Ⅰ. ‘저자에 대하여’

김현철 (서울대 교수)

서울대학교 경영대학과 동 대학원을 졸업했으며, 제철장학회 장학생으로 선발되어 일본의 케이오 비즈니스 스쿨에서 경영학 박사학위를 받았다. 귀국하기 전까지 나고야 상과대학과 미국의 하버드 비즈니스 스쿨 등에서 연구했으며, 일본 츠쿠바 대학교에서 부교수로 재직했다. 일본에 있는 동안에는 일본 경제 산업성(구 통산성)의 프랜차이즈 연구위원 등을 역임했으며 신일본제철과 JR, JA, 닛산자동차, 다아하츠자동차, 후지제록스, 케논, 가오, 아시히 맥주, 기분, 월드, 이세탄, 동경 디즈니랜드, 바이엘 재팬 등의 자문 및 교육 등을 담당했다. 귀국 후에는 삼성전자와 삼성전기, 현대자동차, SK텔레콤, 제일모직, 애경산업 등의 자문교수를 역임했다. 현재 서울대학교 국제대학원 교수로 재직 중이다. 일본어 저서로는 『영업의 본질』 『고객 창조』 『비즈니스 시스템의 혁신』 『일본적 마케팅의 재구축』 『편의점 업태의 혁신』 『일본 유통 산업사』 등이 있으며 한국어 저서로는 『일본기업 일본마케팅』 『사례로 배우는 일본유통』 등이 있다. 또한 논문 「Search and Collaboration: A Two-sided Buying Behavior in Business Markets」으로 2002년 AMA Winter Conference에서 Best Paper상을 수상하기도 했다.

Ⅱ. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

■ 서문

1. 이 책은 “영업력을 획기적으로 강화하고 싶은데 어떻게 하면 좋은가?” 혹은 “회사의 영업조직을 근본적으로 뜯어고치고 싶은데 어떻게 바꾸면 좋은가?”와 같은 전략적 고민을 가지고 계신 분들을 위해 씌었다. 또한 이 책은 “영업이란 무엇인가?” “영업과 마케팅은 어떻게 다른가?” “영업의 기본적인 역할은 무엇인가?”와 같은 근본적인 의문을 지닌 분들께도 도움이 된다.(p5)

2. 학자들 중에 영업을 연구하는 사람은 거의 없으며, 대학에서도 영업은 가르치지 않는다. 그대신 마케팅이라는 외래 학문만을 연구하고 가르칠 뿐이다.(5)

3. 영업은 기업의 활동 중 유일하게 매출을 만들어내는 활동(5)

■ 1장 기업의 핵심은 영업이다

CHAPTER 01. 잘 만들기보다 잘 파는 도요타

-. 옛날 상인들은 장부를 대변과 차변으로 나누어 기장하게 되었는데, 이것이 오늘날에도 널리 사용되는 복식회계이다.

복식회계에는 수백 년간 내려온 경영의 기본이 담겨 있다. 그중 하나가 수익 실현의 원칙이다. 이 원칙은 물건을 구매하거나 만들어도 우선은 매입원가나 제조원가로 처리하고 수익으로는 생각하지 않는다는 것이다. 아무리 좋은 물건을 사들이거나 완벽한 제품을 만들더라도 팔리기 전까지는 어디까지나 비용이지 수익이 아니기 때문.

또한 이것은 물건이 팔려야 기업의 모든 활동이 완료된다는 뜻이기도 하다.(12~13)

-. 본수익은 오직 판매에서 발생하며, 수익에서 비용을 차감한 것이 매출총이익과 영업이익인 것이다.

이러한 원칙을 가장 잘 실천하는 기업이 도요타 자동차(13)

CHAPTER 02. 영업이 도요타의 경쟁력이다

1. 평생 친구가 되어드립니다-카 라이프 파트너

-. 도요타의 영업은 자동차의 판매부문과 판매를 담당하는 딜러로 구분. 딜러는 판매 점포와 판매원을 두고 최종 고객에게 자동차를 판매. 도요타 자동차의 경우 판매부문과 딜러, 딜러와 최종 고객과의 관계가 대단히 밀접하고 강력하기 때문에 매출의 기복이 적다. 이러한 특징이 채찍 효과 - 후공정(판매단계)의 작은 수요 변동은 전공정으로 거슬러 올라갈수록 파급력이 커져 큰 변화를 일으킴 - 를 최소화 시키는 것(20)

-. 일본 딜러 시스템의 세 번째 특징은 딜러와 제조기업 간의 상호의존도가 높다는 것. 일본의 제조기업은 자본참여, 인재 파견뿐만 아니라 다양한 형태로 딜러를 지원한다. 점포 개설비 지원, 판매원의 교육 훈련, 지역광고 지원, 회사 경영 지도 등이 그 예. 이에 비해 미국의 딜러와 제조기업은 상호대립적이며, 30%의 딜러는 타제조기업의 자동차를 같이 판매하기도 한다.

일본에서는 딜러와 제조기업 간의 관계뿐만 아니라 딜러와 고객간의 관계도 대단히 안정적. 딜러가 고객에게 종합적인 풀 서비스를 제공하기 때문. 즉, 차량 구입부터 처분에 이르기까지 모든 단계에 딜러가 관여하기 때문에 고정고객이 많을 뿐만 아니라 신규고객도 쉽게 개척할 수 있다.(21)

-. 미국에서는 일본 기업을 벤치마킹하여 관계 마케팅이나 고객관리와 같은 새로운 경영이론과 경영기법을 개발(22)

2. 영업의 도요타-도요타의 경쟁력

-. 라이벌 기업이었던 닛산은 “기술의 닛산”으로 불린다. 그러나 영업력이 약화되면서 국내 시장점유율이 1989년부터 계속 하락했고, 1999년에는 19.7%까지 떨어졌다. 이 때문에 닛산의 구조개혁에서 영업력 강화는 주요 과제로 설정(26)

-. 도요타는 강력한 영업력을 바탕으로 강력한 생산력을 구축했으며, 또한 양자가 연동하는 시스템을 지속적으로 개발. 이것이 도요타 경쟁력의 비밀인 것(27)

CHAPTER 03. 우리에게 영업은 없다

1. 영업은 학문도 아니야-마케팅은 가르치되 영업은 가르치지 않는다

이처럼 도요타나 회계처리 원칙에서도 볼 수 있듯, 영업은 기업의 가장 중요한 활동. 영업은 효울적인 생산시스템의 원천이며, 기업의 모든 활동을 완결시켜 수익을 만들어내는 근원적인 활동이다.

이러한 활동에 대한 우리 학계의 연구나 교육은 어떠한가?(28)

2. 꼬인 학계-기지촌 경영학

-. 근본적인 이유는 마케팅과 영업을 어떻게 정의할 것인가 하는 관점의 차이에서 비롯. 대부분의 마케팅 학자들은 마케팅이 영업을 포함하는 학문이라고 가정. 그래서 마케팅을 배우면 굳이 영업을 따로 배울 필요가 없다고 생각하는 것

그러나 삼성전자나 현대자동차의 예에서 볼 수 있는 것처럼 우리 기업은 오히려 영업이 마케팅을 포함하는 광범위한 개념이라고 여긴다. 영업본분가 상위의 조직으로 존재하고 그 산하 조직으로 마케팅실이나 마케팅팀이 들어가는 것(33)

CHAPTER 04. 영업을 배워야 한다

이 책의 근본적인 목적은 우리 기업이 어떻게 하면 도요타처럼 강력한 영업력을 구축할 수 있을지 그 방법론을 제시하는 데 있다.(38)

■ 2장 영업이 곧 경쟁력이다

CHAPTER 01. 영업은 팔아치우는 힘이다

1. 마케팅이 뭐야-마케팅으로는 부족하다

-. 4P 활동이란 머리글자가 P로 시작하는 4가지 활동, 즉 상품product, 가격price, 촉진promotion, 유통place을 계획하고 실행하는 활동을 말한다.(44)

-. 어떠한 정의를 따르든 간에, 마케팅은 기획하고 계획을 세우는 활동이며 그것도 고객의 입장에서 생각하는 중요한 활동인 데 비해, 판매는 단지 집행하고 실행하는 활동이며 그것도 고객의 입장에서가 아니라 이미 만들어진 상품을 어떻게 팔 것인가를 고민하는 저급한 활동으로 여기는 것이다.

그래서 ‘마케팅의 궁극적인 묙표는 판매를 필요 없게 만드는 것이다’라는 주장까지 제기되는 것이다.(45)

2. 영업이 무엇인가-기업과 시장을 연결하는 고리

-. 그렇다면 도대체 영업은 무엇일까? 영업을 한자로 표기하면 ‘營業’이다. 글자를 뜻 그대로 풀이하면 업을 영위하는 것이 영업이다.(46)

-. 영업의 업이란 기업과 고객을 연결하는 것이다. 이것을 형상화한 것이 영업의 나비 모델이다.(46)

-. 기업과 시장, 생산과 고객을 연결하는 업을 수행하는 것이 영업이다. 즉, 영업은 나비의 양 날개를 연결하는 몸통에 해당하는 것이다.(47~48)

3. 팔기만 하는 게 영업이라고?-영업의 기능

-. 영업은 구체적으로 어떠한 기능을 수행하는 것일까?(48~51)

① 영업은 기업을 고객과 연결하는 기능을 한다. 그중 하나가 기업이 만들거나 구입한 상품을 고객에게 판매하는 것이다. 즉, 고객에게 상품의 장점을 설명하거나 고객을 잘 설득하여 기업의 상품을 팔아치우는 것이다....

팔아치운다는 표현이 적절한 또다른 이유는 판매한다고 해서 영업이 종료되지는 않기 때문이다. 판매가 끝난 후에도 경우에 따라서는 상품을 배달하거나 설치해야 하며, 사용하는 과정에서 발생하는 다양한 문의사항이나 불만 등에 대해서도 적절히 대응해야 한다. 또한 판매대금을 잘 회수해야 하고 채권관리도 잘해야 한다. 이 모든 활동이 판매에 따르는 것이기 때문에 영업담당자는 이러한 활동도 잘 마무리 지어야 한다. 이 때문에 영업은 판매로 끝나는 것이 아니라 오히려 판매로부터 시작되는 것이며, 고객이 마지막으로 ‘예스’라고 할때까지 관리해주어야 한다.

② 판매와 더불어 영업의 또다른 기능은 고객을 창조하는 기능이다.

매번 새로운 고객을 발견하고 개척할 수도 있지만, 그 어려움은 기존 고객을 유지하는 것보다 수십, 수백 배 어렵다. 그러므로 새로운 고객을 끊임없이 찾아다니기보다는 기존 고객과의 관계를 잘유지하면서 그들의 소개로 새로운 고객을 개척하는 편이 훨씬 수월하다. 이를 농경식 영업이라고 한다.

수렵식 영업이 항상 새로운 고객을 찾아 떠돌아다니는 영업인 반면, 농경식 영업은 기존 고객과 신뢰관계를 구축하고 관리함으로써 2모작, 3모작을 하는 영업을 일컫는다. 이처럼 판매와 더불어 영업의 주요한 기능은 고객과의 장기적인 신뢰관계를 토대로 계속 고객을 창조하고 유지하는 일이다.

③ 이상이 기업에서 고객 쪽으로 연결하는 영업의 기능이라면, 역으로 고객으로부터 기업 쪽으로 연결하는 영업의 기능이 있다. 그중 하나가 고객의 필요나 반응을 신속히 흡수하여 상품 개발과 생산현장에 피드백하는 기능이다.

④ 영업이 기업 쪽에 피드백해야 하는 또 다른 중요한 요소가 시장동향, 그중에서도 특히 경쟁자에 관한 정보이다.

4. 마케팅이 먼저? 영업이 먼저!-마케팅은 영업의 일부이다

-. 지향성의 측면에서 마케팅은 고객지향성을 전면에 내세우고 있다. ... 영업은 오히려 마케팅보다 더욱 강하게 고객을 지향할 수 있다. 매일처럼 고객과 접하는 영업은 추상적인 콘셉트가 아니라 몸과 마음으로 고객을 느끼기 때문이다.(52)

-. 문제는 영업의 원초적인 고객지향성을 어떻게 하면 살릴 수 있는지, 그리고 이것과 판매지향성을 어떻게 조화시킬 것인지 하는 데 있다. 이것은 영업관리의 핵심 문제이고 동시에 영업개혁의 과제(54)

-. 영업이 중점적으로 판매를 하면 시장조사나 4P 활동도 정확하게 수행할 수 있게 된다. 판매를 통해 자연스럽게 파악한 시장동향이나 고객의 필요가 시장조사를 통해 얻는 정보보다 훨씬 정확하기 때문이다.(55)

-. 마케팅은 지향성으로 보든 관리로 보든 영업의 일부에 지나지 않는다. 반면에 영업은 기업에서 가장 중요한 판매활동을 수행한다. 판매란 마케팅에서 생각하는 것처럼 전술적 활동도 아니고 저급한 활동도 아니다. 판매란 기업의 본원적인 활동이고, 기업의 여타 활동은 판매를 달성하기 위한 지원 활동에 지나지 않는다.(57)

-. 영업은 판매활동과 판매 전후 활동, 판매관리 활동 등을 모두 포함하는 개념(57)

-. 영업은 마케팅과 판매를 모두 포함하는 상위 개념, 이 때문에 영업을 영어로 표기할 때 Sales라고 표기하거나 Marketing이라고 표기하면 영업의 한 측면밖에 설명하지 못한다. 영업에는 Sales와 Marketing의 양 측면이 모두 포함되어 있기 때문. 그러므로 영업은 아예 Youngup으로 표현하는 것이 더 적절할지도 모른다.(57)

CHAPTER 02. 어떤 스타일로 영업을 하는가

1. 몸으로 때워!-체력형 영업

-. 체력이나 행동을 중시(59)

2. 발이라도 닦아드려!-봉사형 영업

3. 머리를 쓰란 말야!-제안형 영업

-. 제안형 영업이란 고객에게 해결책을 제시해주는 것을 말한다.(63)

-. 제안형 영업을 제대로 수행하려면 고객이 직면한 문제점이나 요구사항, 향후 전략 등을 종합적이고 정확하게 파악하고 있어야 한다.(62)

-. 제안형 영업을 하기 위해서는 고객과 깊은 신뢰관계가 있어야 한다. 또한 상품을 판매하는 기술뿐만 아니라 컨설팅을 할 수 있는 능력이나 부문 혹은 기업 사이를 적절히 연결하고 조정할 수 있는 능력이 필요하다.

최근 많이 이야기되는 솔루션Solution 영업이 제안형 영업의 대표적인 예라고 할 수 있다.(62)

4. 머리를 모아!-워크숍 영업

-. 워크숍 영업이란 고객과의 장기적인 관계를 기반으로 함께 문제를 해결해 나가는 것을 말한다. 이는 미리 제기된 문제를 해결하는 것이 아니라 조직된 팀원 간의 상호작용을 통해 문제를 정의한 후 이를 해결하는 방법도 함께 모색하는 것(64)

-. 제안형 영업이나 워크숍 영업은 조직이나 팀을 이루어 영업 활동을 수행(64)

CHAPTER 03. 영업을 어떻게 관리하는가

1. 실적만 좋으면 OK-결과만 관리하라

-. 현실적으로 위임형 관리방식이 사용되는 근본적인 이유는 영업이 실제로 어떻게 이루어지는지 알기 어렵고, 실제 영업이 이루어지는 과정을 체계적으로 관리하기 힘들기 때문.

영업의 관리방식에는 크게 2가지. 하나는 과정을 관리하는 방식이고 또 다른 하나는 결과를 관리하는 방식(67)

-. 기업이 영업의 과정을 제대로 파악하고 체계적으로 관리할 수만 있다면 과정 관리가 결과 관리보다 더 좋은 관리방식(67)

2. 우리 기업 최고의 판매왕-신화의 탄생

일부 기업에서는 신화적인 영업담당자를 ‘올해의 판매왕’과 같은 이름을 붙여 표창하기도 하고, 그들만의 노하우를 전수하기 위해 여러 가지 교육 프로그램을 실시하기도 한다. 그렇지만 그들의 성공담은 다른 영업사원들이 아무리 흉내 내더라도 비슷한 성과를 내기가 대단히 힘들다. 이는 그 영업담당자만이 할 수 있는 경우가 대부분이어서 이를 일반화하여 여러 사람들이 공유하기가 대단히 어렵기 때문이다.

그래서 영업현장에서는 몸으로 때우며 체득하거나 어깨너머로 배우는 경우가 많다.(69)

CHAPTER 04. 영업이 경쟁력이다

수많은 애환과 고초가 서린 영업의 세계, 그리고 신화로 가득 찬 영업의 세계는 기업에 있어서는 강력한 경쟁력의 원천이 된다.(70)

■ 3장 새로운 영업의 시대가 온다

CHAPTER 01. 영업환경이 변하고 있다

1. 다 자란 시장, 까다로운 고객-시장 성숙과 고객 필요의 고도화

제안형 영업은 고객의 필요를 정확히 파악해서 고객에게 맞춤형 해결책을 제안하는 영업이며, 워크숍형 영업은 고객의 필요까지 고객과의 상호작용 속에서 모색하는 영업이다. 시장이 성숙하고 고객의 필요가 고도화되면서 이러한 영업방식이 전통적인 방식보다 더높은 성과를 거두는 것이다.(78)

2. 인터넷 발달과 시스템 변화- 정보기술의 발달과 비즈니스 모델의 변화

-. 정보기술의 발달은 고객과의 유일한 접점이었던 영업담당자의 지위를 바꾸어놓았다.(82)

-. 연기형 - 최종 수요가 확정될 때까지 기다린다는 의미 - 에서는 재고보다 정보가 중요한 자산이기 때문에 영업담당자의 기본 업무는 정보를 획득하고 전달하는 데 있다. 고객이 어떠한 상품을 얼마만큼 필요로 하는지에 대한 정보를 신속히 확보하여 기업 시스템 전체를 연기할 수 있게끔 조치하는 역할을 영업이 수행해야 한다. 또한 영업은 기업이 가진 여러 가지 능력과 상품을 제안의 형태로 고객에게 전달하고, 고객의 확정된 주문을 기업과 관계회사에 전달하는 역할을 수행해야 한다. 정보기술의 발달로 이러한 역할 변화가 급격히 일어나고 있는 것이다.(85~86)

CHAPTER 02. 어떻게 개혁할 것인가

1. 백지장도 맞들면 낫다-개인형 영업에서 팀형 영업으로

-. 영업개혁의 첫 번째 방향은 개인형 영업을 팀형 영업으로 재편하는 것. 전통적인 영업이 영업담당자 개인에게 전권을 부여해 그 개인이 고객과의 교섭 등을 전부 맡았다면 새로운 영업에서는 여러 사람이 팀을 이루어 고객의 요구에 대응하는 법이 주목을 받고 있다.(88)

-. 팀형 영업이 영업개혁의 새로운 방안으로 제시되는 데는 몇 가지 이유가 있다.

첫째는 고객이 요구하는 상품이나 서비스가 점점 고도화되어 영업 담당자 혼자 대응하는 데는 한계가 있기 때문.

두 번째는 고객이 더 다양한 상품이나 복합적인 상품을 요구하기 때문

세 번째는 고객이 점점 빠른 대응을 요구하기 때문(89)

2. 영업도 과학이다-속인적 영업에서 과학적 영업으로

-. 속인적 영업이란 영업의 노하우나 기술이 특정 개인에게만 속해 있어 다른 영업담당자에게 좀처럼 전수하기 힘든 영업 스타일을 말한다.(91)

-. 과학적 영업은 영업 노하우와 기술, 정보 등을 시스템화 내지 매뉴얼화하여 영업활동을 표준화하고, 이를 기반으로 누구든 일정 수준 이상의 영업성과를 낼 수 있게끔 하는 영업방식. 이는 개인에게 특화된 영업기술과 노하우를 공유하여 영업성과의 편차를 줄이려는 노력.

과학적 영업을 위해 가장 정성을 들이는 것이 영업의 정보화이다. 이는 영업에 관한 모든 정보를 데이터베이스화하여 누구라도 그 정보를 가지고 영업을 할 수 있게끔 하는 시스템.

영업이 구축하는 정보화 영역에는 크게 4가지가 있다.

첫 번째는 상품 데이터베이스

두 번째가 잠재 고객에 관한 데이터베이스

세 번째가 기존 고객에 대한 데이터베이스

네 번째가 영업활동에 관한 데이터베이스(‘영업일지’라고도 불림) .92

3. 실적이 아니라 과정을 보자-결과관리에서 과정관리로

-. 과정관리는 영업담당자의 활동이나 영업전개 과정을 세세하게 관리하면서, 동시에 영업담당자의 능력이나 상품 지식, 방문 건수 등을 복합적으로 관리하는 방식.

이 방식에는 크게 3가지 특징이 있다.

하나는 데이터로 관리한다는 점

두 번째는 중간성과를 관리한다는 점

세 번째 특징은 장기적인 판매성과를 추구한다는 점(95)

CHAPTER 04. 왜 개혁에 실패하는가

1. 무엇이 문제일까-어떤 실수를 하는가

① 개인형 영업과 팀형 영업

개인형 영업의 가장 큰 장점은 책임 소재가 분명하다는 것. 팀형 영업에서는 책임 소재가 불분명하고 팀 멤버 중에 다른 멤버의 노력에 무임승차하려는 사람도 생겨난다. ...

특정 영업의 형태가 절대적으로 좋은 것이 아니라, 기업이 처한 상황에 따라 특정 영업이 상대적으로 더 좋을 수 있는 것이다.(104, 105)

② 결과관리와 과정관리

과정관리가 가장 좋은 관리방법인 것은 아니다. 과정관리는 데이터 수집이나 기준 설정 등이 어려워 관리하기가 대단히 힘들다. 더구나 평가항목에 정성적이고 주관적인 요소가 많이 있다.

이에 비해 결과관리는 단순하고 명쾌. 관리 측면에서도 비용이 절감되는 이점.

그러므로 결과관리를 과정관리로 완전히 전환하기보다는 상황에 따라 선택할 필요가 있다.(105)

예) 제록스 사는 특정 형태의 영업을 고집하기보다는 고객에 따라 탄력적으로 영업조직 및 관리방식을 바꾸는 방법으로 전환(106)

2. 왜 안 바꿔-왜 저항하는가

-. 영업이 독특하다는 인식은 영업개혁에서 중요한 핑계로 작용. 그 대표적인 예가 영업 정보망 구축. 영업담당자들은 데이터베이스에 제대로 된 정보를 입력하려 하지 않는다. 이는 영업담당자 스스로가 영업에서 축적된 경험이나 노하우는 공유될 수 없는 것이라는 인식을 갖고 있기 때문(107~108)

-. 영업담당자들이 영업의 정보화에 저항하는 것은 영업의 정보화로 말미암아 자신의 핵심역량이 사라져버릴지도 모른다는 두려움 때문이기도 하다. ...

물론 그들의 반론에는 영업의 기술이나 노하우는 배워서 되는 것이 아니라 수많은 시행착오 끝에 몸으로 체득하는 것이며, 그런 기술만이 영업의 진정한 능력이라고 믿는 오랜 신념도 크게 작용. 이 때문에 ‘영업의 기술은 배우는 것이 아니라 경험을 통해 깨우치는 것이며, 선배의 기술은 가르쳐 받는 것이 아니라 어깨너머로 훔쳐 배우는 것이다’라는 격언이 영업 현장에서 많이 떠도는 것.

영업담당자들이 영업의 정보화에 거부반응을 보이는 또 다른 이유는 불필요한 잡무가 늘어날 것이라는 우려 때문(109)

-. 오늘날의 영업담당자는 정보화된 데이터를 직접 분석.가공하여 고객의 필요에 맞는 해결책을 제시할 수 있어야 한다. 즉, 사교적이고 활달할 뿐만 아니라 정확한 분석력과 치밀함까지 요구되는 것. 이는 영업환경의 변화와 더불어 당연히 요구되는 새로운 능력이지만 영업담당자에게는 이러한 능력을 새롭게 갖추어야 한다는 사실 자체가 부담이 될 수 있다.(110)

■ 4장 삼성전자 이야기

CHAPTER 02. 전통적인 방식을 버려라

1. 어떻게 할까-영업 컨설팅

국영사는 2002년 4월에 영업전략에 대한 컨설팅을 받았다. 이때 제기된 문제는 크게 3가지.

첫째는, 전속점 대응전략

두 번째는 가전양판점과 할인점, 온라인판매에 대한 대응전략

세 번째 문제는 마케팅 기능의 강화(4P 중심의 기획 기능). 124~126

CHAPTER 03. 제1기 영업의 토대를 구축하라

1. 경쟁력을 강화하라-새로운 전략

컨설팅에 대한 대책 노력의 결과 나온 결론이 전속점을 축으로한 영업전략

첫 번째가 전속점의 경쟁력을 강화하는 전략

두 번째 전략은 가전양판점을 포함한 비전속점에 대한 대응전략

세 번째 전략은 국영사(국내영업사업부)의 역할을 재정립하는 것(127~129)

2. 바꿔? 바꿔!-무엇을 바꿀 것인가

-. 점포의 대형화, 고급화, 체험화(132)

-. POS시스템(판매시점의 정보를 입수하는 시스템)의 도입(137)

-. 스토어 브랜드의 통일(140)

-. 점두경쟁력 강화와 전문영업인력 육성(141)

-. 소프트웨어 혁신의 추진

소프트웨어란 하드웨어의 반대말로 점포의 판매력을 높일 수 있는 다양한 수단을 말한다. 구체적으로는 점포의 진열. 연출과 집객 및 접객의 노하우, 배달.설치서비스, 고객관리 기술, 점포 운영 노하우 등이다.(147)

CHAPTER 04. 제2기 모든 것은 고객만족을 위하여

1. 새로운 생각, 새로운 과제-새로운 비전과 미션

-. 디지털 익사이팅(152)

-. 넘버원이 되자

새로운 미션은 ‘고객과 함께하는 초일류 영업’

새로운 미션에는 세 가지 하위 미션이 있었다.

첫 번째가 고객만족 넘버원

두 번째는 브랜드 파워 넘버원

판매활동에서 점포의 청결이나 친절도, 전문적인 설명, 고객관리 능력 등이 뛰어나다면 고객은 판매가격을 상대적으로 덜 중시하게 된다. 몇 만원 더 비싸더라도 상품을 산다는 것

세 번째 하위 미션은 시장점유율 넘버원(157~159)

2. 고객이 왕이다!-고객을 만족시켜라

-. CS 혁신 성공 7대 요인(162)

① CEO의 끊임없는 관심

② 중간관리자의 열정

③ 실천과 생활화, 문화화

④ 스스로 즐긴다

⑤ 끊임없는 차별화

⑥ 상시 모니터링

⑦ 우수자 인센티브

-. 7대 혁신과제

접객에서는 인사 친절을, 교육에서는 지식 습득을, 점포에서는 진열 실연을, 고객에 대해서는 CRM 고도화를, 제품 설명에 있어서는 PVI 강화를, 물류에서는 물류력 개선을, 서비스에서는 전문 수리기술력 향상 등을 선정했던 것.

이러한 과제는 모두 고객의 관점에서 선정되었다,(164)

또한 국영사는 각 항목의 실시 목적을 고객 접점에 명확히 전달하는 동시에 구체적인 시행방법도 매뉴얼화하여 접점 인력이 이를 그대로 따라 하기만 하면 되도록 철저하게 준비했다.(166)

-. 모델숍과 슈퍼바이저

CS 모델숍의 역할을 극대화시키기 위해 취해진 조치가 모델숍에 대한 임원 후견인 제도. 이것은 영업4사의 각 임원에게 CS 모델숍을 1점포씩 할당하여 그 점포의 고객만족 성과를 담당임원의 성과에 반영하는 방법이었다.(168)

3. 프로세스를 개혁하라-영업 프로세스 개혁

-. 새로운 영업정책의 가장 중요한 변화는 정책의 수혜 기준을 구입 중심에서 실제 판매 중심으로 바꾸었다는 것이다. 각 점포가 국영사로부터 얼마나 많이 구입하였느냐가 아니라 고객에게 얼마나 많이 팔았느냐에 따라 영업정책이 달라지도록 수혜 기준을 바꾸었던 것이다. 이것은 과거의 밀어내기식 영업을 근절시키고 실판매 중심의 영업으로 전환하는 획기적인 조치 중의 하나였다.(177)

-. 영업정책의 중심을 실판매로 바꾸게 되면 밀어내기식으로 아무리 팔아봐야 소용이 없다. 팔리지 않는 상품을 이전 방법으로 팔아치우더라도 재고만 남아 오히려 대리점의 경영을 압박하게 되기 때문. 그러나 실판매 중심으로 영업정책을 바꾸게 되면 영업담당자도 대리점 사장과 함께 어떻게 하면 매장에서의 판매를 높일 수 있는지 고민하게 된다. 다시 말해 대리점 사장과 영업담당자의 관심이 일치하게 되는 것이다.(178)

CHAPTER 05. 영업개혁을 확산하라

1. 모두 바꿔!-개혁을 확산하라

-. 전속유통 부문 내에서의 확산

전속유통 부문에서 일부 영업담당자도 개혁 확산의 대상. 영업담당자의 수준을 높이는 데는 교육이 무엇보다 중요.

교육과 더불어 평가항목을 조정하여 영업담당자의 고객만족 수준을 한 단계 높일 수 있었다. 영업담당자의 관심과 행동은 자신들의 인사고과 평가항목이 무엇이냐에 따라 변하게 된다. 전속유통은 영업담당자의 관심을 고객만족 활동으로 돌리기 위해 그들의 인사고과 항목중에서 고객만족 평가항목을 20점으로 상향 조정했다.(184)

-. 스태프 조직으로의 확산

사실 CS는 기업의 본질적인 활동 가운데 하나. 기업의 목적은 영속성이다. 삼성전자는 삼성전자가 지속적으로 발전하는 것이 목적. 기업이 지속적으로 발전하기 위해서는 고객의 창조와 유지가 필수적이며, 이를 위해서는 고객만족 또한 필수불가결하다. 이것이 피터 드러커의 유명한 기업목적론.(189)

특히 사업부장은 모든 보고서를 현장의 목소리로부터 출발하도록 지시했다. 어떠한 일을 보고하더라도 현장에서 느끼는 문제점이 무엇인지를 우선 열거하게 한 다음 그것을 해결하기 위한 목표가 구체적으로 무엇인지, 그리고 그 목표를 달성하기 위해 현재까지 어떤 활동을 하였으며 향후 어떤 활동을 할 것인지를 일목요연하게 정리하도록 했다.(192)

CHAPTER 06. 삼성전자, 새롭게 도약하다

1. 고객만족이 매출을 높이다-영업개혁의 성과

고객만족을 열심히 추구하면 판매와 시장점유율도 함께 따라온다는 사실을 증명(201)

2. Up, Up, Up-또 다른 개혁

국영사는 새로운 영업개혁 3개년 계획을 준비. 향후 3년간의 개혁 목표로 ‘CS 고도화’를 설정. 또한 국영사는 CS 혁신을 고도화하는 방법으로 4P-Up 혁신을 실시. 4P란 Pride, Professional, Practice, Performance의 머리글자로, 각각의 영역에서 세부적인 혁신활동을 추진하는 것. 즉, 그간의 CS 혁신을 통해 생겨난 자신감을 바탕으로Pride, 개개인의 고객만족 역량을 고도화하고Professional, 지속적인 실천을 통해Practice, 최고의 성과를 창출해내자Performance는 것이다.

① Pride Up 활동으로는 종업원 만족도를 높이기 위한 여러 가지 활동을 준비

예) 칭찬해주는 활동, 현장 우수사례 표창제도 등

② Professional Up 활동으로는 고객만족 역량을 고도화하는 활동을 수행

③ Practice Up 활동-->예) 내방객 30% Up 등

④ Performance Up은 고객만족도 지수나 시장점유율 지표, 매출 등과 같은 구체적인 성과 목표를 연도별로 설정하여 이를 달성하는 것(204,207)

■ 5장 한국기업, 영업으로 승부하라

CHAPTER 01. 영업개혁을 성공시키는 방법

1. 목표 설정

-. 첫 번째 조건은 개혁의 목표가 제대로 설정되고 설정된 목표를 전 조직원이 공유해야 한다는 것.(213)

-. 설정된 목표는 멤버 전원이 충분히 공감하고 납득할수 있어야 한다. 이를 위해서 다양한 이벤트나 회의, 교육 등을 통해 설정된 목표를 적극적으로 알릴 필요가 있다. 삼성전자가 추진한 CS 영업 발대식이나 CS 경진대회, 워크숍, 후견인제도, 칭찬카드제도 등이 좋은예. 삼성전자는 이처럼 다양한 경로를 통해 멤버 전원에게 영업개혁의 시작과 진행 과정을 명확히 알릴수 있었다.(214)

-. 세분화되고 구체화된 목표는 제대로 평가되고 보상받아야 한다. 이것은 영업개혁의 성공 여부를 가늠하는 가장 중요한 요소 중의 하나(215)

-. 개혁 목표를 공유하기 위한 또 하나의 방법은 목표가 실현되었을 때의 모습을 구체적으로 보여주는 것.(215)

2. 시스템과 과정

-. 성공하는 영업개혁의 두 번째 조건은 개혁 목표에 맞게 시스템과 업무 과정을 바꾸어야 한다는 것. 이것은 영업개혁의 성패를 좌우하는 가장 중요한 부분.

영업개혁을 위해 바꾸어야 할 시스템과 업무 과정에는 인력과 조직구조, 평가 및 보상 시스템 등이 있다.

-. 모든 개혁의 출발점은 영업현장에서 시작되어야 한다. 영업현장이 어떻게 돌아가고 어떠한 성과와 문제점이 있으며 또한 어떻게 개선해야 하는지를 확인하는 작업에서부터 개혁은 시작되는 것이다.(219)

-. 마지막으로 언급하고 싶은 것은 시스템과 프로세스를 바꾸는 과정에서 주의해야 할 사항이다. 시스템과 프로세스를 바꿀 때 반드시 고려해야 할 사항은 바로 정합성의 여부이다. 정합성이란 요소들 사이에 관련성이 존재할 때 이 요소들 간의 방향이 일치해야 한다는 것을 의미한다. 요소들 간의 방향성이 일치하지 않으면 전체적인 정합성이 무너지게 된다.(222)

3. 리더십

강력한 리더십과 리더그룹, 그리고 개혁의 일관성이 영업개혁을 성공시키는 가장 중요한 요소인 것.(226)

CHAPTER 02. 영업의 본질을 잊지 말자

1. 인터넷이 아니라 사람이 하는 것-영업은 인간이 하는 것

-. 영업의 가장 본질적인 부분은 인간이 영위하는 활동이라는 점이다.

-->그래서 영업을 제대로 이해하기 위해서는 우선 인간에 대한 기본적인 이해가 전제되어야 한다.(227~228)

-. 영업은 인간이 영위하는 활동이기 때문에 인간을 어떻게 바라볼 것인가 하는 것은 영업에서 가장 중요한 부분이다.(228)

-. 영업담당자에 대한 끊임없는 교육과 투자가 필요한 것(229)

2. 기업과 시장을 이어주는 것-영업은 기업과 시장을 중개하는 것

-. 영업담당자는 영업기획부문이나 광고, 판촉 팀과 계속해서 접촉해야 하고 영업관리자와도 매일같이 얼굴을 마주해야 한다.

이 때문에 영업관리의 대단히 중요한 부분 중 하나가 복잡한 사내접촉을 줄여주거나 수월하게 해주는 것. 이러한 조치는 ‘팔 수 있는 틀’을 만들어주는 활동이다.(230)

3. 고객의 문제를 해결해주는 것-영업은 고객 문제를 해결하는 것

영업담당자에게는 적극적으로 고객과 견고한 신뢰관계를 구축하여 팔기 어려운 상품도 팔 수 있는 틀을 만드는 일이 있다.

고객과의 신뢰관계를 구축하는 데 가장 중요한 것은 영업이 고객의 문제를 해결해 주는 것(232)

4. 변하지 않는 것은 없다-영업은 끊임없이 변하는 것

-. 문제는 고객 역시 끊임없이 변화한다는 점. 이 때문에 영업은 고객의 문제해결을 위해 끊임없이 노력해야 한다.(233)

-. 영업은 자전거 타기에 비유된다. 높아지는 고객의 기대에 부응하기 위하여 계속해서 페달을 밟지 않으면 옆으로 넘어지는 것이 영업이기 때문이다. 이것 또한 영업의 숙명이자 딜레마.(234)

CHAPTER 03. 영업으로 승부하라

-. 지향성의 측면에서 본다면 영업은 마케팅보다 훨씬 고객지향적. 영업은 매일 고객과 접촉해야 하기 때문에 자연스럽게 고객을 지향하게 된다.(235)

-. 삼성전자의 영업개혁이 성공할 수 있었던 것도 고객만족을 기치로 영업의 원초적인 고객 지향성을 다시금 일깨워주었기 때문(236)

-. 관리적 측면에서 마케팅을 보면 마케팅은 영업의 일부분. 시장조사를 바탕으로 마케팅 전략을 세우거나 4P를 계획하고 실행하는 활동이 모두 영업의 일부이기 때문. 영업은 판매라는 본원적인 활동을 수행하기 때문에 마케팅관리의 모든 활동은 영업을 보조하는 부수적인 활동에 불과한 것(236)

-. 판매라는 절박한 사명을 가지고 영업활동을 하다 보면 시장을 꿰뚫어볼 수 있는 능력이 생긴다. 어설픈 시장조사를 통하지 않더라도 시장 동향을 파악할 수 있으며 이 시장에서 어떠한 전략을 써야 하는지도 알게 된다.(237)

-. 영업의 판매 능력이 향상되면 마케팅 능력이 향상되고 이를 통해 수요관리 능력도 함께 증진된다. 또한 뛰어난 수요관리 능력은 궁극적으로 공급관리 능력의 향상으로 연결된다. 이처럼 수요관리와 공급관리를 빈틈없이 잘 연결시켜주면 가장 이상적인 밸류 체인이 완성. 이것이 바로 모든 기업들이 꿈꾸는 진정한 시장지향형 기업이다.

그동안 마케팅은 시장지향형 기업을 꿈꾸면서도 그 출발점인 판매와 영업을 등한시했다.(239)

-. 영업은 마케팅 전략을 실행하는 부서가 아니다. 오히려 마케팅이 영업을 보좌하는 부수적인 활동에 불과하다. 따라서 영업을 잘 수행하면 마케팅 능력은 자연스럽게 생겨나게 된다.

한편, 기업은 영업개혁 등을 통해 영업이 지니고 있는 근원적인 고객지향성을 활성화시켜야 한다.

또한 수요관리와 공급관리를 연동시켜 두 개의 축을 빈틈없이 연결하는 것이 기업의 몸통에 해당하는 영업이 수행해야 하는 가장 중요한 역할인 것이다.

한 걸음 더 나아가 영업은 기업 전체를 시장지향형 조직으로 탈바꿈시켜야 한다. 이른바 고객과의 접점을 중심으로 기업의 모든 활동이 조율되도록 기업 활동 전반을 변화시키는 것이다. 영업은 바로 이러한 변화의 주체이며 출발점이다. 이제, 한국 기업은 이러한 영업을 중심으로 승부해야 한다.(241)

Ⅲ. ‘내가 저자라면’

<Welcome to 4th Screen, 제4의 스크린에 오신 것을 환영한다.> 이것은 노키아에서 얼마전 제작한 단편영화의 제목이다. 제4의 스크린? 용어의 개념을 굳이 들먹이지 않더라도 새로운 세상의 등장을 알리는 신호탄의 의미로서의 제목이 우리에게 시사하는 바는 적지않다고 본다.

제4의 스크린이라는 말처럼 영업이란 부분이 새롭게 사람들에게 각인이 되고 있다. 그래서인지 자발적 의사로 스스로 세일즈 파트에 종사하는 사람들도 늘어나고 있는 것이 추세이다. 하지만 예전에 영업이라는 직종에 근무하는 이들에 대한 시각은, 특히 우리나라의 경우 터부시하는 직능중에 하나로 손꼽혔다. 그래서인지 나에게 처음으로 다가온 영업 세일즈맨의 기억은 아무래도 조금은 낯설게 느껴졌었다.

크게는 아모레 화장품 아줌마와 야쿠르트 아줌마로 그네들에 대한 기억이 시작된다. 코흘리개 시절임에도 화장 분내로 남정내(?)의 가슴에 염장을 저지르며, 뽀사시한 여인네가 우리 집을 방문할 때는 왜그리 가슴이 쿵쾅거렸는지. 그녀들은 여러 아줌마들 앞에 형형색색의 화장품을 풀어놓으며 말그대로 썰을 풀기 시작하였다. 이제품이 타사보다 얼마나 좋은 제품인지, 이것을 바르면 얼마나 피부가 뽀송뽀송 해지는지. 나는 그녀들을 보고 영업에 대한 환상을 가지기 시작했었다.

하지만 뒤를 이어 가방을 어깨에 매거나 무거운 상품의 무게를 주체못해 질질 끌면서 등장하는 야쿠르트 아줌마의 모습은 나에게 또다른 시각을 안기게 해주었다. 어릴적 변변찮은 간식꺼리가 없던시절 시장에서 장사하시는 어머니 심부름을 끝내고, 당시 100원짜리 야쿠르트를 받아들고 쭉쭉빨던 그때의 느낌은 아직도 알싸한 여운으로 남아있다. 유산균이 어떻다드니 이런 말은 상관없이 목구멍을 타고 넘어가는 그 생소한 맛은, 젖소에서 탄생되는 우유와는 또다른 차별성을 시사해주었다. 하지만 노란색의 제복을 입고 이마에 송글송글 맺힌 땀방울을 연신 손수건으로 훔쳐 내리는 그녀들의 모습은 아모레 아줌마와는 다른 또다른 영업의 힘든 맛을 선사해 주었다.

도대체 영업이란 무엇일까? 영업을 한자로 표기하면 ‘營業’이다. 글자를 뜻 그대로 풀이하면 업을 영위하는 것이 영업이다라고 한다. 단순한 생계를 위한 수단이 아닌 업을 영위하는 것이라는 개념은 어떻게보면 장인의 개념이라는 이미지를 우리에게 심어준다. <CEO, 영업에 길을 묻다> 책은 이같은 영업에 대한 내용을 현장에서 종사하던 보험 등의 세일즈맨들의 기존 저서와는 달리, 교수라는 타이틀의 학자적인 시각과 삼성전자에서의 실사례들을 통해 영업의 포스를 조목조목 짚어 나가고 있다.

저자는 결론적으로 이야기를 한다. 영업은 기업의 활동 중 유일하게 매출을 만들어내는 활동이라고. 그렇기게 조직에서도 영업은 타부서 등을 능가하는 중심 포지셔닝으로써의 역할로 자리매김을 하여야 하고 또 그렇게 위상이 새롭게 정립되어야 한다고 강조를 하는 것이다.

그렇지만 우리의 현실은 어떠한가? 어느 대학에서도 마케팅이나 경영, 경제를 가르치는 과는 있어도 영업에 대한 학문을 가르치는 곳은 없다. 그러기에 일반적으로 대부분의 마케팅 학자들은 마케팅이 영업을 포함하는 학문이라고 가정하고, 그래서 마케팅을 배우면 굳이 영업을 따로 배울 필요가 없다고까지 생각을 하곤 한다. 하지만 막상 뚜껑을 열어보면 그와같은 생각은 실제와는 적잖은 차이점이 난다는 것을 알수있다. 삼성전자나 현대자동차의 예에서 볼 수 있는 것처럼 우리 기업은 현장에서 오히려 영업이 마케팅을 포함하는 광범위한 개념이라고 여기고 있다. 영업본부가 상위의 조직으로 존재하고 그 산하 조직으로 마케팅실이나 마케팅팀이 들어가는 것이다. 내가 몸담고 있는 회사도 마찬가지이다. 상품을 다루는 마케팅 본부가 중요하다고 여기면서도 실제적으로는 영업본부에 소속된 직원들이 가장 많다. 그만큼 회사가 영업에 관련된 부서들을 우선시하고 중요하게 여기고 있는 것이다.

그럼에도 여전히 자의가 아닌 영업부서로의 보직이 타의에 의해 결정이 되면 대개의 사람들은 심적 고민이 일어나게 된다. 나도 마찬가지였다. 신입사원 시절 교육부로 입사를 하였지만 얼마후 영업부서로 발령을 받았을 때는, 좌천된 느낌과 아울러 내가 과연 이일에 적성이 맞는지 그리고 과연 이일을 내가 잘해낼수 있을지라는 걱정감에 잠못 이루는 밤이 많았다. 밤마다 매출목표 달성이라는 스트레스에 시달렸었고 수금이라는 명제에 식은땀을 흘리기도 하였다. 특히나 가까이하기엔 너무먼 당신의 존재인 숫자란 매개체로 접근하는 영업분야였기에 계수에 약한 나로서는 더욱큰 부담감을 느낄 수밖에 없었다. 아니나다를까 어떤 선배님은 나에게 이렇게까지 닥달을 하였다.

“야, 이승호 그렇게해서 영업 잘하겠어. 정말 걱정된다. 빨리 다른길 알아보는게 낫지않아.”

나는 눈물이 핑돌았다. 어떻게 해야하나?

이런 고민이 들었던 것은 나자신 제대로된 영업교육을 받아보지 못했던 것에서도 기인된다. 거래처 관리영업을 하는 조직 나름의 특성이 있었지만, 전임자로부터 업무 인수인계를 받을시 관련된 자료와 데이터 및 운영 현황에 대한 내역을 전달받는게 다였다. 답답한 마음에 매출목표 달성을 잘하는 선배분에게 그만의 노하우를 물어 보았으나, 돌아오는 대답은 시간이 지나고 겪다보변 방법이 생긴다는 이론적인 말뿐. 그러하였기에 나자신 영업은 객관적 또는 논리적으로 풀이를 해내는 뼈대 형태의 로직과는 달리, 어찌보면 자신만의 감과 노하우가 믹싱이된 철저한 개인적인 활동이라고 생각을 하게 되었다. 그러다보니 개개인의 맨파워가 중시 되었고 당연히 그에 못미치는 사람들은 영업분야에서 자연히 탈락이 되기 시작했다.

하지만 이런 현실이 조금씩 달라지기 시작했다. 책에서의 언급대로 영업의 업이란 기업과 고객을 연결하는 것이다. 즉, 기업과 시장, 생산과 고객을 연결하는 업을 수행하는 중요한 역할로 인식이 전환되는 것이 영업인 것이다. 그렇기에 영업에 종사하는 분들이 우대받는 시대가 도래하게 되었다. 관리직으로 몰리던 이들이 현장파트로 지원하는 추세가 늘어나기 시작하였고, 그런 파트에 종사하던 이들이 임원 등 승진으로 올라가는 케이스가 더욱 많아지게 되었다. 그렇기에 모든 원인은 현장에서 제공이 되고 현장에서 답을 찾아야 된다는 논리가 생성되기도 한다. 또한 예전과는 달리 영업담당자에 대한 끊임없는 교육과 투자가 필요하다는 명분도 인식이 되었다. 하지만 여기서 간과하지 말아야 할것이 있다라고 본다. 영업에서는 개념도, Skill도 중요하지만 그보다 더욱 기본으로 생각해야 하는 것이 마인드 및 태도라는 것을.

모든 직장인들의 로망중에 하나는 어느정도의 조직생활을 경험한이후 퇴직시 나오는 퇴직금 등을 활용하여, 자신의 창조 혹은 프랜차이즈 가맹점 등을 통한 사업을 하는 것이다. 그래서 그로부터 나오는 수익을 통하여 노후에 편안한 생을 영위하려는 것이 대다수 사람들의 공통된 생각이다. 하지만 조직생활시 현장이 아닌 관리 파트에 종사하고 있었던 분들이 개인 사업을 오픈시, 리스크가 발생할수 있다는 것을 나자신 경험을 하였다. 그이유는 사업이라는 것이 하부 직원과의 업무관계로 맺어진 것이 아닌, 철저한 이기적인 마인드로 무장한 고객과의 커뮤니케이션 및 관계성의 확립이 우선시 되는데 있다는 것이다.

어느날 오후 내가 살고 있는 아파트 앞에 00프랜차이즈 빵집이 오픈식을 가졌다. 새롭게 점포가 생기는터라 지나가던 주민들이 호기심을 가지며 흘낏거리길래 나도 그대열에 동참을 하였다. 그러면서 빵맛은 어떠하며 실내 인테리어는 어떠할까라는 의구심과 함께, 혹시 오픈식 무료 시식코너라도 있지 않을까 하는 염원으로 가게안으로 들어섰다. 점포에는 50대 후반은 되어보임직한 머리카락이 희끗거리는 부부 내외가 계산대 앞에 서있었다. 한눈에도 정년퇴직을 하고 종자돈으로 처음 점포를 오픈한 티가 엿보이는 분들이었다. 나는 적잖은 환대를 기대하며 빵에 대한 종류와 맛에대한 질문을 이어갔다. 하지만 나를 포함한 고객을 대하는 그들의 자세에 적잖은 실망감이 느껴졌다. 무뚝뚝한 표정으로 손님들을 반기는 사장내외. 허리 굽히기가 그렇게 힘든지 인사는 하는둥마는둥한 자세. 가게문을 나올 때 나는 동반한 내자에게 한마디를 내뱉었다.

“저 빵집이 6개월을 지속하면 내가 성을 간다.”

역시나 이런 나의 말이 악담이 되었을까. 정말 빵집은 5개월이 지나서 문을 닫고 말았다. 그리고 뒤에 들리는 여담으로 남자 사장이 은행에서 퇴직하여 이 사업을 호기있게 시작하였는데 본전도 못건지고 철수했다는 말들이 무성하였다.

‘점포 내어놓습니다’라는 휑한 문구만이 주민들을 반기던중 또다시 신설 공사가 이어지는 모습이 보였다. 이번엔 어떤 점포가 들어오려나? 떡집이었다. 그것도 갓 30대 초반은 되었나 여겨질 정도로 앳되어 보이는 신혼 부부들이었다. 자본이 없어서인지 자그마한 평수만 확보해 오픈한 점포가 초라해 보였으나, 역시나 공짜 시식을 바라는 나의 원초적인 욕망은 오늘도 발동이 걸려 점포 문을 들어서게 하였다.

“어서 오십시오.”

외견과는 달리 환한 표정과 기운차게 들려오는 젊은 부부 내외의 목소리가 나를 반긴다. 그리고 떡집이라 그런지 푸짐하게 쌓여있는 시루와 인절미들이 배고픈 나의 뱃속을 함께 어루만졌다. 덕분에 시식이 끝난후 왠지 미안하기도 하고 싹싹한 그네들 앞에 무언가 사주지 않으면 안될 죄책감이 드는 것 같아, 예정에 없이 내자가 좋아하는 술떡을 사가지고 나왔다. 그리고 집에와서 이렇게 이야기를 하였다.

“빵집 자리에 새로 생긴 떡집 있잖아. 잘되겠다. 친절하기도 하고.”

역시 나의 말은 이번에도 씨가 되었다. 1년이 지난후 조그만 평수에서 시작했던 그들은 옆의 공간까지 자리를터 이제는 어엿한 모양새가 나는 떡집으로 확장개업을 하였다.

저자는 삼성전자의 실예를 통해 4P, 제안형 영업, 영업 프로세스 등의 용어를 통한 일반 기업에의 개혁에 대한 욕구에도 불을 지르고 있다. 그렇기에 방문판매 영업을 전문으로 하고있는 내가 소속된 회사에도 이런 자극은 충분히 필요하다고 여겨진다. 특히나 영업 프로세스 개혁 파트에서 다음과 같은 구절은 영업파트를 경험한 나에게도 무척이나 시사하는 바가 크다.

“새로운 영업정책의 가장 중요한 변화는 정책의 수혜 기준을 구입 중심에서 실제 판매 중심으로 바꾸었다는 것이다. 각 점포가 국영사로부터 얼마나 많이 구입하였느냐가 아니라 고객에게 얼마나 많이 팔았느냐에 따라 영업정책이 달라지도록 수혜 기준을 바꾸었던 것이다. 이것은 과거의 밀어내기식 영업을 근절시키고 실판매 중심의 영업으로 전환하는 획기적인 조치 중의 하나였다.

영업정책의 중심을 실판매로 바꾸게 되면 밀어내기식으로 아무리 팔아봐야 소용이 없다. 팔리지 않는 상품을 이전 방법으로 팔아치우더라도 재고만 남아 오히려 대리점의 경영을 압박하게 되기 때문. 그러나 실판매 중심으로 영업정책을 바꾸게 되면 영업담당자도 대리점 사장과 함께 어떻게 하면 매장에서의 판매를 높일 수 있는지 고민하게 된다. 다시 말해 대리점 사장과 영업담당자의 관심이 일치하게 되는 것이다.“

하지만 모든 중요한 것이 이론이 아닌 실천을 접목한 영업력 배가에 달려있듯이, 나자신도 책에서 언급한 것을 차지하고서라도 영업에 대한 새로운 마인드를 재정립해야 되겠다.