Ⅰ. 저자에 대하여

1957년 03월 30일 경상북도 김천에서 출생한 전옥표는 성균관대학교 경영학 박사(마케팅 전공) 학위와 연세대학교 MBA를 이수하였다. 숙명여자대학교 정책대학원 겸임교수로 "산업의 문화가치론"을 강의 하는등 이론과 실전을 접목시키는 인물로 화제가 되고 있다.

저자를 대중적인 인물로 각인시킨데에는 30여 년에 걸친 현장노하우를 담은 책인 2007년 작 <이기는 습관>이 큰몫을 차지한다. 출간당시 많은 기업인들에게 공감을 불러일으켜 그를 경제 경영 서적 분야의 대표적인 저자로 만들어 주는 계기가 되었다. 여기에는 삼성전자의 마케팅 팀장, 유통 총사령관 등을 역임하면서 ‘1등 조직’, ‘1등 인재’를 키워온 마케팅과 조직의 귀재로써, 이제 막 필드의 수장을 맡은 리더들에게 해주고 싶은 이야기, 시행착오를 겪었던 리더가 분기탱천한 젊은 후배에게 해주고 싶은 이야기, 난해한 용어로 가득한 경영서에는 나오지 않는 현장에서 ‘일’과 ‘성취’라는 씨름상대와의 샅바싸움에서 이기는 법에 대한 가장 직설적인 이야기들을 담았다. ‘성공하려면’, ‘자기 분야에서 최고가 되려면’, 그리고 무엇보다 ‘비즈니스라는 이 필드에서 멋지게 실력발휘하려면’ 꼭 가져야 할 자질 혹은 태도를 알려주는 역할을 한 것이다.

전옥표를 한마디로 이야기하면 1등 신화를 만들어낸 비지니스계의 인물로 평가를 내릴수 있다. 그는 삼성전자에 입사한 후 국내전략 마케팅 팀장으로 있는 동안, 애니콜, 파브, 지펠, 하우젠 등의 마케팅 성공신화를 일구어낸 주역으로 활약했다. 그 후, 삼성전자 남부지사장 등을 맡으면서 유통 현장에서 대리점 경영 혁신과 불황을 이기는 유통 영업 발전의 기틀을 닦아 오늘의 삼성전자를 만들어내는 데 주요한 역할을 하였다.

두번째 책으로 나온 <동사형 인간>은 어려움이 다가오고 역경이 밀려올 때마다 과거에 사로잡히지 않고 미래와 약속하며 ‘즉실행 즉실천’이라는 ‘액티비티’의 원칙을 설명했다. <이기는 습관>이 1등 조직을 만드는 전략사령관의 현장노하우에 집중했다면, 이 책은 개개인이 삶을 성취로 이끌기 위해 반드시 갖추어야 할 기본기를 ‘동사형 인간’으로 명명하고, 성취의 행동구조를 ‘21가지 액티비티’로 나누고 쪼개어 구체적이고 명확하게 짚어주었다.

현재 그는 그의 저서들을 통해 그랬던 것 처럼 인생의 비전과 꿈을 이루는 성취의 비밀법칙을 많은 사람들에게 전파하기 위하여 (주)위닝경영연구소를 설립했다. 삼성전자, 포스코, CJ, 한솔, SKT, LG화학, 에버랜드, 신한은행, 대신증권, 동원그룹 등 대기업 및 공기업, 민간단체를 통틀어 연 600여 회의 강연과 집필활동에 전념하고 있다. 연세대학교에서 MBA, 성균관대학교에서 경영학 박사학위를 받았으며, 서울특별시 정책자문위원, 동아일보 전문 칼럼리스트(전옥표의 현장경영)로 활동 중이다. 그 밖의 저서로는<청소년을 위한 이기는 습관>, <돈이 굴러들어오는 실전 마케팅> 등이 있다.

Ⅱ. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

■ 프롤로그 / 이제까지 간과했던 성과 창출의 비밀, 킹핀

1. 지금 우리에게 킹핀이 필요한 이유, 명의名醫처럼 드러나지 않는 원인을 찾아라

-. 최고의 성과를 달성하려면 체계적인 업무 진행과정에서 문제를 해결할 ‘킹핀’을 찾아야 한다. ‘킹핀’이란 볼링 게임에서 10개의 핀을 모두 쓰러뜨리는 급소가 되는 핀을 말한다. 볼링 게임에서 10개의 핀을 모두 쓰러뜨려 스트라이크를 내려면 눈앞에 먼저 보이는 1번 핀이 아니라 5번 핀을 노려야 한다.(p8)

-. 탁월한 성과를 만들어내는 것은 기법에 있는 것이 아니라 단순화하는 것에 달려 있다.(p9)

2. 조직의 건강 신호등, 킹핀을 실행하라

킹핀의 실행 솔루션(10)

첫 번째, 위기라고 선언하라. 문제의 본질 인식부터 다르게 해야한다.

두 번째, 문제에 이름을 붙여라. 잘못된 문제정의는 재앙을 부른다.

세 번째, 보이는 문제로 만들어라.

네 번째, 킹핀을 잡아라.

다섯 번째, 불도저처럼 밀어붙이지 말고 임계점을 자극하라.

■ PART1 위기라고 선언하라

-. ‘문제의 본질이 무엇인가’라는 질문을 던지는 것이 해결의 시작(20)

-. 자신이 무슨 일을 하고 있는지를 깨닫는 것이 성공하는 데 우선 되는 조건(21)

-. 문제의 근본 원인을 발견하는 능력이 결국 성과를 좌우(21)

-. 성과를 배로 만들기 위해서 가장 먼저 해야 할 일은 ‘문제의 숲’을 만드는 것(21)

-. 경영학의 아버지 피터 드러커 교수에 따르면 경영자에게 필요한 것은 체계적인 업무 달성을 위한 단순명료한 개념(22)

-. 개인이나 조직에서 제대로 된 성공을 이루기 위해서는 우선 모든 사물의 본질, ‘그것이 무엇인가’를 제대로 인식하고 거기에서 벗어난 문제들을 나열해야 한다.(22)

[01] 위기 선언:성과를 향상시킬 강력한 비밀

-. 무엇이 문제인지 잘 모르겠는가. 그렇다면 우선 현상에 대해서 위기라고 말하라. 위기라고 말하는 순간 문제가 보인다. 위기라고 선언하게 되면 문제의 핵심 요소들을 발견할 수 있다.(28)

-. 성공을 위해 첫 번째 할 일은 본질에서 벗어나 있는 문제들을 찾아내 ‘문제’라고 인식하고 그것을 전원이 공유하는 것이다. 문제를 찾아내는 가장 좋은 방법은 위기를 선언하는 것이다.(29)

1. 200억 매출을 만든 다루미 시게루의 본질론

-. 일본 두부업계 최초로 주식상장의 신화를 이룩한 ‘시노자키야’(30)

-. 다루미 사장은 더 이상 물러설 곳이 없다는 절박함 때문에 끈질기게 자신을 채찍질할 수 있었다고 회고. ‘연두부’는 위기의식의 산물(31)

-. 1년 안에 무조건 해내야 한다는 절박함이 잠자고 있던 그의 창조력을 일깨웠던 것. 일의 본질을 인식하는 데 있어서 ‘위기 선언’은 ‘그것이 무엇인가’를 규명해내는 첩경(31)

2. 성과를 창출하는 프로의 비밀, 위기론

-. 웨이트트레이닝의 선구자 아서 존스는 “모든 조직은 완전하게 한 방향으로 정렬되어야 지속적인 성과를 얻을 수 있다”(36)

-. 위기를 선언하는 것만으로는 문제가 해결되지 않는다. 위기를 선언하더라도 그에 맞는 행동을 하지 않는다면 위기의식은 공유되지 않을 것이고 변화 또한 일어나지 않을 것이다. 그렇기에 선언 후에는 반드시 그에 따르는 ‘위기의 기준’이 정해져야 하고, 행동이 뒷받침 되어야 한다.(36)

3. 불가능한 목표를 택함으로써 승리를 쟁취하기

불가능한 목표를 선언하라. 방법은 그 다음에 찾으면 된다. 이 순서에 주목하라. 기존의 방식을 바꿀 방법을 찾아낸 뒤 목표를 선언하는 게 아니다. 목표를 선언한 뒤에 해결책을 찾아내는 것이다.(44)

[02] 문제 인식:성과를 내려면 문제 창조자가 돼라

조직이나 상황에 따라 문제가 다르기 때문에 유명한 전략 분석 툴 -하버드 경영대학 마이클 포터 교수의 SWOT 분석 기법 등 -을 적용해도 무엇이 가장 큰 문제인지는 모른다. 변화와 혁신은 그럴듯한 보고서와 품의서에서 시작되는 것이 아니다. 진짜 문제가 무엇인지를 발견해 정리하고, 이 중에서 전혀 예상하지 못했던 문제의 킹핀을 발견해서 해결해야 한다. 현대 사회는 정형화된 툴로는 문제를 해결할 수 없는 변화와 창의의 시대다. 따라서 정형화된 툴로 복잡한 문제를 해결하려고 하는 것 만큼 위험한 것은 없다. 그러므로 문제를 창의적으로 인식할 수 있도록 해야 한다.(46)

1. 몰락하는 초우량 기업이 간과한 문제 창조자론

일본의 유명한 만화 <미스터 초밥왕>에 한국의 미스터 초밥왕으로 소개된 사람. 신라호텔 일식당의 책임주방장으로 일하다 ‘스시 효’라는 일식집을 연 안효주 사장. 일 년 365일중 359일 일한다는 그는 자신의 책 <손끝으로 세상과 소통하다>에서 스스로를 행복한 요리사라고 말한다.(47~48)

2. 열악한 상황을 뒤집는 마바 콜린스의 상황진단법

-. 목표를 달성하고 본질을 인식하며 새로운 창조를 만들기 위해서는 문제 창조자가 되어야 한다. 성공을 이끌어내는 사람은 문제를 바라보는 관점이 다르다. 문제를 문제로 보는 것이 아니라 해결되기 위해서 존재한다고 본다.(50)

-. 마바 콜린스라는 사람이 시카고에 한 학교를 세웠다. 이 학교는 이른바 ‘문제 학생’으로 낙인 찍힌 아이들이 다니는 곳이었다.

마바 콜린스는 어느 날 교실에서 말썽을 피운 학생에게 이렇게 말했다.

“너는 지금 6학년이고 너의 읽기 점수는 꼴찌야. 나는 너의 성적을 숨기거나 괜찮다고 말하지 않겠다. 내가 너에게 그 점수를 알려주는 이유는 그래야만 네가 무슨 일을 해야 할지 알기 때문이야.”

이 말에서 문제에 관한 그의 탁월한 견해를 엿볼 수 있다. 문제를 나열하는 방식으로 말했다면 “6학년인 네가 아직 읽기도 제대로 못하는 건 정말 문제야”라고 했을 것. 그러나 그에게 그것은 문제가 아니라 상황일 뿐이었다. 그에게 문제는 ‘네가 무슨 일을 해야 할지 아는 것‘, 즉 ’읽기를 잘하기 위해 무엇을 해야하는가‘라는 것이었다.(51~52)

3. 제나라 왕을 이긴 손빈의 순서 바꾸기 전략

-. ‘고민하지 말고 생각하라.’ 필자가 후배들에게 자주 들려주는 이야기.(53)

-. 고민과 생각은 어떤 차이가 있는가. 고민은 어떤 사실에 대해서 마음속으로 괴로워하고 애를 태우는 것. 그러나 생각은 머리를 써서 사물을 헤아리고 판단하여 변화를 시도하는 것. 과정은 비슷한 것 같지만 결과에서는 엄청난 차이가 있다.(54)

[03] 본질 찾기:정답을 찾으려면 문제정의부터 제대로 하라

문제의 본질을 정확하게 파악하기 위해서는 두 가지 조건이 필요. 목표와 현 상태를 제대로 아는 것.(62)

1. 비즈니스 판도를 바꾸는 고객 소리 경청법

닌텐도 DS와 위 역시 시장의 숨겨진 욕구를 찾아내 성공한 사례. 게임업체들은 게임을 더 화려하고 더 현실적으로 만들고, 더 복잡한 스토리를 담는 것에만 몰두해왔다. 닌텐도는 사람들이 쉽게 즐길 수 있는 게임을 원하고 있다고 판단.(67~68)

■ PART2 문제에 이름을 붙여라

[04] 창조적 문제정의:문제를 제대로 정의하는 기업만이 살아남는다

1. 기발한 창의력의 기본은 역지사지 관찰법

-. 승진, 급여, 근무기간이라는 문제는 고객의 문제를 해결해줌으로써 해소. 승진을 거듭하고 회사에서 인정을 받는 사람들은 고객의 문제해결에 집중하는 사람들. 고객은 단순히 소비자만을 의미하지는 않는다. 동료, 상사, 부하 등 내부 고객과 협력사라는 고객도 있다. 현장과 내부 고객의 문제가 보이지 않는 것은 보지 않으려고 했기 때문. 보려고 하면 보이고, 해결하겠다고 마음먹으면 해결할 수 있다.(92)

-. 우리가 당연하듯 사용하고 있는 주름 빨대는 전문가의 발상이 아니라 요코하마에 사는 한 평범한 주부의 발상으로 만들어진 것. 병원에 입원해 있는 아이를 간호하던 주부는 시간이 많았다... 어느 날, 아들이 우유를 빨대로 마시려고 힘들게 상반신을 일으키는 것을 바라보았다. 안쓰러운 마음이 들어 ‘누워서 마실 수 있으면 참 편할 텐데’라는 생각을 하게 되었다. 어떻게 하면 누운 채로 우유를 마실 수 있도록 할까? 그러던중 ‘사람이 몸을 굽히지 못하니깐 빨대를 굽히면 되지’하는 발상이 떠올랐다. 이것을 발전시켜 탄생한 것이 주름 빨 대(93)

-. 결국 문제가 무엇인가, 어디에 문제가 있는가를 정의하는 탁월함이 우리의 경쟁력을 확보해준다. 그러므로 창의적 문제정의는 본질이 무엇인가를 알려는 집요함을 갖추어야 한다.(94)

2. 경쟁력을 업그레이드하는 의미부여법

-. 새로운 개념의 정의는 인식을 바꾼다. 개념을 바꾸면 사람들의 상품에 대한 인식도 바꿀수 있다.

예) 왜 녹차를 끓이면 갈색인데 녹차의 패트병은 항상 녹색일까? 문제를 정의한 그들은 녹차의 제대로 된 색을 보여주기 위해서 투명한 페트병을 선택. 우리가 잘 아는 남양유업의 ‘17차茶’. 녹차는 초록색 페트병에 들어 있다는 개념을 바꿔 탁월한 성공을 거둔 것(95)

-. 개념은 사물에 의미를 부여함으로써 확실해질 수 있다.(95)

3. 눈에 보이게 가시화하는 것만으로도 결과가 달라진다

-. 나이키가 보유한 최대의 무기는 찬란하기 그지없는 스타 군단, 승리의 여신상을 로고로 채택하면서 신발이 아니라 ‘승리’라는 개념을 정립한 것. 나이키는 결국 물건을 판 것이 아니라 신발의 의미, 즉 승리라는 개념을 팔았다.

나이키가 엄청난 돈을 투자하여 소비자들의 기존 관념을 바꾸었듯이 개념은 기업이 바꿔줘야 한다. 사물에 개념을 정하는 것은 이처럼 특별한 의미를 부여하는 것(96)

-. 우리는 의미를 부여하며 일하고 생활하지 않기 때문에 직장생활을 몇십 년을 해도 직장을 떠나서는 혼자 독립해서 할 수 있는 일이 별로 없다. 예컨대 대학 4년간 경영학을 공부하고 또 직장에서 20년간 실습해도 ‘기업가’가 되지 못한다. 안타까운 일이다. 왜 그런가. 매사에 의미를 두지 않고 월급쟁이로 생활하고 있기 때문. 지금부터라도 당장 내가 하는 일, 우리 팀이 하는 일에 ‘의미’를 부여하자. 의미를 두고 일하다보면 깨우침에 이를 것이다.(97)

4. 제품의 생사를 결정짓는 개념화 전략

-. 마케팅 믹스는 기업이 고객을 만족시키거나 의사소통을 위해 사용할 수 있는 제반요소들. 마케팅 믹스라는 개념은 보덴에 의해 처음 사용된 후 맥카시에 의해 4P로 재정리. 4P란 제품Product, 가격Price, 유통Place, 촉진Promotion의 네 가지를 말함. 각각의 첫 글자를 따서 마케팅 4P라고 함. 그리고 이들을 혼합한 개념이 마케팅 믹스.(102)

-. 기본적인 마케팅 4P믹스에 추가하여 최근에는 7P의 확장된 마케팅 믹스가 대두. 추가되는 요소는 프로세스Process, 사람People, 물리적 증거Physical evidence.(103)

[05] 선점 효과:싸움의 장을 바꿔라

거북이가 토끼와의 경주에서 이기려면 어떻게 해야 하는가. 싸움의 장을 바꿔야 한다....결과를 장담할 수 없거나 지기 쉬운 장이 아니라 반드시 이길 수 있는 싸움의 장을 선택해 전투를 시작해야 한다.(106)

1. 오토바이와 할리 데이비슨의 결정적 차이

고객 커뮤니티인 ‘호그’들에게 할리 데이비슨의 오토바이는 이제 오토바이가 아니라 그들의 친구이며 정체성의 상징이 되었던 것. 호그들은 오토바이를 선택할 때 탈 것이 아니라 자신의 정체성을 선택한다.(108)

2. 필승의 전략, 싸움의 장 바꾸기

경쟁자들이 높은 화소와 콤팩트한 디자인이라는 싸움에 열중하고 있을 때 코닥은 디지털 사진 인화 작업에 집중.(117)

[06] 처음 전략:남들이 시도하지 않은 일을 하라

새로운 길을 갈때는 항상 두려움이 있고 주변의 반대도 있다. 아사히맥주의 히구치 사장은 ‘업계를몰랐고’, 이순신 장군은 ‘무모했으며’, 라이트 형제는 ‘바보’였고, 삼성의 반도체 사업은 ‘미친 짓’이었다. 전례가 없었다는 내부의 두려움과 외부의 반대가 있다면 그것은 새롭다는 증거다.(122)

1. 선도 기업을 만든 질문법

-. 전례가 없었던 것을 만들어내기 위해서는 전통적 고정관념을 버려야 한다.(127)

-. 아마존닷컴을 만든 제프 베조스는 ‘책은 꼭 서점에서 사야만 하는가’라는 질문을 던졌다. 그리고 인터넷 서점으로 책은 서점에서만 사는 것이라는 고정관념을 깨뜨렸다.(128)

[07] 상대를 설득하는 무기는 내 안에 있다

두 개의 길을 놓고 어느 길로 가야 할지 판단이 서지 않을 때는 더 많은 모험이 따르는 길을 택하라고 윌리엄 슬림은 말했다. 탁월하게 문제를 정의해내는 사람은 자기 자신에 대한 ‘탁월한 신뢰감’이 있다.

세일즈를 하는 사람이 자기 상품에 자신이 없으면 누구도 지갑을 열지 않는다. 강한 확신을 갖고 세일즈를 해도 믿지 않는 사람은 있다. 그러나 확신이 없으면 아무도 믿어주지 않는다.(132)

1. 위기관리는 갈등 법칙을 활용하라

파도를 보는 선장은 길을 잃지만 등대를 바라보는 선장은 끝내 목적지에 도달한다. 변화와 혁신의 성공은 갈등의 크기에 비례함을 명심해야 한다.(135)

2. 성공을 결정짓는 신뢰의 법칙

-. 과거에 성공했든 실패했든 어떤 경험을 가졌는가가 중요한 것이 아니라 지금 무엇을 바라보는가가 중요하다.(136)

-. 문제정의는 지금부터 싸움을 시작한다는 선언(136)

-. 실패하는 가장 확실한 방법, 즉 실패를 생각하고 있기 때문. ‘실패하면 어떻게 하지’라는 두려움은 생각과 행동을 위축시킨다. 성공하는 가장 확실한 방법은 끊임없이 성공을 생각하는 것(136)

-. 사람은 다수의 의견을 따르려는 경향이 있다. 다수의 의견이라는 이유만으로 자신의 생각을 바꾸려고 한다. 미국의 심리학자 솔로몬 에시는 재미있는 실험을 했다. 실험 대상자들에게 기준이 되는 직선 하나와 각각 길이가 다른 세 개의 직선을 제시한 후 어떤 직선이 기준이 되는 직선보다 긴지 혹은 짧은지를 대답하게 했다.(136~137)

3. 혁신은 99%의 반대로 완성된다

-. 영향력 있는 리더가 되기 위해서는 필수적으로 자신과의 싸움에서 이겨야 한다. 오로지 자신과의 싸움이다.(139)

-. 백범 김구는 “눈을 밟으며 들길을 갈 때는 함부로 걷지 마라. 내가 남긴 발자국이 뒤에오는 사람들에게는 이정표가 될 것이다.”라고 말했다. ... 혼자 하는 싸움에서 이겨야 함께 하는 싸움에서도 이길 수 있다.(140)

■ PART3 보이는 문제로 만들어라

장애요소부터 찾다 보면 조직은 총체적 난국에 빠진 것처럼 보이지만 문제정의를 먼저 한 후 장애요소를 찾으면 무엇에 실행을 집중해야 할지 가늠할 수 있게 된다.(148)

[08] 핵심 대립구조:잘 풀리지 않는 이유부터 파악하라

1. 경쟁력을 기르는 필살기, 오답노트로 공략하라

-. 에버랜드의 ‘고객불만 예고제’는 기업에서 오답노트를 잘 활용한 사례. 예고가 가능한 이유는 이전에 있었던 고객들의 불만을 눈으로 볼 수 있게 데이터베이스화 했기 때문.

예) 비가 올 경우(153)

-. 장애요소들을 손에 쥘수 있을 정도로 세분화하라. 실행 가능할 때까지 세분화하고, 쪼개지 못하면 문제는 보이지 않는다. 보이지 않는 적과의 싸움은 백전백패다.(155)

2. 1등 조직과 꼴찌조직을 만드는 결정적 차이, 기대심리의 법칙

-. 현재의 상황에서 미래를 바라보면 해답이 보이지 않는다. 변화시켜야 할 요소를 찾아내려면 미래에서 현재를 바라보아야 한다. 다시 말해, 목표가 이뤄진 시점으로 가정해서 현재를 보는 것(155)

-. 실패의 가장 큰 원인은 장애가 아니라 포기다. 안 된다는 개념은 되는 방법을 찾아내려는 생각을 막아버린다.(157)

[09] 되는 조직, 되는 기업을 만드는 4가지 프레임워크

1. 3평짜리 창고, 삼류 인재로 일본 최고를 만든 그것

약점을 강점으로 바꾸는 것은 물줄기를 막고 있는 바위를 치워주는 것... 사람이 장애라고 말하지 마라. 그의 장애를 제거해줄 방법을 찾아라. 동시에 자신의 장애를 발견하고 제거할 방법을 찾아라.(165)

[10] 외부의 장애요소에서 찾은 지속성장의 비밀

1. 1등 제품의 교과서-경쟁사

경쟁사라는 참고서는 고객이라는 교과서를 파악하고 1등 제품을 만들기 위해서 매우 유용할 것이다.(183)

2. 명품 탄생의 비밀-소비자의 부정적 인식 알기

-. 소비자들은 상품은 물론 브랜드 이미지도 함께 산다. 상품의 기능이 좋아도 이미지가 나

쁘면 사지 않는다. 사람들은 브랜드 이미지로 상품 전체를 파악하기 때문(185)

-. 명품은 비교대상이 없다는 점에서, 또 하나뿐인 제품이라서 충성도가 높다... 비슷한 질의 상품이라도 명품을 선택하는 것은 명품의 브랜드 이미지 때문(186)

3. 불황과 레드오션은 변화의 신호-시장의 환경

다른 치킨 업체들이 ‘맛’을 내세워 시장점유율 경쟁을 벌이고 있을 때, BBQ의 윤홍근 회장은 치킨을 온 가족이 즐기는 ‘영양 간식’으로 마케팅. 닭고기는 육류에 비해 지방, 콜레스테롤, 칼로리는 낮고 단백질은 높다는 점을 강조한 것. 이 전략은 치킨이 맛은 있지만 몸에는 해롭다는 소비자의 인식을 바꾸는 데 성공했다.(190)

4. 불황을 이기는 해법은 소비자의 발걸음에 있다

P&G는 소비자가 원하는 상품을 만들어내기 위해 ‘접촉 유지’라는 프로젝트를 운영하고 있다. 전 임직원들에게 분기별, 또 매달 주기적으로 소비자의 실제 생활을 체험하도록 하고 있다.(191)

[11] 근본문제 과제화:게임의 룰을 바꿔라

1. 세상에서 하나뿐인 구두를 탄생시킨 힘

세상에 하나뿐인 구두를 만드는 세창정형제화연구소의 남궁정부 소장. 그는 “자신에게 없는 오른팔만 생각했을 때는 불가능했던 일이 현재 있는 왼팔과 머리, 다리, 이빨을 생각하니까 가능해졌다”고 한다.(196)

2. 장벽에 부딪힐 때 어떻게 할 것인가

계약 성사율이 높은 보험 세일즈맨들은 자신의 일을 상품을 판매하는 것이라고 규정하지 않는다. 자신의 일을 ‘고객을 만나 상담하는 것’이라고 정의. 계약을 하는 주체는 보험 세일즈맨이 아니라 고객이다. 세일즈맨이 자신의 일을 판매라고 정의하면 계약이 성사되지 않을 때마다 좌절하게 된다. 그러나 자신의 주된 업무가 상담이라고 생각하면 좌절할 일이 없다. 또 상담에 집중함으로써 오리혀 더 많은 판매를 이뤄낼 수 있다.(199)

■ PART4 킹핀을 잡아라

실행단계에서 반드시 체크해야 하는 것이 있다.

첫 번째, 누가 봐도 결심의 목적이 무엇인지 분명하게 알 수 있어야 한다.

두 번째, 실행을 방해하는 요소들이 무엇인지 세밀하게 분석해야 한다.

세 번째, 문제의 어떤 요소를 공략할지 구체적으로 계획을 세워야 한다.(207)

[12] 단순화의 힘:성공을 이루는 가장 빠른 시스템

1. 성공의 티핑포인트, 한 줄로 표현하기

-. 목표의 가짓수가 많으면 노력을 할수록, 시간을 투자할수록 더 많은 실패를 경험하는 아이러니한 결과에 부딪히게 된다.(213)

-. 하나의 목표를 단 한 줄로 정리하라. 인간의 뇌는 복잡하면 기억하지 못한다.(213)

-. 목표는 단순할수록, 명쾌할수록 성취 가능성이 높다. 오랫동안 구전되어 온 이야기들을 보라. 스토리가 지극히 단순하다. 이야기 구조가 단순하기에 대대로 전승될 수 있었다.(215)

[13] 우선순위 법칙:성과를 창출하는 가장 확실한 방법

1. 훼방꾼 고객으로부터 아이디어를 얻어라

-. 아모레퍼시픽에서 매달 1,000만원 이상의 매출을 올리고 있는 김정해 수석지부장. ‘고객과 친구 되기’라는 전략을 선택. 일의 우선순위를 판매에서 ‘친구 되기’로 바꾼 것(225)

-. 이웃 사람들과 주고받는 정보에 따라 구매를 결정하는 주부 고객을 사로잡으려면 이런 사람 - 말이 많은 사람 -을 사로잡아야 한다. 입소문을 내는 주부를 사로잡지 못하면 그 주변의 주부들도 잡지 못한다.(226)

2. 대박을 만드는 기폭장치, 사소함

‘어떻게 하면 1등 조직 문화로 바꿀 수 있을까’를 고민하다가 필자는 세 가지 혁신을 과감하게 추진.

첫 번째가 ‘아침밥 먹기 운동’

두 번째는 ‘열 명 이상 인사하기’

마지막으로는 거래처의 창고를 없앴다.(228~229)

■ PART5 불도저처럼 밀어붙이지 말고, 임계점을 자극하라

-. 성공하는 사람들과 조직의 공통점은 무엇일까. 바로 창조적 실행 중심의 액티비티Activity다. 성공한 사람들의 공통점을 분석해보면 목표를 달성하기 위해 그들만의 액티비티를 만들었다는 것이다.(240)

-. 실행력이란 일을 수행하는 ‘운영’, 왜 이 일을 해야 하는가를 생각하면서 일하는 ‘전략’, 조직을 대표해 이 일을 한다는 ‘사명감’을 갖고 추진하는 것을 지칭한다.(240)

-. 인생은 우연의 법칙보다는 인과의 법칙에 의해 좌우(241)

-. 실행의 주도권이란 곧 자기 인생에 대한 통제권(241)

-. 실행이란 싱싱한 유기농 야채다. 묵힐수록 결과가 나쁘다. 어떻게 하면 실행의 주도권을 장악하여 성취하는 삶으로 바꿀 수 있을까. 습관을 바꾸어 실행도 전략적으로 하고, 방해되는 장애요소를 제거하는 것이 관건. 이 세 가지 조건이 갖춰졌을 때 실행의 주도권을 장악했다고 할수 있다.

세계적인 동기부여가 브라이언 트레이시는 성공의 가장 큰 핵심은 한 가지에 집중하여 끝까지 실천하는 것이라고 역설(242)

[14] 반복효과:성공을 체질화하는 메커니즘

-. 습관은 뇌라는 도시에 새로 생긴 길과 같다... 습관을 바꾼다는 것은 뇌를 바꾼다는 뜻(244)

-. 필자는 “성공하고 싶다면 나쁜 습관을 좋은 습관의 구조로 바꾸어야 한다”며 습관의 구조화를 강조한다.(245)

1. 자신이 할 수 있는 일이 없을 때의 해법

-. 세상에서 바꿀 수 있는 것은 자기 자신밖에 없다. 자신이 바뀌면 세상이 바뀐다. 다른 사람을 변화시키려고 할 때도 먼저 자신이 변해야 한다. 그에게 하는 말을 바꾸고 그 사람에 대한 인식을 바꾸어야 비로소 상대방이 변한다.(248)

2. 2,000억 원의 경제효과를 만들어낸 비밀, 말버릇 바꾸기

-. 이석형 군수가 취임했을 때 전남 함평군의 상황은 최악... 이 군수는 ‘어차피’라는 말이 나올 때마다 ‘도리어’, ‘오히려’라는 단어로 바꾸라고 끊임없이 지시. 말이 바뀌자 생각이 바뀌었고 생각이 바뀌자 방법이 보였다. 함평을 알릴수 있는 나비축제를 해보자는 아이디어도 생각이 바뀌었기에 나올 수 있었다.(253)

-. 지역 경제를 살린다는 거창한 일보다 사소한 말버릇을 바꾸는 일이 훨씬 쉽다... 사소한 일로 거대한 변화를 일으키는 킹핀의 원리를 알면 하기 쉬운 일이 놀라운 결과를 만듦을 알 수 있다.

인생을 변화시키고 싶다면 자기 생활에서 가장 바꾸기 쉬운 부분부터 공략하라.(254)

3. 혼다 소이치로와 에디슨이 알았던 성공의 비밀

반드시 해낸다는 정신, 끝까지 한다는 태도가 습관이 되면 자신도 모르고 있던 숨은 능력을 발휘하게 만든다. 그 결과는 탁월한 성공으로 이어진다. 탁월한 성공을 낸 사람들은 실패를 하지 않은 사람이 아니라 실패를 이겨낸 사람들이다.(257)

[15] 최고의 실행력을 이끌어내는 3가지 비밀

-. 커뮤니케이션에서도 마찬가지다. 상대방이 어떻게 받아들일 것인지를 먼저 생각하고, 상대방의 입장에서 커뮤니케이션을 시도해야 한다.(260)

-. 조직내에서 실행이 제대로 되려면 구성원들이 목표를 공유하고 상호 신뢰가 있어야 한다.(260)

1. 커뮤니케이션이 두 배 늘면 실행은 세 배 빨라진다-소통

전략 수립의 과정을 공개하고 목표가 무엇인지 반복적으로 알려주는 것이 커뮤니케이션(263)

2. 평범한 사람을 창의적 인재로 바꾸는 비결-배려

-. 아이디어나 전략이 위에서 아래로만 내려오는 수직적이고 폐쇄적인 조직에서는 현장의 직원들은 자신이 인간으로서 존중받는다는 느낌을 가지기 힘들다. 사업성만 있다면 말단 직원의 아이디어도 채택하는 것은 회사가 직원 개인의 생각을 존중한다는 의미.

혁신 전략이 현장에서 잘 실행되는 기업에는 신뢰의 문화가 있다. 신뢰의 문화는 상호존중이라는 바탕 위에서만 가능하다.(265)

-. 사람을 움직이는 것은 사실이 아니라 감동이다.(266)

-. 사우스웨스트항공은 타 항공사에 비해 급여는 많지 않고 업무의 강도는 높은 편. 그런데도 항상 서비스는 친절하고 직원들은 열정적이라고 평가받는다. 그 이유는 직원들이 존중받고 있다고 느끼기 때문. ‘개인적인 자부심’이 있기 때문. 사우스웨스트항공은 기업의 미션중 절반 이상을 사원들의 권익 신장에 할애(266)

-. 신뢰는 모든 조직의 기본 요건이며 강한 실행력을 가진 조직일수록 구성원들 사이에 강한 신뢰가 있다. 기업의 목표, 전략은 과학적이며 이성적 관점에서 설정. 그러나 그것을 실행하는 주체인 인간은 과학적이지도 이성적이지도 않다는 점을 명심해야 한다.(267)

3. 사람을 움직이기 위한 기본 룰-공동운명체 의식

-. 자발적인 실행은 투명한 절차와 신뢰 그리고 모두가 공동운명체라는 점을 인식해야 가능. 회사의 문제가 곧 나의 문제라고 생각하지 않으면 문제는 방치되고 그것이 조직을 침몰시킨다. 칭기즈칸의 군대가 적은 병사로도 광대한 영토를 지배할 수 있었던 것은 정복민들을 자신의 백성으로 삼았기 때문(268~269)

-. 구성원들의 자발적 협조를 이끌어내고 그들이 잠재능력을 발휘하도록 하는 사람이 진정한 리더다.(269)

-. 뛰어난 직원들은 조직의 비전을 자신의 비전으로 만든다. 조직과 운명을 공유하는 것이다.(269)

[16] 문제는 전략이 아니라 마음을 닫은 조직원이다

전략을 실행하는 데 있어서 가장 중요한 요소는 사람이다. 전략을 성공시키는 주체는 조직의 구성원들(272)

1. 적자에 허덕이는 기업을 변화시키는 힘

-. 통계자료와 사진 중 어느 쪽이 더 많은 동참을 이끌어낼 수 있을까. 사진을 보여주는 방법이 더 효과적... 사진 한 장이 더 많은 사람들을 변화시킨다. 사람은 숫자보다는 시각적인 것에 더 반응(273~274)

-. 성공하는 사람들은 끊임없이 자신을 자극할 방법을 찾는다. 스스로를 자극할 수 있는 방법을 아는 사람만이 실행력을 꾸준히 유지한다. 머리로 아는 것은 속도는 빠르지만 에너지와 지속성의 측면에서 몸으로 느끼는 깨달음을 결코 따라오지 못한다.(275)

2. 비협조적인 공무원을 바꾼 남다른 비결

필자는 우군부터 확보한 후에 혁신의 칼을 뽑아야 한다고 주저없이 대답한다.(280)

3. 핵심적인 인물, 킹핀을 공략하라

-. 동기부여를 할 때 가장 바람직한 필요인자는 ‘비전의 공유’다.

“만일 당신이 배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 말라. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라.”

<어린왕자>의 저자 생텍쥐페리의 말이다. 성과가 높은 직원일수록 조직과 자신의 비전을 동일화한다.(282)

-. 킹핀 인물을 찾아내고 그들을 집중적으로 자극하는 것, 그리고 단순하고 강력한 미션을 찾아내는 것이 전략 실행의 승부처다.(285)

4. 집중 투자할 핵심 킹핀을 뽑아내라

-. 어떤 기업이든 중요한 성과 창출 지점이 있다. 동일한 자원으로 최대의 성과를 내려면 이 지점에 자원을 집중 투자해야 한다.(285)

-. 핵심은 선택과 집중이며, 그 기준은 성과다. 자원을 투입했을 때 가장 많은 성과가 창출되는 요소를 선택해야 한다.(286)

-. 성과가 적은 곳의 자원을 성과가 높은 곳에 집중하는 것이 전략 실행을 성공시키는 길(287)

-. 지금 당장 성과와는 전혀 관련이 없는 활동에 자원 투입을 중단하라. 그리고 그 자원을 가장 높은 성과를 낼 수 있는 지점, 즉 자신의 강점에 투입하라. 자신의 시간을 어디에 어떻게 투입하는가에 따라 인생의 가치도 달라진다.(287)

■ 에필로그 / 모든 것을 바꾸어놓을 워크 스마트 솔루션

프로는 ‘열심히’라는 단어를 사용해서는 안 된다. 프로는 성과로 말하며 탁월한 성과는 적은 자원으로 목표를 달성하는 것을 뜻한다. 목표를 달성하는 과정에는 많은 장애들이 있기 마련이고 이를 해결할 수 있는 능력을 가진 사람에게 핵심 인재라는 평가가 주어진다.(291)

1. 될 때까지 실행하라

이 책이 가리키고 있는 최종 지점은 ‘킹핀’이다. 인생의 킹핀, 업무의 킹핀을 발견하고 변화시킬 수 있는 사람만이 행복과 성공이라는 성과를 만들어낼 수 있다. 탁월한 성과를 낸 사람들은 모두 킹핀을 발견하고 제대로 공략한 사람들이다.(295)

Ⅲ. '내가 저자라면'

베스트셀러 <이기는 습관>의 저자 전옥표의 저서이기에 나름 기대를 하며 책을 접하였다. 책제목에서 저자가 언급하고 싶은 내용을 한마디로 함축을 시켜놓고 있는데 그는 킹핀을 다음과 같이 설명한다.

“최고의 성과를 달성하려면 체계적인 업무 진행과정에서 문제를 해결할 ‘킹핀’을 찾아야 한다. ‘킹핀’이란 볼링 게임에서 10개의 핀을 모두 쓰러뜨리는 급소가 되는 핀을 말한다. 볼링 게임에서 10개의 핀을 모두 쓰러뜨려 스트라이크를 내려면 눈앞에 먼저 보이는 1번 핀이 아니라 5번 핀을 노려야 한다.”

5번 핀을 발견하고 그 핀을 공략하기 위한 실전적 방법을 전작처럼 여러 사례들을 들어 설명해 나가고 있는데, 그의 내용들을 정신없이 따라가다 보면 놀이공원의 롤러코스터를 타는 느낌이 든다. 이론을 뒷받침하기 위한 여러 문헌의 참고사례와 끊임없이 되풀이되는 ~해라식의 전달식 어투가 계속적인 반복을 이루고 있는데, 한가지 아쉬운점은 정작 How to에 대한 것들과 익히는 방법에 대한 몫은 독자에게로 넘기고 있는 것이다. 확대해석을 하자면 직장인들이 관심 있어하는 화두를 다루고 있음에도 불구하고, 회사의 CEO를 대신해서 전달해주는 조회내용 같다고나 할까. 또하나 짚고 넘어갈 점은 다섯 파트로 구분된 장의 제목과 하부 절의 타이틀이 조금은 엇박자가 나지않나 하는 점이다. 예를들어 ‘위기라고 선언하라’의 1장 제목에 대해 세 번째 절의 소주제인 문제정의란 부분은 어떤 상관관계가 있는것일까.

저자는 탁월한 성과를 만들어내는 것은 기법에 있는 것이 아니라 단순화하는 것에 달려 있다고 설파하면서도, 자신의 글을 다방면으로 또한 복합적인 메시지로써 크로스오버시켜 독자들을 자신의 가치관과 세계로 빠져들기를 원하고 있다. 덕분에 독자들은 풍부한 그의 언변에 녹아내린 과유불급(過猶不及)의 향연을 카푸치노의 넘치는 거품만큼이나 충분히 만끽할수 있다. 하지만 그럼에도 불구하고 이책이 비즈니스맨들의 지침서가 될만한 자격이 있는 것은, 삼성전자 마케팅 팀장으로써 재직기간동안 겪은 실전적 경험과 30년의 직장경험이 녹아내려 있다는데에 있다. 그의 이같은 필드경험은 어찌보면 동전의 앞과 뒤처럼 정답을 결론적으로 내릴 수밖에 없게하는 우를 범할수 있음에도 그만한 가치가 있는 것이다.

저자는 킹핀의 실행 솔루션으로써 다음 다섯가지의 핵심 테마를 내세우며 내용을 전개해 나간다.

첫 번째, 위기라고 선언하라. 문제의 본질 인식부터 다르게 해야한다.

두 번째, 문제에 이름을 붙여라. 잘못된 문제정의는 재앙을 부른다.

세 번째, 보이는 문제로 만들어라.

네 번째, 킹핀을 잡아라.

다섯 번째, 불도저처럼 밀어붙이지 말고 임계점을 자극하라.

그는 이를위해 책의 상당한 부분에 걸쳐 위기의식을 통한 문제의식 즉, 본질에의 탐색과 추구를 촉구하고 있다. 진정한 문제의 근원 즉, 원인을 파악하는데 중요성을 두고있는 것이다. 이것은 삼성그룹 창업주인 고이병철 회장의 문제 및 해결을 위한 Flow 방식과 일맥상통함을 엿볼수 있다. 고이병철 회장은 평소 업무 스타일에서 직원들의 의견을 경청하고 난후 이견사항에 대해서는 다음과 같은 문제해결 방법을 주문 하였었다.

① 해당사항에 대한 문제가 무엇인가?

② 그 표면적인 문제에 대한 원인은 무엇인가?

③ 가능한 대안들은 무엇인가?

④ 최선의 해결책은 무엇인가?

어찌보면 간단해 보이는 단편적인 공식이지만 이같은 창업자의 스타일을 통해 치열한 문제접근법을 강조하는 삼성의 경영스타일이 고스란히 나타남을 알수있다. 저자가 문제정의를 강조하는 이유도 이런 분위기에서 학습된 내용물이지 않나 여겨진다.

책에서 내세우는 위기 선언은 각자가 소속된 기업에서 사업계획 설정시 제로베이스 형태로써의 전략 방향성 수립에 도움이 되리라고 여겨진다. 성장기로써의 발전적 형태도 중요하지만 벼랑에 내몰렸을 때 즉, 백척간두(百尺竿頭)의 상황을 간주하여 그런 상황에서 무엇이 필요하고 무엇을 버려야 하는지를 냉철한 현실의식으로써 파악 하는데는 제격인 것이다.

저자는 이를위해 전략 분석 틀 -SWOT 분석 기법 등-과 같은 정형화된 툴보다는 창의적인 발상을 오히려 요구한다. 우리가 당연하다고 보는 사물 및 상황들을 창조적인 시각으로 새롭게 바라보라는 주문을 하는 것이다. 책의 내용중 하나인 주름 빨대의 탄생이 하나의 실예가 될수있다. 전문가가 아닌 요코하마에 사는 한 평범한 주부의 발상으로 만들어진 주름빨대. 병원에 입원해 있는 아이를 간호하던 주부는 시간이 많았다... 어느 날, 아들이 우유를 빨대로 마시려고 힘들게 상반신을 일으키는 것을 바라보았다. 안쓰러운 마음이 들어 ‘누워서 마실 수 있으면 참 편할 텐데’라는 생각을 하게 되었다. 어떻게 하면 누운 채로 우유를 마실 수 있도록 할까? 그러던중 ‘사람이 몸을 굽히지 못하니깐 빨대를 굽히면 되지’하는 발상이 떠올랐다. 이런 생각을 발전시켜 탄생한 것이 주름 빨대인 것이다. 새롭게 사물을 인식하고 바라보는 중요성을 우리는 여기에서 다시금 인식할수 있다.

또하나 저자는 사물에 대한 사람들의 일반적인 개념외에 색다른 의미성을 부여하는 방식을 권유한다. 나이키가 보유한 최대의 무기는 승리의 여신상을 로고로 채택하면서 신발이 아니라 ‘승리’라는 개념을 정립한 것이다. 즉, 나이키는 일반적인 물건을 판 것이 아니라 신발의 의미, 승리라는 개념을 팔았다. 할리 데이비슨은 고객 커뮤니티인 ‘호그’를 통해 단순한 오토바이가 아니라 그들의 친구이며 정체성의 상징으로써의 동일시를 선택 하게하는 방법론을 전개하였다. 애플사의 스티브잡스는 삼성, LG등 대한민국 후발 휴대폰 주자들이 세계 1위인 노키아를 따라잡기 위해 고군분투하고 있는동안 전혀 다른 의미성의 상징인 아이폰을 출시함으로써 단번에 새로운 시장을 선점 하였다. 휴대폰은 걸고 받는다는 고정된 사고의 관념에서 탈피하여, 패러다임의 변화인 소셜(Social) 미디어 사회로의 첨병의 기기로써 대중들에게 확실히 각인을 시킨 것이다. 이것이 저자가 이야기하는 정형화된 툴에서의 탈피이다. 우리는 이런 예들과 함께 학창시절에 배웠던 김춘수의 ‘꽃’이란 시를 통해 공통분모의 핵심을 다시금 확인할수 있다.

내가 그의 이름을 불러주기 전에는

그는 다만

하나의 몸짓에 지나지 않았다.

내가 그의 이름을 불러 주었을 때

그는 나에게로 와서

꽃이 되었다.

시인의 말대로 하나의 몸짓에 지나지 않았던 사물 하나를 그의 이름을 불러 주고나자, 세상에서 또다른 존재의 의미로 자리매김을 하게된 꽃이란 상징성.

저자의 이같은 주장은 우리에게도 적용시켜 볼수 있다. 내가 소속된 기업을 예로들어 보자. 건강식품을 주력으로 하는 우리 회사는 동종업계에서 역사성이 오래된 원조기업을 표방한다. 이로인해 조직원들이 느끼는 자부심, 정통성, 제품력에 대한 우월성은 대단하다. 하지만 치열한 기업 경쟁사회에서 위와같은 장점에도 불구하고 어느덧 우리 기업은 3위의 수성을 지키기에도 조금은 버거운 입장으로 전락하게 되었다. 이를 해결하기 위해 원인 규명과 다시금 1위 등극을 위한 방법 등을 논의 하였었고 그에따른 실행작업들을 하였으나, 정상의 자리를 차지하기에는 어렵고 요원한 상황들이 적잖이 존재하였다. 조선맥주와의 경쟁에서 밀린 OB맥주가 그러하였고 라면의 원조격인 삼양라면이 그러한 범주에 속한다. 이러한 격차는 더욱 벌어지고 있어 삼양라면은 기존 농심뿐만 아니라 오뚜기 라면에서도 판매량에서 밀리는 결과로도 나타나고 있다.

무엇일까? 어떤 이유때문일까? 무엇보다 경쟁에서 밀린 기업들이 일차적으로 선택하는 전략중 하나는 기존 시장과 업체를 따라잡는데 우선하는 정책을 편다는데 있다. 하지만 전옥표씨가 이야기하듯 이제는 따라가는 정책보다는 새로운 발상의 프레임워크가 우리들에게는 요구된다. 미국 렌트카 회사인 아비스사가 부동의 넘버원 허츠를 상대하기 위해 "우리는 2위에 불과합니다." 라는 메세지로 시리즈 광고를 집행하였듯, 현실을 조금더 명확히 판단하여 새술을 새부대에 담는 전략이 필요한 것이다. 예를들어 우리 기업은 동종시장에서 Market share 1위만이 아닌, 창업주가 강조한 사회적 기업으로써의 이미지를 소비자들에게 더욱 각인을 시키는 방법을 펼수도 있다. 현미 생활화 운동의 새로운 보급, 생활습관병에서의 가정 지킴이 운동, 자연식 캠페인, 착한 알로에, 한집마다 알로에 화분 심기, 알카리 체질이 당신의 건강 바로미터 등을 통한 친숙화 전략들이 그것이다. 다만 여기에는 전사적이고 일회성이 아닌 지속적인 활동이 수반이 되어야하는 당위성이 포함된다.

최근 SBS를 통해 방영되고 있는 주말 드라마 ‘인생은 아름다워’가 시청자들에게 하나의 이슈를 일으키고 있다. 그이유중에 하나는 방송사상 최초로 스토리 구성상 동성애 커플을 하나의 축으로 내세우고 있는 것이다. 기존의 고객 눈높이에서 탈피한 새로운 블루오션으로써의 사회적인 방향성을 제시하고 있다고 할까. 물론 언어의 연금술사인 김수현 극본임에도 익숙하지않은 등장인물 탓인지 폭팔적인 시청율이 일어나지는 않고 있지만, 그 파격적인 소재 하나만으로도 김수현이라는 브랜드를 다시금 각인시키고 있는 것은 사실이다.

이것이 시사하고 있는 바는 무엇일까? 나아가 우리에게 주는 과제는 무엇일까? 저자는 회사 재직시 1등 조직 문화로 바꾸는 방법들을 꼴찌조직을 맡으면서 실행하였고 그것을 성공으로 이루어내었다. 그가 내세운 세 가지 혁신은 이러하였다.

첫 번째가 ‘아침밥 먹기 운동’

두 번째는 ‘열 명 이상 인사하기’

마지막으로는 거래처의 창고를 없앴다.

어찌보면 유치하고 단순한 방법일뿐더러 누구나 알고있는 내용일수도 있지만 중요한 것은 그것을 지속적으로 실천하였다는 점에 중요성이 있다. 그렇다. 저자가 이야기하는 성과창출의 킹핀은 어찌보면 멀리있는 것이 아니다. 그에대한 Key로써 피카소(Pablo Ruiz Picasso)가 이야기한 다음과 같은 문장이 우리에게 하나의 화두를 제시한다.

“나는 찾지 않는다. 있는 것 중에서 발견할 뿐이다.”