. [088]

§ 아직 개척되지 않는 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용 전, 사용 중, 사용 후에 어떤 일이 생기는지 생각해 보는 것이다. [088]

§ 여러분은 제품인 서비스가 사용되고 있는 현장 상황은 어떤가?

§ 그것을 사용하기 전, 사용하는 동안, 사용한 후에는 어떤 일이 일어나는가?

§ 여러분은 그 문제점들을 규명할 수 있는가?  여러분은 보완점 제품이나 서비스 제공을 통해 어떻게 이들 문제점들을 제거할 수 있는가?

<5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력요소 관찰>

§ 산업에서의 경쟁은 제품과 서비스 영역에 대한 관행화된 개념뿐 아니라 사람의 마음을 끄는 이상적 혹은 감성적 요소 중 하나로 집중되는 경향이 있다.[094]

§ 감정에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 T고 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다.

§ 반대로 기능에 호소하는 기업들은 항상 제품에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다.[095]

§ 블루오션 창출은 수많은 서비스 산업에서 진행되고 있는데 감성에서 기능적 성향으로 이동하는 경향이 있다. 보험이나 은행, 투자와 같은 인간관계 비즈니스는 브로커와 고객들 간의 감성적인 유대에 크게 의존해왔다. 이러한 패턴이 변화할 때가 되었다.[100]

§ 여러분의 산업은 기능적 요소와 감성적 요소 가운데 어떤 것에서 경쟁하는가? 만약 감성적 요소로 경쟁한다면 그것이 기능적이 되도록 하기 위해 어떤 요소를 없앨 수 있는가?

§ 혹시 기능적 요소로 경쟁을 한다면 감성적으로 하기 위해 어떤 요소들이 추가 되어야 하는가?

<6. 시간 흐름을 고찰하라>

§ 모든 산업 분야는 시간의 흐름에 따라 사업에 여향을 미치는 외부 트렌드에 노출되어 있다. 대부분의 기업은 점진적으로 그리고 다소 소극적으로 이 같은 전화에 적응한다. 새로운 기술의 출현이든 주요 규제상이 변화이든 관리들은 트랜드 자체에 계획을 세우는 것이 포커스를 두는 경향이 있다.[102]

§ 즉 글들은 어떤 방향으로 기술이 발전할 것인지, 그게 어떻게 적용되고 가치 측정이 가능한가를 불어본다. 그들은 자신들이 쫓고 있는 트랜드 발전 방향에 행동의 페이스를 맞춘다.[102]

§ 블루오션 전략은 트랜드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니즈적 식견으로부터 나온다.[102]

§ 시간을 뛰어넘어 트렌드을 평가하는 데는 세 가지 원칙이 중요하다. 블루오션 전략의 기초를 수립하기 위해, 이런 트렌드는 당신 사업에 결정적인 요인이어야 한다. 그것들은 거역할 수 없어야 하며 명확한 궤도를 가져야 한다. 많은 트렌드는 동시에 관찰될 수 있다. 예를 들어 기술의 불연속성, 새로운 라이프 스타일 등장, 새로운 규제 또는 사회 환경상의 변화 등이 있다.[102]

§ 이러한 경향이 결론에 도달했을 때 시장에 어떠한 영향을 줄 수 있을 것인지를 스스로에게 물어볼 수 있다. 이 같은 블루오션 전략을 토대로 작업을 함으로써 블루오션 창출을 위해 오늘날 무엇이 바뀌어야 하는지 규명할 수 있을 것이다.[103]

§ 어떤 트렌드가 여러분이 종사하는 산업에 영향을 끼칠 가능성이 높고 바뀌지 않을 것이며 또한 명확한 궤도에서 진행되고 있는가?

§ 이러한 경향이 여러분의 산업에 어떠한 영향을 미칠 것인가? 이러한 점들을 고려할 때 여러분은 유례없는 고객 효용성을 창조해낼 것인가?[107]

<새로운 시장 공간을 위한 아이디어를 착상하라>

§ 경쟁의 전래적 경계선을 가로지르는 사고를 통해, 이미 정립된 시장 경계선을 재구축하고 블루오션을 창출시킬 ‘관습을 깨는 전략적 이동’방법을 찾아낼 수 있다.[107]

§ 블루오션 발견과 창출 프로세스는 산업 트렌드의 예측이나 선점에 대한 게 아니다. 오히려 관리자들의 업무는 새로운 방법으로 시장의 질서를 재정립하는 구조적 프로세스와 관련이 있다. 산업 전체와 기존 시장 요소를 재구축함으로써 그들은 머리를 맞대고 싸우는 레드오션의 경쟁으로부터 자유로워질 수 있다.[108]

Chapter 04 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라

§ ‘숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라’라는 블루오션 전략은 사내 다양한 부류의 조직원들의 창의성을 열어주고 회사의 시각을 블루오션으로 향하게 하면서 사람들의 전략에 대한 이해와 상호 커뮤니케이션을 도와 효과적인 전략 실행을 가능하게 하는 일관성 있는 접근법이다.[113]

<당신의 전략 캔버스 그리기>

§ 전략 캔버스를 그리는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 더욱이 경쟁의 결정적인 요소를 규명하는 작업은 간단치 않다. [114]

§ 블루오션 창출의 6가지 통로 프레임위크를 바탕으로 조직원들의 닫힌 창의력을 열어주는 다양한 시각적 자극 요소를 내포하는 이 프로세스는 다음과 4가지 중요한 단계로 구성된다.

<그림 4-1 전략 시각화의 4단계

<1단계: 시각적 자각>

§ 회사가 새로운 전략을 그리기 전에 먼저 기본적으로 해야 할 것은 현재 상황에 대해 공통적으로 인식하는 일이다.[117]

<시각적 탐색>

§ 기업을 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다. 본인이 직접 눈으로 보는 것을 대체할 수 있는 것은 없다. 위대한 화가는 남들이 묘사나 사진을 바탕으로 그림을 그리지 않고 그 주제와 대상을 직접 눈으로 확인하고 싶어한다. 훌륭한 전략가들도 마찬가지다.[121]

§ 가장 우선적으로 고결해야 하는 것은 분명히 고객이다. 하지만 거기서 멈춰서는 안 된다. 비고객 확보에도 힘써야 한다. 고객과 사용자가 동일인이 아닐 때도 블룸버그가 했던 것처럼 관찰 범위를 사용자에게 까지 확대해야 한다. 당신 회사 상품과 함께 소비되는 보완제 제품이나 서비스를 잘 분석해 보면 블루오션으로 나아갈 수 있는 통찰력을 얻을 수 있다.[122]

§ 요켠대 고객들이 우리가 제공하는 상품의 필요를 충족시키는 대체 수단을 어떻게 찾아내는지 살펴볼 필요가 있다. 자동차는 비행기로 대체 수단이다. 따라서 이것은 확연한 이점과 특성을 조사해 볼 필요가 있다.[122]

<개척자-이동자-안주자(PMS) 지도 사용>

§ 회사의 현재와 기획 포트폴리오를 개척자-이동자-안주자 도면에 펼쳐보는 것은 이익 창출과 성장을 추구하는 기업의 경영팀들에게 유용한 실습이 될 것이다. 여기서 안주자는 기업의 경영팀들에게 유용한 실습이 될 것이다. 여기서 안주자는 따라 하기의 ‘미투 사업’으로 규명되고, 이동자는 시장 공간의 대부분 경쟁자들보다. 나은 것을 공급하는 비즈니스이며, 개척자는 대다수의 고객이 따르는 유일한 비즈니스이다.[133]

§ 현재와 미래 기획이 거의 이동자로 이뤄졌을 경우, 적당한 성장은 기대할 수 있다. 하지만 이 회사는 성장 잠재력을 활용하지 않고 있어 다른 기업이 가치역신을 하면 뒤라 밀리게 될 위험이 있다.

§ 안주자 수가 많은 산업계일수록 가치혁신을 하고 신시장 공간의 블루오션을 창출할 수 있는 기회가 훨씬 많다. PMS도면 작성 실습은 현재의 실적 너머 미래를 보고자 하는 관리자들에게 유요한 가치가 있다.[133]

§ 매출과 이익, 시장점유율, 고객만족 등 이모든 것은 기업의 현재 포지션을 측정한다. 이런 측정은 기존의 전략적 사고방식이 제언하는 것과 달리 미래로 가는 길을 제시해주지 못한다. 환경의 변화 역시 너무 빠르다.[134]

§ 그 대신 최고 경영진은 가치와 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침으로 사용해야 한다. 이들은 혁신을 이용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지기 때문이다.[134]

§ 가치 역시 이용해야 한다. 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다. 명확히 말하자면 최고 경영진이 해야 하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환될 수 있도록 조직을 만드는 것이다. 바로 이것이 이익을 내는 성장을 통한 통로이다. [134]

<전략 기획의 한계를 극복하라>

§ 전략 프래닝은 상명하달의 톱-다운이나 거꾸로 아래에서 위로 전달되는 버톱-업의 기획이 아니라 집단 전체에서 모아진 지혜의 축적이어야 한다.[136]

§ 큰 그림을 그리는 것이어야 한다. 자발적으로 참여할 수 있을 만큼 동기 유발적이어야 한다.[136]

§ 그림을 중심으로 프로세스를 구축하면 기존의 전략적 플래닝에 대한 관리자들의 불만을 이해할 수 있으며 이는 좋은 결과로 이어진다. 아리스토텔레스의 말처럼 영혼은 이미지로 생각한다.[136]

Chapter 05 비고객을 찾아라

§ ‘비고객을 찾아라’ 이것은 가치달성의 중요한 일부분이다. 이 접근법은 새로운 공급 상품에 가장 큰 수요를 집결시킴으로써 신시장 창출과 연관되는 규모의 리스크를 낮춰준다.[139]

§ 이를 성취하기 위해 기업은 다음과 같은 두 가지 기존의 전략적 관행에 도전해야 한다. 하나는 기존 고객에 포커스를 두며, 다른 하나는 구매자 차이점에 맞추기 위해 고객층을 더욱 세분화하는 것이다.[139]

§ 일반적으로 기업은 시장점유율을 높이기 위해 기존 고객들을 유지하고 확대하려 애쓴다. 이는 흔히 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화에 타깃 맞춤식으로 이어진다. 일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과로 더해진다. 너무 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.[140]

§ 블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들이 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

§ 여러분이 가장 신경을 쓰는 것은 무엇인가? 기존 고객 점유율학대인가, 아니면 비고객을 새로운 수요로 전화 시키는 것인가?

§ 구매자들이 가치 있게 평가하는 중요한 공통점을 찾고 있는가, 아니면 고객 세분화와 시장 분할을 통해 고객들의 차이점을 받아들이려고 하는가?

§ 새로운 수요 창출을 위해서, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다.

<비고객의 세 계층>

§ 거대한 잠재 수요를 실제 수요로 전환하려면 비고객 세계에 대한 더욱 깊은 이해가 필요하다.[142]

<그림5-1 비고객의 세 종류>

§ ‘머지않아 고객이 될 수 있는 (STB)’ 비고객이 증가할수록 시장은 정체되고 성장문제는 커진다. 그러나 첫 번째 계층의 비고객들은 열리기를 기다리고 있는 미개척 수요의 큰 바다이다.[144]

§ 여기서 명심해야 할 점은 블루오션을 열고 키우는 방법에 대한 통찰력은 상대적으로 만족하고 있는 고객보다 비고객에게서 온다는 것이다.[146]

§ 첫 번째 계층이 비고객들이 여러분 업계의 시장을 버리고 떠나려는 중요한 이유는 무엇인가?

§ 그들이 반응에 나타나는 공통점을 찾아라. 차이점이 아니라 공통점에 포커스를 맞추어야 한다. 여러분은 구매자를 세분화하지 않고, 닫혀 있는 수요의 큰 바다를 여는 방법에 대한 통찰력을 가지게 될 것이다.[146]

§ 두 번째 비고객 계층이 여러분 업계의 제품이나 서비스를 거부하는 가장 중요한 이유는 무엇인가? 그들의 공통적 반응을 살펴보라. 차이점이 아닌 공통점을 포커스 하라. 그러면 닫혀 있는 잠재 수요의 큰 바다를 열어주는 통찰력을 가질 수 있을 것이다.[150]

<최대 규모를 포착하라>

§ 어떤 특정 비고객 계층이 열어주는 계층이 열어주는 블루오션이 기회 규모가 시간과 산업에 걸쳐 다양하기 때문에 현재 가장 큰 시장 포착 가능성을 보여주는 계층에 초점을 맞춰야 한다.

§ 그러나 세 계층 비고객들 간에 겹치는 공통점이 있는지도 탐색해 보야 한다. 이 방법으로 여러분이 열 수 있는 잠재적 수요의 범위를 학대할 수 있다. 이 경우 특정 비고객군에 중점을 둘 것이 아니라 여러 계층에 걸쳐 살펴봐야 한다. 여기서 원칙은 가장 큰 규모를 추구하는 것이다.[156]

§ 미래전략을 수립할 때, 기존 수요를 뛰어넘어 비고객과 시장 비세분화 기회에 도달해야만 블루오션의 규모을 초대화할 수 있다고 강조한다.[157]

Chapter 06 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

§ 이 장에서는 상업적 실행 가능성을 보장하기 위해 블루오션 아이디어를 구체화하고 유효하게 만드는 전략적 시퀀스를 다룬다. 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 비즈니스 모델의 리스트를 현저하게 낮출 수 있다. [159]

§ 가업은 수요 창출을 단지 가격에만 의존하지 않는다는 것을 기억하자. 여기서 가장 중요한 질문은 ‘상품 가격이 최다수의 목표 구매자를 끌어들여 그들이 상품 값을 지불할 수 있도록 책정되었는가’이다.[160]

§ 목표 비용을 맞출 수 없으면 블루오션 아이디어 자체 수익성이 없으므로 그것을 포기하거나 목표 비용이 낮춰지도록 비즈니스 모델을 혁신해야 한다.[162]

§ 구매자와 회사 양측에 비약적 가치 창출을 갖다 주는 가치혁신을 가능하게 하는 것은 예외적 효용성과 전략적 가격 책정, 목표 비용의 조합이라 할 수 있다.[162]

<그림 6-3 구매자 경험의 사이클>[166]

<그림 6-4 구매자 효용성 장애 요소 찾아내기>

§ 구매자 효용성 지도의 36개 공간에 여러분이 제안할 상품을 놓아봄으로써 새로운 아이디어가 기존 상품들과는 다른 효용성을 창출할 수 있는지를 알 수 있을 뿐 아니라 비고객을 고객으로 전환하는 데 가장 큰 장애요인을 어떻게 제거하는지를 명확하게 볼 수 있다.[168]

§ 구매자 효용성 지도는 정말 멋지게 새롭게 예외적인 효용성을 창출하는 아이디어, 기존 상품의 개선 혹은 가치로 연결되지 못하는 기술적 대발견과 차이점을 강조한다.[169]

§ 고객과 비고객을 위한 효용성을 가로막는 가장 큰 장애는 구매자 경험 사이클의 어느 단계에 있는가? 여러분이 공급하는 상품은 어떤 장애를 효과적으로 제거할 수 있는가? 만약 그렇지 못하다면 여러분의 상품은 말 그대로 혁신을 위한 혁신이거나 기존 상품을 개선한 것일 가능성이 높다.[170]

<예외적인 효용성에서 전략적 가격 책정까지>

§ 처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다. 여기에는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 기업은 그전보다 훨씬 규모가 큰 수익을 창출할 수 있다. 둘째, 제품 혹은 서비스 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있다는 점이다.[171]

§ 전략적 가격 책정은 다음과 같은 의문을 제기한다. 여러분의 상품은 처음부터 대다수의 목표 고객층을 끌어들이고 그들의 구매할 능력이 있도록 가격이 책정되었는가, 예외적 효용성이 전략적 가격 책정과 결합될 때 모방이 어려워진다. [174]

PART 03 블루오션 전략 실행

Chapter 07 조직상의 주요 장애를 극복하라

§ 장애를 극복하는 방법을 아는 것이 조직의 리스크를 완화시키는 열쇠다. 이는 블루오션 전략의 다섯 번째 원칙이다. 즉 블루오션 전략을 실행에 옮기기 위해서는 조직상의 주요 장애 요소들을 극복해야 한다.[200]

§ 기존의 전통적 관습에 의하면 변화가 클수록 결과 산출에 더 많은 자원과 시간이 필요하다. 필자는 전래적 관습 대신 ‘ 급소 경영 리더십’을 제안한다.[201]

§ 급소 경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점 이론에 있다. 이것은 어떤 조직내 핵심적 영향력을 가지 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어 낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다.[204]

<그림 7-1 전략실행의 4가지 조직상의 장애>

 

Chapter 08 전략 실행을 전략화하라

<공정한 절차의 힘>

§  공정한 절차의 직접적인 이론의 기원은 사회학자 존W. 티보와 로렌스 워커로 거슬러 올라간다. 그들은 자신들의 정의의 심리학에 관심의 정차의 연구와 결합 시켜, ‘절차적 정의’라는 용어를 만들어 냈다. 두 사람은 법률적 배경에 초점을 맞추어 무엇이 사람들로 하여금 법률 체제에 신뢰성을 갖게 하고 자발적으로 법을 따르게 하는지 알아내려고 노력했다.[237]

§ 그들의 연구는 사람들이 그 결과 자체를 중요시하듯이 그 결과가 산출된 절차의 정의에 대해서도 중요하게 여긴다는 것을 입증했다. 절차장의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다.[238]

<그림8-1 공정한 절차는 사람들의 행동과 태도에 어떻게 영향을 주는가?>

 

§ 새로운 전략의 목적은 무엇인가? 새로운 목표와 이정표는 무엇인가?

§ 누가 무엇에 대해 어떤 책임을 지는가? 공정한 절차에 이르기 위해서는, 새로운 목표와 기대, 책임이 무엇 인가보다는 종업원들이 이를 분명히 이해했는지가 더 중요하다.[240]

  <왜 공정한 절차가 중요한가>

§ 이것은 지적 및 감성적 인정에 귀착된다. 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로써 존중 받고 개인적 가치로 평가 받고 싶어한다.[247]

§ 사람은 그의 지적 가치가 인정받는다는 것을 느낄 때 자신의 지식을 공유하려 한다. 실제 그들은 아이디어를 적극적으로 모색하고 지식을 털어놓으며 자신의 지적 가치를 더욱 인정받고 싶어하는 것이다.[248]

§ 감성적 가치를 인정받지 못하면 분노를 느낄 것이며 행동에 열정을 쏟지 않을 것이다.[249]

<공정한 절차와 블루오션 전략>

§ 참여, 신뢰, 자발적 협조는 단지 태도나 협동에 그치는 것이 아니다. 그것은 무형의 자신이다. 사람들이 신뢰를 갖고 있다면, 다른 사람의 의도와 행동에 대한 믿음을 높여준다. 그들에게 참여 의식이 있다면, 회사의 이익을 이해 개인적 이익을 기꺼이 포기한다.[250]

§ 블루오션 전략을 창출해 그것을 성공적으로 실행한 어느 회사에든 물어보면, 그 기업 경영자들은 이 무형자산이 그들의 성공에 얼마나 중요한지를 재빨리 답할 것이다.[250]

§ 참여의식, 신뢰, 자발적 협조는 기업에게 전략 실행의 속도와 질, 일관성을 두드러지게 하여 저비용으로 빠른 전략적 전환을 집행할 수 있게 도와준다.[250]

§ 전략 수립과 실행과정을 따로 분리하면 그렇게 할 수가 없다. 전략 수립과 실행의 분리가 대부분 기업들의 특징이지만 또한 속도가 느리고 의심이 가는 실행이 기껏해야 기계적 완수에 불과한 것이 특징이기도 하다.

§ 결과 중심의 개인적 이익을 뛰어 넘는 인간의 행동을 유발하기에는 역부족이다. 확실한 방법으로 행동을 모니터링 할 수 없는 한, 의도적 태만과 태업의 여지는 항상 존재한다. 공정한 절차를 실시하면 이 딜레마를 극복할 수 있다.[251]

§ 공정한 절차를 실시하면, 사람들은 비록 그 전략에 호의적이지 않거나 가능성이 없다고 판단할지라도 전략적으로 무엇이 옳은가를 생각하여 그 전략을 지지하게 되는 경향이 있다.[251]

§ 사람들은 타협과 희생이 강력한 기업을 만드는데 필요하다는 것을 깨닫는다. 그들은 장기적인 회사의 이익을 위해 단기적인 개인적 희생이 필요성을 받아들인다.[251]

Chapter 09 결론: 블루오션 전략의 지속성과 재개

<그림 9-1 블루오션 전략 모방>

<언제 가치혁신을 다시 해야 하는가>

§ 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이다. 여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다.[257]

§ 스스로를 이용 목표로 정하여 초기 모방자와 간격을 두고, 이 과정에서 좌절시키고 최대헌 멀리 갈수 있는데 까지 블루오션안에서 헤어쳐야 한다. 여기서 목표는 가능한 한 오랫동안 모방자들을 따돌리며 블루오선을 지배하는 것이다.[258]

§ 경쟁자의 가치곡선이 여러분의 방향으로 향하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션을 위한 또 따른 가치혁신 달성으로 나아가야 한다.[258]

§ 시장 진입 인구가 날로 증가하고 있는 비즈니스 세계를 주도하고 싶다면, 이 책이 제시하는 블루오션 전략의 6가지 원칙은 미래 전략에 대해 생각하는 모든 기업들에게 중요한 지침이 돼야 할 것이다.[259]

§ 초과잉 시장에서 높은 실적을 달성하려면 기업은 기존의 점유율 경쟁을 뛰어넘어 블루오션을 창출하라고 제안한다.[259]

§ 이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 책이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’ 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.[259]

▣ 내가 저자라면

어려운 경영혁신 전략을 참으로 쉽게 제시했다. 전문 용어, 어려운 전략 경영의 내용을 많이 배제한 대중을 위한 경영서이면서 개인을 위한 자기 개발서 개념도 깔려 있는 듯하다. 그래서 베스트셀러가 되었구나 싶다. 그러나 읽어 내려갈 때는 간단하고 명확한 방법이 쉽게 할 수 있을 듯했으나 인용문을 옮기며 결코 쉬운 툴이 아님을 알았다. 그래서 좀 실망스럽다. 내가 구상하는 일에 대해 적용하여 구체적인 블루오션 전략을 찾을 수 있지 않을까 하는 마음에 들떠 있었기 때문이다. 독자로 하여금 이러한 마음이 들도록 한 것은 이 책의 구성 때문이기도 하겠다.

이 책의 구성

이 책은 남들이 선점하지 않은 틈새 시장을 찾기 위한 전략으로 오랜 연구와 적용사례를 기초로 연구 결과를 발표하듯이 구성되어 있다. 처음 부분은 전략 캔버스를 제시하고 함으로써 전략 원칙에 있는 것처럼 이미지로 포커스한다. 그 전략 캔버스는 명확하게 다가온다. 경쟁회사나 기존 제품에 대한 분석이 한눈에 들어와 이렇게 하며 될 것 같은 자신감을 준다. 이 전략 캔버스는 블루오션 전략이 최종단계의 결과물이다.

전략 캔버스는 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태부석 진단 도구로 업계의 현 상황을 파악해 보여주며 고객들이 기존 시장에서 얻는 것은 무엇인지 보여준다. 이 전략 캔버스를 보면 블루오션이 보인다고 할 수 있다. 이 전략캔버스를 제대로 그리기 위해서 해야 하는 과정이 뒤 쳅터로 갈수록 세부적으로 제시된다. 이렇듯 이 책의 구성은 블루오션 전략의 최종 결과를 먼저 제시하고 그것을 구체화하는 방법과 실행하는 방법을 구체적으로 설명하는 방식으로 되어 있다.

이 책에는 정말 풍부한 사례가 실려있다. 그래선지 더 쉽게 접근할 수 있을 것 같은 마음이 들었다. 그러나 그 많은 사례가 정말 블루오션전략 6단계를 거쳐서 성공한 사례인지 의문이 생긴다. 사실 성공한 경영 혁신 어떤 경영전략 툴에 적용해도 맞아 떨어지는 것이 아닐까? 웨스트사우스 항공사와 애플사의 아이툰, 아이팟의 사례나 깨진 유리창의 법칙으로 유명한 뉴욕 경찰청의 사례는 읽기에 편했지만 정말 블루오션 전략을 실행한 사례인지 궁금하다.

쉽게 쓰여졌으나 결코 쉽지 않는 전략

분석적 툴과 4가지 액션 프레임위크(제거-감소-증가-창조)를 분석하기 위해서 3장에서 6장에 제시 된 ‘블루오션 전략의 6가지 원칙’을 집중 조명하여야 한다. 그래야만 시장의 경계선을 재구축할 수 있고 가치혁신을 창출하고 기업 전략을 포커스 할 수 있으며 비고객을 찾아 규모를 확대할 수 있으며 이익을 내는 비즈니스 모델을 구축함으로써 새로운 비즈니스를 모색할 수 있다.

이 과정은 블루오션 전략이 핵심이다. 전략 캔버스의 경쟁의 결정적인 주요 요인을 돌출해 내는 과정이기 때문이다. 또한 전략 캔버스의 기본 구성체인 가치곡선은 업계의 경쟁요소와 관련된 기업의 실적을 보여주는 그림이다. 이 가치곡선을 그리기 위한 세로 측의 높고 낮음에 대한 기준이 무엇으로 측정된 것인지 모호하다. 전략적 분석 자료에서 정확한 데이터 없이 추측만으로 그 값을 측정할 순 없다. 특히 레드오션의 업계나 경쟁회사의 현재 투자 요소를 분석해야 하는 만큼 정확한 분석이 필요하다 하겠다.

저자들도 이 과정이 결코 쉽지 않다고 말한다. 경쟁업체의 다양한 경쟁적 요소의 범위를 평가하는 것도 쉽지 않고 경영자들이나 전략 담당자들이 산업의 움직임을 파악하고 특징을 선정하는 것도 매우 어려운 일일 것이다. 결국 전문 컨설팅을 받지 않고는 알아내기 힘든 사항이 아닐까 싶다. 개인이 쉽게 적용할 수 있는 전략 툴인 줄 생각한 내가 경솔했던 것이다. 

블루오션의 가치혁신

블루오션은 결국 변화개념의 혁신이다. 혁신은 완전히 확 쓸어내고 새로운 것으로 대체하는 개혁과는 다르다. 완전히 바꾸는 것이 아니라 기존의 시스템이나 제품, 서비스에서 새로운 가치를 찾아내어 변화하는 것이다. 듣기에 거북하고 너무 들어서 새롭지 않고 들을수록 실행하기 어려운 혁신이라는 말 대신 바다를 빗댄 멋진 말로 표현해서 블루오션이라는 이름을 붙인 것이라고 생각하면 될 듯하다.

또한 블루오션 전략을 기존의 경영 전략 분석, 사업 포트폴리오 평가 모델 분석과 비교해 본다면 경쟁사와 자사의 시장점유율이나 경쟁적 역량에 그치지 않고 미래에 도약의 방향을 제시한다점이 다를 것이다. 또한 고객과 구매자 경험 사이클의 6단계와 6가지 효용성 수단을 고려한 가치혁신 및 비즈니스 모델을 혁신하고자 하는 것을 보면 좀더 고객위주의 전략이라 할 수 있겠다. 기업에서 최우선으로 고려해야 할 것은 고객이기 때문이다.

그러나 종종 우리는 전략을 수립할 때 고객을 간과하는 경우가 많은 듯하다.  블루오션 전략에서는 고객의 파악하는 것은 물론 비고객에게 포커스 하라고 강조한다. 새로운 수요와 시장의 범위를 확대할 수 있는 세 계층의 비고객에 대한 분석은 매력적이다.

결국 사람이 가장 중요

전략 실행에 있어서 조직 구성원 모두가 전략의 중심에 서 있어야 하며 진심으로 우러나오는 신뢰와 참여의 문화가 토대를 이뤄야 한다. 전략 실행을 전략화 해야만 관리 리스크를 최소화 할 수 있다고 제시하고 있다. 아무리 멋진 전략가 비전이라 할 지라도 사람들이 움직이지 않으면 되지 않는 것이다.

기업에서 조직원들의 자발적인 협조가 무형의 자신임을 인식한다면 결코 전략은 실패하지 않을 것이다. 이렇듯 모든 전략에 성과와 책임을 넘어 구성원 및 고객 등 사람의 인정을 배제하지 않는 것이 중요하다. 조직에서 인적 자원은 한 개인으로 존중 받고 지적 가치와 감성적 가치를 인정하여 자발적으로 열정을 쏟을 수 있도록 해야 한다.

개인적 아쉬움

나 또한 지금 블루오션을 찾고 있다. 나의 강점과 재능으로 무엇을, 어떻게, 구체적으로 실현할 것인가가 지금 당면한 과제이기도 하다. 하여, 이 블루오션의 전략을 읽으면서 이 전략의 툴로 나의 블루오션을 찾을 수 있지 않을까 기대했다. 그러나 이 툴은 너무나 크고 광범위하여 엄두가 나지 않는다.

좀 더 자세히 들여다 보기는 하겠지만 혼자 이 툴을 만족시키기에는 역부족일 듯 하다.

그래서 아쉽다. 하지만 시간을 가지고 적용해 볼 것이며 다른 전략분석 방법도 공부해 볼 것이다.