꿀벌과 게릴라

게리 해멀 지음 / 이동현 옮김

세종서적

Ⅰ. 저자에 대하여

현대 경영자들에게 가장 큰 영향력을 미치고 있는 경영 사상가는 누구일까? 지난 5월 월스트리저널은 세계에서 가장 영향력 있는 경영 대가 20인을 선정했다. 여기서 젝 웰치나 톰 피터스 같은 내로라 하는 경영자와 경영학자들을 제치고 1위를 차지한 인물이 바로 게리 하멜이다.

개리 하멜(Gary Hamel)은 1983년부터 런던비즈니스스쿨(LBS)의 전략 및 국제경영 분야 객원교수를 맡고 있다. 또한 국제컨설팅회사인 스트래티고스(strategos)를 설립해 운영하고 있다. 그는 경쟁 수준, 진입장벽 등 '5가지 요인'으로 기업 경쟁력을 정의한 전략경영의 대부 마이클 포터 하버드 경영대학원 교수의 이론에 반기를 든 학자로 유명하다. 하멜 교수는 20세기를 이끈 점진적인 경쟁전략은 용도 폐기돼야 한다고 주장했다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

그는 1989년 하버드 비즈니스리뷰에서 발표한 논문에서 ‘전략 의도(strategic intent)라는 개념을 제시하면서 주목을 받기 시작했다. 그는 위대한 성과를 낸 기업들은 자신들이 가졌던 제한적인 자원이나 능력을 뛰어넘는 원대한 야망, 즉 전략 의도를 가졌던 기업이라는 것을 강조했다. 그는 업계의 거인 제록스를 이기겠다는 꿈을 15년 만에 이룬 캐논을 예로 들었다. ’미래의 나를 만드는 것은 현재 내가 가진 것이 아니라 내가 집착하고 끊임없이 추구하고자 하는 것‘이라는 그의 메시지는 기업들에게 큰 자극제가 되었다.

그는 1994녀 최초의 저서인 ‘코아 컴피턴스 경영혁명(competing for the future)'을 발표했다. 그는 이 책에서 ’핵심 역량(core competence)'이라는 개념을 제시하여 경영학계와 기업들에 큰 반향을 불러 일으켰다. 그의 이름을 결정적으로 세계에 알리는 계기였다.

2000년 두 번째 저시인 ‘꿀벌과 게릴라(Leading the Revolution)'를 발표했다. 이 책에서 그는 기업의 지속 성장과 발전의 원동력을 높이기 위한 게리 하멜의 고심을 담고 있다. 그는 여기서 임직원의 자율성을 확대하고, ’격자형‘ 조직 구조를 활용하며, 참여 기회를 늘리는 등 기업의 관리 활동 전반을 변화시킴으로써 기업 구성원의 창조성을 향상시키고 구성원 전원을 혁신활동에 참여시키는 ’관리 혁신(management revolution)'이 필요하다고 역설했다.

하멜은 혁신의 중요성을 다음과 같이 강조하였다. “혁신적인 기업들은 먼저 당신 회사의 시장과 고객을 빼앗고 다음으로 당신 회사의 가장 우수한 인재를 빼앗고, 마지막으로 당신 회사의 모든 자산까지도 빼앗을 것이다. 그러므로 기존 비즈니스 모델을 개선하기보다는 그것을 해체하고 새로운 비즈니스 모델을 창출하는데 집중하라.”

빌 브린은 미국의 유명 경영월간지 「패스트컴퍼니」의 편집주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재도 미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리 해멀의 보조집필자로 참여했다.

Ⅱ. 내 마음에 무찔러든 글귀

1. 진보의 종언

인류는 끊임없이 수단을 개선해왔지만 목적도 함께 개선하지는 못했다는 냉엄한 인식이 이를 반증한다. p.24

진보는 항상 대가를 지불해왔다. 진보의 시대는 희망으로 시작되었지만 절망으로 종언을 고하고 있다. 삶은 더 이상 두서없는 계절의 변화로 정의되자 않고, 삶의 흐름을 가속화한 “인터넷 시대”의 무질서한 속도에 의해 정의된다. p.24

진보의 시대는 육체적 부담을 줄여주었다. 그러나 우리의 마음은 무디어졌고, 정신은 고갈되었다. p.25

오늘날 우리가 살고 있는 세계는 모든 것이 단속적이며 균형 같은 것은 존재하지 않는 세계이다. 우리는 현재 경쟁관계에 있는 새로운 생명체가 폭발적으로 증가했던 캄브리아기를 목도하고 있다. 이러한 시대에 점진적으로 발전하는 기업은 이미 멸종의 길로 들어선 셈이다. p.26

진보의 시대는 거대 기업이 지배하는 세계였다. 이 기업들은 엄밀한 계획, 지속적인 개선, 통계적 공정관리, 식스 시그마, 리엔지니어링, 전사적 자원관리 같은 진보의 원리를 활용했다. 세월이 흘렀지만 이 기업들은 오로지 개선에만 집중했다. p.26

이것은 구수비대(old guard) 대 신개척자(vanguard), 독재자 대 혁명가, 현상유지의 힘 대 상상력의 힘이다. p.33

"그러면 신생기업은 ‘남보다 실행을 잘해서’ 승리한 것입니까 아니면 ‘게임의 법칙을 바꿔서’ 승리한 것입니까?“ p.35

"나는 예전엔 대부분의 시간을 ‘어떻게 할 것인가’하는 문제를 고민하는 데 보내곤 했다. ‘어떻게 일을 할 것인가?’ ‘어떤 운영을 할 것인가?’ ‘어떻게 효율성을 추구할 것인가?’ 등등 말이다. 그러나 이제는 잡을 기회가 무엇인가?‘ ’형성할 파트너십은 무엇인가?’ ‘지원할 기술은 무엇이며, 시작할 실험은 무엇인가?’ 등 ‘무엇을 할 것인가?’를 고민하는데 시간을 보내고 있다.

새로운 무언가를 창조하는 것은 바로 혁명의 시대에 번영하기 위한 핵심요건이다. p.36

개선을 위한 최근까지의 기법들은 동일한 활동을 다르게 하는 방법이라기보다는 같은 활동을 더 잘하기 위한 방법에 관한 것이다. 그러나 혁명의 시대에 새로운 부를 창출하는 것은 지식이 아니라 불연속적 혁신에 필요한 기회들을 탐색할 수 있는 통찰력이다. p.37

대부분의 기업들은 아주 오래 전에 점진적인 개선 프로그램을 통해 수확체감의 정점까지 도달하였다. 지속적인 개선은 산업시대의 개념이다. 급진적이고 비선형적인 혁신만이 산업마다 수익창출의 여지가 점점 더 줄어드는 냉엄한 무한경쟁 상황을 벗어날 수 있는 유일한 방법이다. 비선형적인 혁신은 기업으로 하여금 임기응변식 대응방식을 탈피해 고객의 욕구에 대응하는 근본적인 해결책을 상상하도록 요구한다. p.38

오늘날의 핵심 이슈는 성장률을 높일 것인가 비용을 절감할 것인가와 상관이 없다. 선형적인 혁신을 할 것인가 비선형적인 혁신을 할 것인가가 문제이다. p.39

델 컴퓨터가 컴팩보다 5~6배 빨리 재고를 회전시킬 수 있는 비결은 무엇일까? 그것은 리엔지니어링의 결과가 아니고 비선형적인 혁신의 결과이다. 인터넷 뱅킹은 필수불가결한가? 인터넷뱅킹에 소요되는 추정비용은 은행 지점과 은행원 위주의 기존 은행 운영방식에 소요되는 비용의 1%정도에 불과하다. 제품이나 서비스의 비용구조를 99% 절감할 수 있다면 그것은 산업을 주도할 수 있는 안전한 방법이다. p.39

세계는 점차로 두 종류의 조직, 즉 지속적인 개선을 넘어서지 못하는 조직과 급진적인 혁신을 달성한 조직으로 나누어지고 있다.

산업을 혁신하는 기업들은 제품이나 서비스보다는 전반적인 비즈니스 개념을 혁신의 출발점으로 여긴다. p.40

효율성에 열중하는 컨설턴트들은 비즈니스 프로세스에 관해 집요하게 고민하면서 90년대를 보냈다. 공급사슬통합, 프로세스 리엔지니어링, 전사적 자원관리 및 고객관계 경영의 식지 않는 열기가 조직 내 기능별 단계를 허물었고 조직간 경계도 뛰어넘었다. 그러나 이들의 경영기법은 조금도 급진적이지 않으며, 기업의 총체적인 비즈니스 모델 중 단일의 구성요소 또는 프로세스에 조금 변화를 준 것에 불과하다. p.44

혁명의 시대에는 비즈니스 모델 혁신 자체가 경쟁우위를 정의하게 될 것이다. 비즈니스 모델 혁신은, 고객에게 새로운 가치를 전달하고 경쟁자를 갑작스럽게 공격하며 투자자를 위해 새로운 부를 창출한다는 측면에서 기존의 비즈니스 모델을 다시 생각하게 하는 계기로 작용한다. 비즈니스 모델의 혁신은 자원이 별로 없는 신생기업이 승리할 수 있는 유일한 방법이고, 위기에 빠진 기존기업이 재기할 수 있는 유일한 방법이다. p.45

혁명의 시대에 당신 기업이 번영하기를 원한다면 어제의 전략에서 조금씩 부를 쥐어짜내는 것 이상의 일을 해야 한다. 최고경영자에서부터 하위 관리자까지 모든 사람들을 대상으로 내일의 기회를 창출하고자 하는 도전의식을 불어넣어주어야 한다. 혁명가들은 주어진 부를 분배하거나 보존하는 데는 관심이 없다. 오로지 창출하고 건설하는데 온힘을 기울일 뿐이다. p.47

비즈니스 모델 혁신은 새로운 부를 생성하는 전략을 개발하는 능력이다. p.47

급진적 비즈니스 모델은 과연 어디에서 오는가? 새로운 비즈니스 모델은, 언제나 그랬듯이, 운이 따르는 통찰력의 결과이다. 핵심적인 통찰력은 의도적인 전략적 과정으로부터 나오는 것이 아니라 우연, 열망, 호기심, 야망, 필요의 결합으로부터 나오는 것이다. 그러나 마지막 순간에는 새로운 부가 어디에 존재하는지에 대한 어느 정도의 통찰력이 있어야 한다. 비즈니스 모델 혁신은 우연성의 일부이기도 하면서 동시에 명확한 비전의 일부로 나타나는 것이다. p.53

오히려 정치적 권력이 없는 자유로운 정신으로 역사를 새로 썼다. 그들이 그렇게 하도록 만든 것은 권력이 아니라 정신적 자유를 갈망하는 숭고한 열정이었다. p.55

희망을 희생해가면서까지 경쟁력을 강화하는 것은 도대체 무슨 법칙에 근거하는 것인가? 만약 자신의 인생을 뭔가 소중한 일에 쏟아붓는다면, 그것이 성배가 되지 못할 이유는 없을 것이다. p.55

새로운 산업질서에서의 전투는 민주주의 대 전체주의 또는 세계화 대 지역토착화의 구도가 아니다. 혁신 대 관례의 대결구도이다. 미국의 시인 랄프 왈도 에머슨은 “언제나 과거지향적인 부류와 미래지향적인 부류, 정지와 운동이라는 2개의 집단이 존재해왔다”고 말하고 있다. 당신은 과연 어느 쪽인가? p.57

그러나 새로운 산업질서는 매우 다양한 형태의 혁신의 산출물로 이루어진다. 그것은 과학적 지식의 점진적 축적이나 메디슨 가의 숨막히는 전광판을 바탕으로 한 것이 아니다. 그것은 인간적 상상력의 도약 위에 기반을 두고 있다. p.58

목표는 특허권이나 새로운 광고 캠페인이 아니라 과거와 전혀 다른 새로운 비즈니스 모델이다. 무로부터 유를 창조할 수 있는 기업가-찰스 핸디의 용어로는 새로운 연금술사-이다. p.59

혁명의 시대에 번영을 하려는 기업들은 실리콘 밸리의 독특한 연금술을 각자의 기업 내부로 가지고 오는 법을 배워야 할 것이다. p.60

당신은 새로운 혁신의 과제를 수용할 것인가? 혁명을 도모하는 책임을 맡고 있는 당신의 조직, 동료, 그리고 당신 자신을 충분히 고려할 것인가? 만약 그렇게 한다면 당신은 많은 조직들의 미래를 훔쳐간 제도적 엔트로피의 과정을 뒤집을 수 있는 기회를 갖게 되는 것이다. 많은 개인들로부터 목적의식과 성취의식을 앗아간 소외의 물결을 되돌릴 수 있다. 당신은 자신의 운명의 주인이 될 수 있다. 당신의 눈으로 미래를 볼 수 있으며, 다음과 같이 말할 수 있을 것이다.

나는 더 이상 역사의 포로가 아니다.

나는 내가 상상하는 모든 것을 성취할 수 있다.

나는 더 이상 얼굴 없는 관료주의의 노예가 아니다.

나는 게으름뱅이가 아니라 행동주의자이다.

나는 더 이상 진보의 행진에 속해 있는 일개 보병이 아니다.

나는 혁명가이다. p.61

2. 점증하는 기대, 체감하는 수익

이윤을 내는 성장은 혁신의 부산물일 뿐이다. 비즈니스 모델 혁신에 대한 진취적인 도전을 등한시하고 성장에만 초점을 맞추는 것은 부를 창출한다기보다는 오히려 파괴하는 일이다. 급진적인 혁신이 없는 상황에서 성장을 맹신하는 행위는 기업이 시장점유율 확보를 위한 제로섬 게임에 말려들거나 고객 확보를 위해 터무니없는 대가를 지불하도록 만들어버린다. p.72

성공적인 새로운 비즈니스 모델은 종종 자신만의 비즈니스 모델을 창조하지 못하는 창의력 부족한 기업들에게 유일무이한 비즈니스 모델이 되곤 했다. p.86

일반적으로 부를 창출하는 챔피언들은 매우 차별화된 전략을 보유하고 있다. 물론 그들도 동종산업의 경쟁자들과 조우하지만, 독특한 능력, 자산, 가치기준 및 시장 포지셔닝을 보유하고 있다. p.88

당신 기업의 투자 대비 경쟁적 차별화의 비율은 어느 정도인가? 거의 유사한 전략을 추구하는 다른 기업들과 함께 치열한 투자 경쟁에 함몰되어 있는가? 아니면 전략 수렴화를 벗어나 경쟁적 차별화의 비밀병기를 개발하였는가? p.90

주식시장 관계자들은 죽어가는 전략의 중력으로부터 벗어날 수 없어 땅으로 추락했던 토이저러스, 컴팩 컴퓨터, 노벨, 그리고 다른 수십 개의 기업들의 이름을 기억할 것이다. 기존의 비즈니스 모델이 무한이익을 창출할 거라고 믿는다면, 혹은 그것이 현실적으로 불가능하다는 것을 인정할 배장이 없다면, 새로운 혁신 일정을 수용할 수 없다. 뿐만 아니라 새로운 부를 창출할 기회조차 잡기 힘들 것이다. p.94

새로운 부를 창출하기 위해서는 환부가 곪아터지기 전에 현재의 전략을 기꺼이 포기할 수 있는 자세가 필요하다. 갭은 리바이스 청바지를 포함한 다양한 구색의 청소년 의류를 점포 위주로 판매하는 차별화되지 않은 방식에서 탈피하여 주변의 참신한 소매업체에서 팔리는 색다른 브랜드만을 따로 모아 판매하고 있다. 네트워크 장비를 판매하던 시스코는 디지털 통신 솔루션의 최종 공급업체로 변모하고 있다. 반사회적인 일탈자들에게 오토바이를 판매하던 할리 데이비슨은 단조로운 중산층의 위기에 봉착한 세대들에게 일종의 라이프 스타일을 판매하고 있다. 새로운 부를 창출하는 기업은 단순히 이익을 많이 창출하는 기업이 아니라 경쟁사와 본질적으로 다른 방식으로 사업을 수행하는 기업을 의미한다. p.96

무엇이 기업을 재탄생시킬 것인가? 문제의 핵심은 바로 여기에 있다. 경쟁사의 성공을 벤치마킹하는 것이 기업을 재탄생시킬 수 있는 확실한 방법인가? p.98

혁명의 시대에는 모든 기업이 이미 만들어진 장소보다는 최소한의 가능성만 존재하는 장소에서 하나의 안내 시스템이 자리를 잡게 하는 기회 추구 미사일이 되어야 한다. 우선적으로 비즈니스 모델이 과연 무엇인지 이해하지 못한다면 기존의 비즈니스 모델을 되살리거나 새로운 비즈니스 모델을 창도할 수 없다. p.99

3. 비즈니스 개념 혁신

새로운 제품이나 서비스의 차원을 넘어서는, 고객의 욕구를 근본적으로 만족시켜주는 비전통적이면서도 새로운 비즈니스 개념을 생각할 수 있는가? 기존의 비즈니스 모델을 재충전시켜주는 비전통적인 방법을 생각해 낼 수 있는가? 혹은 비선형의 세계로 들어갈 수 있는가? p.103

신경제에서 혁신의 분석단위는 제품이나 기술이 아니라 비즈니스 개념이다. 비즈니스 개념이 현실에 투영된 모습이 바로 비즈니스 모델이라는 점에서 이 두 개념은 서로 동일하다고 할 수 있다. 비즈니스 개념 혁신은 지금까지와는 다른 비즈니스 개념 또는 기존의 비즈니스 개념을 완전히 다른 방식으로 차별화할 수 있는 능력을 뜻한다. 바로 이 비즈니스 개념 혁신에서 새로운 부를 창출하려는 노력의 핵심을 찾아 볼 수 있다. p.110

비즈니스 개념 혁신은 단순히 경쟁전략에 관한 것이 아니다. 그것은 경쟁자들을 대상으로 자사를 포지셔닝하는 방식이 아니라 경쟁자와 마주치지 않고 그들 주위를 맴도는 것이다. 비즈니스 개념 혁신은 공격이 아니라 회피에 기반을 두고 있다. p.115

비스니스 개념은 다음의 네 가지 핵심요소들로 구성되어 있다. p.117

․ 핵심전략

․ 전략적 자원

․ 고객과의 접점

․ 가치 네트워크

유사한 사업목적을 지닌 기업들이 지배하는 산업 내에서 경쟁기업과 전혀 다른 혹은 새로운 비즈니스 사명을 도입함으로써 비즈니스 개념을 혁신할 수는 있다. p.119

우리 기업의 비즈니스 사명은 무엇인가? 미래에는 어떤 기업이 되고자 하는가? 우리의 꿈은 무엇인가? 이 세상에 어떤 차이를 만들기를 원하는가? 우리의 비즈니스 사명은 비즈니스 개념 혁신을 가능케 할 만큼 포괄적인가? 우리의 비즈니스 사명은 과거 수년 동안 그랬던 것처럼 고객 지향적인가? 무엇보다 중요한 것은 동종 산업 내의 다른 경쟁자들의 사명과 확연히 구분되는 비즈니스 사명을 가지고 있는가? p.120

4. 자기 자신의 선지자가 되어라

목표는 앞으로 일어날지도 모를 일을 추측하는 것이 아니라, 당신이 실제로 할 수 있는 일을 상상하는 것이다. p.188

기업이 미래를 창조하는 데 실패하는 이유는 그들이 미래를 예측하지 못하기 때문이 아니라 상상하지 못하기 때문이다. p.189

수평선 너머를 보는 것, 틀에 박히지 않는 무언가를 찾아내는 것, 상상할 수 없는 것을 상상하는 것이 중요하다. 혁신은 새로운 시각, 새로운 존재방식으로부터 유래한다. 다르게 보는 법을 배우고, 다르게 되는 법을 배워라. 그러면 다른 것을 발견하게 될 것이다. 뿐만 아니라 마음속 깊이 그것을 믿게 될 것이다. 그리고 아마도 당신은 그것을 이루어낼 것이다. 보는 법, 되는 법, 이는 당신이 산업혁명가로 훈련받는 데에 매우 중요한 2가지 요소이다.

급진적이고 새로운 비즈니스 개념을 상상하고 디자인하는 폭넓은 능력이 없다면 회사는 전략의 부패로부터 도망칠 수 없다. p.190

당신은 당신 손안의 새를 놓아줌으로써 덤불 속에 있는 다른 매력적인 새들을 얻어야 한다. 그러나 덤불 속의 새를 잡는 것이 항상 쉬운 일은 아니다. 이것이 바로 당신이 다르게 보고, 다르게 되는 법을 배워야 하는 이유이다. p.191

인상파, 입체파, 초현실주의, 포스트모더니즘 등 미술사의 여러 혁명들은 현실의 재구상에 근거를 두고 있다. 변하는 것은 캔버스, 물감, 붓이 아니라 화가가 세상을 인식하는 방법이다. 마찬가지로, 산업에서 혁명에 성공한 기업과 평범한 기존기업을 구분하는 것은 도구가 아니다. 그들이 사용하는 정보기술도 아니고, 그들이 사용하는 프로세스도 아니고, 그들의 설비도 아니다. 그들을 구분하는 것은 “친숙한 것”이라는 장애물로부터 벗어나는 능력이다. 전략의 핵심은 다양성이다. p.191

불연속성과 변화의 차이. 이 두 곳이 바로 당신이 영감을 얻어야 하는 곳이다. 그러면 스포츠 장비 산업에서 이 세 가지 혁명의 유형을 알아보도록 하자. p.194

나의 회사가 위반하기 위해 일부러 선택해온 산업의 교리는 무엇인가? 아무것도 떠오르는 것이 없는가? 그렇다면 산업 내 평균 이상의 성과를 기대하지 말아라. 산업혁명가들은 복종적인 전략을 만들어내지 않는다. 그들은 파괴적인 전략을 만들어낸다. p.212

대부분의 회사들의 경우, 회사의 지배적인 정신모델에 우선적으로 도전하지 않고서는 비즈니스 모델을 재설계하는 것이 현실적으로 불가능하다. 정신모델은 현재의 비즈니스 모델로부터 나오며, 그것을 강화한다. 비즈니스 모델은 일종의 ‘사항’이며, 정신모델은 사항에 관한 일련의 신념이다. 정신모델은 신념이 핵심 비즈니스 개념 디자인 변수 주위에 집중하는 경향을 반영한다. p.212

우리 삶의 많은 부분은 환영 속에서 진행되고 있다. 그렇다. 자동차를 팔고, 날짜를 받고, 향수를 파는 데에는 일정한 방법이 있다. 하지만 당신은 가끔씩 두 손을 모은 채 멈춰 서서, 자신으로부터 떨어져서, 내가 무엇을, 왜 믿고 있는지 생각해봐야 할 필요가 있다. p.214

그들은 시스템 내에서 일하고, 불만을 조장하고, 동지의식을 불러일으키고, 규칙에서 벗어난 프로젝트를 이끌었다. 그리고 그들은 궁극적으로 세계에서 가장 크고 복잡한 기업들의 운명을 변화시켰다. p.281

그것은 고객에게 어떤 가치를 제안할 것인가? 어떤 방식으로 경쟁우위를 창출해내는가? 원가의 역학은 무엇인가? 증가하는 수익을 조절하는 장치는 무엇인가? 당신의 비즈니스 개념은 아직 완전히 성숙하지 않았을지도 모른다. p.287

"노련한 혁명기업“은 자신이나 자신이 속한 산업을 한 번 이상 재창조한 기업들이다. 이러한 기업들의 노련미는 그들이 가진 오랜 역사에서 나오는 것이 아니다. 수명이 다한 전략을 버리고 새로운 전략을 마련하는 일을 몇 번 거듭하면서 얻은 경험으로부터 나온다. p.315

낡은 사고 : 남들보다 더 잘하는 것, 더 빨리하는 것이 경쟁에서 이기는 방법이다.

새로운 사고 : 틀을 깨뜨릴 수 있는 혁신이 이기는 방법이다.

낡은 사고 : 혁명가가 되는 것은 위험하다.

새로운 사고 : 남들과 똑같은 것은 위험하다.

낡은 사고 : 혁신은 신제품과 신기술을 개발하는 것이다.

새로운 사고 : 혁신은 새로운 비즈니스 개념과 동일하다.

낡은 사고 : 변화는 위에서부터 시작된다.

새로운 사고 : 변화는 행동주의자들과 함께 시작된다.

낡은 사고 : 혁신을 나의 능력으로 만들 수는 없다.

새로운 사고 : 아니다. 할 수 있다. 물론 노력 없이는 불가능하다. p.410

당신 조직은 혁명의 시대를 위한 준비가 되어 있는가? 새로운 혁신해법의 구성요소를 갖추기 위해서는 되돌릴 수 없는 투자가 필요한가? 최고경영자가 전략을 ‘수립하는’ 일을 끝내고 전략을 ‘찾는’일을 시작할 준비가 되어 있는가? p.453

Ⅲ. 내가 저자라면

'꿀벌과 게릴라'는 헤멀의 두 번째 책이다. 헤멀은 지속적인 개선을 통해서 기업이 경쟁력을 유지할 수 있었던 시대는 지나갔다고 한다. 그리고 비선형적이고, 불연속적이며, 또한 돌발적인 변화가 본격적으로 나타나는 '혁명의 시대'가 도래했다고 한다. 혁명의 시대에 '더 빠르게, 더 우수하게, 더 싸게'라는 전통적이고 점진적인 사고의 굴레에서 벗어나야 한다고 촉구한다. 점진적 개선이라는 굴레에서 벗어나지 못하면 새로운 시대에 경쟁력을 잃고 패배자로 전락하게 된다고 한다. 따라서 지속적으로 비즈니스 모델을 혁신해 나갈 것을 강조한다. 착실하게 주어진 일만 열심히 수행하는 꿀벌과 같은 20세기의 사고방식에서 탈피해 창의력과 상상력으로 무장한 행동주의자이자 혁명가인 게릴라가 되라는 것이 이 책에서 그가 강조하는 핵심이다.

'꿀벌'은 주어진 임무를 계속하고 '게릴라'는 현 체제를 뒤엎는 혁명을 꿈꾼다. '게릴라'에게는 '꿀벌'에게서 찾아볼 수 없는 반항과 열정, 미래를 바꾸려는 강한 신념이 있다. 헤멀은 미래는 예측해야 할 대상이 아닌 창조해야 할 대상이라고 믿는 사람들의 것이라고 한다. 가장 중요한 통찰은 전략과 계획에서 나오는 것이 아니라 열정과 호기심, 필요에서 나온다.

해멀은 ‘꿀벌과 게릴라’에서 기업의 전략 차원을 넘어선 개인 차원의 혁명도 설득하고 있 있다. 헤멀은 우리가 속한 회사에 혁신을 불러일으키기 위해서 무슨 일을 해야 할지 구체적으로 알려준다. IBM의 데이비드 그로스만과 존 패트릭, 소니의 켄 쿠타라기 등 열과 성을 다해 자신의 회사 깊은 곳까지 변화시킨 위대한 행동주의자들의 사례를 들면서 회사 내에 성공적인 혁신을 일으키기 위해 실천해야 할 행동원칙을 소개한다.

'다르게 보고 다르게 돼라' '새로움 자체에 중독돼라' '이단자가 돼라' 라고. 그 안에는 단순히 삐딱하게 반항하는 것 이상의 치밀함과 열정이 있다. '꿀벌'처럼 주어진 시스템 안에 안주하지 않고 '게릴라'가 되어 새로운 전략을 고안하여 경영진을 설득하기 위한 방법들을 구체적으로 제시한다.

혁신의 내재화를 통해 우리는 자신의 운명의 주인이 될 수 있다고 한다. 운명의 주인공은 자신의 눈으로 미래를 볼 수 있으며, 다음과 같이 말할 수 있다는 헤멀의 말을 다시 한번 새겨본다.

나는 더 이상 역사의 포로가 아니다.

나는 내가 상상하는 모든 것을 성취할 수 있다.

나는 더 이상 얼굴 없는 관료주의의 노예가 아니다.

나는 게으름뱅이가 아니라 행동주의자이다.

나는 더 이상 진보의 행진에 속해 있는 일개 보병이 아니다.

나는 혁명가이다.

수평선 너머를 보는 것, 틀에 박히지 않는 무언가를 찾아내는 것, 상상할 수 없는 것을 상상하는 것이 중요하다. 혁신은 새로운 시각, 새로운 존재방식으로부터 유래한다. 다르게 보는 법을 배우고, 다르게 되는 법을 배워라. 그러면 다른 것을 발견하게 될 것이다. 뿐만 아니라 마음속 깊이 그것을 믿게 될 것이다. 그리고 아마도 당신은 그것을 이루어낼 것이다. 보는 법, 되는 법, 이는 당신이 산업혁명가로 훈련받는 데에 매우 중요한 2가지 요소이다.

‘보는 법’과 ‘되는 법’의 관계는 ‘믿는 것이 보는 것’이라는 격언에서도 볼 수 있다. 상상을 통해 미래을 보고 느끼고 그 미래가 이루어지는 것을 믿을 때 우리는 되는 법에 정진할 수 있다.