2부 내 마음을 무찔러 드는 글귀들

<감사의 글>

ü  아내는 내게 가장 도움이 되는 비평가일 뿐 아니라, 가장 이해심 깊고 가장 끈기 있는 후원자 이기도 하다. 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다. 그런 점에서 다른 어느 누구보다도 조앤이 성공하는 만큼 내가 성공했으면 한다 (13).

<1장: 좋은 것은 위대한 것의 적>

ü  이 책에 다루는 것은 바로 “좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게?”라는 의문과 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다 (24).

ü  오랜 연구 작업을 통해, … 블랙 박스 안에 발을 들여 놓고 전구를 켜는 순간, 우리가 본 것만큼이나 보지 못한 것에도 깜짝 놀라곤 하는 일이 빈번하게 일어났다. 예를 들자면 이런 것들이다 (30~31):

n  외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다.

n  우리는 경영진에 대한 고액의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만한 자료를 전혀 발견하지 못했다.

n  전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구별해 주지 못했다.

n  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들이 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

n  기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 불을 댕기는 것과는 사실상 아무런 관련이 없다. 기술이 전환을 가속할 수는 있지만, 기술이 전환을 일으킬 수는 없다.

n  인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는다. 평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.

n  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별고 관심을 쏟지 않았다.

n  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 술로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내결고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. … 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.

n  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다. … 우연히 로켓의 원뿔 끝에 앉아 도약하게 된 회사는 단 한 경우도 없었다. 기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.

ü  단계 5의 리더십: 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. … 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다 (33).

ü  사람먼저… 다음에 할 일: 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. … “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다 (34).

ü  냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라): 우리는 무엇이 위대한 회사로 나아가는 길을 찾게 해 주는가에 대해서, 기업 전략에 관한 어떤 책보다도 전쟁 포로들의 경험이 더 많은 걸 가르쳐 준다는 사실을 알아냈다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 ‘스톡데일 패러독스’라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다 (34).

ü  고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념): 좋은 회사에서 위대한 회사로 나아가자면 역량이라는 걸림돌을 뛰어넘는 것이 필요하다. … 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다 (34).

ü  규율의 문화: … 규율 있는 사람들에게는 계층제가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다 (35).

ü  기술 가속 페달: … 도약에 성공한 기업들은 기술을, 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단으로 활용하지 않는다. 그러나 역설적으로 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이었다 (35).

ü  플라이휠과 파멸의 올가미: … 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. … 그 과정은 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤까지도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴, 한 바퀴 돌리며 굽힘 없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다 (36).

ü  그렇다. 특정한 응용 방식은 변하지만 (공학), 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙 (물리학)은 오래 지속될 것이다. 진실은 신경제에도 새로운 건 하나도 없다는 것이다 (37).

ü  나는 이 책이 본질적으로 경영 연구서라고 생각지 않는다. 근본적으로 비즈니스 서적이라고도 보지 않는다. 이 책은 그보다는 분야에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다 (38).

<2장: 단계 5의 리더십>

ü  누구에게 공이 돌아갈 지 개의치 않는다면, 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다 (헤리 트루먼 42).

ü  1971년, 다윈 스미스라는 이름의 평범해 보이는 한 남자가 지난 20년간 주가가 전체 시장에 비해 36%나 떨어진 케케묵은 제지 회사 킴벌리 클라크의 사장이 되었다 (43).

ü  그의 어색한 수줍음이나 가식 없는 태도는 삶에 대한 격하고 금욕적이기까지 한 불굴의 의지와 짝을 이루고 있었다 (44).

ü  한참 시간이 흘러 CEO가 된 지 두 달 뒤, 의사는 스미스에게 비강암과 후두암 진단을 내리며 길어야 일 년 밖에 살지 못할 거라고 선고했다. … 스미스는 자신에게 요구되는 작업 스케쥴을 완벽하게 수행하면서 매주 위스콘신에서 휴스턴으로 방사선 치료를 받으러 다녔다. 그리고 25년을 더 살았는데, 그 중 대부분은 CEO로서였다 (45).

ü  스미스는 킴벌리 클라크를 재건하는 데도 그와 똑 같은 불굴의 결의를 보였다 (45).

ü  위스콘신 주 킴벌리의 제지 공장마저도 팔아 버리고 하기스나 크리넥스 같은 브랜드에 투자하며 모든 역량을 소비재 사업에 쏟아 부었다 (45).

ü  스미스는 물러나면서 자신의 이례적인 성취에 대해 간단하게 잘라 말했다. “나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다 (47).”

ü  5단계의 계층 구조 (47)

n  1단계: 능력이 뛰어난 개인- 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.

n  2단계: 합심하는 팀원- 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.

n  3단계: 역량 있는 관리자 – 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.

n  4단계: 유능한 리더 – 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.

n  5단계: 단계 5의 경영자 – 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.

ü  단계 5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계 5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선적으로 바쳐진다 (48).

ü  충분히 성숙된 단계 5의 리더들은 피라미드의 다섯 층 모두를 구현하고 있다 (48).

겸양 + 의지= 단계 5

ü  단계 5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다 (50).

ü  1975년부터 1991년까지 질레트의 CEO였던 콜먼 모클러의 경우를 보자. … 조용하고 조심스러우며 늘 공손하던 모클러는 귀족 같은 점잖은 신사라는 평판을 듣고 있었다. 그러나 모클러의 조심스러운 성격을 나약함으로 오해한 사람들은 막판에 자기들이 한방 맞았다는 것을 깨달았다. 대리전 과정에서 질레트의 최고 경영진들은 수천 명의 개인 투자자들을 하나하나 접촉하고 전화를 계속 돌렸다. 그리고 승리했다 (52).

ü  두 가지 중요한 사실이 있었다 (52).

n  첫째, 모클러와 그의 팀은 혁신적이고 기술적으로도 진일보한 시스템 (뒤에 센서와 마하 3으로 알려진다)에 대한 막대한 투자에 회사의 미래를 걸었다.

n  둘째, 인수전이 벌어지던 시점에 센서는 비록 비밀리에 개발되고 있어 주가에 반영되고 있진 않았지만, 이미 미래의 상당한 수익을 약속하고 있었다. … 회사를 팔아 넘기는 건 짧은 기간에 주식을 팔아 치울 주주들을 기쁘게 했을지는 모르지만, 장기 주식 보유자들에게는 너무 무책임한 조치였을 것이다.

ü  슬프게도 모클러는 자기 노력의 열매를 충분히 향유할 수 없었다. … 자기 사무실로 돌아온 모클러는 자신의 16년 싸움이 대중 앞에 널리 알려진 것을 본 지 단 몇 분 뒤, 갑작스런 심장마비로 바닥에 쓰러져 죽었다 (53~4).

ü  그의 차분한 용모는 강렬한 속마음, 즉 자신이 손댄 것은 뭐든지 가능한 한 최선의 상태로 만들어 놓고야 마는 헌신적인 열정을 숨겨두고 있었다. 쉬운 길을 택하여, 젖소에게 젖을 짜내듯 단물이나 줄고 빨아먹으려는 사람들에게 회사를 넘겨주어 도약의 잠재력을 파괴하는 것은 콜먼 모클러의 가치 체계 안에 들어 있는 선택이 아니었을 것이다 (54).

ü  1981년 데이비드 맥스웰이 패니 마이의 CEO가 됐을 때, 회사는 영업일당 100만 달러의 손실을 내고 있었다. … 맥스웰은 자기가 너무 오래 머물면 회사에 나쁜 영향을 끼칠 것이라고 느껴 아직은 전성기에 있을 때 퇴임하고, 능력 있는 후계자 짐 존슨에게 회사를 물려 주었다 (54).

ü  데이비드 맥스웰은 다윈 스미스나 콜먼 모클러와 마찬가지로 단계 5의 리더의 핵심 특성을 잘 보여 주었다. 야망을 회사에 최우선으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진 것이다. … 그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세데 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다 (55).

ü  지속 실패 비교 기업의 하나인 러버메이드의 사례를 보자. … 스탠리 골트라는 이름의 탁월한 리더는… 변화를 선도하는 문제에 관한 골트의 발언을 직접 엮어 쓴 다른 기사에서는 ‘나’라는 단어가 44번이나 나오는 반면에, ‘우리’라는 단어는 16번밖에 나오지 않는다. … 핵심은 바로 이것이다. 골트는 자기 없이도 클 수 있는 회사를 남겨 놓지 못했다. … 골트의 후계자들은 경영진의 부족만이 아니라 전략의 부족과도 맞서 싸워야 했다. 결국 회사는 전략 부재로 말미암아 무너지게 된다 (56~7).

ü  골트는 정말 대단한 단계 4의 리더였다. 어쩌면 최근 50년 동안에 가장 뛰어난 인물 중 하나일 것이다. 그러나 그는 단계 5의 리더가 아니었다. 그리고 그것이 러버메이드가 번쩍하는 짧은 순간에 좋은 회사에서 큰 회사로 도약했다가 마찬가지로 순식간에 큰 회사에서 형편없는 회사로 전락해 버린 핵심 이유 중 하나다 (57).

ü  비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다 (57).

ü  얼핏 보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어 내는 보통 사람들인 것 같았다 (59).

ü  단계 5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다 (62).

ü  단계 5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 제지 공장도 팔고 형제도 해고한다 (63).

ü  조지 케인이 애벗 연구소의 CEO가 됐을 때… 케인은 회사에 자극을 주고 사람들을 고무하는 개성은 갖고 있지 못했지만, 그에겐 그보다 훨씬 강력한 뭔가가 있었다. 바로 높은 기준이었다. 그는 어떤 형태의 평범함도 참을 수 없었고, “이 정도면 됐지 뭐”하는 식의 생각을 가진 사람은 그 누구건 용납하지 않았다. 다음으로 케인은 애벗의 평범함을 초래한 핵심 원인 중 하나를 타파하는 일에 착수했다. 바로 족벌주의, 정실 인사였다 (63).

ü  또 한가지 흥미로운 사실은 다윈 스미스와 콜먼 모클러, 조지 케인은 모두 회사 내부 출신이었다는 것이다. … 실제로는, 저명한 외부 인사를 영입해 변화를 추구하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환과 부정적인 상관 관계를 보이는 것으로 드러났다 (64).

ü  내부 주도 변화의 최고 사례는 찰스 ‘코크’ 월그린 3세에서 찾아 볼 수 있다. … 코크가 기획위원회의 한 모임에서 말했다. “좋아요. 이제 난 모래 위에 선을 긋겠습니다. … 모두들 시계가 째깍거리고 있다는 걸 알고 있었으면 합니다.” … 그는 조금도 흔들림이 없었다. 코크는 추호도 의심하지 않았다. 그는 예언 같은 걸 하는 법이 없었다 (65).

ü  킴벌리 클라크의 제지 공장을 판 다윈 스미스와 마찬가지로, 코크 월그린의 결정도 금욕적인 의지를 필요로 했다 (65).

ü  진짜 문제는 정서적인 것이었다. … 윌그린즈가 세계 최고가 될 수 있는 분야에 자원을 집중하기 위해 가문의 오랜 전통을 눈앞에 두고 날아올라야 한다면, 코크는 그렇게 할 것이다. 조용히, 끈질기게, 단순하게 (66).

ü  가문의 작은 회사를 넘겨 받아 서킷 시티로 전환시킨 2세대 경영자 앨런 워츨은 이런 특징의 정수를 완벽하게 파악하고 있었다. 서킷 시티의 비교 기업의 맞수 CEO와 자신의 차이를 이야기해 달라는 물음에 워츨은 간단하게 잘라 대답했다. “쇼에 나가는 말과 쟁기 끄는 말이라고 할 수 있지요. 그가 쇼에 나가는 말에 가까웠다면 나는 쟁기 끄는 말에 가까웠어요 (66).”

ü  앨런 워츨의 ‘쟁기 끄는 말’ 평은 다른 두 가지 점에 비추어서도 흥미롭다 (66).

n  첫째, 그는 예일 대학 법학박사 학위 소지자였다. 그의 ‘쟁기 끄는 말’ 같은 성격이 지능의 결여와는 아무런 관련이 없다는 건 분명했다.

n  둘째, 그의 ‘쟁기 끄는 말’ 같은 접근 방식이 진짜 최고의 쇼를 보여 주기 위한 무대를 마련했다.

ü  그러나 우리가 회사의 변환을 성공시킨 5대 요인을 중요한 순서대로 열거해 달라고 하자, 워츨은 깜짝 놀랄 답을 했다. 첫째 요인은 운이라는 거였다. … “머리에 맨 먼저 떠오르는 건 운입니다. 나는 운 좋게도 적합한 후계자를 찾을 수 있었습니다 (67).”

ü  운. 논하기에 얼마나 묘한 요인인가! 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들은 우리와의 인터뷰에서 운을 많이 거론했다 (67).

ü  필립 모리스의 전환기의 5단계 CEO, 조지프 컬먼 3세는 회사의 성공의 공을 자신에게 돌리는 것을 단호하게 거절했다. 자신이 운이 좋아서 훌륭한 동료들과 후계자, 전임자들을 갖게 된 덕분이라는 거였다. 그가 쓴 책조차도 <나는 운 좋은 놈 I’m a Lucky Guy>라는 별난 제목을 달고 있다 (68).

ü  우리는 처음엔 행운을 이토록 강조하는 것이 당혹스러웠다. … 다음에 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황의 어려움을 자주 한탄했다 (68).

ü  베들레헴 스틸과 뉴커를 비교해 보자. … 두 회사의 경영진은 똑 같은 환경에 대해 전혀 다른 견해를 갖고 있었다. 베들레헴 스틸의 CEO는 1983년 “우리가 당면한 첫 번째 문제도 수입 제품, 두 번째, 세 번째 문제도 수입 제품입니다”라며 회사가 안고 있는 문제들을 모두 수입 제품 탓으로 돌렸다. 뉴커의 켄 아이버슨이 보기에 미국 철강 산업이 직면한 첫 번째이자 두 번째이자 세 번째 문제는 수입 제품이 아니라 경영이었다 (68).

ü  운에 대한 강조는 우리가 ‘창문과 거울’이라고 부르기로 한 패턴의 일부인 것으로 밝혀진다: 단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다 (그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다 (69).

요약: 단계 5의 리더십의 두 측면

ü  직업적 의지 (71)

n  오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.

n  결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

ü  개인적 겸양 (72~73).

n  깊숙이 묻혀 있어 겉으로 드러나지 않거나 아예 없는 것으로 치부되기도 하지만, 그럼에도 그들 속에는 그런 능력이 있다. 그리고 자기 반성이나 의식적인 자기 계발, 정신적 지도자나 큰 스승이나 사랑하는 부모, 중요한 인생 경험이나 단계 5의 상사, 그 밖의 다른 어떤 요인이 작용하든 적합한 환경만 조성되면 그들은 성장하기 시작한다.

n  나는 증명할 수는 없지만, 우리 사회에는 잠재적인 단계 5의 리더들이 매우 폭넓게 퍼져 있다고 믿는다. 내 판단에 문제는 단계5의 리더들이 부족하다는 데 있지 않다. 우리가 무엇을 찾고 있는지만 정확히 안다면, 그들이 우리 주변에 널리 존재한다는 것을 확인할 수 있다. 그게 무엇일까? 범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계 5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.

<3장: 사람 먼저… 다음에 할 일>

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다 (79).

ü  좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다.

n  첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.

n  둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다.

n  셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다 (80).

ü  웰즈 파고의 사례를 들어 보자. … 당시 CEO인 딕 쿨리… 변화에 대비한 전략을 자느 ㄴ대신, 그와 어니 아버클 회장은 회사의 혈관 속에 직접 ‘재능을 줄기차게 주입하는’데 초점을 맞추었다. … 쿨리는 이렇게 말했다. “그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면, 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세 (81).”

ü  웰즈 파고의 접근법은 단순했다. 우선 최고의 인재들을 모은다, 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다. 그리고 그들 중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다 (82).

ü  웰즈 파고의 임직원들은 동등한 파트너들로 구성된 강력한 팀 단위로 행동하면서 최선의 답을 찾아 눈알을 부라리며 격렬하게 토론하는 데 반해서, 뱅크 오브 아메리카의 약한 장군들은 위로부터의 지시를 기다리곤 했다. … 뱅크 오브 아메리카의 한 전직 임원은 1970년대의 고위 경영자들을, 전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훈련 받은 ‘플라스틱 인간들’이라고 묘사했다 (83).

ü  ‘사람 먼저’라는 것은 이해하기에는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다. 그리고 대부분은 이를 잘 실행하지 못한다 (84).

ü  맥스웰이 패니 마이의 암울한 시절에 CEO가 됐을 때, 이사회에서는 그가 어떻게 회사를 구할 생각인지 알고 싶어 안달이었다. 움직이라는, 뭔가 극적인 행동을 보이라는, 핸들을 붙잡고 시동을 걸라는 엄청난 압박에도 아랑곳없이, 맥스웰은 먼저 패니 마이의 경영팀에 적합한 사람들을 구하는 데 주력했다 (84).

ü  딕 쿨리와 데이비드 맥스웰은 둘 다 다음과 같이 말하며 단계 5의 리더의 전형적인 스타일을 보여 주었다. “나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다 (86).”

ü  ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델을 따른 경우가 많다. 이 모델에서 회사는 한 비범한 개인이 자신의 재능을 펼쳐 보이는 무대다. … 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요 없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다. … 그러나 천재가 떠나면 조력자들은 종종 난감해진다. 아니면 더 나쁜 경우, 대담하고 환상적인 행보로 선배를 흉내 내려다가 실패하고 만다 (86).

ü  잭 에커드와 코크 윌그린은 뚜렷이 대비된다. 잭 에커드가 살 가게를 정확하게 고르는 천재성을 갖고 있었던 반면에, 코크 월그린은 채용할 사람을 정확하게 고르는 천재성을 지니고 있었다 (87).

ü  에커드 사의 전략의 제 1 지침은 잭 에커드의 머릿 속에 있었던 반면에, 월 그린즈의 기업 전략의 제 1 지침은 조직원 간의 대화와 재능 있는 경영팀이 공유하는 통찰력 속에 있었다 (88).

ü  뉴커는 한 가지 핵심 포인트를 분명하게 보여 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다 (94).

ü  엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다 (95).

ü  “성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다 (96).”

엄격해지는 법

ü  실천 지침 1: 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라 (98).

n  평범한 기업에서 초우량 기업으로의 전환을 이끈 5대 요인을 열거해 달라는 질문을 받고서, 브러카트는 말했다. “하나는 사람일 겁니다. 둘도 사람이지요. 셋도 사람입니다. 넷도 사람이고요. 그리고 다섯 역시 사람입니다. 우리의 전환이 성공할 수 있었던 비결 가운데 가장 중요한 것은 적임자를 고른다는 우리의 지침이라고 할 수 있습니다.

n  서킷 시티의 앨런 워츨과 실로의 시드니 쿠퍼 사이의 핵심적인 차이점 가운데 하나는, … 워츨의 제1 목표는 업계 최고이자 가장 근성 있는 경영팀을 구축하는 것이었다. 쿠퍼의 제 1 목표는 최대한 빨리 성장하는 것 뿐이었다.

ü  실천 지침 2: 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라 (101).

n  누구를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다. … 더 심하게 말하자면, 그 한 사람에게 들이는 모든 시간과 에너지는 적임자들과 함께 일하며 전진하는 데 쓸 시간과 에너지를 유용하는 셈이다.

n  부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다. 더 나쁜 경우에는 최고의 인재들을 몰아내는 결과까지도 낳을 수 있다.

n  “… 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.

n  어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.

ü  실천 지침 3: 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라 (104).

ü  콜먼의 삶은 세 가지 큰 사랑, 즉 자신의 가족과 하버드, 질레트를 축으로 움직였다고 그들은 말했다. … 모클러가 이 모든 일을 어떻게 성공적으로 수행했는지 묻자, 이사는 말했다. “아, 그건 사실 그에게 힘든 일이 아니었어요. 그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것 뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다 (109).

ü  “콜먼의 장례식에 갔을 때, 나는 주위를 둘러보며 방 안에 얼마나 사랑이 넘치는 지 깨달았어요. 그는 깨어 있는 시간의 거의 전부를 일터에서든, 집에서든, 자선 사업장에서든, 그 어느 곳에서든 그를 사랑하는 사람들, 자신의 일을 사랑하는 사람들, 서로를 사랑하는 사람들과 함께 보낸 사람이었습니다 (110).

ü  좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 친구가 되어 평생 동안 친구로 지내는 경향이 있다. … 그들이 전환기 이야기를 하는 걸 듣고 있노라면 참으로 인상 깊다. 시절이 아무리 암울하고 임무가 아무리 막중했을 지라도 이 사람들은 즐겼다! 그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고, 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워 가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서 (그들은 분명히 서로를 존경했다) 영원한 우정으로 발전했다 (111).

ü  ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다 (111).

ü  좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업가들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다 (111).

<4장: 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라>

ü  대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다: 윈스턴 처칠 <운명의 순간 The Hinge of Fate>에서 (116).

ü  A & P는 또 업계의 한 관찰자가 ‘바닥 말리기 정책’이라고 부른 전략, 즉 시장 점유율을 높이기 위한 공격적인 가격 인하 전략까지 펼쳤지만, 소비자들이 보다 낮은 가격이 아니라 다른 가게를 원한다는 근본적인 사실에는 눈을 감았다. 가격 인하는 비용 삭감을 불러와 더 우중충한 가계와 형편없는 서비스를 초래했고, 그것이 다시 고객들을 몰아내 마진을 더 낮추지 않을 수 없게 되었으며, 그에 따라 가게는 한층 더 더러워지고 서비스는 더 나빠졌다 (121).

ü  우리 연구에서 주목해야 할 점 중 하나는 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여 가는 훌륭한 결정들을 통해 ‘돌파’라는 성과가 나온다는 것이다 (123).

ü  사실 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다 (128).

ü  “냉혹한 사실로 사람들에게 어떻게 동기를 부여하지요? 동기 부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요?” 답은 놀랍게도 ‘아니올시다’다. 비전이 중요하지 않아서가 아니라, 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다. … 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. 어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺽지 않을 수 있을까? (129).

ü  좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다 (130).

ü  어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까? (130).

n  답이 아니라 질문으로 리드하라: 앨런 워츨이 파산의 문턱에서 이렇듯 빛나는 실적을 올리기까지의 긴 여정을 출발할 때, 그는 회사를 어떤 방향으로 끌고 갈 건가라는 물음에 범상치 않은 답을 하였다. 나는 모른다는 거였다. … 대신에 그는 버스에 적합한 사람들으 태우자마자 답이 아니라 물음으로 시작했다. 한 이사는 말했다. “앨런은 정말 불꽃이었습니다. 그는 정말 훌륭한 질문을 던지는 능력을 갖고 있었지요. 우리는 중역실에서 꽤 멋진 토론을 진행했습니다 (131).”

n  열린 대화에 참여하여 토론하라: .. 괴로운 논쟁과 싸움을 거쳐 회사의 전략이 도출되었다 (134).

n  비난하지 말고 해부하라: 필립 모리스 경영진과의 인터뷰에서 우리는 그들이 어떻게 그 실패를 스스로 백일하에 드러내 놓고 공개적으로 토론했는지를 알고서 충격을 받았다. 그들은 자신들의 커다란 치부를 감추는 대신 그것에 대해 이야기하면서 일종의 치료 요법을 시행한 것 같은 느낌을 받았다 (134).

n  ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라: 결국 열쇠는 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다 (137).

ü  사람은 대체로 세 범주로 나뉜다. 어떤 사건으로 말미암아 영원한 의기 소침 상태에 바진 사람들이 있는가 하면, 삶을 정상으로 되돌려 놓은 사람들, 그 경험을 자신을 더욱 강하게 만드는 전기로 활용한 사람들도 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘인내력 인자’를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다 (142).

ü  우리가 실패할 가능성은 생각해 본 적도 없었습니다. 우린 그 고난을 패니 마이를 위대한 회사로 개조하는 기회로 활용하고 있었지요 (143).

ü  도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목에서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다 (144).

ü  그 모든 경우에 경영팀은 강력한 이중성으로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스’라고 부르기로 했다 (144).

ü  그 명칭은 베트남 전쟁이 한창일 때 ‘하노이 힐턴’ 전쟁포로 수용소의 미군 최고위 장교이던 짐 스톡데일 장군의 이름에서 따왔다. 스톡데일은 1965년부터 1973년까지 8년간 수용소에 갇혀 있는 동안에 20여 차례의 고문을 당하면서, 전쟁포로의 권리도 보장받지 못하고 정해진 석방일자도 없고 심지어는 살아남아 가족들을 다시 볼 수 있을지조차 불확실한 상태로 전쟁을 견뎌 냈다. … 한 번은 진지한 침묵 속에 포로들이 모여들더니 사람들이 박자를 맞춰 일제히 두드리는 통신 부호 소리가 중앙 운동장을 휩쓸었다. 스톡데일에게 보내는 “우리는 당신을 사랑해요”소리였다 (145).

ü  나의 이런 물음에 그는 대답했다. “나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다 (146).”

ü  “견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?” … “아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.” … “낙관주의자들입니다. 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈 거야’하고 말하던 사람들 말입니다. … 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. … 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요.” … “이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다 (147).”

ü  인생은 때로는 우리에게 이익을 주고 때로는 불이익을 준다. 우리 모두는 인생 행로에서 실망도 겪고 박살나기도 하며, 아무런 이유 없이 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다. … 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다 (148).

ü  위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동사니들을 다 걸러 내고 가장 큰 영향을 미치게 될 몇 가지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다 (150).

<5장: 고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)>

ü  그들은 심원한 통찰의 본질은 단순함이라는 걸 이해한다. … 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다 (157).

ü  전략 그 자체는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구분해 주지 못했다. … 도약에 성공한 기업들이 전략 개발이나 장기 계획 수립에 더 많은 시간과 에너지를 투자했다는 증거는 털끝만큼도 없었다 (161).

ü  “그런데 내가 무척 놀랍다고 여기는 건 그들의 믿기지 않는 단순성입니다. … 단순하고 단순하고 또 단순한 개념들이었습니다. … 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 예외없이 매우 단순한 개념을 습득하여 모든 결정의 준거 틀로 삼았고, 그럼으로써 돌파의 성과를 내게 됐다는 것이 곧 명백해졌다 (162).”

ü  보다 정확히 말하면, 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다 (163).

n  당신이 세계 최고가 될 수 있는 일.

n  당신의 경제 엔진을 움직이는 것.

n  당신이 깊은 열정을 가진 일.

ü  세 개의 원을 재빨리 이해하려면, 다음과 같이 개인에 유추하여 생각해 보라 (164).

n  첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다.

n  둘째, 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다.

n  셋째, 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다.

n  당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 스스로를 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다.

ü  어떤 일이 핵심 사업이라고 해서, 몇 년 어쩌면 몇 십 년씩 그 일을 해왔다고 해서 당신이 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다 (169).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면 능력이라는 주문을 초월해야 한다. … 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다 (171).

ü  도약에 성공한 기업들은 업종에 관계없이 제각기 놀라운 경제 엔진들을 만들어 냈다. 그게 가능했던 것은 그들이 나름의 경제학에 대한 깊은 통찰에 도달했기 때문이다 (174).

ü  ‘열정’처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기 부여’를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다 (181).

ü  중요한 것은 그들이 스스로 하고 있는 일에 열정을 느꼈고 그 열정이 깊고 순수했다는 점이다 (182).

ü  패니 마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. ‘성장!’은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다 (186).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다. … 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대 사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라 (188).

ü  올바르게 포착된 고슴도치 컨셉은… 진실의 조용한 울림으로 다가온다. 여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다 (191).

<6장: 규율의 문화>

ü  창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. .. 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다 (200).

ü  그에 응답하여 누군가 (흔히는 이사)가 “이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다”하고 말한다. 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용하기 시작한다. … 전에는 수평적인 분위기였던 곳이 계층 구조로 대체된다 (200).

ü  그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어 내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다. 설립 팀 멤버들이 툴툴거리기 시작한다. … 가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 게층제가 역겨워 떠나면서 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해 간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다 (200).

ü  조지 래스먼은 기업을 죽음으로 몰아가는 이 나선구조를 취하지 않았다. … 래스면은 또한 그 대안이 있다는 것도 알고 있었다. 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만든다는 것이다 (201).

ü  날이 가면서 계획은 바꿀 수 있지만, 스스로를 평가하는 기준을 바꿔서는 안 된다 (202).

ü  고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것이다. 더 정확하게 말하자면, 다음과 같은 뜻이다:

n  체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.

n  그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.

n  규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.

n  고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로 ‘그만 둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은… 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다 (207).

ü  “… 무엇보다도 그 시스템을 믿고서 시스템의 작동에 필요한 일이라면 무슨 일이든 하는 관리자와 직원들이 있어야만 합니다. 하지만 그 시스템의 경계 내에서는 가게 관리자들이 자신의 책임과 결부된 폭넓은 재량권을 갖고 있었지요 (207).”

ü  사실, 규율 그 자체로는 큰 성과를 만들어 내지 못한다. .. 요점은 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다 (209).

ü  도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다 (209).

ü  ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다 (210).

ü  “은행 업무에는 낭비 요소가 너무 많아요. 그걸 제거하는 데는 명석함이 아니라 끈기가 필요합니다 (211).”

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계 5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계 4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다 (213).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. “… 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일을 하지 않는다. 이상 (220).”

ü  기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다 (222).

ü  커다란 기회에 “아뇨, 됐습니다”라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다 (222).

ü  원한다면 그들을 머리가 약간 돈 광신자들이라고 불러도 좋지만, 큰 성과를 만들어 내자면 고슴도치 컨셉을 일관되게 견지하겠다는 광신에 가까운 헌신이 필요하다 (227).

ü  당신은 자신이 해야 “할 일’ 리스트를 갖고 있는가? 또 ‘그만 둘 일’ 리스트는 있는가? 우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘ 할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활요했다. 그들은 탁월하게 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭스레기들을 정리했다 (227).

ü  다윈 스미스는 킴벌리 클라크의 CEO가 됐을 때, ‘그만둘 일’ 리스트를 아주 잘 활용했다. … 그는 ‘직함에 굽실거리는 것’이 계급 의식과 관료적 계층 질서의 상징이라 보고, 직함을 간단히 없애 버렸다. … 그는 늘어나는 직위는 자연히 제국 건설이라는 결과를 낳는다고 보았다. 그 많은 직위들을 간단히 없애 버린 다음 단순 명확한 메커니즘으로 대체시켰다 (228).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서.. 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다 (229).

ü  가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. ‘옳다’는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. ‘최대한 분산시키지 않는다’는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다 (230).

<7장: 기술 가속 페달>

ü  사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다 (버트런드 러셀 236).

ü  이 광란의 한복판에서 윌그린즈의 대응책은 무엇이었을까? … 윌그린즈의 경영진은… 쉬면서 반추하기로 결정했다. 그들은 자신들의 뇌를 쓰기로 결정했다. 그들은 생각하기로 결정했다! (239).

ü  오락가락하는 동요도, 과대 선전도, 허세도 전혀 없었다. 차분하고 신중한 이해에 뒤이어 차분하고 신중한 행동이 있었을 뿐이다 (240).

ü  기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도야한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다 (242).

ü  진상을 들여다보면, 크로거는 30년 동안 한 해도 거르지 않고 연간 총수익의 평균 2배 이상을 자본 지출에 투입했다. … 크로거는 1980년대와 1990년대 내내 현찰을 들이붓는 쇄신 작업을 줄기차게 추진했다는 것이다 (244).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다 (248).

ü  사실 <타임>은 세기의 인물을 뽑았다기보다는 세기의 주제로 과학 기술을 선정했고, 거기에 가장 유명한 사람을 갖다 붙였다. 흥미롭게도, 아인슈타인 발표가 있기 며칠 전에 <타임>은 1999년도 ‘올해의 인물’을 발표했다. 누굴 뽑았을까? 다름아닌 전자 상거래의 간판 주자, 아마존 닷컴의 제프 베조스였다. 기술이 변화를 주도한다는 우리의 문화적 강박관념을 다시 한 번 반영하였다고 하겠다. 나는 <타임>의 선택에 동의도 반대도 하지 않는다. 단지 그게 흐임롭고 시사하는 바가 크다고 볼 따름이다. 그것이 오늘날 우리들의 심리를 들여다 볼 수 있는 창을 제공해 주기 때문이다. 기술과 그 함의가 우리의 집단 심리에 핵심 항목으로 자리잡고 있는 것만은 명백하다 (250~1).

ü  지금 우리는 신기술로 옛 질서를 뒤엎은 최상의 사례를 보고 있는데, 그 일을 이룬 CEO는 도약 성공의 5대 요인으로 기술을 거론조차 하지 않는다. … “:우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만… 80%는 우리의 문화였습니다 (253).”

ü  보잘것없는 실적의 일차적인 원인은 기술 실패가 아니라 경영 실패다 (253).

ü  기술은 분명히 중요하다. 당신은 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수는 없고 커지기를 희망한다. 그러나 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다 (255).

ü  우리는 기술 선도자였지만 궁극적으로는 위대한 회사로 성공하지 못한 회사들의 목록을 얼마든지 길게 만들 수 있다. … 이 모든 사례들은 한 가지 기본적인 사실을 강조할 뿐이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다 (256).

ü  역사는 이 교훈을 반복해서 가르쳐 준다. 베트남에서의 미국의 패주를 생각해 보라. 미국은 세계 역사상 일찍이 볼 수 없었던 기술적으로 가장 앞선 전투력을 갖고 있었다. … 미군은 효과적이지 못한 다양한 전략들 사이에서 좌충우돌하며 한 번도 우위를 확보하지 못했다. 반면에 기술적으로 열세였던 북베트남군은 단순한 개념을 일관되게 고수했다. 자기 나라에서 벌어지는 전쟁에 대한 대중적 지지를 체계적으로 끌어내리는 데 목표를 둔 소모적인 게릴라전이었다 (256).

ü  사실, 심사숙고하지 않고 기술 자체에만 의존하는 것은 자산이 아니라 부채가 된다 (257).

ü  좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다 (259).

ü  사실, 이 장의 큰 포인트는 기술 그 자체에 있지 않다. 아무리 눈이 번쩍 뜨이는 기술도, 컴퓨터도, 원격 통신도, 로봇 공학도, 인터넷도 그 자체로는 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 댕길 수 없다 (260).

ü  큰 변화와 혼돈의 시대에조차 이런 기본들을 착실히 지키며 균형을 유지하는 회사들은 추진력을 축적하고, 나아가 돌파력을 만들어 내게 된다. 그러지 못하는 회사, 대응에 급급하여 갈팡질팡하는 회사들은 나선으로 회전하며 추락하거나 그저 평범한 상태로 남게 된다 (260).

<8장: 플라이 휠과 파멸의 올가미>

ü  혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다 (이고르 스트라빈스키 264).

ü  “이걸 이렇게 빨리 돌게 만든 큰 힘이 뭐였습니까?” 하고 묻는다. 당신은 대답할 수 없을 것이다. 맨 처음 민 힘인가? 두 번째? 다섯 번째? 백 번째? 아니다! 일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다 (266).

ü  최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. … 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다 (266).

ü  특별한 하룻밤의 성공 스토리는 10년도 더 걸려 만들어진 것이었다 (267).

ü  중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다 (270).

ü  우린 늘 ‘큰 건 하나’, 돌파를 규정하는 기적의 순간 같은 걸 찾게 될 거라고 생각하고 있었다. … “자 이것을 멋들어진 일련의 요인들로 분해하거나 ‘아!’하는 순간 또는 ‘큰 건 하나’ 같은 걸 찾아낼 수는 없어요. 그것은 조각들이 맞물려 차곡차곡 쌓인 덩어리 전체였거든요 (271).”

ü  “다윈은 하룻밤 새에 회사의 방향을 바꾼 게 아니었어요. 그는 오랜 시간을 두고 회사를 서서히 진화시켰습니다 (271).”

ü  그제서야 우리에게 서광이 비치기 시작했다. 기적의 순간은 없다는 거였다. 바깥에서 들여다보는 사람들에게는 그것이 단 일격의 돌파인 것처럼 비칠지 모르지만, 안에서 그 전환을 겪는 사람들에게는 결코 그런 게 아니었다. 그보다는, 장래에 최고의 결과를 만들어 내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다. 오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이 휠을 계속 밀고 가다 보니, 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다 (273).

ü  “에잇, 그렇지만 우리에겐 이런 장기적인 접근 방법을 취하지 못하게 가로막는 제약들이 있어”라고 말하는 사람들은 도약에 성공하는 회사들의 경우 단기적인 상황이 아무리 절박하더라도 이 모델을 따랐다는 사실을 명심해야 한다 (275).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다 (279).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이 휠을 돌리기 시작했다 (282).

ü  적합한 사람들이 가장 원하는 게 뭘까? 그들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다. 그들은 눈에 보이고 손에 잡히는 성과를 내는 데 기여하기를 바란다. 그들은 최고로 잘하는 뭔가에 관련되어 있다는 흥분을 느끼기를 원한다 (283).

ü  비교 기업들에서는 매우 다른 패턴이 발견되었다. … 흔히 ‘사람들에게 동기를 부여할’ 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어 대며 새로운 프로그램을 자주 발전시켰다가는 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인할 뿐이었다. … 그들은 이리저리 동요하며 몇 해를 보낸 뒤, 비교 기업들은 지속적인 추진력을 축적하는 데 실패하고 우리가 ‘파멸의 올가미’라고 명명한 상태 속으로 빠져 들어갔다 (284).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 인수, 특히 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 뭘까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 컨셉의 성숙 이후, 그리고 플라이휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이휠 추진력으리 발도이각 아니라 가속 폐달로 활용했다 (287).

ü  평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다 (287).

ü  자주 관찰된 또 하나의 파멸의 올가미 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이었다 (287).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 관찰할 때, 내 머릿 속에 줄곧 떠오르는 한 단어는 ‘일관성’이다. 물리학 교수 피터슨이 내게 제시해 준 또 한 단어는 ‘응집력’이다 (289).

<9장: 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지>

ü  필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다 (파블로 피카소 296).

ü  월마트는 달걀이 갈라지기 전에 몇 십년을 부화해 왔던 것이다. 샘 월턴은 이렇게 쓰고 있다: 어쩐 일인지 여러 해 동안 사람들은 월마트를… 하룻밤 새에 성공시킨 것은 오로지 이 굉장한 아이디어라는 인상을 갖고 있었다. 그러나… 그것은 우리가 1945년 이래 해 왔던 모든 일의 자연스런 결과였다. 그리고 ‘하룻밤 새의 성공’이 대부분 그렇듯이, 월마트를 만들기까지는 약 20년이 걸렸다 (301).

ü  빌 휼렛과 데이비드 패커드의 HP 설립 개념은 ‘무엇이 아니라 누구’가 전부였다. 즉 서로 힘을 합쳐 일을 시작해 보자는 거였다. 그들은 대학원 시절부터 가장 친한 친구로서, 그저 비슷한 가치와 기준을 가진 다른 사람들을 모아 큰 회사를 함께 만들고자 했다. 1937년 8월 23일 첫 모임 때 나온 회사 창립안은 매우 폭넓게 정의된 전자공학 분야의 제품들을 설계, 제조하여 판매하겠다는 이야기로 시작된다. 그러나 같은 문서의 다음에는 “무엇을 제조하느냐 하는 문제는 뒤로 미루며…”라는 말이 어이진다 (302).

ü  실로 극단적인 ‘사람 먼저… 다음에 할 일’식의 출발이었다. 나중에 규모가 커졌을 때에도 휼렛과 패커드는 ‘사람 먼저’라는 지도 원칙을 충실하게 지켰다 (302~3).

ü  “어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다.” 휼렛과 패커드는 이 개념을 호흡하며 살았고, 기회가 닿을 때마다 우수한 사람들을 손에 넣었다. 휼렛과 패커드는 그들 스스로가 처음에는 창업자로서, 나중에는 회사의 건설자로서, 더할 나위 없이 완벽한 단계 5의 리더들이었다 (303).

ü  HP가 세계에서 가장 비중 있는 기술 회사의 하나로 자리를 굳힌 지 한참 뒤에도 휼렛은 놀라울 정도로 겸손했다. … “자, 우리가 성장한 건 산업이 성장했기 때문입니다. 우린 로켓이 발사될 때 그 원뿔 끝에 앉아 있는 것만큼이나 운이 좋았어요. 우린 그런 엄청난 찬사를 받을 자격이 없습니다.” 모두들 이 겸손한 언급을 되새기며 잠시 침묵하고 있는데, 패커드가 끼어들었다. “그래, 빌. 최소한 우리가 일을 완전히 망쳐 놓진 않은 거지.”  (304).

ü  데이비드 패커드가 죽기 직전에 그를 만날 기회가 있었다. 실리콘 밸리 최초의 자수성가한 억만장자가 중의 한 명이 되었음에도, 그는 자신과 아내가 1957년에 손수 지은, 과수원이 내려다보이는 소작한 작은 집에 그대로 살고 있었다 (304).

ü  36년을 패커드와 함께 일해 온 빌 테리는 말했다. “그에게 있어 좋은 시절이란 친구를 몇 사람 불러 함께 가시 철조망을 엮는 것 같은 일을 할 때를 뜻했습니다 (304).”

ü  그가 죽자 가족들은 그가 농부 복장으로 트랙터 위에 앉아 있는 사진으로 그를 기리는 팸플릿을 만들었다. … 거기엔 그저 “데이비드 패커드. 1012~1996. 농장 일꾼 등등”이라고 쓰여 있었다. 진정한 단계 5의 리더였다 (304~5).

ü  영속하는 위대한 회사는 단지 주주들에게 이익금을 넘겨 주기 위해서만 존재하는 게 아니다. 사실, 정말 위대한 회사에서 수익과 현금 흐름은 건강한 몸의 피와 물 같은 존재가 되었다. 그것들은 삶에 없어서는 안 되는 긴요한 것들이지만, 삶 자체의 핵심은 아니다 (306).

ü  영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는’ 마법의 조합이다 (308).

ü  그러나 왜 위대해져야 하는가 하는 물음에 대한 두 번째 답이 있는데, 이것이 바로 처음에 우리로 하여금 이 거대한 프로젝트에 착수하도록 발동을 건 핵심에 있는 답이다. … “내 생각엔… 재가 지금 하고 있는 일에 정말 관심이 있기 때문입니다 (324).”

ü  이 이야기에는 흥미로운 에피소드가 있다. … 그녀는 대부분의 동료들이 가는 길, 이를테면 월스트리트의 투자 은행이나 인터넷 회사 창설, 경영 자문, IBM 입사 등 그 어느 것도 자신에게는 아무런 의미를 주지 못한다는 걸 발견했다. 그녀는 그런 일들에 정말 관심이 가질 않았다. … 자신이 열정을 느낄 수 있는 일을 찾기로 마음 먹었다. 우리가 정말 관심이 있는 일을 하고 있다면, 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지 않는 걸 상상하기란 불가능하다. 그것은 너무나도 당연한 일인 것이다 (325).

ü  지금 하고 있는 일을 왜 사랑하는지, 이 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대해 거창한 이유 같은 걸 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다는 것이다 (325).

ü  이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다 (327).

<에필로그>

ü  한 회사가 고슴도치 컨셉을 가지면서, 동시에 매우 다양한 사업 명세를 가질 수 있는가?

n  우리의 연구는 사업이 고도로 다변화된 회사와 복합 기업은 지속적인 큰 성과를 내기가 힘들다는 것을 강력하게 시사하고 있다. 이에 대한 한 가지 분명한 예외는 GE인데, 우리는 GE가 그 기업 선단을 통일시키는 매우 기묘한 고슴도치 컨셉을 갖고 있다는 점을 밝힘으로써 이 사례를 설명할 수 있다. GE가 세계의 어떤 회사보다도 잘할 수 있는 일이 무엇일까? 일급 경영자들을 기르는 일이다 (337).

ü  좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서 이사회의 역할은 무엇인가? (338).

n  첫째, 이사회는 단계 5의 리더를 뽑는 데 핵심 역할을 수행한다.

n  둘째, 기업의 이사회는 주식 가치와 주식 가격을 구별할 줄 알아야 한다.

ü  활력 넘치는 세계의 젊고 뜨끈뜨끈한 하이테크 회사들도 단계5이 리더를 가질 수 있나? (338).

n  내 대답은 두 단어, 즉 존 모그리지이다. 모그리지는 악전고투하고 있던, 캘리포니아 만 연안의 한 작은 기업을 1990년대의 큰 기술 회사 가운데 하나로 전환시킨 CEO다. 젠체하지도 않고 잘 알려지지도 않은 이 사람은 플라이휠을 계속 돌리다가는 조용히 뒤로 물러나 회사를 다음 세대의 리더에게 넘겨 주었다. 당신이 존 모그리지라는 이름을 들어본 적이 있을까 싶지만, 아마 그 회사 이름은 들어 보았을 것이다. 회사의 이름은 시스코 시스템즈다.

ü  뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 ‘사람 먼저’ 원칙을 실천할 수 있을까? (339).

n  첫째, 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워 둔다는 규율을 절대적으로 지켜야 한다.

n  둘째, 사람의 성격에 더 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 ‘적합한 사람’의 정의를 넓혀라.

n  셋째 (이것이 핵심이다), 경제적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라.

ü  학술 연구소나 정부 기관처럼 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하기 어려운 조직에서는, 어떻게 ‘적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 한다’는 원칙을 실천할 수 있을까? (340).

n  똑 같은 기본 개념이 적용되지만, 달성하기까지는 시간이 더 오래 걸린다. 예를 들어, 한 유망한 의학교가 1960년대와 1970년대에 좋은 조직에서 큰 조직으로의 전환을 일구어 냈다. 학장이 교수진 전원을 교체했지만, 그러기까지는 20년이 걸렸다. 그는 종신 재직권이 있는 교수들을 해임할 수는 없었으나, 기회가 닿을 때마다 적임자를 채용하면서 부적합한 사람들이 점점 불편함을 느껴 마침내 사임하거나 다른 곳으로 떠나기로 마음 먹는 분위기를 착실하게 조성해 갈 수 있었다.

n  또한 심의위원회 장치를 활용할 수도 있다. 심의위원 자리를 전부 적합한 사람들로 채우고 다른 사람들은 그냥 무시하라. 물론 여전히 부적합한 사람들을 함께 데리고 갈 수 밖에 없겠지만, 그들을 심의위원에 끼어 주지 않음으로써 그들을 사실상 버스의 뒷좌석에 묶어 둘 수 있다.

ü  나는 작은 회사를 경영하는 창업자인데, 이 개념들이 나에겐 어떻게 적용되나? (340).

n  그대로 적용된다.

ü  어디서, 어떻게 시작해야 하나? (341)

n  첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라.

n  이 책의 구성 자체가 도로 지도다.