“승호형, 이책 한번 읽어 보시죠.”

  “어떤 책인데”

  “구본형님의 ‘마흔 세 살에 다시 시작하다’라는 책인데요 보시면 좋을것 같아서요.”

  “그래?”

  남자 나이 마흔살. 무언가 변화의 길을 모색할 즈음에 후배가 권한 책한권으로 구본형 선생님과 나와의 관계는 시작 되었다. 이같은 책으로 시작된 인연은 변화경영 연구소의 문을 두드리는 계기를 만들어 주었고, 지금은 싸부님과 제자의 관계로 형성이 되게끔 해주었다. 구본형 그는 누구인가?

1. 유능한 궁사

  올해 크로아티아 연구원 수업시 동행한 동기생과의 대화 한도막.

  “우와~ 사진 배우는구나. 누구한테 어떻게 배워?”

  “유명한 분인데요. 싸부님하고 비슷하게 가르쳐 주세요.”

  “어떻게?”

  “일주일에 1번 수업을 하는데 참석시 본인이 찍고싶은 사진 5장을 찍어와서 참가해요.”

  “그리고는?”

  “그걸 보시고 나의 사진 찍을 때의 마음상황이나 접근형태, 심리상황 등의 피드백을 해주세요.”

  “그렇구나. 그다음에는?”

  “그게 끝이예요.”

  “사진 찍는 방법이나 카메라 조작법 등에 대해서는 가르쳐 주시지 않으시니?”

  “예.”

  변경연 연구원들의 구성원들을 작가들 모임이라고 호칭을 한다. 그런데 아이러니컬하게도 정작 글쓰는 방법이나 구성, 문체, 내용 등에 대한 학습은 없다. 오프라인 수업시에도 해당 주제에 대한 각자의 생각이나 느낌 등을 공유하고 그것에 대한 전체의 피드백을 당신이 해주신다. 그것이 우리의 수업 형태이다. 그런데 그것이 장난이 아니다. 여느 카운슬링이나 전문 코치의 역량에 비교될수 없는 정곡을 찌르는 한마디 한마디가 개인의 폐부에 가슴깊이 꽃힌다. 그는 유능한 궁사이다.

2. 본질을 추구하는 사람

  “싸부는 등대이다. 제자들은 배다. 배의 임무는 바다를 항해하는 것이다. 하지만 험한 바다를 항해할 때 배는 불안해 한다. 그 불안해 하는 배의 올바른 목표점과 방향성을 안전하게 인도해 주는 것이 등대의 역할이다. 오늘도 등대는 이야기한다. 바다로 나아가라고.”

  올해초 싸부님과 연구원들이 함께하는 여행에서 싸부님이 해주신 멘트를 내식으로 해석한 내용이다. 이처럼 그는 본질을 추구한다. 깊은 내면의 심연을 헤엄치는 한 마리 거대한 고래처럼 그는 우리에게 소리없이 다가온다. 느리지만 천천히. 그런데 그 고요함의 파장은 우리를 어느덧 물들게 한다. 

3. 롤모델

  한달에 한번 오프라인 수업을 하노라면 곧잘 새벽시간을 넘기기가 일쑤다. 그럴때면 젊은 연구원들도 피곤한 가운데 꾸벅꾸벅 졸기가 일수인데 그의 모습은 변함이 없다. 그러면서도 다음날 연구원 홈페이지에 올리시는 글을 보면 장난이 아니다. 전체적인 평가와 더불어 그가운데에서도 우리가 나아가야할 방향 및 또다른 과제와 새로운 프로젝트를 만들어 내신다.

  ‘우와 언제 주무실까?’ 이런 생각을 해보면서도 그의 자기관리와 연구원들에 대한 배려가 남다름에 혀를 내두른다. 그는 롤모델이다. 

Ⅱ. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

■ 책을 펴내며

-. 과거 속에 미래로 가는 길이 있다는 것은 인류의 역사가 수없이 증명해 준 아이러니(p007)

-. 동양의 정신은 버려야할 ‘구식의 것’에서 피폐한 서구 문명의 대안 가능성으로 탐색되고 있음(008)

-. 나는 동양의 고전 속에서 가장 불안하고 거칠고 폭력적이었던 만큼 또한 가장 창의적이었던 실험의 시대를 살았던 사람들의 이야기를 찾아내 현대로 데려오려 한다. 2,500년 전을 전후한 수백 년 동안 중국은 가장 21세기를 닮아 있었다. 이 시기는 중국 역사상 가장 창의적인 시대이며, 가장 현대적 가치를 가진 대목이라는 것이 내 생각(008)

-. 중국이 우리에게서 고구려사를 훔치려 한다면, 나는 중국의 역사중에서 가장 핵심적인 골수, 바로 ‘춘추전국시대’를 떼어오려 한다. 역사와 문화는 기원이 어디인가가 중요하지 않다. 가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다.(009)

-. 나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이’에 변해 버리는 세상을 살아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. 이것이 이 책을 통해 표현하려고 하는 내 열망이다.(009)

■ 프롤로그 미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다

-. 역사가 E.H. 카는 역사가의 역할을 “과거를 사랑하는 것도 아니고, 자신을 과거로부터 해방하려는 것도 아니며, 현재를 이해하는 열쇠로서 과거를 정복하고 이해하는 것”이라고 말했다.(013)

-. 손빈은 적의 자만심을 이용하여 공격에 성공했고, 공명의 적의 의구심을 증폭시켜 후퇴에 성공. 그들은 역사와 기존의 사례는 시대와 상황에 따라 늘 새롭게 쓰일 수 있는 것임을 역사를 통해 깊이 이해한 사람들이었다.(017)

-. 경영의 세계에서도 과거의 가정과 전제를 바꾸어 줌으로써 놀라운 성공을 거둔 예들이 즐비하다. 예를 들어 일본의 고속열차는 기존의 가정을 버렸기 때문에 탄생. 기존의 가정과 전제는 “열차는 기관차가 끄는 것이며, 철로는 기존의 지형을 따라 부설되어야 한다”는 것이었다. 그들은 이 가정을 버렸다. 그래서 고속철이 탄생할 수 있었다. 기관차 대신 각 열차에 모터를 달아 그 합이 한 대의 기관차가 열차를 끄는 힘보다 더 큰 힘을 발휘할 수 있도록 하였다. 동시에 지형을 평평하게 만들어 그 위에 철도를 부설. 결국 도쿄에서 오사카까지의 운행 시간은 6시간에서 3시간으로 단축(017)

-. 훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문(018)

-. 역사는 우리가 현재의 문제를 풀기 위해 필요한 연구인것. 그러므로 우리가 역사에서 배우는 가장 커다란 교훈은 아이러니컬하게도 ‘혁신의 능력’이다. 즉 지금의 문제를 넘어설 수 있는 새로운 가정과 전제의 발굴이라는 것(019)

-. 아놀드 토인비는 “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작”. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신. 그리고 우리를 구해 주는 첫 번째 친구도 우리들 자신(019)

■ 1장 먼저 어제의 자신과 경쟁하다 - 자기경영 리더십

1. 사람에게 기대어 공을 이룬다.

-. 여불위-->그가 시도한 가장 큰 거래는 전 재산을 한 사람에게 거는 모험. 그는 성공했고, 또한 몰락(022)

-. 수많은 사람들이 등장하는 다이내믹 휴먼 드라마인 사마천의 ‘사기’열전 전편 가운데 ‘여불위열전’은 사람을 진귀한 재물로 여겨 오래 투자해 온 대표적 사례(028)

-. 그는 다른 사람의 상품가치를 알아내는 데는 놀라운 통찰력을 가지고 있었지만, 스스로를 한 인간으로 깨우치는 데는 실패. 맹자가 “군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다”고 말했듯이 여불위는 이익을 내는 데 탁월한 투가가였지만 의로움을 보지 못함으로써 몰락(030)

-. 이익을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. 이것이 바로 상도常道인것. 상도를 따르는 사람들, 나는 그들을 훌륭한 비즈니스 리더라고 부른다.(031)

2. 가냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라

-. 역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마(033)

-. 나는 어떤 그릇일까? 나에게 주어진 역할과 배역은 무엇일까? 나는 이 질문이 리더가 되려는 사람들의 첫 번째 질문이어야 한다고 생각(034)

-. 오상이 죽음을 택한 것은 그 자신의 기준에 비춰 볼때 최선의 선택. 오자서가 달아나 원수를 갚은 것도 최선의 선택. 그들은 모두 자신의 가치와 역량에 따라 최선의 선택을 함. 누구 옳고, 누가 그르다 말할 수 없다.(038)

-. 관중은 포숙이 그 자리와 지위에 맞지 않다는 것을 알고 있었기 때문. 관중은 ‘그 사람에게 맞는 적절한 자리’가 어디인지 알고 있었고, 적합한 사람이 적합한 자리에 있지 못하면, 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던것(041)

-. 오상과 오운, 관중과 포숙과 소흘, 그리고 사마천이 택한 길을 서로 다르다. 그러나 공통점이 하나 있다. 그들은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고, 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 모아 훌륭하·게 수행(042)

-. 나는 나에게 먼저 묻는다. 나는 어떤 그릇인가? 그리고 나는 어떤 리더로 성장하고 싶은가?(043)

3, 월계관을 쓰고도 다음날 훈련에 나서라

-. 힘은 리더십의 핵심에 있다. 리더십에서 사용하는 힘이란 생각속의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물게 하는 에너지. 리더십의 핵심은 결국 그 힘이 어디서 오며 그  힘을 어떻게 사용해야 하는가의 문제인것(045)

-. 때로는 경험이 많은 선배 전문가로부터 배우고, 때로는 홀로 실패에 대한 두려움을 안은채 새로운 방법을 모색해 보는 이 두가지 접근법이 상호 보완적으로 한 사람을 전문적인 비즈니스 리더로 만들어 가는 기본 방향인것(050)

4. ‘감정의 끈’을 놓치면 관계가 무너진다

-. 깊은 ‘감정의 끈’이야말로 사람과 사람을 연결해 준다.(055)

-. 사우스웨스트항공사의 창업자 허브 켈러허와  그 직원들은 이 감정의 끈을 타고 상대방의 마음속으로 들어가 함께 놀다가 되돌아오곤 한다.(056)

-. 헤럴드 기닌은 “모든 조직은 두 개의 조직구조를 가지고 있다. 하나는 문서상의 조직도이고, 또 다른 하나는 기업 내 구성원 간의 일상적 관계다”라고 말했다. 여기서 말하는 일상적 관계의 핵심이 바로 ‘감정의 끈’을 말하는것(058)

5. 내 이름을 크게 부르게 하라

-. 시장에서 불리는 자신의 이름이 바로 브랜드. 자신의 브랜드 가치를 높이는 방법을 몇 가지 생각. 첫째는 해당 분야의 전문가가 되는것. 두 번째 방법은 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는것(예:노키아 사명 슬로건 ‘커넥팅 피플’, 스타벅스 하워드 슐츠는 ‘커피를 마시는 것이 아니라 커피 체험을 파는 것’으로 자신의 사업을 규정

  세 번째 방법은 바로 현장을 활용하는것. 현장은 생각을 실험해 볼 수 있는 최고의 훈련장

  네 번째 방법은 브랜드 자체를 확장해 가는 것

  다섯 번째 방법은 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는것(62~66)

-. 브랜드를 얻는 법이 있다면 브랜드를 잃지 않는 법도 있다. 가장 빈번하게 발생하는 실책이 ‘모든 사람에게 호소’하려는 노력(67)

■ 2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다음어지다 - 섬김의 리더십

1. 알아주는 사람을 위해 온 힘을 다하라

-. 진나라의 예양

  ->“선비는 자기를 알아주는 사람을 위해 죽고, 여자는 자기를 사랑하는 사람을 위해 얼굴을 단장한다고 했다.”(082)

2. 벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고, 충돌을 피해 동지를 얻다

-. ‘화씨벽’. 천하의 보물은 그저 생겨나는 것이 아니다. 알아주는 사람이 목숨을 걸고 생명을 불어넣어 줌으로써 생겨나는것. 진심과 진정성, 이것이 보물을 만들어 내고 작품을 만들어 내는 비법(93)

-. 이 일로 진나라는 망신을 당하고 인상여의 이름은 일약 유명. 인상여는 죽음을 삶 속으로 끌어들임으로써 삶을 얻은 매우 특별한 사람. ‘죽고자 하면 살 것이요, 살고자 하면 죽을 것이다.’라는 말이 갖는 의미와 동일(96)

3. 쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다

-. 스티브 잡스

-->그는 실패 속에서 자란 사람. 실패는 그가 다시 일어설 수 있는 휼륭한 온상이었고, 자신의 오류를 수정할 수 있는 휼륭한 기회. 이것이 그가 기존 질서와 ‘철저히 다르게’ 생각하고 모험할 수 있는 힘을 주었다.(106)

-->애니메이션이라는 새 장르에 관심을 갖고 끝까지 포기하지 않았던 것은 그가 자신의 관심 분야에 자신을 모두 걸었기 때문(107)

-. 유가 처세술의 핵심은 “쓰임을 받으면 행하고, 버림을 받으면 숨는다”라고 표현할 수 있다. ‘논어’의 술이편에 나오는말(107)

■ 3장 드디어 내 사람을 얻다 - 인재경영 리더십

1. 이런 사람은 절대 쓰지 마라

-. 무릇 인재란 다음 다섯 가지 중 몇 가지를 갖춘 사람(112~119)

첫째, 머리 회전이 빠르지만 마음이 음험해서는 안된다.

둘째, 편협되고 고집불통인 사람들은 등용하지 마라.

-->공자의 논어 이인편

:군자는 하늘 아래 일을 하면서 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절대로 안 된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다.(113)

셋째, 말을 기막히게 잘하더라도 거짓을 말하는 사람은 등요하지 마라.

-->내 생각에 공자는 정말 말을 잘하는 것 같다. 그의 경쟁력은 이 말에서 온다. 그러나 그의 경쟁력의 핵심은 알맞은 때에, 알맞은 사람에게, 알맞은 말을 해 준다는 점에 있다. 침묵마저도 훌륭한 언어로 활용할 줄 안다. 그의 매력이다. 현대 경영에서는 이것을 커뮤이케이션 능력이라고 부른다. 커뮤니케이션 능력은 내용의 깊이를 체득하여 대상에 따라 가장 적절한 표현 방식을 찾아내는 능력

넷째, 이리저리 아는 것이 많은 박학다식에 속지 마라. 진짜 전문가는 마음으로 알고 있는 사람이니 그를 등용하라.

-->공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융黙識心融’이라는 표현을 쓴다. “묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다”

다섯째, 부화뇌동하지 않고 자신의 가치관을 가지고 다니는 사람들에 주목

-. 공자의 군자론은 결국 인재론. 스스로를 수련하고 수양하여 제대로 된 사람이 되고자 하는 고품격 자기계발론이다.(120)

-. 시대가 바뀌면서 많은 것이 변했다. 변화경영은 그러나 변하는 것만을 다루는 학문이 아니다. 변하지 않는 것들이 변하는 것들만큼이나 중요. 변화경영은 ‘질서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문(120)

-. 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 누적된 유산이 바로 문학, 역사, 철학으로 대변되는 인문학인것(121)

-. 나는 그동안 인문과 경영의 접점을 찾아 헤매왔다. 인문학의 실용성, 혹은 경영의 인간화라는 인문과 경영의 접점에서 인간이 그 타고난 기질과 재능에 맞는 일을 열정적으로 할 수 있도록 만들어 줌으로써 최고의 성과를 얻어 내는 방법을 찾으려 했다. 이 책 또한 바로 그 노력의 일환(121)

-. ‘사람에게서 구하라.’ 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다.(121)

2. 어떤 사람을 믿을 수 있을까?

-. 관중의 시선은 참으로 무서울 만큼 정치精緻하여, 인간의 본성을 꿰뚫어 놓치지 않는 사람. 자신을 사랑하지 못하지 않는 사람이 어떻게 다른 사람을 위해 마음을 다할 수 있겠는가? 자신의 자식조차 바쳐 충성을 증명하려는 자가 아무런 목적 없이 순수한 충성을 바칠 수 있겠는가? 아무도 모르는 운명을 안다고 떠벌리는 자가 어찌 이해를 따라 움직이지 않겠는가? 부모조차 버려둔 자가 누구를 섬길 수 있겠는가? 그것은 거짓된 행동. 그리고 거짓은 늘 불순한 목적을 가지고 있다.(127)

-. “집에 있으면서 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.”(131)

3. 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라

  사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문(139)

4. 몸을 낮추치 못하면 마음을 잡을 수 없다

-. 위나라 신릉군 무기. 그는 겸손을 통해 사람을 매혹하고, 그 네트워크를 통해 당시 누구도 범접할 수 없는 막강한 인물이 된 사람(140)

-. 리더십 이론의 대가인 워렌 베니스는 리더가 스스로를 낮추고 ‘그들에게 기대어 함께 공을 이루려는 정신적 자세’를 ‘협력자 정신’이라고 부른다.

  진정한 의미의 ‘협력자 정신’이 조직 내의 인물들 상호 간의 신뢰 속에 작동하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 원칙을 지켜야 한다.

  그 첫째는 스스로 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다.

  둘째는 함께 경영해야 한다.(예:스티브 발머등)

  셋째는 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다.

  넷째는 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다.(146~147)

-. 몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫 번째 조건(148)

5. 먼저 두각을 나타내 따르게 하라

-. 그 후 사람들은 닭 울음소리를 잘 내는 사람과 개 흉내를 잘 내는 도둑이라는 의미로 ‘계명구도’라는 성어를 만들어 냈다. 이 말은 하찮아 보이는 누구에나 특별한 재주가 있으며, 그 재주를 잘 쓰게 되면 세상에 자신을 나타낼 수 있다는 긍정적인 일화로 종종 쓰이게 되었다.(153)

-. 맹상군은 매우 특별한 인사 원clr과 방법을 가지고 있었다. 오늘날 인재의 시대에 그의 인사 요결을 되돌아 음미해 보는 것은 특별한 지혜를 얻어 내는 좋은 방법이 아닐 수 없다.

  첫째는 투자의 대상이 다르다. 맹상군의 투자처는 재물이 아닌 사람

  둘째는 사람의 재주에 집중하는것

  셋째는 자신만의 특별한 인사 원칙을 가지고 있다는 점(154)

-. 중요한 것은 사람들의 재능에 맞도록 대우을 달리하고, 잘못 평가하지 않도록 관심을 기울여 그들의 마음을 잃지 않도록 현실적 대우의 수준을 재능과 성과에 연동시켰다는것(156)

6. 곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다.

-. 의욕이 떨어지고 자신의 능력을 발휘하지 못하는 직원들을 고무하고 지원하면서 능력을 찾아 키워 주면, 자신의 자리를 찾아 훨씬 더 수준 높은 업무의 질을 제공할 수 있기 때문. 이 지점이 바로 인재경영 혁명이 가능한 지점(158)

-. 동양 사회에서 한 개인의 지위는 늘 전체 속의 일원이며 상대적인 것. 다른 사람들과의 원만한 관계 속에서 자신의 자리가 찾아지는 ‘고맥락 사회’였던것. 그러므로 특히 자신을 둘러싸고 있는 사람들이 어떤 사람들인가에 따라 지대한 영향을 받을 수밖에 없다.(162)

-. 동양적 문화와 정서적 잠재의식 속에서 서구의 인재경영 모델이 적합하게 작동하기 어렵다는 것이 나의 생각(162)

-. 인재 활용법의 첫째는 기업의 비전을 만들어 가는 데 적합한 사람을 등용하는것. 적합성이 중요

  투명하고 윤리적인 사람을 쓰면 다음 사람도 그런 종류의 사람이어야 함께 일하는 것이 가능. 처음에 유능한 사람을 쓰면 그다음 사람도 유능한 인물이 들어오게됨. 같은 깃털의 새들이 모이게 마련이기 때문. 애초부터 좋은 인재와 적합한 인물을 선택하여 채용하는 것이 경영자와 관리자의 핵심적인 경영 활동이 되어야 한다.

  둘째는 일단 들어와 한 무더기를 이루게 되면, 관계 지향적인 동양 문화적 DNA를 활용하여 매우 건강한 팀워크를 형성해야 한다.

  유능한 독립적인 개인만이 기업의 미래에 기여하는 것이 아니라 이 다중의 어울림이 팀을 이루고, 힘을 모으고, 물결을 만들어 훌륭한 결과를 만들어 낼 수 있는 것이다. 팀의 장점은 여러 관점과 다양한 의견을 가지고 있다는점. 재능이란 종종 숨어있는것. 개인의 고유의 능력을 효율적으로 팀에 결속시키는 것이 중요. 신뢰는 열린 의사소통을 의미. 자유롭게 표현하고 공감을 얻도록 해야 한다. “개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것”이 중요

  셋째는 스스로 배우게 도와주어야 한다.(163~165)

7. 복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라

-. 부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다.(168)

-. 막스 베버에 따르면 권력은 세 군데서 온다. 하나는 전통적 권력. 또 하나는 카리스적 권력. 또 하나는 법률로 정해진 합법적 절차에 따라 주어진 권력(170)

-. 훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들. 그들은 다음과 같은 두 가지  깨달음의 줄을 잡고 놓지 않는 사람들

  첫째는 ‘위계가 지나친 권위를 가져서는 안 된다’고 믿고 있는 사람들이다.

  둘째는 훌륭한 리더는 ‘권력의 원천을 자리로부터 인간 그 자체에 대한 매력으로’ 옮겨오려고 노력하는것(170,173)

-. 훌륭한 리더들은 자신의 힘을 표현할 때, 늘 다음과 같은 조화와 균형을 잃지 않는다.

-->자리가 주는 힘은 하드 파워

-->자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트 파워

-->하드 파워와 소프트 파워의 군형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표(174~175)

■ 4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다 - 변화경영 리더십

 변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제거하여 물길을 뚫어 주는것(177)

1. 믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다

-. 불편과 불안정 속에서 새 집을 지을때 러더에게 가장 중요한 것은 다음과 같은 세가지 요소를 장악하는것

  첫째는 무너져 내리는 낡은 집에서는 더 이상 살 수 없다는 인식을 공유하는것

  둘째는 낡고 썩어 냄새 나는 집 대신 크고 아름답고 편안한 집의 조감도를 사람들에게 보여 주면서, 새집을 지은 다음의 쾌적하고 안락한 삶을 설득할 수 있어야 한다.

  셋째는 실제로 이 사람들을 데리고 새집을 지으면서 불편하고 힘든 역사에 서로 격려하고 열정을 다해 참여하도록 설득할 수 있어야 한다.(180~181)

-. 콜린 파월

-->그는 변화를 시도할 때 듣고 배우고 사람들을 참여시키는 데 엄청난 시간을 쓰는 것으로 알려져 있다. 그러나 모든 사람을 만족시키려고 하지는 않는다. 단지 기반을 조성하는 데 성실하다는 뜻. 사람들에게 자신을 믿게 하지 못하면 아무것도 설득하지 못한다는 것을 그는 알고 있는 것 같다.(182)

-. 변화는 가장 어려운 일 중의 하나. 서로에 대한 믿음이 없이는 함께 가기 어렵다. 신뢰는 설득의 기본. 경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며, 협력의 바탕은 믿음이다.(182)

-. GM의 다른 공장이나 다른 기업들은 왜 이런 성과를 낼 수 없었을까? 시스템과 하드웨어뿐 아니라 모방이 불가능한 근본적인 차이가 있었기 때문. 즉 인간에 대한 가정이 다르기 때문(185)

2. 모순과 상생하라

-. 명말의 고승 지욱의 ‘보왕삼매론’은 모순적 지혜로 가득 차 있다.(189참조)

-. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정(193)

-. 톰 피터스의 선동적이며 모순적인 개념들을 마음속에 담아 둘 필요(193 참조)

3. 많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다

-. 부자들의 법칙 몇 가지를 일반화해 보자.

  첫 번째, 부자들은 업종과 관련 없이 비즈니스를 하는 자신만의 특별한 방식을 가지고 있다. 그대다운 비결을 가지고 있는가? 이것이 핵심 질문이다. 나다운 생각과 방식이 없으면 죽은 비즈니스다. 나다운 방식을 만들어 내라. 이것이 첫 번째 원칙이다. 경영을 하는 사람들은 이것을 차별화라 부름. 현대적 의미의 차별화를 만들어 가는 기술 세 가지 소개

① 취미를 직업으로 전환하라

② 이미 가지고 있는 자원을 활용하라

-->개인의 구체적 경험과 체험들은 유일한 것들. 그 개별적 체험속에서 얻은 것들을 지금 시작하려는 비즈니스 속에 넣어 휘저어라.

③ 새로운 기술을 도입하라

  두 번째 불변의 법칙은 아껴 쓰고 부지런한 것이 대체로 생업을 다스리는 올바른 길이라는 점

  세 번째 법칙은 훌륭한 부자는 돈을 벌 줄도 알지만 쓸 줄도 안다는 점이다.(202~203)

-. 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력인 것이다.(205~206)

4. 익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다

-. 춘추전국시대 중국의 조나라에 조사

: 전쟁이란 목숨을 거는것(215)

-. 조괄은 아버지가 남긴 병법을 책으로 읽어 외우는 것에는 탁월. 그러나 그의 병법은 책 속에 머물러 있는 다른 사람의 생각에 지나지 않았다. 아버지와 아들은 마음 씀씀이가 달랐고, 따라서 아들은 겉을 모방할 수는 있었지만 아버지의 마음을 본받지는 못했다.(217~218)

-. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들(220)

5. 저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피를 줄일수 있다

-. 변화는 전쟁이며, “전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단”이라는 카를 폴 클라우제비츠의 통찰을 명심할 필요가 있다.(221)

-. 변화는 반드시 피를 원한다.(228)

-. 종래의 모습을 벗고 새로워지는 것이 바로 ‘주역’에서 말하는 ‘혁’이다. ‘혁’이 가지고 있는 특성을 잘 이해해야 한다. 다음 세 가지를 최소한 잊어서는 안 된다.

  첫째, 개혁은 때가 지난 것들을 청산하는것

  둘째, 개혁은 믿음을 필요로 한다. 체 게바라는 이 믿음을 이렇게 아름답게 표현했다.

  “우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴 속에는 불가능한 꿈을 가지자. 인간은 꿈의 세계에서 내려온다.”

  셋째, 개혁은 성과를 요구한다. 사람을 이끌려면 반드시 비전에 이르는 험하고 가파른 길에 손잡이를 만들고 발판을 구축하여 등반이 가능하게 해야 한다. 그 손잡이와 발판의 구실을 해 주는 것이 바로 전투에서의 승리며 약속의 성취인 것이다.

  승리는 인간을 열광하게 한다.(229~231)

-. 변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어 낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다.(231)

■ 5장 정당한 이익으로 오래 번창하다 - 윤리경영 리더십

1. 창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고, 물이 흐리면 발을 씻으리

-. 윤리경영이란  법 이상의 것으로, 기업의 사회적 의무와 역할을 전제로 하는것(239)

-. 공자의 ‘이인위미里仁爲美’

: ‘인에 거하면 아름답다’라는 뜻인데, 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것(240)

-. 선善이란 관념적인 것이 아니라 바로 일상이며, 생활이며, 먹고 사는 문제이며, 사회적 문제라는점. 나는 이 정신이 바로 윤리경영의 정신적 뿌리여야 한다고 생각. 자신의 직업에 대한 자긍심이며, 직업을 통해 먹고살면서도 스스로 사회에 기여하겠다는 약속이 바로 윤리경영의 정신인것(240)

-. 화살이 과녁에 맞지 않으면 자기를 이긴 자를 원망하지 말고, 과녁에 맞지 않은 까닭을 도리어 자기 자신에게서 찾아야 한다.

-. ‘인仁’은 사회적 존재인 두 사람이 서로 만날 때 지켜야 하는 관계의 원칙을 나타내는 말이다. 즉 사람과 사람사이의 관계를 지배하는 실천적 고품격 처세철학을 담고 있다.(241)

2. 이익, 뿌리치기 어려운 유혹

-. 마키아벨리를 경영의 영역으로 끌고 들어온 이유는 간단. 그가 쓴 ‘군주론’은 부도덕한 정치론이지만, 그럼에도 불구하고 인간을 적나라하게 비춰 주는 매우 정직한 책이라는 점 때문(248)

-. ‘한 번도 사용되지 않은 새로운 방법’은 ‘역사 속에 보존된 위대함에 대한 모델’속에서 찾을 수 있다. 이것이 역사를 배우면서 얻을 수 있는 훌륭한 보상이다.(249)

-. ‘군주론’은 마키아벨리가 메디치가의 군주에게 환심을 사기 위해 헌정한 군주의 처세론을 다룬 얇은 책(251)

-. 마키아벨리의 주장을 경영에 적용해 본다면 대략 다음과 같다.

  첫째, 경영 상황이 안정적일 경우에 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다.

  둘째, 불안정하고 특수한 필연적 상황하에서는 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명. 책임의 윤리라는 것은 막스 베버가 ‘확신의 윤리’와 구별하면서 쓰기 시작한 용어. ‘확신의 윤리’란 인간은 선한 존재라고 가정하고, 동기가 선하면 그 행위의 결과와 무관하게 선하다는것. 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중. 이것을 ‘책임의 윤리’

  셋째, 경영의 핵심은 상징과 외양(253~254)

3. 좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다

-. 맹상군의 참모 풍환

-->부유하고 귀하면 사람들이 많이 몰리고, 가난하고 지위가 낮으면 벗이 적어지는 것은 당연한 이치(258)

-. 돈이 사람 사이의 관계를 주도하면 부패하거나 타락하고, 지위가 사람 사이를 주도하면 윗사람은 명령하고 아랫사람들은 거기에 따르는 불평등이 만들어진다(2610

-. 이제 윤리를 다루는 함수는 간단해졌다. 사람으로써 마땅히 지켜야 할 도리와, 끝없는 유혹과 욕망으로서의 돈과의 관계를 적절히 설정하는 것이 무엇보다 중요해지게 된 것(261)

-. “경영자 혹은 직장인은 모름지기 어떻게 행동해야 하는가?”라는 질문에 대한 적절한 답을 정리.

  기업 경영의 첫 번째 과제는 이익을 추구하는것. 따라서 먼저 윤리경영이 기업의 이익에 도움을 주는지를 검토할 필요가 있다. (263~264)

-. 윤리경영은 기업의 명성에 대단히 중요한 영향력 미침(264)

-. 제러미 리프킨은 자본주의의 성공에 필수적인 요소가  바로 사회적 신뢰에 있다는 점을 분명히 하고 있다. 특이하게도 사회적 신뢰는 비영리적인 활동들에 의해 축적됨.(265)

-. 윤리경영은 사회적 신뢰의 구축을 통해 자본주의의 황폐를 비하고 그 토양을 기름지게 하는 ‘거름 주기’인 셈(266)

-. ‘영혼이 있는 기업’의 저자인 데이비드 뱃스톤은 기업의 윤리경영에 관한 8가지 원칙을 제시. 그러나 내가 보기에 이 원칙은 다음과 같이 간결한 세 가지 핵심적 개념으로 압축될 수 있을 것 같다.

  첫째는 개인으로서 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시킨다는것

  둘째는 기업 스스로 시장의 일부가 아닌 좀 더 커다란 지역공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안 된다.

  셋째는 기업의 활동에 관련 있는 모든 사람들, 즉 직원, 고객, 주주, 관련업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영 성과에 대한 정보, 환경보호적 정보 등 중요한 경영 정보에 대한 투명하고 적절한 공개 방식을 가지고 있어야 한다.(266~267)

-. 경영모델이 모색되고 온갖 경영적 실험이 행해져야 한다. 이것이 혁명적인 세계 속에서 기업이 번성할 수 있는 힘. 그러나 이러한 모든 실험은 반드시 하나의 게임의 원칙, 사회적 신뢰를 증진시킬 수 있는 방향으로 이루어져야 한다. 윤리경영은 이 방향으로 기업을 인도하는 등불이고, 경전이며, 행동 철학인 것이다.(267)

■ 에필로그 : 사람에게서 구하라

-. 나 역시 좋기도 하고 나쁘기도 한 사람임을 알게 되었다. 한 사람 속에 좋고 나쁨이 섞이고, 내속에 여러 명의 내가 들어 있다는 것을 알게 되었을 때 나는 사람에 대한 신뢰를 잃게 되었다.(268)

-. 살면서 피할 수 없는 것이 사람과의 만남이라면 즐기리라.(269)

-. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력이었다.(270)

-. 고전은 살아 숨쉬기 때문에 아름다운 책이다. 나는 언젠가부터 춘추전국시대의 인물들 하나하나에 대한 평전을 쓰고 싶었다.

  그들은 나를 비추는 거울이다. 사람을 비추는 거울이 사람일 수밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가!(270~271)

Ⅲ. ‘내가 저자라면’

  학창시절 곧잘 흥얼거리던 노래중에 하나가 ‘내속엔 내가 너무도 많아~’로 시작되는 시인과 촌장의 ‘가시나무새’라는 노래였다. 당시 혼란스러웠던 나의 정신세계를 반영하듯 가사가 나의 마음속에 깊이 박혔었다. 하나의 결심을 하더라도 쉽사리 노력을 통한 결실을 맺지 못했던 나자신에게는 너무나 많은 또다른 내가 내안에 있는것 같았다. 그런 나의 모습을 보면서 실망하기도 하고 좌절하기도 하였다. 하지만 ‘사람에게서 구하라’의 구본형은 이런 냐약하고 불완전한 존재인 인간에게서 가능성들을 발견한다. 즉, 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력으로 파악하는 것이다.

  그렇지. 완전한 존재라면 스스로의 변화와 노력의 과정을 거치지 않겠지. 불완전하기에 그것을 자각하고 인지하며 더나은 세계로 나아가는 작업의 일환을 끊임없이 시도하겠지. 그것이 인간의 역사이고 변화의 역사이고 세상의 역사이겠지.

  이처럼 똑같은 현상을 접하면서도 다른 시각으로 볼수 있다는것. 이런 인간에게서 변화의 속성과 그만의 아름다움을 발견하고 깨우치려는 작업을 하고있는 구본형. 그의 매력에 빠져보자.

1. 과거의 향기속에서 내일을 발견한다.

  저자의 중심이슈를 말하노라면 인류의 역사를 꼽을수 있다. 이같은 인류의 역사를 탐구하는 이유를 그는 과거 속에 미래로 가는 길이 있다는 말로 답변을 한다. 그런 역사가운데에서 ‘사람에게서 구하라’는 특히 중국의 춘추전국시대를 떼어내고 활용하여 현대와 접목을 시도한다. 역사라는 여러 버무려진 밑반찬에 고추장과 손맛으로 잘버무려진 하나의 비빔밥 만찬이라고 할까.

2. 역사의 중요성

  그는 역사는 우리가 현재의 문제를 풀기 위해 필요한 연구라고 피력을 한다. 그 역사에서의 전철과 많은 인물군상들을 통해 그는 현시대가 요구하는 변화와 혁신의 소스를 발견하고 뽑아낸다. 여기서 중요한 것은 역사를 보는 고정된 시각보다는 다양성의 견해이다. 즉, 똑같은 맥락의 전술을 다르게 사용한 손빈과 공명의 병법을 인용하며 시대와 상황에 따른 다른 시각의 변화를 촉구한다.

3. 주연과 조연

  이책에서 자주 인용하는 사마천의 ‘사기’를 그는 다이내믹 휴먼 드라마라는 표현을 쓴다. 거기에는 우리가 인생에 있어 흔히 사용하는 주연과 조연들이 등장한다. 나를 포함해서 모든 이들은 세상이라는 무대에서의 주연을 꿈꾼다. 여불위와 같은 인물이 빛나는 주연이라면 기록되지 않았을 수도 있는 많은 이들이 조연의 역할을 맡을 것이다. 하지만 여기서 그가 강조하는 것은 자신에게 맞는 역할의 수행이다. 주연과 조연을 떠나 자신에게 맞는 그릇, 자신의 쓰임새, 자신의 배역을 자각하고 노력하는 일로써의 빛나는 휴먼드라마. 이것이 우리가 쌓아가는 역사인 것이다.

4. 브랜드

  누구나 자신의 가치와 이름을 세상에 알리고 싶어한다. 자신의 상품성을 드높이고 그 명성에 맞는 가치를 부여 받기를 희망한다. 나자신도 세상에서의 나의 브랜드는 무엇일까를 고민한다. 저자는 다음과 같이 브랜드 가치를 높이는 다섯가지의 방법을 제시한다.

  첫째는 해당 분야의 전문가가 되는것. 두 번째 방법은 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는것. 세 번째 방법은 바로 현장을 활용하는것. 네 번째 방법은 브랜드 자체를 확장해 가는 것 다섯 번째 방법은 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는 것이다.

  그중 간과할수 없는것 중에 하나는 브랜드를 알리되 그것을 모든 사람에게 인정받기를 원하는 태도를 가지지 않는 것이다. 프로는 한번에 모든 것을 보여주지 않는다고 했던가. 모든 이를 만족할 만한 브랜드 정책은 과욕이리라.

5. 변화경영의 의미

  저자의 명쾌한 해석이 여기있다. 하지만 우리가 일반적으로 생각하는 변화경영의 의미와는 조금은 다른 차이점이 있다. 즉, 변화경영은 변하는 것만을 다루는 학문이 아니다. 변하지 않는 것들이 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화경영은 ‘질서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다.

6. 겸손의 리더십

  짐 콜린스의 ‘GOOD TO GREAT'에서는 리더십의 5단계의 계층구조에서 가장 상층의 구조를 이렇게 설명한다.

  나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 리더. 즉, 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 리더를 5단계의 리더형으로 나타낸다. 저자도 문장에서 이렇게 설파한다. 몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫 번째 조건이라고.

7. 차별화

  세상에서의 개인적인 경쟁의 가장 우선순위는 차별화이다. 남과는 다른, 남과는 구별되는, 남과는 격이다른 그어떤것. 그대다운 비결을 가지고 있는가? 이것이 핵심 질문이다. 나다운 생각과 방식이 없으면 죽은 비즈니스다. 나다운 방식을 만들어 내라. 저자는 우리에게 이렇게 얘기한다.