북리뷰18- 위대한 나의 발견 : 강점 혁명-20100705

1. 저자에 관하여

마커스 버킹엄 (Marcus Buckingham)
마커스 버킹엄 컴퍼니의 설립자 마커스 버킹엄은 다수의 획기적인 베스트셀러들을 펴내 3,700만 부 이상 판매한 밀리언셀러 작가이다. 케임브리지 대학교에서 사회학과 정치학 석사 학위를 받았다. 유능한 관리자와 효율적인 일터의 특성을 규명하기 위해 20년에 걸쳐 시행된 갤럽(The Gallup Organization)의 조사 프로젝트를 이끌었고 갤럽의 부사장이면서 갤럽 리더십연구소의 선임 강사이기도 했다.
저자와 상담가, 강연가로 활동하면서 수많은 성공한 사람들을 인터뷰하고 연구한 결과, 그들의 성공 비결이 바로 ‘자신이 잘할 수 있는 일, 즉 진짜 강점’을 찾는 데서 비롯되었다는 것을 알게 되었다. 그는 진정한 강점이란 다른 사람이 잘한다고 하는 일이 아닌, 스스로의 가슴이 뛰고 열정 에너지가 솟구치는 일이라고 말한다. 이를 바탕으로 CNN의 International, CNBC의 Power Lunch, NRR의 Morning Edition 등의 프로그램에 출연해 명성을 얻었으며, 오프라 윈프리와 함께 ‘강점 찾기 워크숍’을 진행하기도 했다. 또 도요타, 코카콜라, 마스터푸즈, 웰스파고, 디즈니 등의 기업에서 강점 기반의 비즈니스 솔루션을 개발하기도 했다.  또한 뉴욕 타임즈, 포춘, 패스트 컴패니와 같은 매체를 통해 저술활동을 펼치고 있으며, 컨설턴트로서, 저술가로서, 강사로서 직원 생산성과 리더십 및 관리라는 주제에 대해 권위를 인정받고 있다. 미 국무장관 리더십 및 관리 위원회의 회원이다.
저서로는 베스트셀러인 [사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자(First, Break All the Rules)]와 [위대한 나의 발견, 강점혁명(Now, Discover Your Strengths)]  [CEO가 원하는 한가지 능력]  [사람의 열정을 이끌어내는 유능ㅎ란 관리자]  [강점에 집중하라]  [나를 가슴뛰게 하는 에너지 강점] 등이 있다.

도널드 클리프틴 (Donald O. Clifton)
도널드 클리프턴는 미국 네브래스카-링컨 대학에서 교육심리학을 가르쳤다. 1969년 교수직을 사임하고, 직원 고용, 매니지먼트 리서치, 서베이 리서치 등의 분야에서 명성을 쌓게 된다. SRI(Selection Research, Inc) 경영컨설팅사를 설립하여 포춘 500대 기업과 학교, 스포츠팀에 컨설팅 서비스를 제공하였다. 1988년 SRI는 갤럽사(The Gallup Organization)를 인수하고 회장을 역임한다. 평생에 걸쳐서 인간의 강점을 활용하기 위한 강점심리학(Strengths psychology)의 기초를 확립하여 2002년 미국 심리학회에서 '강점심리학의 아버지'로 불렸다. 또한 갤럽의 사장을 역임하였고 이때 이 책에 소개된  '스트렝스파인더(StrengthsFinder)'의 개발을 주도하였다. 그래서인지 스트렝스파인더 결과물에 그의 이름 CLIFTON이 새겨져 있었다.  

 도널드 클리프턴은 [당신의 물통은 얼마나 채워져 있습니까?]라는 책의 저자로 알려져 있는데 그 책 역시 단 한순간만으로도 우리 삶에 결정적인 영향을 미치는 '긍정의 힘'을 다루고 있다. 이 책 이외에도 [크리스천 강점혁명 Living your strengths]이 있는데 그 책에서는 하나님에게 받은 은사를 받아 개성과 재능을 가지고 자신있게 살아가라고 주장하고 있다. 조엘 오스틴 목사의 ‘긍점의 힘’이 막연한 주장을 하는 것에 비해 그는 약간 더 세부적으로 들어간 듯 한데 이 책 스트렝스파인더와 같이 교인이 함께하는 34가지 강점 활용 매뉴얼을 공개하고 있다

2. 내 마음을 무찔러드는 글귀

추천사- 강점을 발휘하며 사는 사람은 행복하다

[P. 7] 자기 계발은 자신의 감점을 발견하고 집중적으로 활용함으로써 스스로를 차별화시키는 것이다.

[P. 7] 어떤 사람은 유별나게 경쟁심이 강하다, 이런 사람들에게는 세상은 성고 아니면 실패뿐이다 이런 사람은 목표에 대한 성취력이 뛰어나다.

[P. 8] 공자가 말했다. “염구는 머뭇거리는 성격이므로 앞으로 나아가게 해준 것이다. 자로는 지나치게 용감함으로 제지한 것이다,......공자는 <개발자>와 <개인화>재능이 강한 사람이다.

[P. 9] 자신의 강점을 발견한 사람은 성공에 접근한 사람이다. 더 나아가 자신을 강화하고 활용하는 사람은 이미 성공한 사람이다. 자신이 가장 잘할 수 잇는 것을 하는 사람, 매일아침 일어나 그것을 할 수 있는 사람, 그 사람이 바로 성공한 사람이고 행복한 사람이다,

서문-혁명의 시작은 진정한 나의 발견

[P. 11] 그러나 이러한 노력은 종종 우리를 그릇된 방향으로 인도하기도 한다. 분명 약점과 실패에 대한 연구도 가치있는 일이지만, 그것은 우리가 강점을 발견하고 발휘하는데는 아무런 도움도 되지 않는다. 강점에는 강점만의 독특한 패턴이 있다. 우리가 각자 선택한 분야에서 성공을 거두고, 나아가 그 과정에서 만족감을 얻고자 한다면 자신이 감점의 독특한 패턴을 이해할 필요가 있다.

당신은 매일 강점을 발휘하고 살고 있는가

[P. 13] “뛰어난 조직이라면 모든 구성원이 저마다 다르다는 사실을 인정할 뿐만 아니라 그 차이를 조직의 목적에 맞게 이용할 줄 알아야 한다.”

[P. 15] 열명의 직원 중 여덟명이 자신에게 부적절한 업무가 주어진다고 느끼는 이유가 어디에서 비롯된 것인지 이해할 필요가 있다.

1. 모든 사람은 교육만 받으면 어떤 분야에서든 유능해질 수 있다.

2. 모든 사람의 성장 가능성은 그들의 가장 큰 약점에 있다.

[P. 16-17]  대부분의 조직은 직원들이 감점을 지닌 것을 당연한 것으로 여기고 약점을 최소화 하는 데에만 모든 노력을 기울인다. 그들은 어떤 직원이 어떤 업무 분야에서 고전을 면치 못하는지 훤히 꿰뚫고 있으며, 그 분야에 바로 성장 가능성이 감추어져 있다고 믿는다.

[P. 17] 하지만 이는 앞으로 나아가는 발전적 과정이 아니라 피해나 손실을 줄이기 위한 소극적 수단일 뿐이다, 그런 응급 조치만으로는 결코 개인과 조직의 경쟁력을 세계적인 수준으로 끌어 올릴수없다.

[P. 17-18] 세계에서 가장 뛰어난 관리자들은 다음과 같은 올바른 가정에서 출발해 성공을 거두고 있다.

1. 모든 사람은 자신만의 독특한 재능을 작조 있으며 그것은 결코 변하지 않는다.

2. 모든 사람의 가장 큰 성장 가능성은 그들이 가진 강점에 있다.

[P. 18] 새로운 조직, 더욱 성공하는 조직, 그리고 구성원들의 강점을 찾아내 더욱 강화하는 조직을 만들고자 한다면 이 핵심 강령을 따라야 한다. 

200만명과 인터뷰 하다

“갤럽은 어떤 사람들을 인터뷰했는가?”

[P. 21-22] 우리는 여러 직종에서 탁월한 성과를 거둔 사람들이 자신들이 일하는 방식에 대해 설명할 때 정확히 어떤 단어를 사용하는지 들을 수 있기를 원했다. ...우리는 신중하게 인터뷰를 계속해 나가는 과정에서 차츰 사람들이 가진 재능을 34가지 유형으로 구분할 수 있었다,  우리가 '테마(theme)'라고 부르는 이 34가지는 사람들에게서 가장 흔히 발견할 수 있는 재능이다. 조사 결과 이 34가지 테마는 다양한 조합을 통해 탁월한 성과를 올리는데 필요한 재능들이 거의 대부분 설명할 수 있음이 드러났다.

[P. 23] “인생의 진정한 비극은 우리가 충분한 강점을 갖고 있지 않다는 데에 있지 않고, 오히려 작도 있는 강점을 충분히 활용하지 못한다는 데에 있다”라는 것이다.

벤자민 프랭클린은 미처 활용하지 못한 채 낭비되는 재능을 ‘그늘에 놓인 해시계’라고 불렀다. 이 책을 읽는 동안 여러분은 너무 많은 조직들과 사람들이 스스로도 의식하지 못하는 사이에 자신의 해시계를 그늘에 숨겨놓고 있었다는 사실을 알게 될 것이다. 

1부. 강점을 활용하는 성공적인 삶

1장. 자신 있는 삶

강점을 발휘하며 사는 사람들-성공적인 삶이란 어떤 것일까?

[P. 33] 자신의 타고난 재능을 충분히 발휘하며 살 수 있다면 우리의 삶은 얼마나 달라질 수 있을까?

[P. 33-34] 워렌버펫-“어쩌면 나는 여러분보다 돈이 더 많을 수는 있겠지만, 그것은 여러분과 나의 진정한 차이가 되지 못합니다. 물론 나는 비싼 최고급 양복을 살 수 있습니다. 하지만 내가 입으면 싸구려처럼 보입니다. 게다가 내 입맛에는 100달러짜리 고급 음식보다 패스트푸드점의 치즈버거가 더 맞습니다.”

[P. 34] 워렌버펫-“여러분과 나 사이에 차이가 있다면 단지 나는 매일 아침 일어나서 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회를 가진다는 사실입니다. 매일매일 말이죠. 이 말이 내가 여러분에게 해줄 수 있는 최선의 충고입니다.”
[P. 35] 매우 성공적인 삶을 살아가는 다른 많은 사람들과 마찬가지로 워렌 버펫은 자신이 가진 강점을 더욱 강화하는 방법을 찾아내 실천에 옮겼다. 예를 들어 타고난 느긋한 성품은 그 유명한 ‘20년 전망(twenty-year perspective)’에 적용해 20년동안 어느 정도 확신을 가지고 미래를 예측할 수 있는 화사에만 투자를 했다. 
[P. 35] “주가 예측 전문가들이 하는 일이란 점쟁이에게 호감을 갖게 만드는 것뿐이다.”라고 말한 바 있다. 따라서 그는 데어리퀸, 코카콜라, 워싱턴 포스트와 같이 상품과 서비스를 직관적으로 이해할 수 있는 회사에만 투자를 했다.
[P. 35] 마지막으로 그는 사람을 잘 믿는 성격 때문에 자신이 투자하고자 하는 회사의 최고 경영진을 매우 조심스럽게 관찰하고, 일단 믿을 만하다는 판단이 서면 뒤로 물러나 그들의 경영방식에 거의 간섭을 하지 않았다.
[P. 36] 그는 자심의 약점을 보완하는 데에 모든 노력을 집중하지 않았다. 오히려 완전히 정반대로 했다. 그는 자신의 타고난 재능을 알아내고 학습과 경험을 통해 더욱 단련시킴으로써 지금의 탁월한 강점들로 형상화했다.

[P. 37] 팜의 가장 강력한 특성은 직원들에게 근로 의욕을 불러 넣고 일에 열정을 쏟아 붓게 하는 성격과 불같은 행동력이다. 그녀 역시 버펫처럼 이런 특성을 당연한 것으로 받아들이지 않았으며 약점을 고치려고 노력하지도 않았다. 대신 매일 자신의 강점을 업무에 활용할 수 있는 방법을 찾아냈다. 그녀는 오늘 바로 행동에 옮길 수 있는 목표를 세우고 실제로 행동한다. 이렇게 해서 첫 번째 목표를 달성하면, 두 번째로는 수천명의 직원들에게 가장 중요한 과제를 명확히 전달한다. 그리고 마지막으로는 외부 컨설턴트를 고용해서, 전략 구성은 그들에게 전면적으로 맡긴다.

타이거 우즈와 빌 게이츠도 약점이 있다.

"강점이란 무엇인가?"

[P. 40] 강점이란 한 가지 일을 완벽에 가까울 만큼 일관되게 처리하는 능력이다.

[P. 41] 첫째, 강점이 되는 행동은 계속해서 그런 행동을 할 수 있는 것이어야 한다. ...또한 그 행동에 스스로 만족감을 느낄 수 있어야 한다.

[P. 41-42] 두 번째, 남보다 뛰어나기 위해서 자신이 맡은 모든 역할에서 강점을 지닌 필요는 없다.

[P. 42] 그들 중 누구도 ‘완벽한 재능’을 부여받지는 못했다. 그들은 단순히 자신의 능력을 최대한 활용했을 뿐이다.

[P. 42] 세 번째, 약점을 고치는 것이 아닌 강점을 극대화하는 것만으로도 뛰어난 사람이 될 수 있다. 이 말은 약점을 무시하라는 뜻은 아니다. 앞서 예를 든 사람들은 약점을 고치려는 것보다 약점을 관리하는 편이 더욱 효과적이라는 사실을 알게 된 것뿐이다. 그들은 약점을 알기 때문에 강점을 더욱 날카롭게 다듬을 수 있는 여유를 갖게 되었다.
[P. 43] 이들은 각각 의도적으로 강점을 부각시켰기 때문에 자신의 분야에서 성공과 성취를 이룰 수 있었다.

강점 혁명에 필요한 세가지 도구

“강점을 기반으로 한 삶을 구축하려면 무엇이 필요한가?”

[P. 44] “자신의 강점은 최대한 활용하고 약점을 관리하라.”는 이해하기 어려운 말은 아니다. 하지만 여러분들도 살면서 경험해 보아서 알겠지만 실제로 삶에 적용하기는 쉽지 않은 말이다. 결국 강점을 기반으로 한 삶이란 무수한 많은 변수가 관련된 어려운 과제이기 때문이다. 여기서 변수란 자기인식, 성숙도, 기회, 주변 사람들 등이다. c
[P. 44] 행동을 취하고 영향을 고려하고, 학습한 내용을 실전에 적용하는 것은 항상 여러분의 책임이 될 것이다.

[P. 45] 첫 번째 혁명적 도구는 타고난 재능과 학습을 통해 얻은 능력을 구별하는 방법을 아는 것이다.

[P. 45] 연습만으로 완벽함을 만들 수는 없다 어떤 활동에서 강점을 개발하기 위해서는 어느 정도의 천부적인 재능이 요구된다.

[P. 46] 재능은 무의식적으로 반복되는 사고, 감정, 또는 행동이다. ......지식은 학습과 경험을 통해 얻은 진리와 교훈으로 구성되어 있다. 기술은 활동의 단계이다. 강점은 재능, 지식, 기술, 이세가지의 조합으로 만들어진다.

[P.47] 다른 사람과 논쟁하는 것에 전혀 거리낌이 없는 것은 재능이고(후에 <명령(command)>이라는 테마로 정의된다), 반명 이 재능을 판매 실적을 높이는데 사용한다면 이것은 강점이다,

[P. 47] 재능 없이 강점을 보유하는 것은 절대 불가능하다.
[P. 47] 진정한 강점을 구축하기 위해서는 자신의 가장 뛰어난 재능을 발견하고 지식과 기술을 통해 그것을 다듬어 나가야 한다,

[P. 48] 강점이 될 만한 재능을 발견하는 한가지 확실한 방법은 뒤로 한발 물러나서 자신을 바라보는 것이다. 하나의 활동을 시작하여 얼마나 빨리 그것을 습득했고, 얼마나 빨리 학습 단계를 뛰어넘었으며, 일을 하면서 배우지도 않은 새로운 방식과 변화를 추가한 것은 얼마나 되는지 생각해 보아라.

[P. 49] 일단 발견한 재능은 자신의 강점이 될 수 있도록 다듬어야 한다,
[P. 50] 세 번째 혁명적 도구는 재능을 묘사하는 공통적인 언어이다. 자신과 다름 사람에게서 발견할 수 있는 강점들을 설명할 수 있는 새로운 언어가 필요하다. 이런 언어는 정확해야 한다.

[P. 50] 언어는 또한 긍정적이어야 한다. 약점이 아닌 강점을 설명하는 것에 도움이 되어야 하기 때문이다,

2장 강점은 어떻게 만들어 지는가

그는 항상 뛰어난가

[P. 59] 물론 강점은 처음부터 완성된 형태를 드러내지 않으며, 한꺼번에 모습을 드러내지도 않는다. 감정은 감점으로 발전할 가능성이 있는 재능이 발전하여 나타나는 것이다, 여러분은 연습과 학습을 통해 지식과 기술을 획득할 수 있다. 하지만 재능은 갈고 닦아야만 강점이 될 수 있다. 
[P. 61] 강점을 구축하기 위해 필요한 두 번째 지식은 경험적인 것으로 학교에서 배우거나 책을 읽어서 쌓을 수 있는 지식이 아니다. 경험적 지식은 일을 하면서 스스로를 훈련시키고, 배우고, 습득해야 하는 것들이다.
[P. 62-63] 어떤 환경에서든 배울 수 있는 기회가 제공된다. 그 기회를 놓지 않고 강점을 개발하는 데 이용하는 것은 전적으로 자기 자신에게 달려있다.
[P. 64] 재능은 변형 가능하다거나 어느 곳에든 적용할 수 있다는 것이 아니라 지식처럼 가치 중립적이란 사실이다. 만일 인생에 변화를 주기 위해 강점을 활용하고 싶다면, 가치관을 바꿔라. 재능이 없는 분야에서 뛰어난 성과를 얻으려고 쓸데없이 시간을 낭비하지 마라.
[P. 64-65] 살리에르는 새로운 재능을 이끌어 내기 위해 노력하지만 계속해서 실패하여 점점 더 실망하고 좌절하고 만다, 이런 상태에 빠지만 인생에서 어떤 재미도 느낄 수 없다. 아무리 열심히 연습을 하고 책을 읽어도, 여전히 실력은 늘지 않고 여전히 어렵고 쉬워지지 않는다. 자기에게 맞지 않는 역할을 맡아본 경험이 한 번도 없는 사람은 그것이 어떤 기분이지 알 수 없을 것이다.  

[P. 65] 정반대의 경우도 있다. 표면적으로는 변한 것처럼 보이지만 실제로 절대 변할 수 없는 것, 즉 재능을 실제로 받아들인 결과이다. 우리는 변하지 않는다. 단지 재능을 인정하고 그것을 중심으로 삶의 목표를 다시 세우는 것이다. 그러면 우리는 자기 자신에 대해서 더욱 잘 깨닫게 될 것이다. 강점을 개발하기 위해서는 이와 같이 해야 한다, 

[P. 66] 영리한 사람이라면 위대한 연설가는 우선 강연을 시작할 때 먼저 무엇에 대해서 맣랗 것인지 명확하게 밝힌다는 사실을 깨달았을 것이다. 그리고 나서는 하고자 했던 바대로 정확하게 말하며, 마지막으로는 청중들에게 그들이 들은 내용을 다시 한번 상기시킴으로써 연설을 끝맺는다.

[P. 68] 타고난 재능이 뒷받침되지 않은 기술로는 먹고사는 데는 지장이 없겠지만 그 분야 최고가 되어 영광을 누릴 수는 없다.  
[P. 68-69] 어떤 한 분야에서 가장 쉽게 발전할 수 있는 방법은 기술을 몸에 익히는 것이다. 만일 기술을 몸에 익힌다면, 더욱 능숙해질 수 있을 것이다. 그러나 기술을 익힌다고 해서 재능의 부족을 덮을 수는 없다. 기술은 강점을 개발하는 동안 진정한 재능과 결합될 때 가장 가치 있는 것이 된다.

누구에게나 타고난 재능이 있다.
[P. 70-71] 우리는 재능이란 생산적으로 쓰일 수 있는 사고, 감정, 행동의 반복되는 패턴이라고 정의 내렸다. 본능적으로 호기심이 강하다면 그것은 재능이다. 다른 사람과 경쟁하는 것을 좋아한다면, 이것 역시 재능이다. 매력적인 사람이라면, 이것도 재능이다. 인내심이 강하다면 그것 역시 재능이다. 책임감이 강하다면, 그것은 재능이다. 반복적으로 나타나는 사고, 감정, 행동 패턴이 생산적으로 쓰일 수 있다면 재능이라고 할 수 있다. 재능을 이렇게 정의한다면 심지어 겉보기에는 부정적으로 보이는 특성도 재능이라고 할 수 있다.
[P. 73] 뇌는 거꾸로 성장하는 것처럼 보이는 불가사의한 기관이다, 간장 신장 피부는 모두 성인이 될 때까지 점점 더 커지지만 뇌는 신체의 다른 조직들과 정반대로 성장한다. 처음에는 매우 빠른 속도로 성장하다 어느 순간에 이르면 성인이 될 때까지 계속해서 줄어든다. 뇌의 가장 이상한 점은 크기가 작아질수록 점점 영리해진다는 사실이다. 이러한 뇌의 비밀은 시냅스에 숨겨져 있다.

[P. 75] 시냅스가 많으면 많을수록 더 똑똑해진다는 주장은 사실이 아니다. 반대로 발달은 시냅스를 끊어 그 중 가장 강력한 연결을 얼마나 잘 이용하느냐에 달려있다. 자연은 남아있는 시냅스를 좀 더 활발하게 이용할 수 있도록 다른 수십억 개의 연결을 억지로 하단시킨 것이다, 따라서 연결이 끊어진다는 사실을 걱정해야 할 문제가 아니다, 회로의 소멸이 바로 우리가 주목해야 할 점이다,

[P. 77] 우리는 ‘감각’ 즉 사고 감정 행동의 반복적인 패턴은 사람마다 다른 독특한 뇌회로에 의해 야기된 것이다. 뇌회로는 어떤 자극에는 반응하고 다른 자극에는 집중하고 다른 자극은 놓치게 만들어 세상 만물을 분류하고 걸러내는 필터 작용을 한다, 

[P. 80] 사람들 사이에서 가장 흥미로운 차이점은 민족, 인종, 성의 기능이 아니다. 가장 흥미로운 차이점은 개개인의 뇌회로 기능의 차이다. 업무 성취도를 높이고 자기 분야에서 성공하고자 하는 사람에게는 자신의 뇌회로가 어떻게 만들어졌는지를 정확하게 이해하는 것이 매우 중요하다. 관리자라면, 직원 한 사람 한 사람의 재능을 파악하는 데 시간을 투자해야 한다.
[P. 80] 재능은 가장 강력한 시냅스의 결합이 만들어낸 것이라고 말한바 있다.

[P. 82] 기술은 어떤 것을 할 수 있는지 없는지를 결정한다. 반면 재능은 더욱 중요한 것 즉 얼마나 뛰어나고 빈번하게 수행할 수 있는가를 결정한다.

[P. 83-84] 성인이 된 후 반복학습을 통해 추가된 시냅스로는 새로운 재능을 창조해낼 수 없다 재능은 타고난 것이며, 잠재된 재능 없이 훈련만으로 강점을 만들어내지는 못한다.
[P. 84] 자연은 성인이 뇌회로를 세 가지 방법으로 발전시켰다. 가지고 있는 시냅스를 계속해서 강화시키기(적절한 기술과 지식을 통해 재능이 완벽해지는 것처럼). 강점과 관계없는 시냅스를 버리기(한가지 재능에 집중하면 관련이 없는 결함은 쇠퇴하는 현상처럼). 다시 한번 약간의 시냅스 결합을 늘리는 것. 세 가지 방법 중에서 마지막은 가장 비효율적이다.
시냅스를 만들려면 신체의 생물학적 하부조직(혈관, 알파-인터그린 단백질 등등)을 건설하는데 비교적 많은 양의 에너지를 소비해야 하기 때문이다,

잠재적인 재능 없이 훈련만 반복한다면 훈련의 효과가 나타나기 전에 당사자는 기진맥진 해버릴 것이다,

[P. 86] 강점을 살리며 살아가는 가장 중요한 요소는 재능, 가장 강력한 시냅스의 결합이다. 가장 뛰어난 재능을 알아내어 기술과 지식으로 갈고 닦아라. 그러면 성공적인 삶을 살 수 있을 것이다.

2부 자신만의 강점을 찾아라

3장 스트렝스파인더

숨겨진 재능을 발견하라

[P. 91] 자신이 어떤 재능을 지니고 있는지 알고 싶다면, 어떤 상황에 맞닥뜨렸을 때 자신이 맨 처음에 나타낸 무의식적인 반응이 무엇이었는지 생각해 보아라.

[P. 94] 확실한 정보가 없는 상태에서 결정을 내려야 할때는 어떠했는가? 비록 잘못된 방향으로 흘러간다 할지라도 일단 행동하고 나면 전망이 더욱 분명해질 것이라고 믿고 불확실성을 두려워하지 않는다면 당신에게는 아마도 행동주의자 테마가 있을 것이다, 행동 주의자란 불확실한 상황과 맞딱뜨렸을 때도 멈추지 않고 행동하는 성향으로 정의할 수 있다.

재능의 세 가지 원천

[P. 94-95] 이와 같이 인간의 무의식적인 반응은 재능의 원천을 보여 주는 가장 유력한 수단이지만, 그 이외에도 염두에 두어야 할 세 가지 수단이 더 있다. 이 세 가지는 동경, 학습 속도 , 만족감이다.
[P. 95] 동경(yearning)은 재능이 존재한다는 사실을 보여준다. 특히 어린 시절부터 재능이 나타났던 것으로 볼 수 있다.

[P. 97] 동경은 뇌회로 중에서도 두드러진 강력한 회로가 일으키는 자연현상이다. 아무리 극한 상황에 처해있더라도, 이런 강력한 회로를 갖고 있는 사람이라면 관심을 보여 달라는 내면의 외침을 들을 수 있을 것이다. 만일 자신의 재능을 발견하기 원한다면, 그런 외침에 관심을 기울여야 한다.

[P. 97] 재능의 존재와 정도를 알아볼 수 있는 것이 바로 새로운 기술을 배우는 속도이다. 
[P. 98-99] 새로운 직업, 새로운 도전, 새로운 환경 무엇 때문이든 새로운 기술을 배울 때, 뇌는 마치 모든 전구의 스위치가 한꺼번에 켜지는 것처럼 환해진다. 당신도 이와 유사한 경험을 했을지도 모른다. 그러한 기술은 새롭게 열린 뇌회로를 통해 놀라운 속도로 전달되며 일반적인 학습단계를 거치지 않는다. 초보자 특유의 서투름을 찾아볼 수 없고 대신 거장의 우아함만이 풍긴다. 당신은 함께 교육에 참여한 어떤 동료보다 뛰어나다. 교육과정을 뛰어넘어 교재를 먼저 읽고 기술을 익힌다. 심지어 강사들은 계속해서 질문을 해대고 새로운 관점을 제시하는 당신을 피하게 된다. 하지만 당신은 이에 별로 개의치 않는다. 새로운 기술은 너무 자연스럽게 몸에 배어서 그것을 실행해 보고 싶어 좀이 쑤시기 때문이다.
[P. 99] 어떤 활동을 할때 기분이 좋아 진다면 재능을 사용하고 있을 가능성이 높다.
[P. 101] 당신이 어떤 일을 하는 중에, 현재와 미래 중 어느 시제를 의식하고 있는지 생각해 보는 것이 좋다. 현재의 상황에만 급급해하면서 “이 일이 언제 끝날까?”를 생각한다면, 재능을 사용하고 있지 않은 것이다. 하지만 미래를 생각하며 즐거워하면서 “언제 또 이 일을 하게 될까?”하는 기대가 일었다면 당신은 그 일을 즐기고, 재능 중 하나를 사용하고 있을 가능성이 높다.
[P. 101-102] 자발적인 반응, 동경, 빠른 학습속도, 만족감은 당신의 재능을 발견할 수 있는 실마리가 된다. 바쁜 일상 속에서, 한 걸음 빠져 나와 귀를 스치고 지나가는 사나운 바람소리를 잠재워라. 그리고 자기 내면의 소리에 귀를 기울여라. 이렇게 한다면 재능을 찾는 일에 집중할 수 있을 것이다.
[P. 103] 재능을 정확하게 파악하려면 어떠한 상황에 대한 무의식적인 반응까지 밝혀낼 수 있어야 한다.
[P. 108] 가장 강력한 테마는 항상 세상을 걸러주고 어떤 반복되는 방식으로 반응하게 만든다.

4장 강점은 어떻게 만들어지는가

경쟁(Competition)

[P. 115]  경쟁은 비교에 뿌리를 두고 있다. 당신은 세상을 볼 때, 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 본능적으로 알아차린다. 당신에게는 이들의 성과가 궁극적인 기준이다.

스스로 노력을 얼마나 기울였든, 얼마나 가치 있는 의도였든, 당신은 자신이 목표로 하는 바를 이루어도 동료들보다 우수한 성과를 올리지 못하면 이 성과를 공허하게 느낀다.

.....이길 때의 기분이란 그보다 더 좋은 것은 없다. 당신은 비교할 수 있게 해주기 때문에 측정하기를 좋아한다. .... 이길 가능성이 큰 경쟁을 좋아한다. ....당신은 단지 참여의 기쁨을 위해 경쟁하지는 않는다, 당신은 이기기 위해 경쟁한다, 시간이 지날수록 당신은 이길 가능성이 없어 보이는 경쟁은 피하게 돨것이다.

명령(Command)
[P. 129] 당신은 강한 명령 테마가 있어 주로 일을 지휘한다. 당신은 어떤 사람들과는 달리 다른 사람들에게 자신의 의견을 강요하는 데 대해 전혀 거리낌이 없다. 반대로 일단 의견이 생기면 꼭 다른 사람들과 공유해야만 한다. 일단 자신이 목적하는 바가 정해지면, 주위 사람들도 이 목적을 달성하는 데 동참하게 만들어야 마음이 편하다.  당신은 대립을 두려워하지 않는다. 오히려 대립이란 해결을 향한 첫 단계라는 것을 알고 있다. 다른 사람들은 불쾌한 상황과 맞서기를 피하려 하지만, 당신은 아무리 기분이 나쁘더라도 ‘사실’이나 ‘진실’을 보여주어야 한다고 생각한다. 당신은 사람들 간의 의사소통이 분명하고 정확해야 한다고 생각하며, 따라서 사람들에게 분명히 표현하고 솔직할 것을 요구한다. 사람들에게 위험을 감수하도록 강요한다. 심지어 그렇게 하도록 위협할 수도 있다. 어떤 이들은 이것을 못마땅하게 여겨 당신에게 독단적이라고 하면서도, 대개는 기꺼이 당신에게 통제권을 준다, 사람들은 입장이 분명하고, 행동에 착수하며, 그들에게 함께 행동할 것을 요구하는 사람에게 끌린다. 그래서 사람들은 당신에게 끌린다. 당신은 당당하다. 당신에게는 명령테마가 있다.
[P. 129] “사람들이 날 좋아하는 이유는 딱 한가지다. 내가 매우 솔직하기 때문이다. 그러나 사람들이 처음부터 내 솔직함을 좋아한 것은 아니다. 그들은 처음에는 그 솔직함 때문에 나를 무서워했다 ‘말콤, 이 호텔에 처음 들어왔을 때 난 당신이 정말 무서웠어요. 당신처럼 거침없이, 노골적으로 말하는 사람과는 한 번도 일해본 적이 없거든요. 그 땐 정말 무서웠어요.’”

사고(Intellection)
[P. 137] 당신은 생각하기를 좋아한다. 정신 활동을 좋아하며, 이런 저런 생각으로 두뇌 활동하기를 좋아한다. 정신 활동에 대한 이런 필요는 무엇인가에 집중되어 있을 수도 있다. 가령 문제를 풀거나, 사상을 발전시키거나, 또는 다른 사람의 감정을 이해하려고 할 수 있다. 정확히 어디에 집중하고 있는지는 당신이 어떤 다른 강점들을 가지고 있느냐에 다라 달라진다. ... 이정신 활동에는 아무런 초점이 없을 수도 있다. 사고라는 테마 그 자체는 당신이 무엇에 대해서 생각하고 있는지 말해주지 않는다. 단지 당신이 생각하기를 좋아한다는 것을 나타낼 뿐이다. 당신은 혼자만의 시간을 즐기는 그런 종류의 사람이다. 이런 시간이야말로 명상하고 반성할 수 있는 자신만의 시간이기 때문이다. 당신은 내성적이다, 어떤 면에서 당신은 자기 자신의 가장 좋은 친구이기도 하다 자신에게 질문을 던지고 내면의 대화를 통해 스스로에게 답하려고 하기 때문이다,  마음에 품은 모든 생각과 견해를 실제 행동과 비교하기 때문에, 이 자기 관찰로 인해 약간의 불만족을 느낄 수 있다. ...당신이 어디로 향하든지 이 정신활동은 당신과 늘 함께하는 삶의 일부이다,

초점(Focus)
[P. 167] “나는 어디로 가고 있는가?” 라고 당신은 스스로에게 묻는다. 당신은 날마다 이렇게 묻는다. 이 초점이라는 테마를 가진 당신이게는 분명한 목적지가 필요하다. 분명한 목적지가 없다면 당신은 자신의 삶과 일에 금방 짜증을 느끼게 될 수도 있다. 당신은 매년, 매월, 심지어는 매주 자신이 매우 즐기는 일, 즉 목표 설정을 한다. 당신의 목표에는, 장기적이든 단기적이든, 비슷한 특징이 있다. 구체적이며, 측정할 수 있고, 정해진 시간 일정이 있다. 이 목표들은 당신의 나침반이 되어, 당신이 우선순위를 정하고 정해진 길을 따라 가는 데 조정이 필요하다면 조정을 가할 수 있도록 도와준다. 당신의 초점에는 강력한 힘이 있다. 당신이 여과하도록, 즉 어떤 특정 행위가 목표를 향해 나아가는데 도움이 될지 어떨지를 본능적으로 평가하도록 만들기 때문이다. 도움이 되지 않는 것은 폐기이다, 따라서 당신의 초점은 결국 당신을 효율적으로 만든다, 당연하지만, 이것은 또 다른 면으로는, 당신으로 하여금 아무리 흥미 있는 일이 생겨도 목표달성을 지연시키거나, 목표에 장애가 되는 것, 심지어는 목표를 우회하게 만드는 것을 참을 수 없게 만든다. 이 때문에 당신은 팀에서 매우 귀중한 구성원이 된다,  다른 사람들이 소위 ‘흥미있는’ 길로 벗어나기 시작할 때 당신은 원래 정해진 길을 따라 가도록 한다. 당신의 초점 테마는 목적지를 향해 나아가는데 도움이 되지 않는 것은 결국 중요하지 않다는 것을 모든 사람들에게 일깨워 준다. 그리고 중요하지 않다면, 그것 때문에 시간을 낭비할 필요가 없다 당신은 모든 사람들이 정해진 길을 따라갈 수있도록 지켜준다,

[P. 168] “시간을 낭비하지 않기 위해서 항상 우선 순위를 정하고, 가장 효율적인 장법을 알아내기 위해 노력한다. ”
[P. 168]  나는 그들의 예상을 뛰어넘어, 다시 목표를 세우고, 계속 앞으로 나아간다.

행동주의자(Activator)
[P. 177] "언제 시작할 수 있습니까?" 이것은 당신의 일생에서 계속 반복되는 질문이다. 당신은 행동하고 싶어 못 견딘다. 당신은 때로는 분석이 유용하고 토론과 논의가 가치있는 통찰을 가져올 수 있다는 것을 인정할지도 모르지만, 마음 깊은 곳에서는 오직 행동만이 중요하다는 것을 알고 있다. 행동만이 성과를 가져올수 있다. 당신은 일단 결정하고 나면, 행동해야 한다, 다른 사람들이 “우리가 아직 모르고 있는 것들이 있어”라며 걱정을 하더라도 당신은 멈추지 않는다, 가령 당신이 어디로 가야겠다는 결심을 하면, 당신은 그때 그때 멈춰 신호등의 불빛이 바뀌기를 기다렸다가 계속 나아가는 것이야말로 목적지에 도착하는 가장 빠른 방법임을 알고 있다, .... 당신은 행동과 사고가 상반된다고 생각하지 않는다, 사실 당신은 행동주의자이기 때문에, 행동이야말로 최선의 학습 방법이라고 믿는다, 당신은 결정하고, 행동하고, 그 결과를 보면서 배운다, 그리고 이 학습을 통해 다음에는 어떤 행동을 하고, 또 그 다음에는 어떤 행동을 해야 할지 알게 된다. 대응할 것이 아무것도 없다면 어떻게 성장할 수 있겠는가? 당신은 절대 그럴 수 없다고 생각한다. 당신은 계속 다음 단계로 전진해야 한다, 그렇지 않고서야 어떻게 신선하고 풍부한 사고를 유지할 수 있겠는가? 본질은 바로 이것이다. 당신은 당신의 말이나 생각이 실제로 하는 일을 통해 평가받는다는 것을 알고 있다. 당신은 이것을 두려워하지 않는다. 오히려 이것을 기쁘게 생각한다,

[P. 178] “어떤 사람들은 나는 성격이 조급해서 함정이나 장애에 관한 주변의 충고를 무시해버릴 거라고 생각한다. 내가 그런 사람들에게 반복해서 주장한다. ‘나는 언제쯤 벽에 부딪쳐야 할지 알고 싶다. 당신들은 나한테 얼마나 아플지만 알려 주면 된다. 하지만 벽에 부딪치기로 결정했을 때, 당신들은 신경 쓸 필요 없다. 당신들 일이나 잘해라. 그건 내 스스로 경험해야 할 일이다’.”

3부 기업에서 강점을 활용하는 방법

강점을 개발하는데 장애물은 없는가

[P. 183] "당신이 발전하는데 가장 도움이 되는 것은 무엇이라고 생각하십니까? 강점을 아는 것일까요 약점을 아는 것일까요?" 라는 질문에 대다수가 강점이 아닌 약점에 관심을 쏟겠다고 했다,
[P. 184] 왜 많은 사람들이 강점을 개발하기보다는 약점을 고치기 위해 애쓰는 것일까? 그 이유는 수없이 많겠지만 우리는 세 가지 두려움에서부터 나온다고 생각한다. 약점에 대한 두려움, 실패에 대한 두려움, 진정한 자아에 대한 두려움이 그것이다.

약점에 대한 두려움
[P. 184] 많은 사람들은 약점에 대한 두려움 때문에 강점에 대한 자신감을 뒤로 숨기고 있다. 이는 인생을 카드 게임에 비유했을 때 강점패와 약점패를 모두 들고 있는 사람이 약점패로 강점패를 이길 수 있다고 생각하는 것과 같다,

[P. 185-186] 셀리그먼 교수의 말을 빌리자면, “심리학은 덜 구워졌다. 문자 그대로다. 정신병은 알맞게 구워졌다. 회복과 손상에 대한 부분도 잘 구워졌다. 하지만 다른 한쪽 면은 구워지지 않았다. 강점. 우리에게 능숙한 것. 삶을 살 만한 가치가 있는 것으로 만드는 것에 대한 연구는 아직 굽지 못했다.”
[P. 186] 약점은 탁월함으로까지 나아갈 수 없다.

[P. 186] 오직 강점을 이해하고 개발해야만 뛰어난 성과를 거둘 수 있기 때문이다,

[P. 186] 칼 융은 다음과 같이 말했다. “파괴하거나, 해체하거나, 줄여야 할 어떤 것이 존재할 때에만 긍정적인 효과를 낼 수 있다. 하지만 발전시켜야 할 무엇인가가 존재하는 경우에는 해가 될 뿐이다.”

[P. 187] 아브라함처럼 경쟁에 의한 것이든 자기 자신의 기준에 근거하여 판단한 것이든, 가장 통렬한 실패는 강점이 예상대로 발휘되지 않을 때 겪는 것이다,
[P. 188] 우리 대다수는 강점을 개발하는 모습을 드러내지 않는다. 대신, 약점을 고치려 노력하며 조용하게 살아가려 한다. 우리는 그런 태도를 부지런하고, 겸손하다고 평가하며, 사회 역시 그런 태도를 지닌 사람들을 존중한다.
[P. 188] 강점을 개발하려는 노력과 자만심은 같은 것이 아니다. 자만심이란 자신이 뛰어나다고 주장하지만 실제로는 그렇지 않거나 과장했을 때 쓰는 말이다. 이런 태도는 다른 사람의 웃음거리가 될 만하다,

[P. 189] 재능은 타고난 것이기 때문에 자신이 어떻게 할 수 있는 문제가 아니다. 하지만 그것을 강점으로 개발하는 것은 개인의 문제다, 타고난 재능에 관심을 기울이고, 연습과 학습을 통하여 지속적이고 완벽한 수행으로 변화시키는 일은 개인의 몫인 것이다,
[P. 189]  이런 관점에서 볼 때, 강점을 소홀히 하고 약점에만 관심을 두는 것을 부지런하고 겸손하다고 할 수는 없다. 거의 무책임에 가까운 행동이다. 반대로 가장 책임감 있고, 가장 도전적이고 가장 명예로운 일은 강점으로 발전 가능한 재능을 발견하고 그것을 실현시킬 방법을 찾는 것이다.
[P. 189-190] 하지만 때때로 발전하고 때때로 후퇴도 하면서 강점을 구축해가는 것이야말로 진정으로 강해질 수 있는 길이라는 사실에서 위안을 얻어라. 행동, 학습, 정진. 다시 행동, 학습, 정진,. 이런 과정은 고되겠지만 장점 개발의 핵심이다. 즉 대담하고, 지각력 있고, 바깥 세상 의견에 귀를 기울이고 끊임없는 방해 공작에도 굴하지 말고 강점을 발견하기 위한 노력을 멈추지 말아야 한다. 다시 칼 융의 말을 인용하겠다. “자기 자신의 존재 법칙에 충실한 것이야말로 인생에서 가장 용기 있는 행동이다.”
[P. 190] 우리가 말해 줄 수 있는 것은 당신에게 가장 많은 해를 입힐 수 있는 사람은 바로 자신이란 사실이다. 철학자 바루호 스피노자는 “우리자신이 되는 것, 우리가 할 수 있는 일을 하는 것, 이것이 삶의 유일한 목표다” 라고 말했다.
[P. 190] 진정한 감점을 찾는 일을 포기한다면 이류 인생을 살게 될 것이다,

[P. 193] 세상에 대한 당신의 본능적 반응은 특별하다. 그 때문에 당신은 다른 사람들과 다른 것이다, 자신만의 테마가 당신을 특별하게 만든다,

왜 테마에 초점을 맞추어야 하는가

[P. 194] 성취감과 만족감이 들기 위해서 그 강점들이 어떤 식으로 결합되었는지 알아야만 한다. 즉 의식적으로 역량을 쌓을 필요가 있다, 재능의 원천이 된 가장 뛰어난 다섯가지를 의식적으로 활용하는 것은 매우 의미있는 일이다.

[P. 195] 이런 미묘한 차이를 만들려면 전문적인 지식이 요구된다. 가장 강력한 재능의 테마를 탐구하고 강점을 창조하기 위해서 어떤 식으로 결합되는지 알아야 한다. 이런 식으로 탐구하는 동안, 한 가지 테마에서 다른 테마로 약간 변경하거나 특정한 한 가지 분야에서 지식을 조금 더 깊게 아는 것이 이류에서 일류로 넘어가는 데 필요한 전부임을 갑자기 깨닫게 될 지도 모른다.

테마의 순위에 중요한 의미가 있는가

[P. 198] 이러한 다섯 가지 테마에 포함되지 않는 테마는 신호가 떨어졌을 때에만 그럭저럭 잘 실행할 수 있도록 도와준다. 하지만 가장 뛰어난 다섯 가지 테마는 신호에 의지하지 않는다. 본능적이기 때문에 매우 강력하다. 다섯 가지 모두 자발적인 테마이고 강점을 구축하는 데 필수 불가결한 요소이다.

같은 테마를 지닌 사람과 다를 수 있는가
[P. 201] 하나의 테마는 다른 테마와 밀접하게 연결되어 있어 같은 테마를 지니고 있는 사람이라도 테마의 조합이 다르다면 두사람 간에는 차이가 생긴다.

[P. 201] <착상>이란 테마를 지닌 사람은 생각하는 것을 좋아하고 사람들간의 상호관계에 관심이 많다. <맥락>이란 테마를 지닌 사람은 과거를 통해 현재의 상태가 어떻게 일어났는가를 알고자 하는 욕구를 지니고 있다. 이 두 가지 테마를 모두 갖춘 사람은 현재의 상태를 파악할 수 있는 실마리를 찾기 위해 과거를 천천히 되돌아보는 창조적 이론가일 확률이 높다. 대표적인 예로 찰스 다윈을 들 수 있다.

[P. 203] 한 가지씩 테마를 바꾸다보니 찰스 다윈에서 테레사 수녀까지 왔다. 다섯 가지 테마 중 네 가지가 같고 한 가지만 달라져도 완전히 다른 사람인 이유를 알았을 것이다. 그러므로 각각의 테마를 하나하나 살펴보는 것은 별 의미가 없다. 다섯 가지 테마가 합쳐졌을 때 어떤 효과가 날지를 생각해라. 그 안에 진정한 자아를 발현할 수 있는 비밀이 숨겨져 있다.
[P. 209] 만일 테마에 갇혀 있다는 느낌을 버릴 수가 없다면 그들의 예를 곰곰이 생각해보아라. 현재 가지고 있는 테마를 부정하지 않고도 기술과 지식을 새롭게 배워 삶의 방향을 바꿀 수 있다. 새로운 테마를 개발할 수는 없지만, 새로운 강점을 개발할 수는 있다는 말이다.

테마에만 집중하면 삶이 편협해지는 것 아닌가

[P. 211] 가장 우세한 다섯가지 테마에 집중한다면 실제로는 더욱 강한, 신념이 확고한, 개방적인 사람이 될 것이다. 가장 중요한 것은 다른 테마를 가진 사람들에게 더욱 감사하게 될 것이다,

[P. 212] 게다가 우리가 진정 누구인지 확신할 수 없을 때, 다른 사람들이 진정 누구인지 알아보는데 주저하게 된다, 

[P. 212-213] "당신은 당신의 삶을 살고 있는가?“라는 어려운 질문에 어떤 직업을 선택하든 무슨 종류의 일을 하든 다섯 가지 주요 테마를 작용하고, 개선하고 갈고 닦는다면 자신의 진정한 삶을 살고 있다고 대답할 수 있다, 자신에게 준비된 삶을 살아가게 되는 것이다. 
[P. 213] 자기 인식은 새로운 직업에 대하여 자기 확신을 심어준다. 재능의 원천이 되는 테마는 한 가지 상황에서 또 다른 상황으로 옮겨가는 놀라운 특성을 지녔다.
[P. 213] 마지막으로 자신의 테마를 명확히 자각한다면, 다른 사람의 테마를 인식할 수 있는 여유가 생긴다. 왜? 자신의 테마가 어떻게 결합되어 있는지를 잘 이해할수록, 자신의 독자성을 확신할 수 있기 때문이다.

[P. 214] 자신의 복잡한 테마에 대해서 전문가가 되면 될수록 다른 사람의 테마도 더욱 잘 알아보고 소중히 여기게 된다. 이와 반대로 자기 테마의 가치를 모른다면 다른 사람의 테마에도 그런 태도를 보이게 된다,

약점은 어떻게 관리해야 하는가
[P. 215] 약점이 눈에 띌까봐 걱정하는 사람들에게 우리가 할 수 있는 최선의 충고는 강점에 집중하고 약점을 무시하라는 것이 아니라, 강점에 집중하고 약점을 관리하는 방법을 찾으라는 것이다. 그렇다면 약점을 관리하는 가장 효과적인 방법은 무엇일까?
[P. 215] 뛰어난 실행을 방해하는 것은 무엇이든 약점이 될 수 있다,

[P. 216] 재능이 없는 것이 어떤 특정 조건에서는 약점이 될 수도 있다. 즉, 지식이나 기술이 부족한 면, 재능이 아닌 행동을 하도록 요구받는 상황에 처하게 되면 약점이 생긴다. 
[P. 217] 따라서 일단 뛰어난 실행에 실제로 방해가 되는 부족한 점. 즉 진정한 약점을 알게 되었다면, 어떻게 해야 할까? 우선 그러한 약점이 기술과 관련된 것인지, 지식과 관련된 것인지, 재능과 관련된 것인지 알아봐야 한다.
[P. 218] 만일 당신의 다섯 가지 테마 중 <공감> <의사소통> <질서> <책임감>이 없다면 조금 더 잘하려고 노력해라.

가장 뛰어난 테마로 약점을 꼼짝 못하게 하라.

그만두어라

[P. 225] 어떤 이유에서든 이렇게 해야 할 상황이 되면, 이 전략이 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지 놀랄 것이다.

우리 대다수는 배울 필요가 없는 것을 배우느라 많은 시간, 신뢰, 존경을 잃는다. 왜 그러는 걸까? 주변에서 부추기기 때문이다,

[P. 225-226] 첫째 당신이 그 일을 그만두더라도 어느 누구도 관심을 갖지 않을 것이다, 둘째, 오히려 매우 높은 존경을 받게 될 것이다, 셋째, 아주 기분이 좋아질 것이다,   
[P. 227] 약점을 고백하고 포기할 의사를 밝힘으로써, 당신도 이와 같은 효과를 얻을 수 있을 것이다. 고칠 수 없는 약점에 두손 두발 모두 들었다고 고백하라. 그러면 주변 사람들의 신뢰와 존경을 얻게 될 것이다.
[P. 227] 약점을 보완해줄 장치를 개발하라. 뛰어난 테마로 약점을 꼼짝 못하게 하라. 약점을 보완해줄 파트너를 찾아라. 그만둬라. 이 다섯가지 약점을 관리하는 방법은 강점을 개발하는데 도움이 될 것이다, 하지만 어떤 전략을 사용하든 절대 관점을 잃지 말아라.  이런 전략들도 약점을 강점으로 변화시킬 수는 없다는 사실은 잊지 마라. 모든 전략은 단지 강점을 활용하는데 방해가 되지 않도록 약점을 관리해 줄 뿐이다,
[P. 233] 자기 안에서 들리는 소리에 귀를 기울이고, 무엇이 자신을 강하게 잡아당기는지 알아보는 것이다. 만일 무엇에도 마음이 움직이지 않는다면, 학교나 직장 생활 처음 몇 년 동안 다양한 경험을 해보고 그 중에서 범위를 좁혀야 한다.

[P. 234] 세일즈맨 중에는 <경쟁> <명령> <행동주의자> 테마를 갖추고 있는 사람이 많은데, 이러한 테마는 교섭하고 설듯하고 동료들과 판매성과를 놓고 경쟁할 수 있게 해준다.

[P. 238] “무엇을 하기로 결정하든 상관없다. 자신이 맡은 일에서 당신의 테마를 사용할 수 만 있다면 그것이야말로 가장 성공적인 것이다.” 라는 진실만을 주장할 뿐이다, 테마를 강조함으로써 그런 역할이 가능하길 희망한다,

6장 강점에 따라 직원을 관리하는 방법

뛰어난 관리자는 어떻게 행동하는가
[P. 241] 뛰어난 관리자로 인정받으려면 여기에 한가지 가장 중요한 요소가 추가되어야 한다. 직원의 재능을 생산적이고 강력한 강점으로 승화시킬 수 있는 능력, 이것이야 말로 진정한 관리자의 덕목이다, 이 능력이 부족하다면 아무리 목표를 명확하게 세우고 업무 목적을 잘 설명하고 실수를 지적해주고 칭찬에 능하다 할지라도 뛰어난 관리자가 될 수 없다,

[P. 245] 관리자의 역할도 이와 다르지 않다. 관리자는 직원들 한 사람 한 사람에 관심을 기울여야 한다. 샘 멘데스처럼 직원들의 행동을 주시하고 ‘그들 개개인에게 맞는 언어’를 골라야 한다. 직원마다 기대치도 조금씩 다르게 설정해야 한다. 일을 맡기는 방식, 회사 업무에 대하여 말하는 방식. 실수를 지적하는 방식, 강점을 개발하는 방식, 칭찬하는 방식, 칭찬하는 내용, 칭찬하는 이유 등등이 모두 달라야 한다. 관리자는 직원 모두를 각기 다른 방식으로 상대해야 한다.

<경쟁>테마가 강한 직원 관리 요령

[P. 251] 이 사람이 이길 수 있는 환경을 마련해 주어라. 계속해서 진다면 그는 아예 경기를 포기할 것이다. 그가 중요하다고 생각하는 것은 경기자체가 아니라 이기는 것이다.

[P. 251] 그의 재능에 대해서 언급하며ㅡ 승리하기 위해서는 이런 재능을 활용할 필요가 있다는 사실을 알려라. ‘승리’는 곧 승진이라는 식의 ‘피터의 법칙(Peter Principle: 계층 사회구성원은 자기의 능력 한계까지 도달하려는 경향이 있다는 법칙)’을 적용하지 마라, 진장한 재능이 있는 분야에서 승리할 수 있도록 도와주어라.

<명령>테마가 강한 직원 관리 요령

[P. 259] 프로젝트 진행하다 불협화음이 생겼을 때 직원들을 설득해야 할 때, 이 사람이 해결하게 해라.

조직에서 일어난 어떤 n일에 대해서 평가해야 한다면 이 사람에게 조언을 구해라, 가장 솔직한 답변을 해줄 것이다, 설사 다른 사람과 의견이 다르더라도 자신의 의견을 솔직히 말할 것이다, 이 사람은 다른 사람의ㅡ의견에 무조건 동의하는 사람이 아니다,

가능하다면 이 사람에게 지휘권과 결정권을 위임해라. 사사건건감독 받는 것을 좋아하지 않을 것이다,

[P. 260] 만일 이 사람이 자기 주장만 내세우고 동료들을 화나게 하고, 나아갈 방향에서 벗어나 직무를 게을리 한다면 정면으로 부딪쳐야 한다, 구체적인 사례를 들면서 직접 대면하라, 가능한 강경한 자세를 취하되, 뜻을 굽혀서는 안 된다,. 이 사람은 자신의 잘못을 인정할 것이다,  그러니 관리자들도 잘못이 있는 경우에는 솔직하게 인정해야 한다,

[P. 260] 끝까지 책임질 자신이 없다면 절대 이 사람을 협박ㅎ라지 않는 게 좋다.

[P. 260] 이 사람은 아마도 솔직하고 독단적인 태도로 다른 사람들을 위협할 것이다. 따라서 과연 그의 공헌이 때때로 주변의 이런 소란을 정당화할 가치가 있는지 판단해야 한다.

<사고>테마가 강한 직원 관리 요령

[P. 264] 이 사람에게 있어 생각하는 것은 활력을 불어넣는 것이라는 점을 활용해라. 예를 들어, 급하게 어떤 일을 해야 하는데, 부하직원들에게 그 이유를 설명해야 할 필요가 있다면, 이 사람에게 부탁하라. 그라면 누구나 설득할 수 있는 말을 생각해 낼 수 있다.

[P. 265] 이 사람의 사고력에 이의를 제기하고 싶다면 주저할 필요가 없다, 그렇다고 위축될 사람이 아니다, 반대로 이 사람은 그것이 자신에게 주의를 기울이고 있는 표시라고 생각하고 자극을 받을 것이다,

[P. 265] 책 기사 기획안 등을 평가해야 한다면 이 사람에게 보고서 작성을 요청하라. 그는 활자로 된 것이라면 무엇이든 읽고 쓰고 싶어 한다.

[P. 265] 이 사람의 강점에 관하여 본인과 자세하게 얘기를 나누어라, 아마도 그러한 자기 반성과 자기 발견의 시간을 갖게 된 걸 기뻐할 것이다.

[P. 266] <행동주의자>테마가 강한 사람과 파트너가 되어 일하게 하라. 파트너는 그가 생각과 아이디어를 행동에 옮기도록 다그치는 역할을 할 것이다,

<초점>테마가 강한 직원 관리 요령

[P. 284] 일정과 목표를 정확하게 설정하고, 이 사람이 목표를 달성할 방법을 찾을 수 있도록 해라. 이 사람은 스스로 통제할 수 있는 환경에서 가장 뛰어난 능력을 발휘한다,

[P. 284] 이 사람은 자신의 상사가 정기적으로 업무를 점검해 주기를 바란다, 왜냐하면 목표와 발전 상황에 대해서 말하는 것을 좋아하기 때문이다. 그가 목적을 달성할 때까지 당신이 얼마나 자주 그를 만나 이야기를 나누어야 할지 물어 보아라.

[P. 284] 이 사람이 다른 사람의 감정에 대하여 생각하고 행동하기를 기대하지 마라, 감정보다 업무를 마치는 일이 더 중요할 수 있기 때문이다.

[P. 285] 이 사람이 목표만을 향해 나아가다 보면 다른 사람에게 상처를 줄 수도 있다는 사실을 항상 명심해라.

[P. 285] 이 사암이 일을 진행하거나 추구하는 방향이 바뀌면 일에 대한 의욕을 상실한다. 이럴 때에는 궤도 수정을 그의 <초점> 테마를 자극하는 것으로 바꾸어 표현하면 효과적일 것이다. 예를 들어 ‘새로운 목표’와  ‘성공을 위한 새로운 전략’이란 어휘를 사용하여 궤도 수정과 목표 변경을 설명한다면 자연스럽게 받아들일 것이다.

[P. 285] 마감 시간을 반드시 지켜야 하는 프로젝트가 있다면, 이 사람을 꼭 포함 시켜라,  이 사람은 기한을 지키는 것을 당연하게 생각한다, 기한이 한정된 프로젝트에 뛰어들자마자  완성할 때까지 모든 에너지를 쏟아 부을 것이다,

[P. 285] 이 사람은 의사 진행이 확실하지 않은 회의를 지루해 할 것이다. 따라서 이 사람이 회의에 참석할 예정이라면 의사일정을 철저하게 준수하라. 

<행동주의자>테마가 강한 직원 관리 요령

[P. 291] 이 사람에게는 부서의 새로운 목표나 개선점에 대해서 해결할 것을 제안해 보아라. 적절한 분야를 선택하야 한 사업을 기획하고 추진하는 일을 맡겨라.

[P. 291] 이 사람의 추진력이 뛰어나다는 사실을 알고 있으며, 결정적인 순간에 도움을 요청할 것이라고 얘기해 주어라, 자신을 믿고 기대하고 있다는 사실을 안다면 이 사람은 더욱 더 활기차게 일할 것이다.

[P. 291] 난항에 빠진 팀을 맡기고, 팀이 수행한 업무를 부풀려 말해라, 이 사람은 팀의 조직원들이 과감하게 행동하도록 자극할 것이다.

[P. 291] 이 사람이 불평할 때는 주의 깊게 들어라, 무엇인가 배울 점이 있을지도 모른다. 그런 후에는 그가 이끌어 나갈 새로운 업무나 앞으로 얼마나 뛰어난 실적을 올리게 될지 함께 이야기 한다면 더 이상 불평하지 않을 것이다, 이런 일은 재빨리 행동하라 그대로 방치해두면 이 사람은 부정적이고 소극적으로 되는 경향이 있다.

[P. 291]  이 사람의 다른 주요한 테마를 자세히 사ㄹ펴보아라. 만일 <명령>테마가 강하다 면매우 효과적으로 판매하고 타인을 설득할 수 있는 가능성을 가졌을 것이다,

[P. 292] 행동하고자 하는 이 사람의 본능이 계획하거나 분석하고자 하는 동료의 욕구에 의해 방해되지 않도록 관리자가 자주 중재에 나서야 할 것이다, 

7장 강점을 기반으로 한 조직 구축

[P. 299] 모든 사람의 재능은 변하지 않을 것이므로, 직원을 채용하고 배치하는데 많은 시간과 돈을 투자해야만 한다,

[P. 299]  직원들을 정형화도니 틀에 끼워 맞추기보다는 최종적인 업무 성과에 중심을 두고 평가해야 한다, 즉, 정책, 과정, 능력 보다는 업무 성과를 주의 깊고 정확하게 평가해야 한다,

[P. 299] 직원들의 성장 가능성은 그들이 어떤 강점을 가지고 있느냐에 달려 있으므로 기술의 차이를 없애기 위해 노력하기보다는 직원들의 강점을 발견하고 활용하는 방법을 알아내는 데 들어가는 훈련 시간과 비용을 아끼지 말아야 한다. 관리의 초점을 이와 같이 변경한다면 조직은 엄청난 이익을 얻게 될 것이다.

[P. 300] 직원들의 재능을 진정한 강점으로 변화시키는 데는 관리자의 역할이 가장 중요하다. 따라서 관리자가 하는 일의 대부분은 직원의 재능을 발견하고, 목표를 명확하게 설정하고, 개개인의 강점에 초점을 맞추어 직원 각각의 발전을 돕는 것이다.

실제적인 조언

[P. 301] 첫 번째 단계는 재능을 평가하는 방식을 중심으로 채용 시스템을 만드는 것이다,
[P. 303] 두 번째 단계는 각각의 중요한 업무에서 가장 뛰어난 인재를 선발하여 그들을 관찰한 결과를 재능 평가 방법에 반영하는 것이다.
[P. 303] 세 번째 단계는 관리자에게 재능을 표현하는 언어를 가르치는 것이다.
[P. 306] 네 번째 단계는 기업 전체의 <테마 프로파일>을 구축하는 것이다.
[P. 308] 마지막 다섯 번째 단계는 재능과 그에 따른 성과가 연관성이 있는지 조사하는 것이다.

강점을 기반으로 한 경력 개발 시스템

[P. 325] 마지막으로 강점을 기반으로 조직을 구축하는 데 장애가 되는 것은 직원의 강점을 고려하지 않고 그 사람에게 맞지 않는 직위로 승진시키는 것이다, 이렇게 하면 직원들의 강점을 이용할 수 없다.

3. 내가 저자라면

책의 개요

스트렝스파인더(Strengths finder)는 갤럽에서 30년 동안 가장 뛰어난 200만명을 인터뷰한 결과를 바탕으로 개발한, 자신의 타고난 재능과 장점을 찾을 수 있도록 해주는 자기발견 프로그램이다, 그리고 스트렝스파인더는 마틴 셀리그만의 긍정 심리학을 기반으로 만들어졌다.  

그리고 이 책은 갤럽의 사장을 역임한 도널드 클리프턴 박사와 부사장인 마커스 버킹엄이 스트렝스파인더를 기반으로 작성한 새로운 자기 분석 결과를 알게 해주는 책이다.

마틴 셀리그만의 긍정 심리학은 이제 미국뿐 아니라 세계적인 관심을 받고 있다. 그러나 대책없는 긍정학은 우리에게 무책임한 믿음만을 주는 부작용을 낳을 수 있다. 그래서 긍정의 힘을 주장하는 많은 자기 계발서들이 읽는 순간은 마약같은 효과를 주지만 실생활에서는 아무런 영향력을 행사할 수 없게 되는 것이다, 실제로 사람이 변하지 않는다면 그 어떤 변화가 일어나지 않을 것이고 정신의 마약같은 긍정주의나 낙관주의는 그 자체로는 사람의 변화에 큰 기여를 하지 못한다.

그런 면에서 이 책에서 소개된 갤럽의 스트렝스파인더는 다른 관점을 보여준다. 사람의 변화는 어차피 어려운 것이고 그렇다면 아예 자신이 가지고 있는 특성을 오히려 살려라 하는 방법으로 접근하고 있다. 그래서 각각의 특성을 강점이라고 했다, 그런데 주의할 것은 분명 장점이 아니라 강점이라는 것이다, 갤럽은 스트렝스파인더를 보급시키기 위해 34가지 특성이 장점이 될 수 있을 점들을 강조하며 강점이라고 주장하고 있다. 나는 그것에 100% 동의할 수는 없다. 그 강점이 장점이 아닌 약점이 될 수 있을 가능성이 무척 크다. 그럼에도 불구하고 자신의 강점에 집중하여 성공한  많은 사례의 성공자들을 동원하여 이 이론이 옳다는 근거로 삼고 있다. 마치 스트렝스파인더의 결과가 진리인 것처럼 하나의 오류도 없는 듯한 주장만 계속하는 것은 무리가 있다.

분명히 34가지 특성은 강점이 아닌 약점으로도 작용할 수 있을 것 같다. 하지만 분명 이 책의 논지는 우리에게 도움이 된다. 자신의 특성중 상위 5개의 강점을 장점으로 만들어 나갈 수만 있다면 분명 성공할 수 있을 것이다. 하지만 실행 방법의 전략도 필요할 것 같다.  

이 책의 장점

이 책을 읽은 독자 모두가 느꼈겠지만 자신의 5테마 특성을 강점으로 믿고 추진해 나가라는 긍정심리학에 기반을 둔 이 방법론은 장점이 크다. 그동안 우리가 가지고 있었던 생각인 ‘약점을 고쳐서 자신을 수정해 나가라’는 방법론이 주지 못한 새로운 시각을 제시한 것이다.

34가지 특성 중 5가지가 결합될 때 어떤 특성이 나타나는지를 다 보여 주었다면 정말 좋았겠으나 34개중 5개를 뽑는 경우의 수가 34C5가 되므로 엄청난 케이스가 될 것이라. 그래서그런 식으로 접근하지는 않은 듯하다. 대신에 몇 개의 특성 조합이 야기하는 결과 양상을 보여주려고 많은 실 사례를 통한 설명을 하고 있다. 사례를 통해 맥락을 잡을 수가 있었다.   

이 책의 단점

(1) 스트렝스파인더는 5개의 특성만을 강점으로 주고 있다.

 그런데 6번째 7번째 특성도 5번째와 거의 점수 차이가 없었을 수가 있지 않은가?

 5개의 강점으로만 한사람의 성격 특성을 알 수 있다고 하는 것에 동의가 되지 않는다.  

 마치 성격심리학의 Big 5 trait에서 착안한 듯하다, 부록에서 ‘그런 것은 아니다’ 라고  주장하고 있지만 5개로는 아무것도 할 수 없다면서 5개의 결합으로 사람의 강점이 만들어 진다고 주장하는 것은  자기 논리 모순이 발생한다. 34개가 다 의미가 있을 것이다. 단지 각각의 웨이트를 달리줘서 계산된 결과에 의해 그 사람의 특성이 발생할 것이다. 또 상황에 따라 어떤 특성이 강하게 작용하고 또 어떤 특성은 작용하지 않게 되는 일이 생길 수 있을  것이다.

(2) 34개 중 가장 약한 것도 5개를 보여 주었다면 더 좋았을 것이다.

약점에 신경 쓰지 말라면서  218 페이지에서 “만일 당신의 다섯 가지 테마 중 <공감> <의사소통> <질서> <책임감>이 없다면 조금 더 잘하려고 노력해라.”라고 말하고 있다. 이런 것이 부족하다는 것을 어떻게 알 수 있을까? 그냥 본인이 스스로 나는 그런 것이 부족할 것 같아 라고 생각하라는 건가? 아니면 이런 것이 강점에 들어있지 않을 경우를 말하는 것인가?

이런 것이 강점이 아닌 자와 이것이 약점인자는 분명 다르다

그러므로 하위 5개 정도를 리스트업하여 보여주었다면 자신의 약점을 관리할 수 있게 하는데 도움이 될 것 같다,

(3) 강점들이 서로 충돌할 수도 있지 않은가?

다섯가지 테마가 서로 상반되지 않는다고 204 페이지에서 말하고는 있다. 그러나 다음과 같은 경우는 어떻게 할 것인가?

예를들어  266페이지에서 <사고> 테마가 강한 직원을 관리하는 요령으로 “<행동주의자>테마가 강한 사람과 파트너가 되어 일하게 하라. 파트너는 그가 생각과 아이디어를 행동에 옮기도록 다그치는 역할을 할 것이다,”라고 조언하고 있다.

행동주의자는 행동을 할 때 에너지를 받을 수 있다. <사고>하는 자는 <사고> 자체에 의미를 둔다고 했다. 어떤 내용을 <사고>하는 것이 중요하지 않고 <사고> 그 자체에 의미가 있는 것이 <사고>테마가 강한 사람의 특성이라 했다. 만약 한사람에게 이 두 가지가 함께 있을 경우 <사고>테마가 잘 끝낸 <사고>결과에 따라 <행동주의자>가 행동 한다면 결과는 베스트일 것이다. 하지만 <사고>는 계속 생각하려 할 것이므로 <행동주의자>의 행동을 미루게 만드는 결과를 가져올 것이고 행동 지연에 불만을 가진 <행동주의자>는 의기소침해 질 것이다, 그러면 <사고>는 자신의 무력함을 <사고>하게 될 것이고 이런 경우 이 둘의 충돌은 이 사람에게 약점이 될 것이다. 조직에서 <사고>테마와 <행동주의자>테마가 함께 일할 때는 물론 합리적인 결과를 야기할 수 있을 좋은 팀이 될 수도 있지만 부작용이 존재할 수도 있다는 것을 이 책은 간과하고 있다. 이 책은 너무 낙관적으로만 보고 있는 것 같다. 

(4) 모든 사례는 검증된 것인가?

이 책에서는 34가지 강점을 설명하면서 많은 사례를 등장시키고 있다. 그런데 그들의 특성이 검증된 것 인가? 추측인가?

예를들어

[P. 201]에서 “<착상>이란 테마를 지닌 사람은 생각하는 것을 좋아하고 사람들 간의 상호관계에 관심이 많다. <맥락>이란 테마를 지닌 사람은 과거를 통해 현재의 상태가 어떻게 일어났는가를 알고자 하는 욕구를 지니고 있다. 이 두 가지 테마를 모두 갖춘 사람은 현재의 상태를 파악할 수 있는 실마리를 찾기 위해 과거를 천천히 되돌아보는 창조적 이론가일 확률이 높다. 대표적인 예로 찰스 다윈을 들 수 있다. ”라고 주장하고 있다.

다른 테마를 각각 설명하고 그것이 결합되었을 때 어떤 결과가 나타나는지를 분석하는 방법은 매우 좋은 접근법이다. 그러나 다윈을 예로 든 것은 억측이랄 수 있다. 1809년생인 다윈이 스트렝스파인더를 구경도 할 수 없었을 것인데 그의 특성으로 34가지 중 이런 것이 결합되었을 것이라고 진단을 내리는 것은 좀 무리이다.

단 다윈의 결과물로 볼 때 아마도 이런 특성이 있었을 것이다. 라고 추측 정도하는 것은 상관이 없겠지만. 어쩌면 번역의 오류일 수도 있다.

<맥락>과 <착상>이 있었을 듯한 그 어떤 분명한 근거 이유를 대고 그런 점 때문에 그에게 그런 테마가 있었을 것이라고 유추하는 방식을 택했다면 더 신뢰도가 갔을 것이다.

물론 “그가 갈라파고스에 살고 핀치의 부리모양과 크기의 다양성에서 자연선택설을 만들어냈다” 는 예를 들고 있었고 그럴듯했지만 그것에 대한 참고문헌이 없었고 근거가 여기서는 희박했다. 어쩌면 너무 잘 알려져 있는 것이라 생략했을 수도 있지만 나 같은 독자는 그런 말이 금시초문이므로 그들이 내린 결론을 믿을 수가 없었다.

다윈은 심기증을 가지고 있었던 사람이다. 그리고 그것은 그의 가계에 병약하여 병으로 죽은 가족친척이 많았기 때문에 그랬다고 문헌에 있다. 항상 다윈은 건강을 염려했고, 무릎담요를 들고 다녔다고 한다. 이 심기증의 경우는 조상의 질병에서 심리적으로 유래된 것이고 그렇다 하더라도 모든 사람이 심기증이 생기는 것은 아니다. 따라서 다윈의 심기증은 그에게 있었을 <맥락>테마로부터 유래되었을 듯하다. 정도로 유추하는 것은 어떨지 모르겠다. 

이 책에서는 너무 성급한 결론들을 많이 내리고 있었다. 고쳐져야 할 것 같다.

(5) 정성적 분석 뿐 아니라 정량적 분석도 필요하다.

순서뿐 아니라 각각의 크기가 어느 정도 되는지 정량적인 분석도 필요했을 것 같다.

크기에 따라서 때로는 순위가 큰 의미가 없었을 수도 있고, 어떤 경우는 순위마다 큰 값의 차이가 있었을 수도 있다.

내가 저자 라면  - 이런방식은 어땠을까?

어렵겠지만 34개의 테마가 모여서 만들어 지는 모든 사례의 조합을 전부 분석하여 나열하였다면 큰 도움이 될 것 같다, 주역이 음양의 궤 6개가 모여서 만들어지는 결과를 64개의 사례로 전부 다 설명하는 것 처럼....

그러나 아마 너무 많아서 불가능할 것도 같다, 34C5이면 몇 개나 될려나? 그런데 1순위부터 5순위까지 분명히 순서까지 존재하니 조합이 아니고 순열이 되어 34P5가 된다. 심심해서 계산해보니 34!/29! 허걱 33,390,720개가 된다. 이건 불가능한 작업일 듯하다. 그래도 나는 내게 주어진 5개의 테마와 그 순서가 어떤 특성이 될 수 있을지 전문가의 분석을 너무도 필요로 했다.