경영의 미래

게리 해멀 ․ 빌 브린 지음 / 신희철 ․ 김종식 옮김

세종서적

Ⅰ. 저자에 대하여

현대 경영자들에게 가장 큰 영향력을 미치고 있는 경영 사상가는 누구일까? 지난 5월 월스트리저널은 세계에서 가장 영향력 있는 경영 대가 20인을 선정했다. 여기서 젝 웰치나 톰 피터스 같은 내로라 하는 경영자와 경영학자들을 제치고 1위를 차지한 인물이 바로 게리 하멜이다.

개리 하멜(Gary Hamel)은 1983년부터 런던비즈니스스쿨(LBS)의 전략 및 국제경영 분야 객원교수를 맡고 있다. 또한 국제컨설팅회사인 스트래티고스(strategos)를 설립해 운영하고 있다. 그는 경쟁 수준, 진입장벽 등 '5가지 요인'으로 기업 경쟁력을 정의한 전략경영의 대부 마이클 포터 하버드 경영대학원 교수의 이론에 반기를 든 학자로 유명하다. 하멜 교수는 20세기를 이끈 점진적인 경쟁전략은 용도 폐기돼야 한다고 주장했다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

그는 1989년 하버드 비즈니스리뷰에서 발표한 논문에서 ‘전략 의도(strategic intent)라는 개념을 제시하면서 주목을 받기 시작했다. 그는 위대한 성과를 낸 기업들은 자신들이 가졌던 제한적인 자원이나 능력을 뛰어넘는 원대한 야망, 즉 전략 의도를 가졌던 기업이라는 것을 강조했다. 그는 업계의 거인 제록스를 이기겠다는 꿈을 15년 만에 이룬 캐논을 예로 들었다. ’미래의 나를 만드는 것은 현재 내가 가진 것이 아니라 내가 집착하고 끊임없이 추구하고자 하는 것‘이라는 그의 메시지는 기업들에게 큰 자극제가 되었다.

그는 1994녀 최초의 저서인 ‘코아 컴피턴스 경영혁명(competing for the future)'을 발표했다. 그는 이 책에서 ’핵심 역량(core competence)'이라는 개념을 제시하여 경영학계와 기업들에 큰 반향을 불러 일으켰다. 그의 이름을 결정적으로 세계에 알리는 계기였다.

2000년 두 번째 저시인 ‘꿀벌과 게릴라(Leading the Revolution)'를 발표했다. 이 책에서 그는 기업의 지속 성장과 발전의 원동력을 높이기 위한 게리 하멜의 고심을 담고 있다. 그는 여기서 임직원의 자율성을 확대하고, ’격자형‘ 조직 구조를 활용하며, 참여 기회를 늘리는 등 기업의 관리 활동 전반을 변화시킴으로써 기업 구성원의 창조성을 향상시키고 구성원 전원을 혁신활동에 참여시키는 ’관리 혁신(management revolution)'이 필요하다고 역설했다.

하멜은 혁신의 중요성을 다음과 같이 강조하였다. “혁신적인 기업들은 먼저 당신 회사의 시장과 고객을 빼앗고 다음으로 당신 회사의 가장 우수한 인재를 빼앗고, 마지막으로 당신 회사의 모든 자산까지도 빼앗을 것이다. 그러므로 기존 비즈니스 모델을 개선하기보다는 그것을 해체하고 새로운 비즈니스 모델을 창출하는데 집중하라.”

빌 브린은 미국의 유명 경영월간지 「패스트컴퍼니」의 편집주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재도 미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리 해멀의 보조집필자로 참여했다.

Ⅱ. 내 마음에 무찔러든 글귀

1. 경영은 이제 끝났는가?

현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. p.19

전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. p.19

이러한 새로운 현실은 새로운 조직과 혁신적인 경영능력을 요구한다. p.21

구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다. 기업들의 이러한 활동들은 좀 더 나은 제품이나 서비스를 싸고 빠르게 만드는 것들과 관련된 것들이다. p.22

테일러에게 생산성 증가의 비밀은 ‘체계적인 관리’ 그 자체였다. 아마도 그는 하늘나라에서 6시그마 등과 같은 과학적 관리이론의 산물이 꾸준히 퍼져 나가는 모습을 미소 지으며 바라보고 있을지도 모른다. p.24

1890년부터 1958년 사이에 미국의 노동시간당 제조업 생산량은 거의 5배 가까이 늘었고 지금도 꾸준히 증가하고 있다. 그러나 이러한 생산성 향상은 관료주의의 증가라는 부산물을 가져왔다. 표준화된 업무, 상세한 직무명세서, 상명하달식 명령체계, 그리고 계층화된 보고체계 등을 수반하는 관료구조 없이 어떻게 노동의 기계화라는 테일러의 목표를 달성할 수 있을까? p.24

이렇게 우리는 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. p.25

2. 진정한 경쟁우위를 위하여

왜 당신과 당신의 동료들은 경영의 재발견하는 도전을 떠맡아야만 하는가? 결과부터 말하자면 경영혁신은 반드시 그만한 대가를 약속하기 때문이다. 다른 종류의 혁신과 비교했을 때 경영혁신은 경쟁우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다. p.29

경영혁신의 정의

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다. p.30

한 세기에 걸친 경영이론을 통합해보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

․ 목적세팅과 계획

․ 동기유발

․ 협동과 통제

․ 인적자원 개발과 할당

․ 지식의 축적과 응용

․ 자원의 수집과 배정

․ 관계의 형성과 육성

․ 주주요구의 충족

이러한 것들은 화성탐사이건, 중학교 운영이건, 할리우드 블록버스터를 만들어내는 것이건, 교회에서 빵을 만들어 파는 장사에 상관없이 인간이 원하는 목적을 달성하기 위해 꼭 필요한 활동들이다. 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다. p.30

경영혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치창조를 포함한다. 회사는 사업체, 부서, 작업그룹, 공급자, 파트너, 고객의 연합으로 구성된다. 이러한 요소들을 연결하는 새로운 방법이 경영혁신이 될 수 있다. p.31

운영혁신이 회사의 사업 프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원 등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다. 그리고 그 프로세스는 일반적으로 아래의 내용들을 포함한다.

․ 전략적 계획

․ 예산편성

․ 프로젝트 관리

․ 채용과 홍보

․ 교육과 개발

․ 내부의사소통

․ 지식관리

․ 주기적 사업검토

․ 직원평가보상 p.31

경영프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다. p.31

이러한 사례들은 경영혁신이 회사의 지속적인 경쟁우위를 형성하는데 있어 결정적인 역할을 하고 있음을 보여준다. 실제로 경영혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁우위를 지속시키는데 도움을 주는 것 같지 않다. p.34

전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사작전과 새로운 군사배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용지물로 변하고 만다. 그렇다면 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다. p.36

전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다. p.37

도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었다. p.40

3. 경영혁신을 위한 핵심과제

사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. p.49

적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스런 구조조정을 단행해야 할 것이다. p.54

기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서 아니다. 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델들이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 바로 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 바로 엄청난 변화의 속도이다. p.54

앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험받게 될 것이다. 그러므로 21세기의 모든 기업에 가장 중요한 질문은 바로 이것이다. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴봤듯이, 대부분의 기업들은 그럴 수 없다. p.55

회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다. p.55

전략의 수명이 점점 줄어드는 오늘날, 혁신은 회사의 성공을 유지하고 글로벌 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 유일한 방법이다. 과거 수십 년간, 많은 회사들은 혁신과 창조적 파괴를 강조하는 슘페터적 경쟁의 거센 바람으로부터 단절되어 있었다. p.61

진입장벽이 붕괴되고 유능한 경쟁자들이 넘쳐나며 고객의 힘이 점점 세지면서 기업들의 수익은 향후 수년간 점점 줄어들 전망이다. p.63

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. p.65

중요한 점은 당신이 창조경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위 능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 갖고 열정적인 사람들 말이다. 따라서 우리는 조직의 더없는 기쁨을 성취하는데 방해가 되는 장애물이 무엇인지 스스로 물어봐야 한다. p.75

아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다. 간단히 말해, 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다. p.80

4. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 : 홀푸드

홀푸드의 비즈니스 모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다. p.86

커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다. 홀푸드도 마찬가지다. 홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프 스타일과 가치에 대한 표현이다. 그들은 영영가 있는 식품을 팔고 지속가능한 농업에 기여하며 유기농 식품과 농업을 지지하게 된다. 이 모든 것은 다음과 같이 회사의 핵심 아이디어로 요약된다. p.93

“모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구 (Whole Foods, Whole People, Whole Planet)” p.93

1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리함으로써 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

- 직원들에게 자유재량권을 충분히 주어라

- 그들이 현명한 결론을 내릴 수 있도록 정보를 제공하라

- 그 결과에 책임을 지도록 하라

2. 직원들을 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

- 모든 이해당사자의 이해관계가 상호의존적임을 잊지 말고 관리하라

- 재무 투명성을 높여라

- 월급 차이에 제한을 두어라

3. 직원들이 사명감을 갖고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

- 직원들이 모두 이해할 수 있는 슬로건을 만들어라 p.98

5. 혁신 민주주의를 확립하다 : 고어

빌 고어는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고 투자하고 성공하는 회사를 꿈꾸었다. p.101

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 고어의 제품혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다. p.108

미래의 경영혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까?

하나. 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다.

둘. 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

셋. 겁내지 마라 p.115

6. 빠른 진화를 경쟁우위로 : 구글

웹의 발전 속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. p.121

구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와도 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다. p.134

구글이 주는 교훈

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다. p.139

경영혁신의 아젠다 재점검

1. 과거의 성공에 대한 집착과 새 것에 대한 거부를 어떻게 막을 것인가

- 전략 과정을 개방하라

- 오래된 감독자에게 지배되지 않도록 조심하라

- 위계질서를 수평으로 유지하라

- 미래의 움직임을 가장 잘 알 수 있는 일선직원의 의견이 고위 경영진에게 올라가는 과정을 단절시키지 마라

- 반대의견을 격려하라

2. 전략적 선택권을 늘리기 위해 새로운 제품이나 발명이 계속 나오게 할 수 있는 방법은 무엇인가?

- 직원이 새로운 아이디어를 쉽게 실험하도록 도와라

- 그들에게 20퍼센트의 시간을 주고 승인권자의 숫자를 최소로 줄여라

- 도전문화를 구축하라

- 계획과 실행이 아니라 실험과 학습을 강조하라

- 게임을 바꾸는 아이디어를 생각해낸 직원에게 획기적인 포상을 주어라

3. 예전 프로젝트에서 새로운 과제로 자원을 분배하는 속도를 어떻게 높일 것인가?

- 영역을 초월한 프로젝트에서 일하도록 격려하라

- 70-20-10 방침을 공식화하라

- 아이디어를 구체화하기 위해 시장에서 실험할 수 있는 자유를 주어라 p.143

Part 3. 경영의 미래를 상상하라

7. 익숙한 것에서 탈출하기

관습적 사고의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다. p.154

산업사회의 관리자들은 종업원을 어린 아이 같은 존재로 인식했다. 즉 13세 어린아이에게 부모가 필요한 것과 마찬가지로 그들에게는 관리자기 필요하다. 종업원은 지식과 경험이 부족한게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 그들은 흔히 고객, 동료, 최종제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다. p.165

8. 새로운 원칙을 받아들이며

생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만, 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. p.180

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대의 적이다. p.183

신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다. p.197

한 걸음 물러서서 21세기 경영원칙을 간략히 정리해보자.

생물 → 다양성

실험은 계획을 이긴다.

완벽해지지 마라

자연 도태 과정을 따라라

유전자풀은 넓을수록 좋다

시장 → 유연성

시장은 비정치적이다.

시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다

업무효율성 ≠ 전략 효율성

민주주의 → 행동주의

리더가 책임진다

누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

리더십은 분배되어야 한다.

신앙 → 의미

사명이 중요하다

의미가 사람을 변화시킨다

도시 → 우연한 창조

다양성이 창의력을 부른다

뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.

독특해야 살아남는다. p.208

9. 변두리에서 배우기

10. 경영의 미래를 구축하라

당신 회사의 모든 리더들은 다음과 같은 두 자기 질문에 명확한 해답을 갖고 있어야 한다.

첫째. 넓은 시야에서 볼 때 우리의 경영 시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 가지고 있을까?

둘째, 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다줄까? p.285

웹은 인간이 지금까지 만든 어떤 것보다 빨리 진화해왔다. 웹 자체는 위계질서를 갖고 있지 않기 때문이다. 웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 대한 직접적인 도전이다. p.288

Ⅲ. 내가 저자라면

게리 하멜은 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것이 경영모델인데 지금 우리가 사용하는 경영모델들은 20세기 초반에 세워진 모델들로서 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되었다고 한다. 하멜은 이 책을 통해 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기에 자신들의 미래를 만들어나가는 것을 돕고자 한다.

하멜은 자발적이고 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복할 수 있는 조직을 꿈꾸고 있다. 이러한 조직은 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수적인 사람들을 이기는 곳이다. 그리고 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받고 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 그런 조직을 꿈꾼다고 한다.

경영의 미래에서 하멜은 경영자체도 혁신해야 한다고 주장한다. 지금까지의 혁신은 주로 운영, 프로세스, 제품, 전략 등에 한정되어 왔으며 지금의 경영기법들은 대부분 1900년대에 등장해서 지금의 시대와는 맞지 않는 구태의연한 것이라 한다. 그래서 저자는 경영자체를 혁신해야 한다고 주장하고 있다. 이를 위해 Whole Food, Gore, Google을 사례로 들고 있다. 이 세 기업은 모든 기업에서 당연한 것으로 여기는 계층제와 관료제를 벗어나 독특한 기업문화를 자랑하는 기업들이다.

저자는 미래를 살아갈 수 있는 경영모델을 준비하는 것을 돕고 이를 통해 자신 스스로가 미래를 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 그리고 우리가 살아가고 있는 21세기 경영환경의 특징을 ‘중국의 부상’이나 ‘경쟁의 심화’라고 말하지 않고 ‘변화의 속도’라고 한다. 엄청난 변화의 속도 가운데서 살아남기 위해서는 우리는 무엇을 해야 할까? 한 동안의 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 스스로 진화하는 방향으로 변화할 수 있는 경영시스템을 구축해 나가야 한다고 한다.

하멜은 이를 위한 경영혁신의 전략과 방법을 ‘경영의 미래’를 통해 자세히 설명하고 있다. 20세기의 관료제적 조직이 변화에 유연한 방향으로 바뀌어야 하며, 얇은 계층구조, 수평적 의사소통이 가능한 분권화되고 밀집화된 네트워크가 구축되어야 한다. 기존의 경영관습은 해체되어야 하고 회사는 재미있어야 하고 일하고 싶은 조직으로 만들어가야 한다. 동기부여가 높고 유능한 사람이 모여 공동의 비전을 공유하고, 자발적 참여가 이루어지는 조직으로 바뀌어나가야 한다. 그리고 이러한 경영혁신을 추진하고 있는 홀 푸드, 고어, 구글의 사례를 소개한다. 자칫 공허한 주장으로만 들리기 쉬운 경영혁신이 구체적 사례를 통해 하나의 전략으로서 생명력을 전달해 준다.

조직과 개인의 경영혁신은 하루아침에 이루어지지 않으며 이론과 더불어 실천이 뒤따라야 한다. ‘경영의 미래’는 미래를 준비해야 하는 기업은 물론 개인의 입장에서도 적용할 수 있는 많은 문제에 대한 통찰을 보여 주고 있다.