삼성동 무역협회에 가서 아무나 붙들고 '당신, 원가가 얼마요?'하고 물어보라. 그러면 금방 그 답을 얻을 수 있을 것이다. 무역협회 직원들의 책상, 다이어리 등에는, '분단가, 시단가'라는 특별한 자료가 붙어 있다. 그리고 어떤 직원은 지갑 속에도 이 자료를 접어놓고 다닌다. 말 그대로 회사가 실제로 지불한 개인별 노동 비용 및 단가를 분단위, 시단위로 기록한 것이다. 가령 1분에 1,000원의 분단가를 가진 직원이 5분 동안 담배를 피웠다면 , 5,000원짜리 행위를 한 것읻. 한 시간 동안 일했다면 6만원 어치 일한 셈이다. 모든 행위는 돈과 직결된다. 시간과 비용을 연결시킴으로써 효율적인 시간관리를 통한 생산성 향상을 유도하기 위한 것이다. 20

성과 노이로제에 걸릴 정도로 모든 일은 성과로 말해야 했다. 다양한 방법을 동원하여 성과를 측정하고 개선해 나갔다. 경비절감액, 상담액 등의 객관적인 수치는 말할 것도 없고 고객만족도 평가, 외부공인 평가기관의 측정 등 가능한 모든 계량적 평가가 도입되었다. 평가자의 주관성이 들어갈 수밖에 없는 정성적 평가 역시 다양한 측정 방법이 동원되었다. 가장 고전적인 개선 모토인 '측정할 수 있으면 개선할 수 있다'는 정신으로 무장되어 갔다. 25


우리도 아셈 유치를 위해 열심히 노력했다. 당시 우리는 몇 가지 크고 작은 강점을 가지고 있었다. 첫째는 정부가 '3년 이내에 완벽히 준비할 수 있는가'를 중요한 선정기준으로 삼았는데, 기본적으로 우리는 기반 시설과 풍부한 경험을 갖고 있었다. 더욱이 이미 경제적 자립을 위한 신규사업에 대하여 타당성 조사를 마무리한 상태였다. 경쟁자들이 이제 첫걸음을 시작할 때 우리는 벌써 저만치 달리고 있었다. 우리는 훨씬 더 구체적이고 명료한 계획을 제출할 수 있었다. 



사업계획에 있는 일이라도 성과가 없으면 다시 생각하고, 계획에 없을지라도 꼭 필요하거나 성과가 있을 만한 것은 새로 예산을 수립해서라도 반드시 이루어 내는 것이 권장되었다. 예를 들어 만년 적자사업으로 알려져 있는 전시회의 운영에 있어서도 2년간은 아낌없이 투자하되 3년차에는 반드시 성과를 내어 자립할 수 있도록 운영하였다. 개최 3년 만에 운영수지 흑자를 기록하고 국제전시연맹UFI의 인증을 받아 국제적 명품으로 인정받게 된 '서울 국제 스포츠레저산업전SPOEX'과 '국제보석시계전' Jewel Fair Korea'이 바로 그 예이다. 31


방만은 공익에 대한 배신이다. 국민의 세금을 낭비하게 하고, 훌륭한 공적 서비스를 받을 권리를 박탈하고, 사회적 신뢰를 무너뜨린다. 그러므로 공익은 방치되어서는 안 된다 공익 역시 경영되어야 하낟. 






비전의 구체적인 실천으 위한 노력은 끊임없이 지속되었다. 2002년 1월에는 비전의 구체적 실천을 위하여 5대 핵심 사업을 선정했다. 







'아셈 및 무역센터 확충사업'이 본격적으로 시작된 1996년도부터 불어 닥친 인력조정의 태풍은 부서장급 30명을 대상으로 시작하여, 매년 수십명씩 회사를 떠나가게 만들었다. 특히, 1998년도에는 경영혁신계획의 일환으로 실시된 외부전문기관의 제안내용에 따라 일간무역 매각 등 대대적인 구조조정을 통해 전체 직원의 1/4에 해당하는 100명에 가까운 직원들이 퇴사했다. 1999년 2월 이후에도 인력의 감축조정을 지속되었다. 1995년 504명에서 2005년도 현재, 239명으로 인원이 감소되었으니 1995년 대비 절반 정도의 인원 규모에 불과하다. 55











무역협회에 들어오기는 하늘의 별 따기와 같다. 평균 200대 1 정도의 높은 경쟁률을 뚫고 들어와야 한다. 업무에 대한 보람과 국제통상 업무에 대한 기대는 매년 경쟁률을 더 높여 주고 있다. 당연히 고학력의 우수한 엘리트들이 유입되었다. 기존의 선배들은 새로 들어오는 신입직원들이 너무 고급인력이라 걱정하기도 했다. 그들이 들어온 만큼 선배들이 나가야 하는 중압감이 되기도 했다. 그러나 젊음은 좋은 것이다. 그것은 새로운 피고 열정이었다. 신입직원들이 들어온 이후 가장 큰 변호는 조직이 젊고 밝아졌다는 점이다. '장례식 일색의 경조사에서 이제 결혼식도 있는 경조사가 되었다'고 농담을 할 정도로 신입직원들은 조직에 활력을 불어넣었다. 신입직원들의 패기와 열정은 기존 직원들에게도 신선한 자극을 주게 되었다. 신입직원 중에 여직원들이 많게는 절반까지 들어오면서 남성 중심의 조직에도 변화의 바람이 불게 되었다. 



별로 변할 것 같지는 않다. 우리에게는 변화를 일으키는 절실함이 떨어진다. 만약에 내가 변화하지 않으면 다음 달 월급이 나오지 않는다면 나는 변화한다. 먹고살아야 하니까. 누구든지 그럴 것이다. 기존 직원들도 마찬가지다. 그러나 외부의 압력 없이 내부적인 자극만으로는 변화되기 어렵다. 아마도 나는 무역협회의 문화에 동화되고 기존의 방식에 적응할 것 같다. 












1999년 당시 신임 회장을 맞이한 무역협회는 고객 서비스를 위한 즉각적인 현장 중심 밀착지원 행동강령을 만들었다. 가장 대표적인 강령은 다음과 같다. 


실제 게재된 재미있고 차별적인 정보의 예를 들어보자. '뿌리는 스타킹에 이어 뿌리는 옷'이라는 상품정보 속에는 뿌리는 스타킹에 이어 뿌리는 옷이 만들어져 입는 옷의 기존 개념을 뒤집어엎는 신개념 의류의 등장을 소개하고 있다. '미美, 알람을 울리고 숨어 버리는 시계 개발'이라는 상품정보 속에는 알람을 울리고는 숨어 버려 그것을 찾느라고 주인의 잠을 확실히 깨워 주는 시계가 개발되었다는 내용이 소개되었다. 148










국민이 없는 정부는 없으며, 회원이 없는 협회도 없다. 고객이 없는 공익은 없다. 구체적 고객이 없는 공익은 누구도 도울 수 없는 허구다. 존재 자체로 의미가 있는 것이 아니라, 존재를 통해 공익에 공헌할 때 비로소 제 역할을 하는 것이다. 공익조직의 일상 속에 고객이 만져져야 한다. 일상의 모든 업무 속에 고객 한 사람 한 사람의 얼굴과 마주쳐야 하는 것이다. 그러므로 구체적인 고객 하나를 조직의 존재 목적으로 인식하는 정신적 자세가 중요하다. 특히 공익 경영은 현실적 이해가 아니라 사회적 가치를 구현하기 위한 참여자들의 헌신이 중요하다. 이것을 지킬 수없다면 조직의 존재 이유가 사라지기 때문이다. 203

자본주의 역시 진화한다. 지나온 세기가 보이는 것들의 시대였고 효율성과 생산성의 시대였다면, 21세기는 보이지 않는 것들의 효과성과 지식의 시대다. 과거와 지금의 사이에 분명히 '전략적 변곡점'이 존재한다. 이 기회와 몰락의 변곡점에는 '사람'이 있다. 인적자원 분야에서 노벨상을 받은 경제학자 게리 베커는 지금의 자본주의를 '인적 자본주의'라고 불렀다. 그는 교육, 훈련, 기술, 건강 등의 총합이 현대 국부의 75%를 차지한다고 주장한다. 


성공은 풍선과 같은 것이다. 팽창되었을 때 바늘을 한 번만 가져다대도 이내 터져 사라지는 풍선이 바로 성공이다. 성장의 정점에서 어두운 그림자 속으로 쇠퇴해 간 모든 위대한 조직의 비극은 역설적으로 성공에서 기인된 것이다. 이루는 순간 다시 이뤄야 할 것을 찾아야 하는 배고픔과 갈증이 바로 성공이다. 그리고 이것이 바로 영원한 혁신이 필요한 이유다. 역사가 토인비는 '역사상 가장 처참한 실패의 반은 과거의 위대한 성공으로부터 비롯된 것이다.'라고 말했다. 성공은 지나가는 것이며, 사라지는 것이다. 진정한 성공의 법칙은 늘 새로운 성공을 만들어 가는 것이다. 성공에 도취되는 순간이 가장 위험하다. 성공을 축하하라. 그러나 그 허망함에 속지 마라. 

나는 진정한 프로세펴널은 처음 시작하는 자의 흥분과 정신적 자세를 견지하는 사람이라는 것을 알게 되었다. 또한 진정한 비전 기업은 영원한 혁신 기업임을 알고 있다. 어제의 자신과 경쟁하는 것, 어제보다 나아지는 것, 이 끊임없는 여정, 이 줄기찬 탐험이 곧 위대함의 조건인 것이다. 209

어느 조직이든 지위와 힘을 가진 최고경영자의 가치관과 리더십은 그 조직의 성장과 미래를 결정짓는 가장 중요한 요소 중의 하나다. 나는 1990년 초 6년 동안 볼드리지 경영품질 국제 평가관으로 IBM의 아시아 태평양조직의 경영진단과 평가를 맡아 오면서, 여러 나라의 최고경영자들과 여러 차례 인터뷰를 해 왔다. 그것은 한 조직의 경영 수준을 평가하는 가장 중요한 절차 중의 하나이기도 했다. 내가 무역협회의 김재철 회장을 만난 것은 무역협회를 이해하는 가장 빠른 길 중의 하나였고, 그동안의 궤적과 미래의 방향을 가늠하는 가장 효과적인 프로세스 중의 하나이기도 했다. 211

주어진 시점에서 보면 그때까지 계발된 자질이나 능력 혹은 가지고 있는 컨텐츠는 일정하다고 볼 수 있습니다. 결국 주어진 기간 동안 얼마만큼 위대한 성취를 만들어 내는가는 자기 일에 열정을 다 바치는 사람만이 할 수 있는 것입닏. 213

구체적인 사업마다 다르겠지만, 저는 현재 인원을 갖고 더 많은 일을 할 수 있다고 생각합니다. 인력은 취임 당시 347명에서 현재 239명으로 30%이상 줄었습니다. 여기에 매년 신입직원을 충원한 것을 감안하면, 약 절반의 인원이 교체되엇다고 봐야겠지요. 사람을 줄이면서도 매년 신입직원을 10명 정도 채용했습니다. 저는 이것을 '신진대사를 원활하게 하는 것'이라고 표현합니다. 물론, 적지 않은 인원이 떠났으므로 고통도 있었습니다. 하지만 새로운 사람이 들어오면 조직을 활성화시킬 수 있습니다. 

사람에게는 적성이 있습니다. 여기서 못해도 다른 곳에서는 잘할 수 있는 것입니다. 저는 적성을 사려 주는 것이 성공을 위한 최선의 길이라고 생각합니다. 적성을 못 살리고 있는 사람은 자신의 적성을 살릴 수 있는 자리와 위치로 옮기는 것이 본인을 위해서도 좋다고 생각합니다. 220

TQC, TPM, 리스트럭처링 등 많은 용어들이 난무하고 있습니다. 저는 경영혁신에 있어서 단편적인 접근 방법으로는 안 된다고 생각합니다. 그리고 어떤 경영혁신기법이든지 그것을 받아들이는 자세가 중요하다고 생각합니다. 

저는 혁신에 있어 컨버전스적인 시각이 중요하다고 생각합니다. 경영기법 하나 잘해서 기업이 잘되면 안되는 기업이 어디 있겠습니까? 방법론마다 장점과 약점이 있으니까, 끊임없이 본인들의 상황과 필요에 맞춰 잘 적용해야 합니다. 종합적으로 보고해야지 어떤 한 가지 관점에서 단편적으로 접근하면 안 된다는 것입니다. 사람, 상황과 환경의 변화 등을 잘 고려해야 합니다. 그리고 경험도 중요합니다. 하지만 모든 것을 직접 경험할 수는 없지 않습니까. 그래서 다른 사람의 경험을 담고 있는 책이 중요합니다. 제가 협회의 관리자들에게 '문사철 600'이라는 표현도 썼습니다면, 문학책 300권, 역사책 200권, 철학책 100권, 이 정도는 읽어야 자기의 철학을 탄탄히 할 수 있고 역사적인 교훈도 얻을 수 있습니다. 문학책을 많이 읽으면 다른 사람들과 원활하게 커뮤니케이션하는 데 큰 도움이 됩니다. 

피터드러커의 '미래의 결단'과 같은 책입니다. 잭 췡치의 자서전이나, 최근에 출간된 '덩샤오핑 평전'등도 좋았습니다. 그리고 일본의 도쿠가와 이에야스 관련책과 시오노 나나미의 '로마인 이야기'도 직원들에게 많이 추천했습니다. 222

제가 좌우명으로 삼은 것이 있는데요. 우선 젊었을 때 수첩에 적고 다닌 구절은 도쿠가와 이에야스의 말입니다. '인생의 짐은 무거울수록 좋다. 그것으로 인해 인생은 성장하는 것이니까' 이 말이 참 가슴에 와 닿았습니다. 두번재로 '최선을 다하고 그 뒤는 신의 섭리에 맡긴다'는 것입니다. 최선을 다한 사람도 실수를 할 수 있습닏. 최선을 다한 후의 결과라면 받아들여야 합니다. 

우리 요즘 젊은이들은 옛날에 비하면 여러 가지로 뛰어납니다. 환경도 좋고 본인들이 가진 자질도 부쩍 좋아진 것 같습니다. 자질과 능력을 더 가치 있게 쓰는 방법은 혼자가 아니라 다른 사람과 사회와 더불어 발전하는 것입니다. 젊은이들이 더불어 사는 사회의 중요성을 보다 명확히 인식하면 좋겠습니다. 그런 젊은이는 더 좋은 평가도 받게 될 것입니다. 자기 역량을 꾸준히 키워 나가면서 혼자만을 위해서 쓰지 말고, 다른 사람과 사회를 위해서도 기여하면 좋겠습니다. 230

수익이 고익에 기여하게 하고, 더 많은 성과를 올리는 조직을 만들고 싶었고, 어느 정도 그렇게 되었다고 생각합니다. 이제 무역협회 곤련회사들은 전부 흑자경영을 하고 있습니다. 그러나 갈 길은 멉닏. 혁신은 끝을 모르는 단어이며, 우리는 늘 성공에 배고프고, 그래서 조직은 늘 헝그리 정신이 필요하다고 생각합니다. 나는 무역협회의 임직원들이 자랑스럽습니다. 이 기회에 고마움을 전하고 싶습니다. 234

무역협회 10년의 개혁 과정은 완벽한 것도 종료된 것도 아니다. 분명한 것은 그것이 단호한 실험과 모색이었다는 점이다. 단단한 초석을 까는 어려운 작업이었고, 무역협회 60년 역사의 가장 중요한 한 페이지였을 것이다. 나는 지금까지의 혁신 노력과 성과에도 불구하고 앞으로 무역협회가 세계적 조직이 되기 위해서 풀어야 할 과제가 적지 않다고 생각한다. 이 책을 쓰면서 적어도 다음과 같은 여섯 가지의 영역에서 제기되는 숙제를 풀어 가야 한다고 느꼈다. 

첫째는 혁신의 과정에서 만들어진 두려움과 수동성을 떨쳐내고, 조직에 대한 애정과 자율적 열정으로 가득한 뜨거운 집단으로 성숙해야 한다는 점이다. 

둘째는 지속적인 직장의 민주화가 이루어져야 한다는 점을 들 수 있다. 쌍방향의 커뮤니케이션과 자유로운 논의, 건강한 제안이 만개하는 창조적이고 수평적인 조직을 만들기 위한 부단한 노력이 필요하다. 

셋째는 제도와 실제의 괴리를 끊임없이 좁혀 나감으로써, 무거운 제도덕 장치가 현장의 유연성과 창조적 의욕을 제한하고 규제하지 않도록 해야 한다. 체질에 맞는 적합한 시스템을 만들어 내기 위한 지속적인 모색과 조율이 늘 이루어져야 할 것이다. 

넷째는 '한국 무역의 길잡이'라는 비전을 창조하는 진정한 현장 중심의 전문가 집단이 되어, 고객이 인정하고 감사하는 최고의 무역지원 전문조직이 되어야 한다는 것이다. 국익과 회원들의 만족이 자부심의 원천이 되어야 한다. 

다섯째는 물리적 교역과 한국이라는 국경에 갇혀서는 안 된다는 것이다. 국경은 지도 위에 선에 불과하고, 보이지 않는 것들의 가치가 진정한 부의 원천이 되었기 때문이다. 진정한 세계화의 리더가 되어야 한다는 뜻이다. 앞으로 복합무역에 대한 관심과 초점이 무역협회의 훌륭한 미래이자 비전으로 발전해 가기를 기대한다. 

여섯째는 수익과 공익의 조화와 균형을 잃지 말아야 한다. 이것은 엄정한 윤리정신과 조직의 태생적 사명감이 등대와 나침반처럼 늘 살아 있어야 함을 의미한다. 236

나아지려는 조직은 쉬지 않는다. 혁신 자체가 일상적 과업일 때, 조직은 비로소 자신의 과거와 경쟁함으로써 나날이 나아지고 이윽고 위대해지는 것이다. 개혁과 혁신은 종료를 모르는 단어다. 그것은 그저 완벽함과 위대함을 향한 끊임없는 여정일 뿐이다. 237