1부 저자에 대하여

아니타 로딕: 불꽃 같은 사상가 그러나 균형점은 찾지 못한 기업가

이 책을 꽤 오래 전에 아마 한국에 출간된 직후에 읽었던 적이 있었다. 그 때까지만 해도 바디 숍이 종말에는 로레알이 팔릴 것이라는 시나리오가 없었던 시대였던 만큼, 나름 감동하면서 읽었다면, 이번에는 그 시기에는 전혀 짚어볼 수 없었던 공동체 이슈라든지, 어째서 바디 숍이 결국에는 아니타 로딕이 일생을 걸고 대항하고자 했던 그들에게 팔릴 수 밖에 없었는지, 무척이나 다른 관점에서 책을 읽게 되었다.

“내가 저자라면”에서 보다 자세히 짚어보겠지만, 아니타 로딕 그녀는 불꽃 같은 사상가이었지만 결코 균형점을 찾지는 못한 기업가라는 생각이 든다.

그녀는 왜 미국으로 진출했을까? 무엇을 얻고자? 글로벌적인 영향력을 얻기 위해서? 그러다 결국 미국 업체에 판매되면 무엇이 남는데? 어째서 브랜드 세분화나 특화 등은 실행하지 않고 양적인 성장만을 추구했던 것일까?

그녀는 왜, 미국으로 진출하기보다는 좀 더 빠른 시일 안에 커뮤니케이션 사업을 화장품 사업에서 분리하는 시도를 하지 않았을까? 그녀 스스로 지적하듯이 바디 숍은 어느 순간부터 너무 지루해졌다. 즉, 화장품 회사로서의 매력은 너무나 떨어진 것이다. 그러면서 고객들에게 우리는 뜻있는 일을 하는 회사이니, 우리 물건을 살 것이라 기대하는 것은 현실성이 결여되어도 너무 결여된 생각이다. 그럴 바에는 차라리 커뮤니케이션 사업과 화장품 사업을 분리해서 진행하는 것이 더 낫지 않았을까?

그녀는 왜, 바디 숍 내에 고품격 자연품을 기대하는 페이스 라인 전문 브랜드를 개발하지 않았을까? (그랬으면, 업계 최고의 경쟁사인 아베다나 록시땅이 바디 숍을 추월하지 못했을텐데…). 어째서 브랜드 세분화 정책을 실행하지 않았는지 의아하다.

그녀는 왜, 정치적 활동을 하는 직원들을 키움과 동시에 자신의 철학을 계승할 수 있는 내부 경영자는 육성하지 않았을까? 물론 자신의 철학을 계승하는 관리자가 없지는 않았을 것이다. 다만, 역시나 바디 숍하면 아니타 로딕이란 거인이 너무 크다. 바디숍이 영국 한 지역을 대표하는 회사라면 문제될 것이 없겠지만, 글로벌 회사로서 그것은 너무 위험한 처사였다. 외부 경영인까지 영입해야 하는 시간이 도래하기 전에, 다른 단체에 투자할 여력으로 자체내 철학을 계승한 경영자를 키우는 일이 무엇보다 핵심 사항이 아니었을까 싶다.

어쨌든, 간단히 생각해도 배울 것이 너무 많은 기업가이고 책이다.

3부 내가 저자라면

주제:

이 책에는 또 한가지의 주제가 있다. 이 책은 바디샵을 세계적인 기업으로 성장시키면서 내가 나 자신의 깊은 내면을 어떻게 간직할 수 있었는지에 관한 이야기이기도 하다 (11).

애석하게도 더 이상은 그녀의 희망대로만 이 책을 읽을 수는 없다. 그녀의 성공에서 많은 것을 배울 수 있듯이, 그녀의 어려움 속에서도 많은 것을 배워야 한다. 그래서 그녀가 겪었던 어려움들을 현명하게 대처하는 것, 그것만이 나중에 가는 자들이 그녀를 빛내 줄 수 있는 길이라 생각한다.

과연 원주민 생활을 진정 돕는 일이었을까?  

나는 그 사람들을 가만히 놔둬야 한다는 환경 단체들의 주장을 받아들이지 않았다. 원주민들을 그냥 내버려두기만 하니까 벌목업체들에게 계속 기만당하지 않았던가! 나는 자원 보호와 관리에 바탕을 둔 무역 전술로 열대우림 지역 원주민들에게 호구지책을 마련해 줄 수 있다면, 변화를 어느만큼 받아들이고 어느 정도까자 ‘문명화’되고 싶은지는 그들이 스스로 결정할 수 있다고 생각했다 (249).

바디샵이 한창 전 세계적으로 유명세를 날리고 있을 때부터 들었던 의구심 중의 하나가 과연 그들이 하는 일이 원주민에게 진정 도움이 되는 일일까?하는 생각이었다.

‘문명화’란 과연 누구의 시선 혹은 관점에서의 문명화인가? 왜 어째서 원주민들은 문명화가 되어야 하고, 서구의 생활 방식을 어느 정도 받아들여야 한다는 말인가? 어쩌면 바디샵 같은 회사로 인해, 세상에 알려지지 않고 자신들의 삶을 조용히 이어가던 원주민들까지 세상 이목을 받게 되어 더 빨리 환경 파괴와 자신들의 고유 문명을 잃게 된거나 아닌지..?

자연성분의 화장품이라면, 서구에서 재배하여 충당해도 충분할 일이다. 그걸 굳이 오지 원주민들의 삶을 들쑤셔가며 할 일은 아니었다 생각한다.

그녀의 열정과 실험 정신은 높이 사지만, 위에서 반대한 환경 단체들의 입장처럼, 나 역시 그녀가 필요 이상으로 원주민들의 삶을 전 세계 서방 국가 앞에 노출시켰다 생각하는 입장이다. 자연에는 자연의 순리가 있듯이, 세상 그 누구도 다른 사람들을 ‘문명화’시킬 권리는 없다고 생각한다.

성공 요인:

거기에는 지도나 설명서도 없다. 열정이 곧 안내자다. 도전에 직면하게 되면 본능이 어떻게 대처하라고 말해준다 (11).

어머니는 나에게 비즈니스를 하는 데에는 개성이 중요하다는 것을 가르쳐 주었다 (54).

나 역시 무슨 일을 하든지 분위기를 만들려고 애썼다. 나는 교사 생활을 하면서 될 수 있으면 내 수업에 드라마와 음악을 도입했다 (56).

아니타 로딕하면 가장 먼저 떠오르는 단어는 뭐니뭐니해도 역시 “열정”일 것이고, 그녀의 열정은 그야말로 순도 100%의 붉은 열정이라 느껴진다.

그 열정으로 인해 23년간 바디샵을 직접 이끌며, 그녀말처럼 개성 넘치고 분위기가 다른 화장품 회사를 만들기 위해 혼신의 노력을 기울인 점에는 그 누구도 이의를 제기하지 않으리라 생각한다.

그러나 거인은 커다란 족적과 함께 다음 세대를 위한 커다란 교훈을 남겼고, 우리가 배워야 할 점은 그녀의 열정뿐만이 아니라 어째서 바디샵이 그토록 반대하던 대기업에 넘어갈 수 밖에 없었는지 그 원인을 잘 살펴서, 언젠가 우리의 비즈니스를 하게 되면 교훈으로 새길 일이라 생각한다.

그녀가 부딪혔던 어려운 점들 (그녀의 빛나는 열정을 너무도 인정하기에, 대기업에 팔렸다는 그 한가지 사실을 ‘실패’라는 단어로 표현하고는 싶지 않다. 그녀 역시 누구나 겪을 수 있는 어려움에 부딪혔는데, 안타깝게도 해결하지 못했다. 왜일까…?):

1.     내실을 다지지 않은 규모의 성장

우리는 보다 기회를 잘 포착하고 보다 발 빠른 회사일 필요가 있었다. 그런데 우리는 너무 비대해져서 움직이기 힘든 거인이 되고 말았다 (326).

아니타 로딕 스스로 문제라고 지적하는 부분들을 재해석하자면, 바디샵은 외적 규모의 성장만을 추구하느라 다음과 같은 핵심적인 사항들을 놓치고 있었던 것으로 판단된다:

1)    바디샵 철학을 지닌 경영 계승자 육성 실패:

우리가 당면한 첫번째 과제는 새로운 경영인을 찾는 것이었다. 우리는 너무 급성장하는 바람에 경영 면에서 충분한 지식을 갖출 수 없었으며, 누가 경영권을 인수할 것인지에 대해 진지하게 생각해보지 않았기 때문에 회사 밖에서 경영자를 찾을 수 밖에 없었다 (328).

창업자 스스로 사회 운동에만 너무 집중해서일까? 어쩐지 아니타 로딕의 철학을 지닌 유능한 경영 후계자의 모습은 보이지가 않는다. 그러나 비영리단체 혹은 공익 기업조차 수익이 발생하지 않으면 도태할 수 밖에 없는 것이 현실이다.

바디샵이라는 버스에는 유능한 사회 운동가들은 많이 타고 있었으나, 유능한 경영인과 비즈니스 맨/우먼들의 모습은 잘 보이지 않는다.

2)    화장품 회사로서의 차별화 실패

나는 새 천 년이 될 때 까지 우리 회사가 커뮤니케이션 부서를 가진 화장품 회사가 아니라, 화장품 부서를 가진 커뮤니케이션 회사가 되기를 소원했다 (110).

.. 경쟁사는 천연 제품 시장에 뛰어들어 과일을 주성분으로 하는 독자적인 제품을 만들어 헐값에 팔았다. 우리는 그때서야 비로서 미국에서 모방 마케팅 전략의 위력을 실감하기 시작했다 (190).

만약 아니타 로딕이 진정으로 사회 개혁 운동을 지속하고 싶었다면, 바디샵에서 분리된 별도의 사업체를 꾸렸어야 했다고 생각한다. 자연 성분의 화장품 업계는 자연 성분 중에도 꽃잎이나 과일 등 주 원료에 따라 특화된 회사들이 생겨나는가 하면, 얼굴이나 헤어 용품에만 집중하여 고급화를 지향하는 등, 그 나름 엄청 세분화 과정을 겪고 있는 가운데, 유독 초발주자였던 바디샵만 종래의 개성 없는 모습을 유지하고 있다.

위의 <저자 소개>에서도 잠시 언급했지만, 바디샵은 화장품 사업과 커뮤니케이션 사업을 분류하고, 화장품 사업 중에서도 고급화나 재료에 따라 한 두 가지 라인 정도는 특화하는 세분화 전략을 펼쳤더라면 어땠을까 하는 생각이 든다. 

2.     미국 진출

우리는 미국의 문화가 우리와는 다르다는 것을 이해하지 못했다. … 우리는 오만했으며, 변화에 신속하게 대처하지 못했다. 우리는 소매업의 천국에서 10년 동안 똑 같은 외형의 매장을 가지고 있었다. 미국인들은 뭐든지 새로운 것을 원하고, 지금 당장 그것을 원한다 (207).

아마 규모의 성장을 꾀하다 보니, 미국 진출은 피할 수 없는 유혹으로 다가왔을 것 같다. 하지만 결과론적으로 그것이야말로 바디샵이 대기업에 넘어가는 원인이 되었으니, 아이러니해도 한참 아이러니하다.

개인이든 기업이든 내면을 채우지 못한 체 외적인 성장만 추구할 때 어떤 결론에 도달할 수 있는지를 가장 잘 보여주는 케이스 중의 하나가 아닐까 싶다.

내가 배운 점들:

인간 조직과 대기업의 모순과 역설 속에서 영성을 체험하려면 엄청난 노력이 필요하다. 크리슈나무르티에 따르면, 우리는 제도만 바꿀 것이 아니라 우리 자신을 바꿔야 한다 (45).

내가 다시 비즈니스를 하게 된다면, 난 결코 내실 없는 양적 성장만을 추구하지는 않을 게다. 왜냐하면 그것이야말로 사상누각이고 파산의 지름길이기 때문이다. 모든 원인과 결과는 늘 내 안에 있다.

중요한 것은 자신의 심장과 영혼 속에 들어 있는 것과의 교류를 끊지 않는 것이며, 먼저 자신이 왜 비즈니스를 하고 있는지를 기억하는 것이다 (92).

다시 생각하게 된 공동체:

통상적인 분리된 생활보다 공동체가 더 친밀함을 주며, 공동체의 생명은 전적으로 상호 신뢰에 의존한다는 것도 알게 되었다. … 공동체에서는 참여 문화의 공동의 목표에 전념하는 것 외에는 다른 대안이 없다 (82).

공유라는 것은 공동의 과제를 함께 나누는 것을 말한다. 사람들이 자기가 할 수 있다고 알고 있던 것보다 더 큰 일을 해낼 수 있는 것은 바로 공동의 과제를 함께 나눌 때다. 그 때 정말 찬미할 만한 일이 생긴다 (매튜 폭스, 83).

사자 프로젝트를 하고 있어서인지, 요즘 부쩍 “관계와 그에 따른 공동체”에 대한 생각을 많이 하게 된다. 그래서인지 사실 난 아니타 로딕에게 사업보다는 공동체 정신을 더 많이 배웠다고 할 수 있을 것 같다. 그리고 어쩌면 그것이야말로 가장 미래 지향적인 사업 모델이 아닐까 싶기도 하다.

그녀의 말처럼 공동체의 생명 (우리에겐 창조적 소수가 될 수 있겠는데)은 상호 신뢰에서부터 시작된다고 생각한다. 서로 믿고, 인정하고 존중하는 가운데 함께 일을 도모하다보면, 정말이지 개인으로서는 이룰 수 없는 기적 같은 일도 가능하다고 나는 믿는다.

유구한 역사 속에 개인들이 함께 이룬 장면들이 그 흔적을 남기고 있듯이, 엊그제 다녀온 우리의 저술 여행 또한 우리들 역사의 중요한 한 장면이라 생각한다.

사람은 누구나 그 자체로 특별하다. 이 세상에 단 한 사람도 고유하지 않은 사람은 없다. 그리고 그 고유한 존재들이 모여 뜻을 합치면 역사가 이루어진다고 믿는다..

2부 내 마음을 무찔러 드는 글귀들

<서문>

ü  내가 비즈니스 세계에서 하고 싶은 일도 바로 그것, 인정미로 혁명을 일으키는 것이다 (11).

ü  이 책에는 또 한가지의 주제가 있다. 이 책은 바디샵을 세계적인 기업으로 성장시키면서 내가 나 자신의 깊은 내면을 어떻게 간직할 수 있었는지에 관한 이야기이기도 하다 (11).

ü  거기에는 지도나 설명서도 없다. 열정이 곧 안내자다. 도전에 직면하게 되면 본능이 어떻게 대처하라고 말해준다 (11).

<1장. 비즈니스란 무엇인가>

ü  나는 기업가라면 유목민 기질이 있어야 한다고 굳게 믿기 때문이다. 그것은 변화하는 환경을 이해할 수 있게 해주고, 나의 경우에서처럼 진실을 직시하게 해준다. 내가 하는 여행은 비즈니스를 위한 것도 있지만 어떤 것은 진실을 위한 것이다. … 여행은 언제나 나에게 통찰력을 준다 (16).

ü  기업들이 낮은 임금과 느슨한 환경 규제, 필사적이며 고분고분한 근로자들을 찾아 규제가 거의 없는 나라로 이리저리 옮겨다니고 있을 때, 생계 수단이나 고유 문화와 환경은 엄청나게 파괴될 수 있다 (21).

ü  새로운 유목 자본은 결코 뿌리를 내리지 않으며, 결코 지역 사회를 일으켜 세우지도 않는다 (21).

ü  비즈니스 세계의 큰 문제 가운데 하나는, 욕심을 문화적으로 받아들이게 되었다는 사실이다 (22).

ü  이러한 탐욕심이 우리 사회에 만연하게 되면, … 충격적인 사회 범죄가 늘어나게 된다. 법적으로나 도덕적으로 제약을 받지 않는 탐욕심은 우리 인생에서 가치 있는 것들을 전부 파괴할 수 있다 (23).

ü  자유 무역은 사상 최대의 사기극이다. 세계 시장이 정말 자유로운지, 누구를 위해, 무엇을 위해 자유로운지 자문해 보라 (26).

ü  세계적인 단일 문화는 무자비한 파괴력을 지니고 있다 (28).

ü  우리 사회에서 기업보다 더 힘있는 조직은 없다. 오늘날에는 과거 그 어느 때보다 기업이 도덕적 리더십을 가지는 것이 중요하다 (31).

ü  지난 15년 동안 내가 기업에 대한 연설을 하거나 글을 쓸 때마다 거듭 강조한 메시지는, 성공을 측정하는 척도에 공동체 의식과 문화와 가정을 포함시켜야 한다는 것이었다 (31).

ü  문제 해결의 열쇠는 양심에 있다 (31).

ü  기업이 할 일은 돈에 관한 것이 아니라 책임에 관한 것이어야 한다. 개인의 욕심이 아니라 공익에 관한 것이어야 한다 (42).

ü  기업은 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면, … 그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다 (헨리 포드 43).

ü  우리는 국민 총생산량이 아니라 인간적인 발전으로 성장을 평가할 필요가 있다 (44).

ü  인생에는 영적 차원이 있으며, 정말 중요한 것은 바로 그것이라고 생각한다. 그것은 모든 것의 기초가 된다 (44).

ü  기독교의 가르침과는 달리 인간으로서 우리는 그 어떤 것 위에도 존재하지 않는다. 우리는 만물의 일부일 뿐이다 (44).

ü  자연의 모든 것은 – 인간, 동물, 지구 그 자체- 상호 관련되어 있으며, 상호 의존적이라는 하나의 간단한 명제를 주장하는 세계관을 가진 새로운 비즈니스 시대로 진화해가야 한다 (45).

ü  인간 조직과 대기업의 모순과 역설 속에서 영성을 체험하려면 엄청난 노력이 필요하다. 크리슈나무르티에 따르면, 우리는 제도만 바꿀 것이 아니라 우리 자신을 바꿔야 한다 (45).

n  제도는 그것이 교육적이든, 정치적이든 신기하게도 변하지 않는다. 그것은 우리 자신이 근본적으로 변할 때 변한다. 중요한 것은 제도가 아니라 개인이다. 개인이 자신의 전체적인 과정을 이해하지 못하는 한 어떤 제도도- 그것이 좌파든 우파든- 이 세상에 질서와 평화를 주지 못한다 (45).

ü  나의 비전과 희망은 간단하다. 많은 기업들이 기업의 주된 역할은 물질적인 상품과 서비스를 더 많이 생산하기 위한 공장이 아니라 인간 정신을 키우는 것이라는 사실을 깨닫는 것이다 (46).

ü  결국에는 세계 시장이 가치 있는 모든 것들을 다 몰아낼 위험이 있다. 시장은 인간의 얼굴과 정신이나 양심을 가지고 있지 않다 (47).

ü  진정으로 세계화의 비전을 가진 기업이라면, 지리적인 확장보다 인간의 정신과 마음의 확장에 더 신경을 써야 한다 (바바라 시프키 48).

ü  나는 평범한 비즈니스에는 관심이 없다. 나를 자극하는 것은 남다른 비즈니스다 (49).

ü  모든 지식이 그렇듯이, 특히 그것이 가슴에서 우러나온 것일 때에는 감동적이다 (50).

<2장. 누가 기업가가 될 수 있는가>

ü  어머니는 나에게 비즈니스를 하는 데에는 개성이 중요하다는 것을 가르쳐 주었다. 어머니는 개성이 없으면 개성이 없는 상품을 만들 수 밖에 없다는 것을 일깨워주셨다 (54).

ü  나 역시 무슨 일을 하든지 분위기를 만들려고 애썼다. 나는 교사 생활을 하면서 내 수업에 드라마와 음악을 도입했다 (56).

ü  실수를 했을 때에는 그 실수를 인정하고 즉각 시정하라는 교훈이었다 (57).

ü  우리를 구해준 것은 실수했다는 것을 인정할 수 있는 우리의 능력이었다 (58).

ü  자극은 에너지와 창조력의 위대한 원천이다 (59).

ü  바로 그 첫 해에 내가 한 일은, 우리 회사를 다른 회사와 구분하는 차이점의 상징이었다 (60).

ü  경쟁자에게 없는 것에 역점을 두고 그것을 개발하도록 애써야 한다 (60).

ü  나는 다른 사람과 똑 같은 사람이 되고 싶지 않으며, 심지어는 작년의 나와도 똑 같은 사람이 되고 싶지 않다 (61).

ü  과연 기업가 정신이란 것이 학과목이 될 수 있는지 의심스럽다. 기업가 정신을 추진하는 힘은 집념인데, 어떻게 집념을 가르칠 수 있겠는가? (61).

ü  … 천부적인 기업가가 되려면 적어도 다음과 같은 특성을 갖추고 있어야 한다는 결론에 도달했다 (62).

n  새로운 것에 대한 비전과 그것을 실현할 정도의 강한 믿음. 비전을 갖는다는 것은 역시 정신병의 일종인 집념으로 볼 수 있다. 그것은 본래 광적이다.

n  광기: 기업가의 꿈은 원래 흔히 일종의 광기이며 현실과 동떨어져 있다.

n  많은 사람들 중에서 눈에 띌 수 있는 능력: 반응에는 항상 진실이 들어 있다는 사실을 기억하라.

n  요술 램프 속에서 요정이 튀어나오듯이 창의적 긴장감 속에서 끊임없이 아이디어를 분출해낼 수 있는 능력.

n  병적인 낙천성: 기업가에게는 불가능이 없다.

n  방법을 알고 있어야 할 필요는 없다는 은밀한 이해.

n  사회 개혁 의지: 이것은 기업가들에게 그들이 원하는 것을 시험해볼 수 있는 무한한 자유를 주지만, 활성화되지 못한 위계적인 구조에서는 그들을 사회에 역기능적인 인간으로 만들기도 한다.

n  창의력.

n  이 모든 특성을 효과적으로 결합할 수 있는 능력: … 스스로 결정을 내리고 묵묵히 혼자 일해야 한다. … 내가 관심과 흥미를 갖는 것은 이론이 아니라 실천이다.

n  마지막으로, 기업가들은 모두 위대한 이야기꾼이다. 기업가들을 다른 사람과 구분해주는 것은 이야기하는 재주이다.

ü  그 어떤 것도 그들의 비전을 방해할 수 없기 때문에 진정한 기업가는 그 어떤 것도 두려워하지 않는다. 그들은 화가나 작가와 같은 열정을 지니고 있다. 화가가 빈 캔버스에 그림을 그려내듯이, 기업가는 무에서 그들의 꿈을 실현한다 (65).

ü  영감을 고취시키고, 사람들을 지원하고, 이른바 여성적 특성을 갖추어 지도하는 것이 새로운 경영 스타일이 될 것이다 (윌리스 하먼 67).

ü  미국인들은 리스크를 감수하고 새로운 아이디어를 내놓는 데 천부적으로 영국인들보다 낫다. 미국인들은 영국인들보다 기회를 더 잘 포착하고 더 낙천적이다. 미국 경제의 중추는 중소기업이다 (68).

ü  빈스 롬바르디, 로스 페로, 리 아이아코카와 같은 사람들에게 연상되는 리더십이 강한 남성적 이미지 때문에, 리더의 진정한 힘은 집단의 힘을 유도해내는 능력에 있다는 사실을 망각하게 된다 (70).

ü  나는 기업가들에게 이런 충고를 하고 싶다 (71).

n  첫째, 기회를 잘 잡아야 한다.

n  둘째, 아이디어에 열정을 가져야 한다: 돈을 벌면 생활은 더 윤택해지겠지만, 기업가의 목표는 백만장자가 되는 것이 아니다. … 그들의 관심은 오직 자신의 아이디어가 어디까지 갈 수 있는지 보는 것이다.

ü  자신의 기업이 제도화되고 기업의 성공이 제도화된 뒤에도 두려움을 모르는 기업가 정신을 어떻게 유지할 수 있을까? … 성공을 관리하는 일은 기업가 정신을 말살시키는 것과 같다 (75).

ü  인생은 금방 꺼지는 촛불이 아니라 찬란한 횃불이다 (77).

<3장. 우리가 고용한 것은 종업원이 아니라 사람>

ü  통상적인 분리된 생활보다 공동체가 더 친밀함을 주며, 공동체의 생명은 전적으로 상호 신뢰에 의존한다는 것도 알게 되었다. … 공동체에서는 참여 문화의 공동의 목표에 전념하는 것 외에는 다른 대안이 없다 (82).

ü  공동체 (Community)라는 말은 공유 (Communion)라는 단어에서 나왔다. 공유라는 것은 공동의 과제를 함께 나누는 것을 말한다. 사람들이 자기가 할 수 있다고 알고 있던 것보다 더 큰 일을 해낼 수 있는 것은 바로 공동의 과제를 함께 나눌 때다 (매튜 폭스 83).

ü  가끔 어떤 프로젝트에 명칭을 잘 붙이면 그 명칭대로 되는 경우가 있다 (84).

ü  성공적인 공동체 생활을 유지하기 위해서는 개인적인 책임 의식이 중요하다는 것을 알았다 (84).

ü  어떻게 보면, 이런 식으로 금융 시장이 평가를 지배하는 것은 일종의 독재이며, 금융 파시즘이라고 볼 수 있다. 이런 편협한 시각은 사실상 영혼을 파괴시킬 수 있기 때문이다 (85).

ü  나는 물건을 사고 팔면서 사람들과 관계를 맺는 것을 좋아한다 (86).

ü  나에게 직장은 언제나 공동체이며 공동의 선을 위해 사람들이 함께 일하는 곳이었다 (87).

ü  21세기에 기업의 리더들이 당면한 과제는, 인생의 대부분을 직장에서 보내는 사람들이 그들의 인생을 하찮거나 우울하게 생각하지 않도록 그들의 문화를 위해 정신적인 리더 역할을 하는 것이다 (짐 채넌 89).

ü  나는 전 세계를 돌아다니면서 사람들은 모두 비슷한 소망을 가지고 있다는 것을 알게 되었다. 사람들은 모두 사랑받고 싶어하고, 의식주와 의미 있는 일, 교육, 영적인 공동체와 같은 기본적인 인권을 필요로 한다 (90)>

ü  나는 보다 인정 많은 세상을 꿈꾸는 사람들이 자신의 감정을 솔직히 드러내도록 상황이 허락하지 않을 때, 흔히 외로움과 허탈감을 느끼는 것을 목격해왔다 (92).

ü  중요한 것은 자신의 심장과 영혼 속에 들어 있는 것과의 교류를 끊지 않는 것이며, 먼저 자신이 왜 비즈니스를 하고 있는지를 기억하는 것이다 (92).

ü  … 가치관은 또한 동기를 부여하는 무한한 힘을 가지고 있다 (존 가드너 93).

ü  나는 소규모 경제 활동을 강력하게 믿는 사람이며, 소프워크스는 초미니 기업으로 지역 사회를 재건하는 데 성공했다 (94).

ü  우리에게 사회적으로 책임진다는 것은 다른 조직이나 다른 기업과 접촉하는 것을 의미하기도 한다. 그들과 접촉하는 곳에는 진한 인간미와 때로는 격렬한 토론이 있다. 여기서 내가 말하는 조직은 단지 무역 협회만이 아니라 대안 무역 협회, 인권 단체, 협동 조합 운동, 지역 경제 개발 아이디어, 독자적인 두뇌 집단, 급진적이며 학구적인 철학자, 경제학자, 정치학자 등이 포함된다. 이런 비공식적이며 민주적인 네트워크, 이런 접촉의 과정은 보다 진한 인간미를 만들어내는 데 중요하다 (95).

ü  기업인들은 비즈니스 관행을 바꾸어야 한다. 장기적인 시각을 가져야 하며, 지역 사회에 투자하고 지속적인 시장을 건설해야 한다 (96).

ü  전통적인 기업은 납득하기 어려울지 모르지만, 이타주의는 정신을 고양시키고 창의력을 자유롭게 발휘하도록 허용해준다 (98).

ü  직원들에게 그들의 이상을 실행하고 표현할 수 있는 기회를 주는 것보다 더 강력한 동기 부여는 없다 (103).

ü  가슴으로 기업을 경영하면 좋은 일들이 생길 수 있다 (104).

<4장. 설득력 있는 열정>

ü  커뮤니케이션에는 재미가 중요하다. 물론 열정도 중요하다. 리더십에서 가장 중요한 도구는 커뮤니케이션 기술이며, 커뮤니케이션에서 가장 중요한 요소는 열정이다. 사람을 설득하는 것은 그 무엇보다도 열정이다. 오늘날 많은 기업들은 커뮤니케이션을 그토록 강조하면서도 이 중요한 요소를 망각하고 있다 (108).

ü  리더는 사람들을 감동시켜 행동하게끔 커뮤니케이션을 해야 한다. 그러나 효과적인 커뮤니케이션을 하려면 연민의 정을 가져야 한다. 아무리 관심을 많이 가지고 있어도, 그 관심을 전달할 수 없으면 아무 소용이 없다 (109).

ü  기업은 우선 자신이 왜 비즈니스를 시작했는지를 늘 기억하면서 커뮤니케이션 도구를 계속 재창조해야 한다 (109).

ü  많은 경우에, 기업은 창업 정신을 망각할 때 원동력을 잃는다 (109).

ü  나는 새 천 년이 될 때까지 우리 회사가 커뮤니케이션 부서를 가진 화장품 회사가 아니라, 화장품 부서를 가진 커뮤니케이션 회사가 되기를 소원했다 (110).

ü  열정적인 사람만이 항상 설득을 잘하는 주창자가 될 수 있다. 가장 단순한 사람이라도 열정을 가지고 있으면 열정을 가지지 못한 가장 훌륭한 웅변가보다 더 설득력이 있다 (르네 데카르트 111).

ü  경쟁자보다 광고비를 더 많이 지출하려고 애쓰기보다 지역 사회에 도움이 되는 일을 하는 것이 훨씬 더 우수한 마케팅 전략이 될 것이다 (115).

ü  나는 가장 효과적인 커뮤니케이션 방법 중의 하나는 스토리 텔링이라고 생각한다. 이야기는 인류의 가장 오래된 커뮤니케이션 방법이자 진실을 이해하는 방법이다 (116).

ü  원주민들은 흔히 스토리텔링에 신비한 힘을 불어넣는다 (117).

ü  이 우주는 원자가 아니라 이야기로 구성되어 있다 (뮤리엘 루켓저 119).

ü  바디샵에서는 디자인의 언어가 매우 중요하다. 우리의 메시지는 언어적이라기보다 시각적인 경향이 있으며, 단어를 많이 사용하지 않는다. 프랜차이즈 사업을 하는 회사로서 문화가 될 수 있는 스타일을 창조하는 것은 매우 중요하다. 그것은 디자인될 수도 있겠지만, 무슨 일을 하든지 우리는 남과 달라야 한다는 생각, 즉 지금까지 없었던 일을 한다는 생각을 간직해야 한다 (122).

ü  단 한 가지 중요한 것은 사람들을 어떻게 감동시키느냐는 것이다. 내가 누군가에게 통찰력을 주었던가? 나는 그렇게 했기를 바란다. 통찰력은 존속하지만, 이론은 그렇지 못하다 (피터 드러커 123).

ü  커뮤니케이션은 열정과 재미와 비전, 이 세 가지 요소를 모두 필요로 한다 (133).

<5장 미용 산업의 횡포>

ü  그렇지 않아도 우리 사회에는 여성들에 대한 찬미가 부족하다. 여성들은 자신들이 비범한 존재라는 말을 듣지 못했다 (143).

ü  나는 세계 각지의 여성들과 함께 많은 시간을 보내면서, 그들의 마음 속으로 들어갈 수 있는 가장 빠른 길은 출산이나 결혼, 죽음과 같은 큰 일에서 몸이나 모발을 씻고 가꾸는 작은 일에 이르기까지 누구나 치르는 공동의 의식에 대해 이야기를 나누는 것이라는 사실을 알게 되었다. … 그것은 여성들이 타고난 이야기꾼이기 때문이다 (146).

ü  사실 아름다움을 가꾸는 의식은 미용 제품보다 더 중요하다. 그것은 자아 존중심을 표현할 수 있는 방법과 사회적 결속의 수단을 제공한다 (146).

ü  아름다움은 행동, 발랄함, 용기, 에너지, 연민의 정을 비롯해 여성이 찬미받아야 할 모든 것에 관한 것이다 (147).

ü  아름다움은 결코 보편적이지 않다 (147).

ü  미용 산업은 아름다움을 재정의할 필요가 있다. 물리적인 이상만을 추진할 것이 아니라 개성과 다양함을 인정해야 한다. 나는 총체적인 시각을 갖고, 육체와 영혼, 정신과 개성 등 전체를 보는 것이 훨씬 더 적절하다고 생각한다 (148).

ü  나는 진정한 아름다움이란 이목구비의 이상적인 배열보다 내면의 조화와 더 관계가 깊다고 생각한다 (150).

ü  젊었을 때 왕성했던 에너지와 호기심이 나이 든다고 해서 사라지는 것은 아니다 (150).

ü  나는 인생의 모든 단계에서 계속 사랑할 것이다 (150).

ü  맛있는 포도주에 더 많은 돈을 투자하고 친구들과의 재미있는 대화를 즐기자. 그리고 웃자. 여성들이 함께 웃는 웃음에는 많은 의미가 들어 잇다. 그것은 자유와 우정의 표시다 (154).

<6장. 여성으로 일하기>

ü  여성적 가치관은 친밀한 개인적, 문화적 속성을 반영하며, 인간적인 중요성과는 상관없이 자본의 이동에만 관심이 있는 세계 시장 증후군과는 여러 모로 정반대다 (163).

ü  나는 오늘날 공동체로의 회귀 움직임이 있다고 본다. 물론 그것은 우리 할아버지 세대가 알고 있는 공동체와는 다르겠지만, 공동의 관행을 공유하고 여성들이 하는 일을 소중하게 생각할 것이다 (166).

ü  여성 매니저는 사회적으로 효과적인 선도자들로, 그들의 가장 큰 장점은 커뮤니케이션 능력이라고 할 수 있다. 여성은 동맹 관계를 형성하고, 사람을 한데 모으고, 가장 중요하게는 비공식적인 친밀한 네트워크를 만든다. 이들 네트워크는 뜻밖의 접촉 지점을 통해 위계제를 우회하며 횡적 사고와 정보 공유를 장려한다 (168).

ü  기업의 발상을 바꾸어놓을 수 있는 것은 이런 여성적 가치관들이다 (168).

ü  한때는 ‘너무 감정적’이기 때문에 리더로서 열등하게 생각되었던 여성들이 지금은 ‘특별한’ 감정적인 특성을 발휘할 수 있기 때문에 우수한 리더라는 것이 입증되었다 (하버드 비즈니스 리뷰 171).

ü  우리가 알고 있는 기업은 남성들을 위해, 남성들에 의해 만들어졌으며, 대개 복잡한 위계제에 바탕을 둔 군대의 모델을 따르고 있으며, 권위주의의 지배를 받으며 변화에 저항한다. 여성들은 자기 기업을 창업함으로써 이런 남성 지배적인 기업 모델에 도전할 수 있다 (172).

ü  이 모든 실험 뒤에 여성들의 진정한 과제가 놓여 있다. 그것은 여성들이 남성들이 정한 조건에 따라 평등함을 갖는 것이 아니라, 남성과 여성이 서로의 가장 뛰어난 가치를 중심으로 새로운 동반자 관계를 창조하는 것이다 (172).

ü  우리는 종교의 통제 정치로 시선을 돌리고 그것을 피할 필요가 있다 (176).

ü  여성의 열망을 실현할 수 있는 열쇠가 자아 존중심에 있다는 것은 그 때문이다. … 자아 존중심은 혁명으로 가는 길이다 (181).

<7장. 미국에서의 실패>

ü  우리는 우리 자신을 확장 일로에 있는 회사로 생각했다. 미국에서도 매장을 늘렸고, 일본에서도 매장을 늘렸다. 이 얼마나 오만했던가! 우리는 이상한 나라의 앨리스처럼 점점 커졌다. 그러나 지나온 길을 뒤돌아보면서 새로운 환경에 적응하려고 하지 않았다 (187).

ü  나는 미국의 메인 스트리트를 – 따라서 공동체 정신을 – 파괴한 것은 그 어떤 것보다 바로 이 쇼핑몰이라고 생각한다 (189).

ü  문제는 여러 가지 면에서 미국의 소매업이 영국과는 다르다는 사실이었다 (189).

ü  1990년 가울- 우리가 프랜차이즈 사업을 시작한 것과 같은 해 – 소매업계의 거물 레슬리 웩스너가 ‘배스 & 보디 워크스’를 열었으며, 이것은 곧 우리의 주경쟁자로 표현되었다. … 그로부터 18개월 안에 바디샵과 비슷한 경쟁사가 30개도 더 생겼으며 우리는 고전을 면치 못했다 (189).

ü  우리는 그때서야 비로소 미국에서 모방 마케팅 전략의 위력을 실감하기 시작했다 (190).

ü  우리의 매장 수가 늘어나고 있다는 사실은 상황의 실체를 파악하지 못하게 만들었다. 전체적인 매출액은 늘어나고 있었지만, 많은 매장에서 현상 유지나 매출 감소로 고전하고 있었다. 우리는 매장을 늘리는 데에만 급급한 나머지 마케팅 전략에는 충분히 신경을 쓰지 못했다 (190).

ü  우리는 미국의 소매업을 제대로 이해하지 못했다. 문제는 우리 회사의 전체적인 기업 정신이 실질적으로는 우리의 시장성을 낮춘다는 것이다. 환경에 대한 배려, 제품 성분의 동물 실험 거부, 커뮤니티 트레이드 사업 추진 결단 등은 미국에서 엄청난 핸디캡으로 작용했다 (190)>

ü  결론적으로 말해서, 우리는 전혀 다른 이질적인 할인 문화권에서 비즈니스를 하고 있었다. 우리는 곧 우리가 기발하고, 색다르고, 재치 있다고 생각했던 것들이 미국에서는 잘 받아들여지지 않는다는 사실도 알게 되었다 (191).

ü  우리는 우리가 지지하는 것 때문에 바디샵의 지점을 소유하고 싶어하는 사회 운동가, 교사, 환경 운동가들로부터 많은 사업 신청을 받았다. 그들 중 일부는 놀랄 정도로 훌륭한 비즈니스 성과를 보였지만, 일부는 비즈니스에는 너무도 소질이 없어서 시트콤의 소재가 될 정도로 우스꽝스러운 짓을 저질렀다 (193).

ü  사실 미국은 항상 나를 황홀하게 하고, 유혹하고, 미혹하고, 화나게 하고, 도전하게 만든다. 나는 미국인들의 열정과 모험 정신과 실험 정신을 사랑하며, 프랜차이즈 점들 중에서 가장 진취적이고 감탄할 만한 것들도 대부분 미국에 있다. 나는 미국의 반대 의견 정치를 좋아하며, 노조 운동 역사와 공동체 운동을 좋아한다. 또한 이 세상 어디에서보다 더 많은 영웅들을 미국에서 만났다 (197).

ü  내가 특별히 존경하고 함께 어울리는 것을 자랑스럽게 여기는 네 명의 미국인이 있다 (197).

n  랠프 네이더: 랠크는 미국에서 가장 유명한 소비자 운동가다. … 그는 한 개인이 얼마나 큰 차이를 만들어 낼 수 있는지도 입증하고 있다.

n  매튜 폭스: … 영혼을 받아들이듯이 육체를 받아들인다. 매튜 폭스는 오늘날 사회를 괴롭히는 자아 존중심과 관련된 많은 문제들이 우리가 의식의 세계를 멀리하는 것과 관련이 있다고 본다. 그는 “공동체가 치유하고, 찬미하고, 사람들의 재능을 꽃피우고, 공동의 건국 신화와 공동의 도덕성으로 사람들을 결합시키는 것은 바로 이 의식을 통해서다”라고 말한다. … 그들은 매튜에게서 위대한 신비주의자들과 그들이 어떻게 만물에서 신을 보았는지에 대한 이야기를 들었다. 그의 강연은 아름다운 한 편의 서정시였으며, 사람들은 넋을 잃고 그의 이야기에 빠져들었다. … 그가 우리에게 어느 한 가지 행동 노선만을 추구하라고 충고할 수 있다면, 아마 우리의 심장과 영혼을 보라고 말할 것이다. 위기에 빠진 세상을 바로잡는 것이 기업의 책임이므로, 오늘날 비즈니스의 참된 일은 우리의 심장과 영혼에서 이루어져야 할 것이다.

n  레베카 호프버거: 레베카 호프버거는 볼티모어에 있는 미국 환상 미술관 (AVAM) 설립자이자 관장이다. 그녀는 아웃사이더 미술에 열정을 가지고 있다. 아웃사이더 미술이란 사회에 잘 적응하지 못하는 사람들의 – 가난하거나, 정신 착란 상태에 있거나, 단순히 망상에 사로잡힌 – 미술을 말한다. 그녀의 미술관에서 볼 수 있는 그림에는 사람을 숨막히게 하는 솔직함이 있다. 동시에 진정한 장엄함, 자유롭게 비상하는 인간 정신의 장엄함이 있다. … 푸근함과 유머 감각 못지 않게 그녀를 매력적으로 보이게 하는 것은 그녀의 불 같은 추진력이다. … 레베카는 언젠가 “예술은 문명의 접착제와 같다”고 말했다. 그녀는 오랜 역사를 지닌 도시들은 – 예를 들어 로마와 파리- 정신적, 문화적 중심지였기 때문에 영속할 수 있었다고 믿고 있다.

n  글로리아 스타이넘: 글로리아는 위대한 통찰력을 가지고 말과 글을 통해서 연민의 정, 취약함, 감정 이입과 같은 이른바 ‘여성적인’ 특성은 억제해야 할 것이 아니라고 소년들에게 가르칠 필요가 있다고 주장해왔다. … 여성은 자신이 대접받고 싶은 대로 다른 사람을 대접해주는 데 명수다. 여성들에게 필요한 것은 이 황금률을 뒤집어서 그들이 다른 사람을 대접하듯이 자기 자신을 대접해야 한다는 것이다. … 그녀는 말한다. “그 어떤 것도 저절로 생기지 않는다. 당신과 내가 매일 무엇을 하느냐에 달려 있다.”

ü  거래의 윤리적인 기준에는 관심이 없었기 때문에 우리보다 훨씬 빨리 시장에 신상품을 내놓을 수 있는 회사들과의 경쟁은 점점 치열해졌다 (203).

ü  “변화를 강요하면, 몸은 우리에게 남아 있지만 마음은 우리를 떠날 테니까요. 말로는 ‘된다’고 하면서 행동은 ‘안 된다’고 할 테니까요. 우리에게 필요한 것은 적절한 환경을 만드는 것입니다. 여러분 스스로가 변화의 일부가 되었다고 느끼고, 우리가 인도하는 대로 가는 것이 편안하게 느껴질 수 있는 그런 환경을 만드는 것입니다 (205~6).

ü  우습게도 미국에서 우리의 가장 큰 업적은 경쟁자들에게 길을 가르쳐 준 것이었다. 사방에서 크고 작은 유사품들이 쏟아져 나왔다. … 바디샵의 법률부는… 우리 회사의 이름과 로고, 디자인은 보호할 수 있었지만, 우리 회사와 유사한 매장이 사방에 생겨나는 것은 막을 수 없었다 (206).

ü  우리는 미국의 문화가 우리와는 다르다는 것을 이해하지 못했다. … 우리는 오만했으며, 변화에 신속하게 대처하지 못했다. 우리는 소매업의 천국에서 10년 동안 똑 같은 외형의 매장을 가지고 있었다. 미국인들은 뭐든지 새로운 것을 원하고, 지금 당장 그것을 원한다 (207).

ü  캠페인에 너무 자부심을 느낀 나머지 돈을 벌어다주는 작은 노새를 돌보는 것을 깜빡 잊고 충분한 먹이를 주지 않았다. 우리는 걸음을 멈추고 우리가 무엇을 하고 있는지 반성해보지 않았다. 조급증에 쫓기고 있었으며, 그것은 우리를 벼랑 끝으로 몰아가고 있었다 (207).

ü  우리는 마케팅 전문가와 제품 개발 전문가들을 많이 고용했다. 그들은 시장을 둘러보더니 우리도 경쟁자들과 똑같이 해야 한다고 말했다. 나는 그 때 나서서 그들에게 시장이 그쪽 방향으로 가고 있으면, 우리는 반대 방향으로 가야 한다고 간섭해야 했다 (208).

ü  우리는 처음부터 차별화했어야 했다. 미시적 마케팅을 채택해 캘리포니아에는 스페인어와 영어로 된, 하와이에는 일본어와 영어로 된 이중 언어 매장을 만들었어야 했다. 우리는 쇼핑몰에 발을 들여놓지 말았어야 했다. 미국 전역을 돌아다니면서 만나는 쇼핑몰마다 들어가보면 쇼핑몰이 모두 비슷하게 생겼다는 것을 알 수 있다. 그것은 바디샵이 바라는 것과는 정반대다. 우리는 도시적이면서 야성적이고 독특한 것을 바란다. … 회사 규모가 커질수록 더욱 국지적이어야 했다. 앞으로 우리는 미시적 마케팅으로 보상받아야 할 것이다 (208).

ü  매장과 프랜차이즈 점이 많다는 것은 하나의 브랜드나 회사를 만들려고 할 때 많은 도움이 된다. 그러나 당장에 변화를 꾀하려면 일이 훨씬 더 어려워진다 (209).

<8장. 바디샵의 캠페인>

ü  본능에 따라 행동할 때에는 두렵다거나 특별하다는 생각은 들지 않고, 다만 그렇게 하는 것이 옳으며, 우리 자신도 모르는 어떤 힘이 우리를 끌어당긴다는 것만 알 뿐이다 (216).

ü  지금까지 말만으로는 그 어떤 혁명도 이루어내지 못했다 (셜리 치스홀름 225).

ü  인간은 의사 소통을 할 수 있는 동물이다. 지역 사회를 위해 좋은 일을 하면, 그 혜택이 결국 자신에게도 돌아온다 (226).

ü  바디 샵에서 일하는 사람들은 대개 사회 변화 운동의 일원이 되고 싶은 사람들이다. 바디샵에서 일하는 사람들은 일과 일상 현실을 분리시킬 필요가 없다 (227).

ü  고든과 나는 1984년에 기업 공개를 하고 나서야 비로소 바디샵이 사회적으로 좋은 일을 할 수 있는 잠재력과 힘을 가지고 있다는 것을 알게 되었다 (229).

ü  상업적인 성공을 이용해 사회적인 이상을 구현할 수 있다는 생각은 나의 상상력에 불을 지폈다. 그 때부터 바디샵은 도전적인 회사가 되었다 (229).

ü  가치관을 바꿔 놓는 것은 행동을 바꿔 놓는다 (240).

ü  책임 의식을 가진 인정 많은 시민들로 구성된 작은 집단이 세상을 변화시킬 수 있다는 것을 결코 의심하지 마라. 실제로 지금까지 세상을 변화시켜왔던 유일한 힘은 바로 그런 집단이다 (마거릿 미드 241).

ü  진심에서 우러나온 열성은 한 사람의 전부를 인도하기 때문에 저항이 없고, 모든 것이 순조롭게 흘러가고 모든 것이 가능해 보인다 (241~2).

ü  모든 지식은 행동으로 옮겨야 한다 (알베르트 아인슈타인 245).

<9장. 비전을 가진 상인>

ü  “우리를 형성하고 우리의 심장을 뛰게 만드는 것은 바로 이 숲이므로 우리는 이 숲을 지키기 위해 싸우고 있습니다. 이 숲이 없으면 우리는 숨을 쉴 수 없으므로 우리의 심장은 멎게 되고 우리는 죽을 것입니다 (248).”

n  내겐 변경영이 이런 존재일 듯.

ü  나는 그 사람들을 가만히 놔둬야 한다는 환경 단체들의 주장을 받아들이지 않았다. … 나는 자원 보호와 관리에 바탕을 둔 무역 전술로 열대우림 지대를 경제적으로 발전시킬 수 있는 어떤 방법이 있을 것이라고 확신했다. 자원을 파괴하지 않는 범위 내에서 식물 소재에서 빼낸 추출물이 열대우림 지역 원주민들에게 호구지책을 마련해 줄 수 있다면, 변화를 어느 만큼 받아들이고 어느 정도까지 ‘문명화’되고 싶은지는 그들이 스스로 결정할 수 있다고 생각했다 (249).

ü  나는 원주민, 특히 유목민가 함께 있으면 꼭 고향에 온 듯한 느낌이 든다. 그 이유는 나도 모르겠지만, 어쩐지 모든 것이 제지리로 돌아온 듯한 기분이다 (250).

ü  나는 소규모 경제 활동의 중요성을 굳게 믿는다 (259). .

ü  전 세계 상업과 고용의 진정한 근간은… 세상에 알려지지 않은 수백만의 중소기업들이다 (261).

ü  우리 사회에서 돌파구적인 변화를 책임지는 진정한 창의성은 언제나 규칙을 위반한다 (리처드 피슨 275).

<10장. 바디샵에 대한 비방>

ü  자기 자신에 관한 뭔가를 보거나 읽고 그것이 자신을 제대로 표현해주지 못할 때의 느낌은 정말 소름 끼친다 (285).

ü  그 결과 우리 회사의 일반 직원들 사이에 결속력이 부족하다는 사실이 드러났다. 최고의 관행이 회사 전체적으로 일관성 있게 실시되지 않고 있었다. 우리는 전 세계적으로 우리의 직원들과 결속력을 다질 필요가 있었다 (290).

ü  또 한가지 교훈은 18년 동안 어렵게 얻은 명성이, … 뉴스거리가 된다는 단순한 사실 때문에 하루 아침에 물거품이 되고 말았다는 것이다 (298).

ü  나는 비평가들이 나를 집중 공격함으로써 회사에 대한 공격을 기꺼이 개인화하는 것에 놀랐다. 나는 만일 내가 남자 경영자였더라면 그렇게까지 세밀한 공격을 당하지 않았을 거라는 생각을 떨칠 수 없었다 (299).

ü  우습게도 바로 그 해에 보수적이기로 소문난 ‘이사 협회’가 마침내 내가 몇 년 전부터 주장해오던 것, 즉 기업이 시대의 흐름에 따라 연민의 정, 직관력, 창의력, 배려와 같은 여성적인 가치관을 직장에 도입해야 한다는 말을 했다 (303).

<11장. 바디샵의 조직 개편>

ü  바디샵은 내가 시작했다는 점에서 내 것일 수도 있었지만, 나는 더 이상 혼자 모든 일을 결정내릴 수 없게 되었으며 회사가 커지고 변화하기 시작하면서 내가 가질 수 있는 확실한 권한은 도덕적 설득력뿐이었다 (305~6).

ü  회사가 위급하던 시절에 내가 저지른 실수 중에서 가장 후회스러운 것은, 외부인이 우리 회사에 들어와서 우리에게 경영하는 법을 지시하도록 허용했다는 점이다. 나는 처음부터 그것이 어리석은 짓이라는 것을 알았어야 했다. 아무리 전문가라고 해도 외부인이 내 인생을 꾸려나가는 법을 지시해줄 수 있다고 기대하지 말았어야 했다. 그러나 나는 외부인에게 의존하는 실수를 저질렀으며, 그렇게 해서 우리 회사에 오게 된 컨설턴트 가운데 한 사람은 바디샵의 조직을 개편하고 또 개편해서 내가 그것을 ‘지옥에서 온 레고 세트’라고 부를 정도로 복잡한 구조로 만들었다 (306).

ü  우리 회사의 초창기를 상징했던 창의력, 동지애, 재미 의식이 서서히 사라지고 있었다 (307).

ü  새로 온 전문 경영인이 처음 일을 시작했을 때, 나는 무거운 짐을 벗어버린 느낌이었다. … 그러나 곧 통제에 관한 문제가 발생했다 (307).

ü  나는 처음에는 우리를 곤경에서 구해줄 수 있는 사람은 누구라도 환영한다는 입장이었지만, 변화가 우리 회사의 정신을 소멸시키는 결과를 가져오는 것을 보고 당황했다 (310).

ü  회사가 커지면서 가족 의식이 점점 줄어드는 것을 느낄 수 있었다. 무엇보다도, 회사가 커질수록 직원들이 고든과 나와 접촉할 기회가 줄어들었다 (311).

ü  나는 그가 회사가 필요로 하는 것을 반영하지 않고 대화나 커뮤니케이션의 힘을 믿지 않는 것이 두려웠다. 그는 그저 개혁을 추진하고, 우리 회사가 아닌 다른 회사에 적용하면 성공적이었을지 모를 공식을 만들어내는 데에만 열중했다 (311).

ü  나처럼 진취적인 생각을 가진 기업가에게는 위계제라는 개념이 매우 불편하다 (312).

ü  한참 뒤에 그 때의 일을 뒤돌아보았을 때, 나는 그 사람이 우리의 가치관과 우리가 신성시하는 것에 대해 언급하는 소리를 들어본 적이 없다는 사실을 깨달았다 (314).

ü  나는 또한 회사가 커질수록 유머 감각을 잃지 않는 것이 중요하다는 것을 알게 되었다. 우리는 실수와 더불어 살고, 그것을 웃고 넘어가는 지혜를 배워야 했다 (319).

ü  바디샵의 문제점 (322):

n  지나친 경쟁

n  조급증: 우리의 경영 방식은 매장을 늘리는 것이다. … 우리가 왜 그렇게 서둘렀는지 지금도 이해할 수 없다.

n  창의력 부재: 10년 동안 매장의 외형이나 포장 스타일을 한 번도 바꾸지 않았다. 소매업은 곧 패션이므로 사람들은 우리의 제품에 싫증이 났을지 모른다. … 우리는 또한 수백만이 넘는 고객들에게 그들이 원하는 제품을 공급해주지 못했다. 고객들이 우리에게 원한 것은… 창의적이고 이색적인 제품이었다 (325).

ü  우리에게 필요한 것은 경쟁사와 우리를 구분해주는 아이디어였다. 그러나 우리는 아이디어 대신 제조에 열중했다. 우리는 제조 부문의 가동력을 최대한 활용하여 제품 생산량을 늘리는 데에만 주력하고, 창의적인 과정에는 별로 시간을 투자하지 않았다 (325~6).

ü  우리는 보다 기회를 잘 포착하고 보다 발 빠른 회사일 필요가 있었다. 그런데 우리는 너무 비대해져서 움직이기 힘든 거인이 되고 말았다 (326).

ü  캠페인을 벌인다는 사실을 제외하고, 우리는 따분한 주류 기업으로 간주되고 있었다. 우리는 자신을 재창조하는 일을 게을리 했기 때문에 매장과 제품에 몇 년 째 아무런 변확 없었다 (328).

ü  우리가 당면한 첫 번째 과제는 새로운 경영인을 찾는 것이었다. 우리는 너무 급성장하는 바람에 경영 면에서 충분한 지식을 갖출 수 없었으며, 누가 경영권을 인수할 것인지에 대해 진지하게 생각해보지 않았기 때문에 회사 밖에서 경영자를 찾을 수 밖에 없었다 (328).

ü  우리 회사는 23년 동안 창업주가 경영을 맡아 왔으며, 이것은 우리 회사 경영에 관심을 보이는 사람들에게 큰 걱정거리였다 (328).

ü  경영 대학원은 주주를 기준으로 하는 단기적인 해결책을 강조하는 교육에서 벗어나야 하며, 비즈니스란 이익이나 이념 중에서 한 가지만을 추구해야지 둘 다를 추구할 수 없다는 개념을 버려야 한다 (332).

<12장: 바디샵의 재창조>

ü  문제점 (338).

n  디자인 문제: 우리가 스스로를 재창조해야 한다는 현실을 직시했을 때, 가장 먼저 해결해야 할 일은 매장의 외형이었다.

n  스토리텔링 문제: 우리는 캠페인을 벌이는 회사로 알려졌다. … 그러나 이상하게도 고객들에게 우리의 제품에 얽힌 이야기를 들여주는데에는 별로 효과적이지 못했다. … 켈트족은 스토리텔링에 대해 훌륭한 정의를 가지고 있었다. 그들은 지식이란 가슴을 통해 전달되지 않으면 위험하기 때문에 가르치는 사람들은 모두 시인이 되어야 한다고 믿는다.

n  프랜차이즈 사업의 문제: 우리는 몇 년에 걸쳐서 사업 규모를 엄청나게 확장했으며, 새로운 지역에 매장을 열면 단지 새롭다는 이유만으로도 비즈니스가 썩 잘되었다. 그래서 새로 개장한 매장은 비즈니스를 아주 잘하지만, 개장한 지 오래되는 매장은 어려움을 겪는 경향이 생겼다. … 이처럼 프랜차이즈 사업은 창의적인 아이디어의 원천이었으며, 바디샵이 친밀한 가족 관계를 형성할 수 있었던 좋은 의지처였지만 미래에 적합한 패턴은 아니다. 나는 앞으로 5년 안에 프랜차이즈 사업을 완전히 끝내고, 우리와 함께 일하는 사람들은 공동 경영자로서 성공적으로 사업을 할 수 있기를 바란다.

ü  교훈 (342).

n  신속하게 행동하라: 미래의 성공을 보장하는 열쇠는 속도, 민첩성, 상황 대응력에 있다.

n  창의력을 발휘해 색다른 판매술을 개발하라 (343).

u  바디샵 디지털 사업은 바로 우리가 지향하는 곳으로 우리를 데리고 간다.

u  나는 직판에도 엄청난 발전이 있을 것으로 예상한다. … 이것은 타파웨어 타임의 예를 따라 파티를 이용하여 판매하는 오래된 판매 방식을 사용하지만 놀라울 정도로 효과적이다. … 바디샵을 정말로 좋아하는 사람들로 구성된 적극적인 남녀들이 전국적으로 훌륭한 조직망을 형성하여, 5년 전에 우리의 매장에서 볼 수 있었던 뜨거운 열정으로 바디샵 디렉트에서 일하고 있다. … 나는 바디샵 디렉트가 엄청나게 확대되어 결국에는 전 세계적으로 확대될 것으로 본다. 직판은 전자 상거래에 대한 스팩트럼의 또 다른 끝이며, 사람들이 점점 컴퓨터에 의해 고립되어가는 세상에서 인간적인 접촉을 할 수 있는 기회를 준다.

n  천편일률적인 브랜드 이미지에서 벗어나라 (345) : 도시마다 똑같이 생간 바디샵 매장을 보는 것보다 따분한 일은 없을 것이다.

n  제품을 폭넓게 해석하라 (345). 그래도 우리가 할 수 있는 일 중에서 아직 하지 않은 일들이 많이 있다. 나는 교육이나 출판 분야에도 진출하고 싶다. .. 우리는 향수와 거품 목욕 샴푸보다 아유베다나 동종 요법, 티베트식 치료법과 같은 대체 치료법에 더 많은 관심을 갖고 있다.

n  지역 사회와 협력 관계를 조성하라 (346).

n  인간미를 잃지 말고, 성공을 다른 척도로 측정하라 (348).

u  어떤 일이 있어도 인간미를 상실해서는 안 된다. 인간미를 상실하면 우리 자신을 상실하게 된다.

n  개방적이어야 한다 (349). : 나는 모든 기업이 엄격한 사회적, 환경적 감사를 받아야 한다고 본다.

n  윤리성을 전통의 일부로 만들어라 (350): 우리는 모두 지역 사회나 환경을 파괴하는 방법으로 경쟁하지 않겠다고 합의해야 한다.

n  차별화하고 이야기를 만들어라 (350): 몇 년 동안의 경험을 통해 내가 얻은 지혜는 모두 기업을 남다른 방식으로 운영해보려는 데에서 나왔다. 우리는 처음부터 남과 다르고 싶었다.

n  사람들은 돈 이상의 것을 열망한다는 사실을 기억하라 (351): 새로운 패러다임에서 경영자에게 가장 중요한 임무는 직원들이 정신을 확장하고 변형시킬 수 있는 환경을 제공하는 것이다. … 기업의 영성은… 남을 생각할 줄 아는 진정한 인간의 구체적인 행동에 뿌리를 두고 있다. 나는 비즈니스 리더들이 이익을 강조하기 보다는 인간 정신을 강조해야 한다고 생각한다.

n  리더에게서 가장 중요한 자질은 리더로 인정받는 것이다 (351): 리더는 꿈을 판다. 열정은 설득력이 있다. … 효과적인 리더십은 사실 매우 미묘하다. 그것은 통제력이 아니라 영향력이다.

ü  기업의 생존은 뛰어난 유통 네트워크나 아웃소싱에 달려 있는 것이 아니다. 기업은 지역 사회가 좋아하고, 와서 구매해주고, 동질감을 느낄 수 있는 제품이나 액세서리, 커뮤니케이션 형태로 일련의 탁월한 아이디어를 낼 수 있느냐에 그 생존 여부가 달려 있다 (353).

ü  그러나 미래로 안내하는 지도 같은 것은 없으며, 따라서 나의 한결 같은 충고는 자발성과 창의성을 믿으라는 것이다 (353).

ü  문제는 어떻게 성공을 제도화하면서 광기와 야성의 강점을 보존하느냐는 것이다 (354).

ü  본능적인 것은 결코 낯설게 느껴지지 않는다 (354).

ü  나는 바디샵이 전통적인 대기업처럼 행동하고 행각하거나 덜 급진적이 될 때 회사를 떠날 것이다 (355).

ü  우리는 부의 기능이 축적하는 것이 아니라 가능한 한 생산적이고 책임감 있는 방법으로 나누어주는 것이라는 데 의견을 같이 한다 (356).

ü  내가 떠난 다음에는 반드시 나의 가족이 아니라 나와 비슷한 기질을 가진 사람이 바디샵을 경영해주길 바란다. 나는 그것이 그를 ‘가족’으로 만들어줄 것이라고 믿는다 (356).

ü  기업은 인간에 의해 만들어지고 형성되었으며, 그렇게 하고자 하는 의지만 있으면 인간에 의해 바뀌어질 수 있다 (357).