코칭? 코칭!

스즈키 요시유키 지음/ 이태복 편역 / 느낌이 있는 나무(2001)

 

저자 소개

 

저자는 게이오 의숙대학 문학부에서 인간관계학과 사회학을 전공했고 미들 테네시 주립대학원에서 임상심리학을 전공하였다. 이후 테네시주 공사에서 세라피스트로 근무한 뒤, 커뮤니케이션 연수 강사를 거쳐, 1997년 ㈜코치21 창립이사로 활동하면서 다수의 대기업에서 관리직을 대상으로 하는 코칭 트레이닝을 실시하고 있다.  코치연맹의 각 단체에서 공인된 코치로 활동 중이며 현재 ㈜코치21의 부사장으로 재직 중이다.

 

편역자 이 태복

 

성균관대학교 행정학과를 졸업하고 연세대학교 경영대학원에서 인사조직을 전공하였다. 주요 역서로는 <<상자 안에 있는 사람, 상자 밖에 있는 사람>>,  <<잭 웰치의 GE방식 필드북>>, <<잭웰치와 GE방식>>, <<벽없는 조직>>,<<팀성공 비결>>, <<교세라의 아메바 조직>>,<<군살빼기 경영>>, <<회의를 성공적으로 하는 법>> 등이 있으며, 한국의 <<Action Learning>> 사례와 벤치마킹 사례에 관한 해외 발간 전문 잡지와 단행본에 기고하고 있다.

현재 (주)패러다임컨설팅의 대표로 재직중이며, Leadership, Action Learning, Charge management, Facilitation Skill, Workout Town Meeting 등의 사업분야에서 세계적인 네트워크의 파트너십을 연구하고 있다.

 

 

내 마음에 무찔러 들어 온 글 귀

 

p5 유사이래 인간은 사회 속에서 무리를 지어 생활해 왔다. 이것은 인류가 맞이한 두 번째 밀레니엄 시대인 지금에도 변함없이 재현되고 있는 사실이다.  우리는 그 사회 속에서 펴오하를 유지하면서 살아간다. 그러나 그 이면에는 갈등과 반목, 질시라는 함정이 도사리고 있다. 이 함정 속에는 혈연, 지연, 학연의 꼬리표를 단 신 계급주의 문화와 ‘반대를 위한 반대’ 그리고 ‘무기력한 일상’이 숨죽이며 먹이를 노리고 있다.

 

p6 우리가 살아가고 있는 사회라는 정글 시스템에서 살아남기 위해서는 무엇보다 ‘인간’을 ‘인간답게 ‘ 다루는 기술이 필요하다.

 

‘싱크 글로벌(think global)’, ‘액트 로컬(act local)’ 이라는 말이 있다. 즉 생각은 세계화를 지향하되 실제 행동은 자신의 개성에 맞게 행동하라는 의미다.

 

p7 조직의 지시대로 움직이는 수동적인 인재는 이 어려운 경영 환경 속에서 도태되기 십상이다. 같은 맥락에서 ‘인격이란 책임 능력이다.’라고 한 칸트의 격언처럼 책임을 다한다는 것은 자기의 역할을 다한다는 의미다.  또한 구성원 각자가 스스로 역할을 다하는 것은 팀워크의 뿌리를 이루고, 조직 발전의 원동력이 된다.

 

p8 ‘코칭’의 사전적 의미는 ‘지도하다. 육성하다’로 풀이되지만, 우리가 항해하게 될 ‘코칭’의 개념은 팀원들 스스로 성장할 수 있는 가이드라인을 제시하고 ‘지혜를 빌려주다’라는 의미로 확장될 것이다.

 

p16  ‘인간이 행복을 추구하는 것처럼 모든 직원은 업무 속에서 즐거움을 찾고자 한다.’

                                       -핸디 맨(Henri de Man, <<노동의 즐거움>>

 

p17 신뢰가 깨어진 관계에서 공동의 목표를 조율한다는 것은 불가능에 대한 도전이라고 밖에 설명할 수가 없다.

스타는 그 시대를 상징하는 우상이지만, 매니저는 시대의 트랜드를 읽고 흐름을 만들어가는 수뇌부라고 할 수 있다. 마찬가지로 코치는 우승을 향해 달리는 선수를 이끌어 공동의 목표를 달성시키는 숨은 공로자이다.

 

현재 직장내의 풍토는 아날로그와 디지털 방식이 공존하고 있는 과도기라고 규정할 수 있다. 일각에서는 전통기법의 커뮤니케이션이 이루어지고, 또 다른 일각에서는 쌍방향 커뮤니케이션이 이루어지고 있는 것이 현실이다.

 

p18 코칭이란 한마디로 말하자면 ‘상대의 자발적 행동을 촉진시키기 위한 커뮤니케이션 기술’이라고 정의할 수 있다.  요컨대 상대방의 사고를 ‘주어진 일이니 처리해야 한다’에서 ‘하고 싶다’로 바꾸고 자발적으로 업무 현실에 적응하도록 각종 장애물을 제거하여 업무 능률을 극대화시키는 기술인 것이다.

 

코칭이 본격적으로 비즈니스계에 등장한 시기는 미국 경제가’불황의 늪’에서 허덕이고 있던 1980년대 후반으로 거슬러 올라간다. 초기에는 컨설팅 개념과 맞물려 컨설팅의 하위 개념으로 인식되었으나, 이후 다양한 연구와 검증을 거쳐 현재는 미국의 굴지 기업들에서 관리자에게 필요한 직무요건의 하나로 평가 받고 있다.

 

p19 우리나라 경영 현실에 있어 경영 조직 기반에 ‘코칭’의 수요가 늘고 있다는 증거는 이른바 3고 현상에서 찾을 수 있다. ‘고지식(高知識), 고수명(高壽命), 고여가(高餘暇) 가 바로 그것이다.

 

고지식 사회는 기존의 지시나 통제 질서보다는 새로운 영역에 대한 ‘비전’을 제시해 줄 수 있는 리더를 원한다. 즉 단순히 명령과 관리감독으로 팀원을 관리하던 시대에서 조직원들의 능력 개발을 도울 수 있는 코치(조언자)로서의 역량을 요구하는 시대로 변하였다는 의미다.

 

p20 3고 현상과 디지털 시대로의 이행은 리더의 역할을 관리자에서 코치로 변화할 것을 요구한다. 같은 맥락에서 풀이하면 경영자의 역량이 기술적 진보나 기업 매커니즘으로 좌우된다기보다는 창조적인 인재 발굴과 육성에 달려있다고 할 수 있다.

 

학벌이나 전공보다는 조직원들의 창의성, 진취성, 적극성에 초점을 두고 이들의 약점을 보안하여 새로운 사업으로 확장시키는 능력, 이것이 바로 코칭이다.

 

p21 코칭 트레이닝은 직원들의 성과를 감독이나 관리가 조율하는 것이 아니라,’코칭’으로 향상할 수 있다는 점을 숙지시키고, 나아가 조직원의 내면에 숨겨진 약점을 스스로 극부고하여 새롭게 거듭날 수 있도록 조율하는 과정이다.

 

스토리텔러는 이야기를 통해 상황을 진단하고 합의점을 찾아낸다. 사람들 간의 커뮤니케이션이 점점 더 줄어들고 있는 현실속에서 이야기만큼 사람들의 마음을 움직일 수 있는 도구는 없다.

 

p21-22 일찍이 벤자민은 1987년 발표한 Rosen 에서 스토리텔링 기법에 관해 다음과 같이 언급한 바 있다.

“ 스토리텔링 기술은 인간관계의 한계를 극복하는 대안이다. 소원해지는 인간과 인간 사이의 간극을 극복하는 최상의 기법인 동시에 문제상황을 가장 잘 탈출할 수 있는 마법의 도구상자이다.”

 

p22 스토리텔링에 필요한 재료는 어느 곳에나 존재한다. 학교나 도서관, 가정과 TV드라마, 심지어 화장실에 쓰인 지저분한 낙서에도 인간의 마음을 움직일 수 있는 테마가 숨어있다. 이것을 코칭과 접목시킬 수 있을 때, 우리는 비로소 코치로서 거듭나게 될 것이다.

 

p23 조직의 학습능력 그리고 그것을 신속하게 행동으로 옮기는 능력이 기업의 경쟁력을 결정한다.                                 –잭 웰치 GE 회장

 

이야기를 찾고 활용하는 방법, 즉 코칭에 활용할 수 있는 적절한 아이템을 발견하는 데에는 일정한 트릭이나 마법공식 따위는 존재하지 않는다. 중요한 아이템은 언제, 어느 곳에나 있다. 다시말해 여러분의 감성과 두뇌를 ‘이야기 주파수’에 맞춰 놓기만 하면 되는것이다. 좀더 쉽게 풀이하면 일상생활 속에 숨어있는 이야기들을 코칭과 접목시키기기만 하면 된다는 애기다.

 

‘분노 속에서 과거를 돌아보지 말라, 또한 공포 속에서 미래를 내다보지 말라, 오로지 깨어있는 이성으로 주위를 둘러보라!’     -제임스 트루버 (James Thruber 미국의 유머작가)

 

p24  코칭은 이른 아침 출근 무렵의 풍경을 비롯해 일상생활에서 벌어지고 있는 수많은 동시대의 이야기들을 기초로 시작된다. 이러한 접근방식은 1984년 콜브(Kolb)가 발표한 <<배움의 원(1984)>>에서 아이디어를 얻은 것이다. 콜브는 배움의 과정을 다음과 같이 서술하고 있다.

“배움이란 인간이 어떤 사건을 경험한 후, 생각의 구조를 과거로 되돌려 문제를 곱씹은 뒤 미래의 사건을 일반화하거나, 이론화하는 과정에서 자라나는 것이다.”

 

이것을 코칭 프로세스로 해석하면, 조직 안에서 문제 상황이 돌출했을 때 과거의 경험을 떠올려 문제를 진단하고 공동의 목표로 조율한 뒤 미래의 상황을 예측할 수 있도록 피드백하는 과정으로 풀이된다. 

 

p24-25 이 과정을 코칭과 접목시키기 위해서는 다음 몇 가지 체크 포인트를 거쳐야 한다.

 

1. 어떤 상황에서 문제가 발생했는가?

2. 관련자는 어떤 유형의 인물인가?

3. 왜 그 사건이 부각되기 시작한 것인가?

4. 그 사건을 통해 어떤 교훈을 얻을 수 있는가? 교훈이 있다면 주목해야 할 원칙이나 행동 양식은 무엇인가?

5. 그 사건을 비즈니스와 어떻게 연관지을 것인가?

          6. 조직원들은 그 사건을 통해 어떤 경험을 축적하게 될 것인가?

          7. 조직원들의 삶 속으로 침투시킬 수 있는 테마가 존재하는가?

8. 테마가 문제 인물에게 어떤 변화를 가져올 수 있는가?

9. 본 문제 상황은 개인, 집단의 윤리나 가차에 부합되는가?

 

p25 현장에서 코칭을 활용하기 위해서는 문제의 실마리를 이야기 속에서 찾아내는 일이 중요하다. 매일 혹은 매 상황마다 발생되는 문제들이 이야기 기법과 정확히 일치되는 경험을 하게 되면 코칭의 효과에 쉽게 동화될 수 있다. 심리학자들은 이와 같은 우연의 일치에 대해 ‘자의적 개시, 자의적 증료’라는 개념으로 설명한다. 즉 두뇌의 일부가 끊임없이 집중하고 있는 문제와 비슷한 패턴을 찾아내려고 노력하고 있기 때문에 우연의 일치을 경험하게 된다는 뜻이다. 같은 맥락에서 풀이하면, 코칭을 연마하는 과정은 우연의 합일점(잠재적인 이야깃거리)을 찾는 과정이라고도 할 수 있다.

 

p26 작은 관심과 노력만으로도 새로운 삶을 창조해냈다.

 

나의 게으름이 온실 속의 화초를 죽일 뻔 했던 것처럼 조직 안에서 행해지는 수많은 잘못된 처방과 부주의가 직원들의 가능성을 유폐시킬 수도 있다는 것, 이것이 바로 내가 이 사건을 통해 얻은 교훈이다.

 

이야기를 발굴할 때는 재료의 전달 가능성을 생각해야 한다. 최소한의 공감대조차 형성할 수 없는 아이템은 코칭은 커녕 결코 흥미를 유발할 수도 없을 것이다. “글쎄, 어제 말이야, 내게 무척 재미있는 일이 있었는데….’라는 식의 불확실하고 그저 그런 이야기들은 코칭의 잠재적인 이야깃거리와는 상당한 거리가 있다. 그 차이점은 이야기를 통해 모두가 공감할 수 있는 교훈이 있느냐 없느냐로 설명할 수 있다.

 

p28-29 잠재적인 코칭 관련 이야깃거리를 발굴할 때, 또 하나의 주의사항은 실패담도 반드시 포함시켜야 한다는 점이다.  무조건적인 성공 지향 프로그램은 단시간에 상대방의 마음을 끌어들일 수는 있지만, 그 효과는 그리 길게 가지 못한다. 한데도 대다수의 관리자들은 전체 회의 석상이나 팀 미팅 시간에 성공담만을 테마로 장황한 설명을 늘어놓기에 바쁘다.

 

p29 실패할 권리를 제공함으로써 백배의 성과를 올릴 수 있다는 메시지를 전하면, 구성원들은 코칭 프로그램 속으로 쉽게 흡수된다.

 

p30 관리자가 조직원들에게 단순히 단편적이고, 성공 일변도의 메시지만 전하려는 의도로 접근하는 것은 결과적으로 정신적인 고통만을 안겨주게 된다.

 

p31 인간은 누구나 그 삶이 길건 짧건 간에 저마다의 역사를 가지고 있고, 또 그만큼 수많은 마법의 이야깃거리들을 담고 있다.  여러분들이 조금만 관심을 가지고 그들의 삶 속으로 걸어 들어간다면, 기꺼이 마법의 열쇠를 넘겨줄 것이다. 단 마법의 키워드를 잊지 않도록 충분히 메모해 두는 것이 좋다.

 

p32 가족이란 설정은 어떠한 이의 공감도 끌어낼 수 있는 충분한 촉매작용을 한다. 다시 말해 이해를 증진시키는 의미있는 비유를 통해 역할 수행에 필요한 영양분을 얻게 된다는 뜻이다. 그러나 가족사를 이야기할 때에는 다음 두 가지 사항을 반드시 지켜야 한다.

1. 팀원들에게 있어 민감한 부분을 자극하는 이야기는 피해야 한다.

2. 코칭에 관련된 이야기를 할 때, 지나치게 가족사에 치중하지 않도록 주의해야 한다.

 

p33 최근에 개봉된 영화나 훈련기간 동안 방영된 텔레비전 프로그램을 선택하면 별다른 거부감 없이 쉽게 접근할 수 있다.

 긍정적이고 간결한 주제를 선정해야 한다.

 팀원들의 사기를 진작시킬 수 있는 테마를 잡아야 한다.

 

영화라면 스토리라인이 탄탄하고 현실적으로 팀원들이 가장 소망하는 욕구에 부합되는 작품을 골라야 한다. 여러분 자신이 원하는 바를 말하려 하지 말고, 수요자의 입장에서 이들의 욕구를 충족시킬 수 있는 소재가 바로 현재 가장 절실히 바라는 코칭 아이템이 될 것이다.

 

p34 누구나 한번쯤은 읽어본 ‘이솝(Aesop)과 라퐁텐(La Fontaine) 의 동화는 수천 년의 세월이 흐른 지금에도 많은 이들의 가슴을 울리는 날카로운 풍자와 해학으로 널리 사랑받고 있다. 

 

어떤 의미에서 현실은 소설보다 복잡하고 적나라하다.  코칭을 논할 때, 우화가 주는 위력은 바로 단순하면서도 간결한 이야기가 훨씬 현실감 있게 다가온다는 점이다.

 

우화는 모두가 알고 있는 내용이기 때문에 굳이 설명을 달지 않아도 쉽게 이야기 속으로 흡수될 수 있고, 오락적 가치 못지 않게 현대적이면서도 심오한 메시지를 감추고 있다는 점에서 널리 애용된다.

 

p35 신화와 전설의 공통점은 어떤 사건이나 문제상황을 다른 사람들과 공유할 수 있도록 축약된 언어의 형태로 묘사된다는 점이다. 이 강력한 축약의 형태 속에는 수많은 은유의 카드가 숨어있다.

 

신화는 풍부한 소재와 다양한 주제를 함축하고 있어 코칭에 자주 활용되지만, 단숨에 읽어내리기에는 구성이나 내용이 다소 복잡하고 길다는 단점이 있다. 따라서 신화를 코칭에 활용하려면 단기간에 마스터하기보다는 많은 시간을 투자해야 한다.

 

(인터넷) 익명의 허수가 존재하는 과학문명의 사생아라는 비판의 목소리도 높지만, 영미권을 비롯해 인터넷상에서 활동하고 있는 작가와 팬들이 늘어나고 있다는 사실은 부인할 수 없다.

 

p36 (신문) ‘파멸과 움울함’의 공간이긴 해도, 아주 가끔씩 긍정적이거나 최소한의 도덕적인 가치를 지닌 소재를 찾을 수 있는 매체이다.

 

p37 치료의 주요도구로 이야기를 즐겨 사용하는 패트 월리엄(Pat Williams)은 워크솝 강의에서 이야기의 중요성에 대해 다음과 같이 언급했다.

 

“두려움은 누구에게나 존재한다. 그러나 구체적으로 선험자의 경험을 들려주면, 비슷한 상황에 놓인 다른 사람들은 보다 쉬운 해결점을 찾을 수 있다.”

단 그것이 ‘모든 이들에게도 가장 효과적인 대안이다’라는 식의 가정은 삼가야 한다. 부분은 전체로 비약시키는 은유는 오히려 실패로 끝날 확률이 높다. 어떤 형태든 특정한 형식의 개입은 사고 당사자에게만 적용되는 사안일 뿐 전체를 아우르는 개념이 아니기 때문이다.

 

언제 어느 곳에서 이야깃거리를 고르든 간에 “바로 이거야!”하는 감탄을 주는 소재,- 감성을 자극하고, 유쾌한 감동을 주며, 호기심이 배가되거나 잠시 생각에 젖을 수 있는 테마-를 만나게 될 때마다 포트폴리오를 작성해 두는 것이 좋다. 망각의 늪에 빠진 테마는 활용가치가 없으므로..

 

p38 미팅시간에 코칭 활용하기

일방적으로 자신의 이야기에만 초점을 둘 것이 아니라 특정한 구절을 읽어주고 같이 토론하는 시간을 갖는다.

 

저명한 작가이자 방송진행자인 찰스 핸디(Charles Handy)는 경영인들에게 코칭을 사용할 때 은유의 카드를 즐겨 사용한다.

 

p39 크랜필트의 총장 레오 머레이(Leo Murray)는

“연극의 은유는 경영자로서의 능력과  조직인으로서의 능력을 함양시키는 아주 효과적인 수단이다.”

 

코칭 도입부 시작하기

 

스토리텔러(코치)로서 일대일 혹은 그룹 미팅을 시작할 때, 보다 부드럽고 편안한 분위기를 연출하는 데 가장 효과적인 주제는 가벼운 농담이나 일상생활의 에피소드가 좋다.

 

때때로 현명한 유머 한 마디는 열 마디의 충고보다 유대감을 쌓는 데 더욱 효과적이다.

 

p40 서두를 열기 위해서

 자신의 어린 시절에 대해 무엇을 기억하는지 물어보라. 그러면 아마도 요정 이야기 무협소설, 인형극에서 등장한 이야깃거리나 감명 깊게 읽었던 동화, 우화에 대해 말머리를 꺼낼 것이다.   이 때 코치는 자신이 좋아하는 테마와 팀원간의 공통 분모를 찾아내 조직의 목표와 일치시키는 촉매자가 되어야 한다.

즉 현재 드러난 패턴 사이에 공통분모가 존재하는가? 있다면 그것은 팀 내에서 어떤 가치로 승화되어야 하는가?  라는 질문으로 토론을 이끌어내면 조직내부의 문제는 쉽게 풀어갈 수 있다. 변화의 물꼬를 터야 한다. 만약 이 작업이 성공적으로 끝난다면, 팀 구성원들은 과거 어느 때보다도 더욱 많은 것을 알게 되고 자신감에 넘치게 될 것이다.

 

p41(회사이야기) 조직내의 신화나 전설, 그리고 우화 등 코칭 소재를 발굴할 수 있다는 점이다.  이 때 코치는 다가올 미래의 팀의 비전과 팀원들의 목표를 조율할 수 있도록 변화의 물꼬를 터야 한다. 만약 이 작업이 성공적으로 끝난다면, 팀 구성원들은 과거 어느 때보다도 더욱 많은 것을 알게 되고 자신감에 넘치게 될 것이다.

 

미팅중: 코칭대화 기술

 

p43-44  명상 시각화

명상(meditation)이란 고대 힌두교의 전통 수행법에서 유래된 것으로 생각과 의식의 기초를 고요한 내면의식으로 승화시켜 문제 해법으로 몰입시키는 훈련법이다.

무의식의 세계로 스며들게 될 메시지는 긍정적이고 희망적인 것이어야 한다. 이야기를 제시한 뒤에는 다음 지침에 따라 명상에 들어갈 수 있도록 훈련한다.

1.      등을 곧게 펴고 편하게 앉도록 하라.

2.      일정 리듬에 따라 호흡을 유지하라.

마음이 고요하고 편안해질 때까지는 대략 2~3분 가량이 소요되는데, 순간적으로 마음이 흐트러질 때에는 숫자를 세면서 호흡하는 것이 도움이 된다.

    3. 명상에 들어가기 전에 들었던  이야기를 조용히 머릿속에 떠올려라

    4. 메시지와 자신의 목표를 일치시켜라

       일단 메시지를 이해한 뒤에는 내면의 자아를 메시지 안으로 집중시킨다. 만약 마음이 흐트러지거나 쉽게 몰입되지 않는다면, 이야기의 내용을 곱씹어 본다.

     5. 천천히 눈을 뜨고 자신의 의식을 현실로 되돌려라

 

p45 문제의 재구성

팀 내 갈등이 심화되었을 경우에 흔히 사용되는 기법으로 상황 설정을 통해 문제해결의 단서를 얻을 수 있다. 먼저 3 사람씩 그룹을 만들어 다음의 지시에 따른다.

1 그룹 단위의 팀원들은 현재 직면하고 있는 문제와 이슈에 대해 정확히 진단하고 그것을 팀장에게 묘사한다..

      2. 팀장은 상황을 파악하고 나서 그 와 비견되는 예를 제시한다. 가령 문제 상황이 여행이라면, 어떤 종류의 여행인가? 혹은 본 문제를 어떤 상황으로 대치시킬 수 있는가? (동물, 새, 꽃, 집 등등)? 같은 식으로 진행하면 된다.

 

p46 유형별 연구와 토론은 어떤 일화나 비유든 간에 개인들이 납득할 수 있는 명확한 구성이 요구된다.

 

p47 “만약 코치 자신의 개인적 경험에서 비롯된 일화를 사용하고자 한다면, 팀원들에게 먼저 동의를 구해야 한다. 설령 서로의 관심 분야가 다르다 해도 적어도 2개 이상의 공통점은 존재하기 마련이다. 각자 상대방의 수준을 존중하면서 이야기의 카테고리를 나눈다면 서로의 목표 속으로 쉽게 동화될 수 있을 것이다.”

 

미팅 마무리 –코칭 피드백

코칭이 성공적이었다면, 팀원들은 회의 마지막 시점에는 ‘일체감’을 형성하게 될 것이다.  이 때 코치는 가장 중요한 포인트를 피드백하는 것으로 회의를 마감해야 한다.

코칭 피드백은 팀 내에서 조직의 목표를 강화시키거나 원칙을 재정립하는데 있어 매우 중요한 역할을 담당한다.

또한 토론을 거치는 동안 희석되었던 팀 내 메시지를 다시 한 번 확인시키는 데에도 일조하게 된다.

 

p48 코칭 계획 수립하기

 코치는 팀원들에게 자신의 미래나 팀의 미래를 보다 구체적으로 그릴 수 있도록 밑그림을 제공해야 한다.  비전을 찾는 여행은 사막의 오아시스를 발견하는 일이 될 수도 있고 정글이나 고속도로가 될 수도 있다. 

 

p53 팀 내 구성원들의 임무와 목표를 명확히 수립하고, 공통의 비전을 향한 여행

 

p54  미다스의 손

 비전을 추구하기에 앞서 우리가 짚어보아야 할 것은 그 안에 내재된 위험과 미래에 대한 자기암시다.

 메시지 : 감당할 수 없는 욕망은 미래의 비전을 가로 막는다.

 체크포인트 : 희망적이고 성취 가능한 비전과 현실적인 목표를 설정하는 길잡이가 된다.

 

p59 바다로 간 불가사리

살아가면서 혹은 살아오는 동안 만나게 되는 수많은 포기 직전의 상황에서 비전을 찾아내는 감동적인 스토리이다.

메시지  시도하지 않으면 결코 성취할 수 없다. 아무리 사소한 노력이라도 무관심보다는 낫다.

피드백 체크 포인트

주어진 과제를 작업 단위로 쪼개는 작업과 시작에 대한 믿음 그리고 자신감의 중요성을 의미한다.

 

p61 현명한 어부 

조직의 논리를 내세움으로써 개인의 비전을 소외시키는 우를 범하고 있다. 본 우화를 통해 우리의 모습을 돌아보는 계기를 마련해 보자

 

메시지

자신이 추구하고 있는 목표가 정말 스스로가 원하는 것인지, 혹은 수완 좋은 매니지먼트 컨설턴트의 현혹에 빠진 것은 아닌지 자문해보라  만약 자신이 스스로를 위한 목표를 설정하지 못한다면, 우리는 타인의 성공을 위한 도구에 그치게 될 것이다.

 

피드백 체크 포인트

조직의 목표와 개인의 목표를 일치시키는데 유용한 단서를 제공한다.

 

p65 물라의 열쇠

본 예화는 문제의 원인을 규명하는 방법론에 관한 메시지를 담고 있다. 이 우화에 등장하는 물라 나스르딘 (Mulah Nasrdin) 은 어느 시대 어느 곳을 막론하고 존재하는 가상의 인물이다. 함축적이면서도 단순한 지혜의 잠언을 전하는 바보스러운 전도사인 뛰어나 코치다.

 

메시지

문제를 해결하기 위해서는 원인과 단서가 어느 곳에 있는지 정확히 파악해야 한다.

 

p68 거미의 함정

메시지

현재의 목표를 점검하라- 자신이 이룬 성공의 희생물이 될 수도 있다.

피드백 체크포인트

리더의 스타일과 함께 추진하고 있는 프로젝트에서 빠지기 쉬운 함정을 토론 할 때,유용한 단서를 제공한다.

 

p71 화살과 과녁

피드백 체크포인트

목표설정과 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법 그리고 문제나 화제를 다른 시각에서 보는 방법을 코칭할 때 유용한 단서를 제공한다.

 

p90 고르디우스의 매듭

어떤 의미에서 신화와 전설은 세상을 이해하기 위한 지표로 쓰인다. 수많은 심리학자와 문화인류학자들이 이미 인정한 바대로 신화와 전설 속에는 일상적인 인간의 상황과 사례에 대한 심오한 통찰이 가득 차 있다.

 

고르디우스는 창조적인 사고를 주장한 최초의 인물로 묘사된다.

나는 이 이야기를 위기에 처해 있거나 이미 존재하는 기존의 규칙에 도전하는 사람들에게 유용한 자료로 이용하고 있다.

 

메시지

매듭을 푸는 방법은 한 가지만 있는 것은 아니다.

 

피드백 체크포인트

창조적인 사고와 규칙, 규정에 얽매인 사고의 틀을 전환시키는데 유용한 단서를 제공한다.

 

p93 정글의 법칙

메시지

정보란 귀중한 자산이지만, 기초가 없는 정보의 공략은 문제해결을 더욱 어렵게 한다.

 

p102 백만불짜리 암호

반복되는 경험이 현재의 문제해결에 단서를 제공하기는 하지만 절대 조건은 아니다. 만약 평소처럼 ‘그거 아주 쉬운 일 아니가? 과거 방식대로 처리하게’라는 안이한 태도로 일관한다면, 문제는 더욱 어렵게 전개될 것이 분명하다.

메시지

현재 눈앞에 발생한 문제는 정말 ‘쉽게 해결할 수 있는’ 성질의 것인가? 아니면 ‘단지 당신의 경험의 소산일 뿐인가?

피드백 체크포인트

서로 다른 문제를 팀원들이 어떤 시각으로 인식하고 처리하는지 또한 긍정적인 자세로 문제를 해결하고 피드백할 수 있는지를 가늠할 수 있는 척도를 제공한다.

 

p111 악마의 도구상자

 메시지

낙담이 갖는 치명적인 힘을 주의하라

피드백,체크포인트

이 이야기는 팀원들이 문제와 논점을 파악하지 못하거나 ‘낙담’이 갖는 위험을 느끼게 하는 데 중요한 단서를 제공한다.

 

p120 다윗과 골리앗

메시지

신념은 칼이나 방패보다 훨씬 강력하다.

피드백 체크포인트

이 이야기는 간단하지만 효과적으로 대처할 수 잇는 문제해결 방법과 신념 결단력을 가지고 문제를 수습할 수 잇는 방법을 강구할 때 유용한 단서를 제공할 것이다.

 

p126 그랜드 캐년 이야기

‘은유와 유머는 이야기를 하나로 묶어주는 일조으이 접착제다’

그랜드 캐년은 안개만 자욱하다.

사랑하는 나의 아이들아! 그랜드 캐년은 정말 많이 변했단다.

 

메시지

자신의 아집으로 아름다운 인생의 한 페이지를 망치지 않도록 주의하라

피드백 체크포인트

이 이야기는 유연하고 창조적인 사고의 필요성과 각종 문제나 쟁점을 다시 구성해보고 다른 이익이 되는 점들을 수용할 필요성에 관해 탐구할 때 유용한 단서를 제공한다.

 

=> 술에 취해 넘어진 사람이 일어서면서

 “난 넘어지지 않았어… 갑자기 아스팔트가 일어나서니 내 뺨을 사정없이 후려치는 것이 아니겠어..!”

=> 총알에 맞자 죽은 바보

 “윽…형!  그러니까 내가  천천히 … 천천히 쏘라고 했잖아…’

 

p132 눈높이 이론

스티븐 코비는 그의 지서에서 “인간은 학습과 경험의 산물이다. 이 상에는 똑 같은 지식이나 경험을 가진 사람은 아무도 없다. 따라서 똑 같은 패러다임을 가진 사람은 아무도 없다.” 라고 지적한 것은 바로 문제의 원인을 규명하고 피드백할 때, 문제 자체를 이해하기보다 먼저 문제를 진단하려고 시도하는 데서 오는 위험에 대한 메시지이다. 진심으로 팀원들을 코칭하고자 한다면 팀원들의 눈높이에 자신을 대입시켜 보아야 할 것이다.

 

메시지

진정으로 문제를 해결하고자 한다면 먼저 자신의 시각부터 바꿔라

피드백 체크포인트

스티븐 코비 박사는 이 이야기를 통해 다음과 같은 메시지를 전한다.

‘먼저 이해하도록 노력하고 나서 이해 받기를 기대하라!’

이 이야기는 단 하나의 해결책만으로 팀원들을 ‘고치려’하기보다는 팀원들의 ‘세상을 이해하는 방식’을 이해하고 문제점에 대한 자신의 태도를 다시 점검하여 창조적인 사고를 실행하는데 중요한 단서를 제공한다.

 

p141 고양이 목에 방울달기

메시지

창조적인 아이디어는 위대하다. 그러나 실현가능성이 없는 아이디어는 무용지물이다.

피드백 체크 포인트

이 이야기는 다음 세 가지의 단서를 제공한다.

1. 현실적인 목표를 세우고 성취할 수 있는 기획

2. 창조적이고 현실적으로 사고하는 아이디어의 개발

3. 실용적인 문제 해결

 

p147 항로변경

메시지

사고의 유연함이야말로 성공의 열쇠다.

피드백 체크 포인트

이 이야기는 표준이 되는 예를 바꾸는 것과 다른 사람의 관점에서 보는 것 그리고 유연함의 필요성에 관한 중요한 단서를 제공한다.

 

=> 당신은 너무 카리스마적이 아니요, 너는 너무 이론적이야…

횐색이냐 검은 색이냐가 중요한 것이 아니라 쥐를 잘 잡는 고양이가 중요한 것이다.

코치의 지위나 권한은 성장과 발전을 위한 것이다. 성장과 발전을 위해 도움이 되지 않는 지위나 권한을 통해 지시나 명령은 도움이 되지 않는다.

 

p149 샌프란시스코 배이의 케이블카

메시지

적응하지 못하는 팀원들에게는 책임을 이양하라, 그러면 그들은 완전히 새사람으로 태어날 것이다.

피드백 체크포인트

이 이야기는 팀원들이 주어진 상황에 따라 혹은 주어진 역할에 따라 어떻게 변화되어 가는지를 코칭할 때 유용한 단서를 제공한다.

 

p158 말괄량이 길들이기

메시지

의무적으로 일하는 것은 그 일이 갖는 매력과 관심을 잃게 만든다.

피드백,체크포인트

이 이야기는 원하지 않는 일 때문에 고민하고 있는 팀원들을 고무할 때 매우 유용한 단서를 제공한다.

 

p160 찰리의 햄 샌드위치

메시지

만약 당신이 어던 일이 성사되기를 희망한다면 직접하라, 그리고 나서 그것이 비록 실패한다해도 불평해서는 안된다.

피드백,체크포인트

이 이야기는 개인에게 권한을 위임하는 일, 책임을 떠 맡는 일, 자신의 능력을 믿는 일, 창조적인 생가고가 다른 각도에서 사물을 보는 일에 관한 코칭 소재를 제공한다.

 

p163 선택은 당신의 몫입니다.

메시지

만약 당신이 올바른 결정을 했다면 선택은 당신의 몫이다. 만약 당신이 잘못된 결정을 내렸다해도 선택은 여전히 당신의 몫으로 남는다.

피드백 체크포인트

이 이야기는 권한을 부여하는 일의 참된 깨달음을 메시지로 전한다. 더불어 우리가 우리 자신의 행동에 각자 책임을 져야 한다는 것을 적나라하게 보여주고 있다. 우리는 타인에게 우리를 위한 결정을 내리도록 의지할 수 없다.

 

p168 열짓는 쐐기벌레

미국의 저명한 연설가의 일화를 각색한 내용으로 생각없는 행동이 불러일으키는 치명적인 오류와 여러 가지 손해에 곤한 경고를 메시지에 담고 있다. 그는 다음과 같은 말로 우리가 포기해버린 독창적인 생각과 맹목적으로 관습, 관행을 따르려는 습성에 일침을 가한다.

메시지

자신의 리더를 맹목적으로 따르는 것은 위험한 게임이다. 특히 리더가 이끄는 방향에 대한 확신이 없을수록 위험은 증가된다.

피드백 체크포인트

이 이야기는 리더와 추종자 사이의 관계를 재조명하고 아울러 팀의 비전과 창조적인 사고에 관한 문제를 해결하는데 중요한 단서를 제공한다.

 

=> 코치가 시키대로만 하는 선수는 훌륭한 선수가 될 수 없다.

 

p171 코끼리와 사슬

메시지

코끼리는 물리적인 사슬에 묶여 있는 것이 아니라 자기 마음속의 사슬(관념과 체념의 사슬)에 묶여 잇따. 자신의 행동을 변화시키고자 한다면, 패러다임부터 바꿔야한다.

피드백,체크포인트

이 이야기는 권한이양과 신념 및 가치, 그리고 속박으로부터 자신을 자유롭게 하는 것에 관한 단서를 제공한다.

 

p173 규칙에 집착하는 것

“제럴드, 내 말을 잘못 이해했군, 내 경험에 따르면 말이야, 정작 우리가 배워야 할 것은 지침서에는 나와있지 않았어, 바로 여기에 들어있지”

스티브는 자신의 머리를 가리키며 말을 이었다.

“친구 지침서에만 의지하게 되면 스스로의 능력으로는 아무것도 할 수가 없다네, 직원들의 경험이야말로 모든 것을 잘 굴러가도록 만드는 원동력이지, 물론 내가 퇴직하기 전에 그 친구들에게 무엇을 해야 할지 가르쳐 줄 수도 있었지,그렇지만…”

스티브는 잠시 생각에 잠겼다. 그리고는 쓴 웃음을 지으며 말했다.

“아무도 그 비법을 전수해 달라고 부탁할 생각조차 안하더군.”

 

메시지

우리가 정말 알아야 할 것은 우리의 머릿속에 들어 있다.

 

피드백, 체크포인트

이 이야기는 규칙과 관행에 얽매인 환경에서 독립적이고 창조적인 사고와 경험을 코칭할 때 유용한 단서를 제공한다.

 

p176 관행을 박멸하라

본 예화는 변화관리 부문의 전문가인 하버드 비즈니스 스쿨의 로사베스 모스 칸터 (Rosabeth Moss Kanter) 교수의 이론을 토대로 구성한 이야기다. 칸터 교수는 우리 모두가 힘(권력)을 나누어 갖는 일의 중요성을 설명하면서 다음과 같은 명언을 남겼다.

“궁극적으로 타락하는 쪽은 힘을 가진 자가 아니라 무기력한 자다”

그녀의 지적대로 직장생활 속에서 규칙과 관행에 의해 옴짝달싹할 수 없을 만큼 재약을 받는 경우, 각 부서원들이나 팀원들은 타인에게 권한을 일임하는 것에 대해 소극적인 성향을 보이게 된다. 

때문에 우리들은 간혹 무기력한 자들의 무리 속으로 편입되곤 한다.

메시지

자신의 파워를 보여줄 수 없을 때, 작고 하찮은 것들에 집착하게 된다. 우표 같은 것들에!

피드백 체크 포인트

이 이야기를 다음 몇 가지 포인트에 초점을 맞추면 보다 유연한 사고로 권력이양 문제를 해결할 수 있다.

1. 개개인에게 권한을 일임하는 유연한 사고

2. 보다 융통성있는 책임완수

3. 창조적인 아이디어 개발

4. 규칙과 관행의 원활한 흐름

 

p180 권한의 위험

“아주 감동적인 프리젠테이션이었습니다. 여러분들의 의도는 충분히 파악했습니다만, 만약 지금 내게 이 프로젝트의 실현 가능성이 95% 이상이 된다는 것을 증명할 수 있다면, 이 계획을 심각하게 고려해보겠습니다.”

조직관리 대표이사의 이 말은 그들이 이 계획을 실행하기 위해서 맨 처음 맞이하게 될 복지부동과 반개혁적 저항을 잘 함축하고 있었다.

메시지

자신을 비판하는 것보다 남을 비판하는 것이 덜 위험하다. 그러나 얻어지는 수확은 아무것도 없다.

피드백 체크 포인트

이 이야기는 개인에게 권한을 부여하거나, 위험을 감수하고 책임을 완수해야 하는 이유, 자신의 잠재능력을 신뢰하는 사고의 틀을 제공한다.

 

p182 마의 4분 벽을 주파하다.

영국출신 내과 의사겸 육상선수였던 로저 베니스터(Roger Bannister)의 이야기로 마의 4분 벽을 넘어 3분 59.4 의 기록으로 1마일을 주파했다.

메시지

자신의 잠재력에 대한 불확신은 자신의 능력을 저하시킨다. 그러나 자기 홗니에 대한 기대치는 잠재력의 성장을 돕는다.

피드백 체크포인트

이 이야기는 신념이 행위에 미치는 영향과 자신의 잠재력을 확신하는데 필요한 유용한 단서를 제공한다.

 

p185 가이폭스 데이의 마법

메시지

만약 당신이 ‘할 수 있다’는 믿음을 가지고 있다면 –당신은 옳은 생각을 하고 있는 것이다.

마찬가지로 당신이 ‘할 수 없다’는 믿음을 가지고 있다 해도-당신은 옳은 생각을 하고 있는 것이다.

피드백,체크포인트

이 이야기는 신뢰가 사람들의 행위에 미치는 영향과 개인에게 권한을 부여하는 과정, 그리고 창조적인 사고에 관한 소재를 제공한다.

 

p189 벽

제도권에 쉽게 편입되는 우리들의 성향에 관한 경고의 메시지를 담고 있다.

명령과 통제 시스템이 낳는 획일화는 경계해야 할 대상임을 잊어서는 안 된다.

메시지

조직에 있어 눈에 보이지 않는 벽은 사고 자체를 좀먹는다.

 

p195 KNC 컨설팅

=> 벌거숭이 임금님의 이야기하고 똑같다.

메시지

이해한다고 말하는 것은 용기가 필요하다. 그러나 이해하지 못한다고 인정하는 것은 더욱 큰 용기가 필요하다.

피드백 체크포인트 이 이야기는 자기 확신과 자신의 잠재능력에 관한 자기 암시를 코칭할 때 유용한 단서를 제공한다.

 

p204 백조가 된 미운 오리새끼

메시지

보는 시각에 따라 우리는 미운 오리새끼가 될 수도 있고, 아름다운 백조가 될 수도 있다.

 

피드백 체크포인트

이 이야기는 자아 존중의 실현을 방해하는 정체감, 자아상, 자신감 등에 관한 코칭 소재를 제공한다.

 

p211 내면의 대화

자신에게 보내는 부정적인 메시지가 스스로에게 미치는 악영향에 관한 단서를 제공한다. 인간은 누구나 저마다의 독특한 방식으로 내면을 향한 마인드 컨트롤을 시도한다. 그러나 한 조사 연구에 따르면, 자신을 향한 은밀한 메시지의 80%가 유감스럽게도 부정적인 언어였다는 보고가 있었다. 이에 대해 어느 누구도 우리가 왜 스스로에게 이런 방식으로 사보타주를 하는지 명확히 밝히지는 못했다. 그러나 만일 이 같은 방식으로 다른 사람을 대한다면, 인간 관계는 커녕 자신의 인사고과에도 치명적인 오점을 남기게 될 것이다.

 

신경언어학 프로그래밍 (NLP Neuro-Linguistic- Programming) –개인의 행동에 직접적인 영향을 미치는 신경체계와 각 신경체계에 영향을 주는 언어(Linguistic)의 상호작용을 통해 이간의 태도 및 행동벼노하를 유도하는 기법, 1970년대 초 수학자 리처드 밴들러(Richard Bandler)와 언어학자인 존 그린더(John Grinder)가 공동 개발한 기법으로 개인의 탁월성 개발과 성취, 그리고 행동변화를 위한 이론 및 기법체계이다. 현재 NLP는 상담 및 심리치료의 새로운 접근 방법으로 출발되었으나 최근에는 경영과 세일즈 협상 그리고 스포츠 훈련, 교육, 광고 및 마케팅 등 여러 분야에서 활용되고 있다.

 

“우리는 당신이 매우 훌륭하게 본 과정을 수료하셨다는 것을 알고 있습니다. 우리가 정말 묻고 싶은 것은 당신 자신이 그것을 인정하느냐 그렇지 않느냐는 사실입니다.”

 

메시지

자신의 내면의 목소리를 긍정적인 방향으로 흐르게 하라!

 

피드백.체크 포인트

이 이야기는 자아에 대한 존중, 성공, 보상, 인정 그리고 피드백 등의 주제와 관련하여 유용한 단서를 제공한다.

 

p215 도토리 원칙

대다수의 조직원들은 현재 자신이 수행하고 있는 업무보다 훨씬 더 수준 높은 성취능력을 소유하고 있다. 그러나 관리자들은 이 점을 굳이 인정하려고 들지 않는다. 신종 커뮤니케이션을 도입하고, 파트너십 형성을 위해 많은 돈을 지불하고 있지만, 날고 권위적인 패러다임을 고수한다면 현재와 같은 상황에 머물 수 밖에 없다. 진정으로 변해야 할 것은 코치의 마음자세이다.

도토리는 삼나무가 될 수 없다. 도토리는 떡갈나무가 되는 것이다.

메시지

자신의 자아에 관해 진실해지라

피드백 체크 포인트

이 이야기는 자아에 대한 존중, 개인의 성장, 목표를 설정하는 것과 정체성에 관한 유용한 소재를 제공한다.

=> 진흙으로 다이아몬드 목걸이를 만드는 것이 아니다. 투박하지만 옹기가 될 때 사람들이 유용하게 된다.

 

p219 황금불상의 비밀

왓 뜨라이 밋 (Wat Trai Mit) –방콕 차이나타운 입구에 위치한 ‘황금불 사원’ 14세기 수코타이 황조때 건조된 것으로 추정되며 높이 3m 무게 5.5. 톤에 달하는 황금불상이 모셔져 있다. 불상은 미얀마군의 약탈을 막기 위해 석회로 위장했다. 본전의 승려들조차 이 불상이 황금불상이라는 사실을 알지 못했다. 이러한 연유로 황금 불상은 사원 한구석에 처박혀, 수많은 세월을 견뎌야 했다.

 

메시지

언제나 겉모습만 보고 모든 것을 판단해서는 안 된다.

피드백 체크 포인트

이 이야기는 자아 존중, 숨겨진 재능, 잠재된 기술 그리고 자신감등에 관한 유용한 단서를 제공한다.

 

p222 생쥐의 원칙

메시지

팀의 성공을 자축할 때에는 모두가 각자의 역할에서 개인적인 공헌을 했음을 인정하라.

피드백 체코포인트

이 이야기는 개인과 팀으로 동시에 성공을 성취하는 것, 팀의 일원으로서 자신의 위치를 깨닫는 것, 효과적인 팀워크, 보상과 인정 등에 관한 코칭 소재를 제공한다.

 

p225 마가렛의 붉은 반점

본 예화는 자기암시가 개인에게 미치는 영향에 관한 메시지를 담고 있다. ‘자기암시’란 예측 가능한 최악의 상태에서 자신감과 침착함을 되찾을 수 있도록 자기 스스로에게 말을 거는 기법을 일컫는다. 지난 10년 동안의 통계 결과를 보면 ‘자기암시’는 최악의 상황에서도 강력한 효과를 발휘한다는 보고가 있다. 실제로 ‘자기암시’는 긍정적이든 부정적이든 간에 양쪽 모두 매우 강력한 힘을 갖는다. 문제는 그것을 어떻게 활용하느냐에 따라 자신의 행보가 달라진다는 점이다.

긍정적인 자기 암시를 하기 위해서는 3P에 초점을 두셔야 합니다. 즉 자기암시의 목표를 현재 시점(Present tense)에 두고 개인(Personal)의 역할에 따라 긍정적인(Positive)인 메시지를 전달하는 식이죠.

 

메시지

자신의 적은 외부에 있는 것이 아니라 내부에 존재한다. 자신의 내부의 목소리에 귀를 기울이면, 보다 긍정적인 변화가 찾아올 것이다.

피드백 체크포인트

이 이야기는 ‘자기암시’를 올바르게 사용하는 법과 긍정적인 사고의 힘에 관한 유용한 단서를 제공한다.

 

p230 소방수의 원칙

화재진압할 때 첫번째 원칙은?

“가장 큰 원칙은 사람들의 생명을 구하는 것이 아닐까요?”.

소방관 훈련 교관은 이렇게 말합니다. “너 자신을 구하라”

“…”

“자신이 살아남지 않고서, 어떻게 다른 사람을 구할 수 있겠습니까?”

 

메시지

다른 사람을 존중하는 것처럼 자기자신을 소중하게 여겨야 한다.

피드백 체크포인트

이 이야기는 타인에게 영향을 미치는 태도와 자아에 대한 존중, 그리고 개인적인 성취에 관한 유용한 단서를 제공한다.

 

p235 과거 리더의 주요 역할이 관리와 톤제 중심이었다면 지금은 조직 구성원들에게 에너지를 불어넣고 명확한 전략을 갖고 성과를 창출할 수 있도록 조직을 리드하는 역할이 강조되고 있다는 얘기다. 특히 중간관리층인 팀장의 역할이 리더십의 핵심요소로 증가하고 있는 추세임을 감안해 볼 때, 팀원들을 갈무리할 수 잇는 리더십의 요소로 임파워먼트(empowerment) , 코칭(chaching)비전, 스트레치 고울(stretch goal-조직의 장기적인 성장을 위한 목표 설정)등이 주요 관심 테마로 등장하게 되었다.

 

p236 현재 수많은 리더들은 자신에게 새로운 역할이 요구되고 있다는 점을 인정하고, 또 그것을 이루어내고자 하는 간절한 바람을 가지고 있는 것도 사실이다. 그러나 문제는 이러한 인정과는 별개로 과거 자신이 성공했던, 아니 관습적으로 전해 내려오는 관리방식에 지박하고 있다는 점이다. 시간의 흐름과 비례하여 급속도로 변화하고 있는 가치관의 변화에 초점을 두지 못한다면 관리자들은 목표를 상실한 채 조직과 팀원 사이에서 겉돌 수밖에 없음은 주의 사실이다.

 

십년 전, 혹은 그 이상의 세월에 걸쳐 쌓여온 권위적인 리더의 모습은 우리들 뇌리에 각인된 채 일상 곳곳에 전염되어 있다. 굳이 ‘새 술은 새 부대에 담으라’는 격언을 떠올리지 않아도 시대가 흐르고, 시스템이 변화한다는 점을 감안한다면 우리가 어떤 자세로 팀원들을 리드해야 할 것인가는 명확해진다.

 

p238 변화의 속도가 빨라질수록 고객과의 커뮤니케이션은 팀원 혹은 하부 단위 직원들과 다이렉트로 연결되고 있다.  고객과의 접점에 서있는 팀원들은 자신의 의사결정권에 한계를 느끼게 된다.

 

고객 불만 사항을 고객 접점에 있는 직원들이 직접 해결하지 않고 결재단계를 따라 상사에게까지 도달하는데 많은 시간이 결린다면 고객은 떠나버리게 된다.

 

여기에 우리가 코칭에 주목해야 할 이유가 숨겨져 있다. 모든 구성원들의 능력을 개발하고, 가치를 공유하는 것, 이것이 바로 코칭의 목표이자 조직의 목표이다.

 

p239 코칭은 지위의 높고 낮음에 관계없이 모든 리더들에게 필수적인 스킬로 인식되고 있다. 지금까지 코칭과 관련하여 나은 자료는 사고는 분석적인 방법을 취하고 있다. 피드백은 어떻게 주는 것이 효과적이다. 대화는 어떻게 해야 한다 등등의 기법들을 열거하고 있을 뿐이다. 반면 이 책에서 제시하는 코칭은 다양한 기법과 더불어 내면적인 코칭 철학까지 담고 있어, 읽는 이에게 다양한 감동을 선사한다.

 

내가 저자라면

 

이 책은 디지털 문명의 발전 속에서 비즈니스 환경이 하루가 다르게 진화하고 있는 가운데 컨설팅의 한 부분으로 다루어지던 코칭에 관해 구체적인 방법론을 제시하고 있다.

이 책은 1부와 2부로 나뉘어져 있으며 1부에서는 코칭의 개념정립과 훈련법이 제시되었다. 2부는 50가지의 에피소드를 소재로 각각의 상황에 제시된 문제들을 리스트화하여 실제 코칭에 응용하는 내용으로 이루어져 있다.

2001 년에 발간된 책이므로 우리나라에 조직학적인 코칭이라는 개념이 도입되기 시작하던 시기였다. 초창기에 쓰여진 책으로 아주 단순하지만 명료하게 정리되어있다.

이 책은 스토리텔링 기법을 코칭의 기술로 정의하고 있다. ‘상대의 자발적 행동을 촉진시키기 위한 커뮤니케이션 기술’이라고 정의 하였다.  그리고 코칭을 하기 위해서 필요한 기본 아이템은 일정한 트릭이나 마법이 있는 것이 아니라 일상의 언제, 어느 곳에나 있다고 말한다.

 코칭의 프로세스는 조직 안에서 문제 상황이 돌출했을 때 과거의 경험을 떠올려 문제를 진단하고 공동의 목표로 조율한 뒤 미래의 상황을 예측할 수 있도록 피드백하는 과정이라고 볼 수 있으며 코칭과 접목시키기 위해서는 다음과 같은 체크 포인트를 가지고 있다고 말하고 있다.

1.      어떤 상황에서 문제가 발생했는가?

2.      관련자는 어떤 유형의 인물인가?

3.      왜 그 사건이 부각되기 시작한 것인가?

4.      그 사건을 통해 어떤 교훈을 얻을 수 있는가? 교훈이 있다면 주목해야 할 원칙이나 행동 양식은 무엇인가?

5.      그 사건을 비즈니스와 어떻게 연관지을 것인가?

6.      조직원들은 그 사건을 통해 어떤 경험을 축적하게 될 것인가?

7.      조직원들의 삶 속으로 침투시킬 수 있는 테마가 존재하는가?

8.      테마가 문제 인물에게 어떤 변화를 가져올 수 있는가?

9.      본 문제 상황은 개인, 집단의 윤리나 가차에 부합되는가?

 

잠재적인 코칭 관련 이야기 거리 발굴은

1.      친구와 가족

2.      영화와 텔레비전

3.      우화

4.      신화와 전설

5.      인터넷

6.      신문

7.      팀원과 고객 

 등 일상생활의 주변에서 벌어지고 있는 모든 이야기를 활용할 수 있다고 말하고 있다.

 

그리고 이야기의 활용방법으로 1. 미팅시간에, 2. 코칭 도입부 시작하기에서 3. 미팅중에 코칭대화의 기술로 사용할 수 있다고 말한다.

 

 2부에서는

비전, 문제해결의 원칙, 재구성과 창조성, 조직 권력,  그리고 성공적인 셀프이미지로 나누어 각각 10개의 이야기를 통해서 전하고자 하는 메시지,  피드백과 체크포인트를 정리해 두고 있다.

 

나는 이 책과 함께 최근에 본 몇 권의 책에서, 그리고 지난 번 오프 수업에서 조언 받은 내용을 토대로 써야 할 책의 구성에 관한 아이디어를 얻었다.

이 책에서는 코칭을 위한 잠재적인 이야기거리를 누구나 알 수 있는 보편적인 이야기에서추출하고 있다. 

반면에 스무살 내 인생의 터닝 포인트의 브라이언 트레이시는 사막의 여행이라는 단일한 사건의 경험 속에서 얻어지는 자기개발의 메시지를 정리하고 있다. 모리와 함께 하는 화요일도 트레이시의 책과 마찬가지 유형이다.

 

나는 하나의 중요한 시합을 놓고 훈련을 시작하고 진행되고 그리고 시합에 임하는 과정을 편지, 훈련일지, 일기, 시합 등을 통해서 이야기를 전개해 가면서 메시지를 전하는 방식으로 정리하여 볼 생각이다.

전하고자 하는 메시지들은 동기화, 자신감, 긍정적인 사고, 그리고 준비된 에너지나 계획등으로 정리하여볼 생각이다.