위대한 승리 - 잭 웰치, 수잔 웰치 지음/ 청림출판/2005

< 저자에 대하여 >

잭 웰치, 그는 지금은 비록 경제 일선에서 물러났지만 아직도 비즈니스 세계에서 가장 많이 회자되는 CEO이며 언제나 화제를 불러일으키는 경영인이다. 이 책은 격찬의 대상이면서 때로는 두려움과 혼동, 논란을 자아내는 미국 CEO 중 한 사람인 잭 웰치에 대한 이야기이다.

웰치는 20년 넘게 GE를 이끌며 미국 산업을 재건시킨 전설적인 기업인이다. 그는 GE의 CEO로 취임한 이후 GE의 시가총액을 40배 가까이 키웠고, 5년간 11만 명 이상의 직원을 해고했다. 냉혹한 경영 스타일 때문에 언론으로부터는 ‘중성자탄 잭’이라는 유쾌하지 못한 별명을 얻었으나 세계의 수많은 CEO들에게는 아직도 가장 닮고 싶은 리더로 손꼽히는 인물이다.

사실 웰치와 GE를 분리해서 생각하는 것은 쉽지 않다. 웰치가 20년 동안 도전과 변화를 불어넣은 이후 현재의 GE는 잘 관리되고 재정적으로도 성공한 세계적인 기업으로 평가되고 있다. GE와 같은 시대 경쟁하던 미국 기업들은 소수만이 글로벌 시장에서 살아남아 강한 경쟁력을 유지하고 있다.

잭 웰치는 CEO로 일하는 동안 쉼 없이 정열적으로 기업을 이끌어나갔다. 웰치는 GE에서 제일 바쁜 사람이었다. 그는 무엇보다 직원 교육과 평가에 몰두했고, 사내에서 가족적인 분위기와 효율성을 동시에 추구했으며, 종합적으로는 1000여 건이 넘는 성과를 올렸다. 이는 매달 평균 두 건 이상의 성과를 올린 것이다. 웰치의 이러한 노력의 결과로 GE는 웰치가 퇴임할 당시 제트엔진 사업에서 신용카드 사업에 이르기까지 15개의 주요 사업 부문에서 30만 명에 달하는 직원을 거느린 거대그룹이 되었다.

잭 웰치의 일에 대한 애착은 따라올 사람이 없었다. 그에게는 건강 악화 따위도 문제가 되지 않았다. 웰치는 1995년 5월, 대체 혈관 심장 수술을 받고도 일터로 다시 돌아왔다. <이코노미스트(The Economist)지는 웰치를 “쉬지 않는 아일랜드계 미국인”이라고 표현했다.

활동적이고 열정적인 뉴스 메이커 웰치는 작은 키에 대머리지만 단정하고 강인한 체구를 지닌 사람이다. 말을 더듬고 손톱을 물어뜯는 버릇이 있지만 통찰력이 있어 보이는 옅은 푸른빛의 눈은 언제나 호기심과 지성으로 빛난다. 그리고 자신만의 독특한 말투로 넘치는 아이디어를 쏟아낸다. 웰치는 완전한 문장을 말하지 않고 간단하게 말하는 것이 몸에 배어 있다. 그의 말속에는 배구 선수가 네트 너머로 스파이크를 날리듯 문장 곳곳에 힘이 느껴진다. 그는 트럼프 게임에서 하이 패를 쥐고 있는 사람처럼 언제나 자신감을 가지고 자기 생각을 힘차게 밀고 나간다. 또한 부하 직원이 순간적으로 논리가 막혀 주저할 때 집요하게 파고들면서 괴롭히는 것으로 유명하다. 에드워드 후드 전임 GE 부회장은 웰치가 가끔 지나치게 흥분한다는 점을 지적하기도 했다.

웰치는 전형적인 과정을 거치고 최고경영자가 된 것은 아니었다. 웰치는 플라스틱 사업부의 연구개발 부서에서 직장 생활을 시작했다. 그리고 회장이 되기 전의 직장 생활 중 절반 이상을 회사의 로열패밀리 부서와는 상관없는 곳에서 일했다. 웰치가 GE의 정상 자리를 향한 경쟁에 나섰을 때 그는 젋고 까다로운, 승산없는 후보로 여겨졌다, 이러한 편간을 극복하고 웰치는 스스로의 힘으로 회장 자리에 올랐으며, 또한 스스로의 힘으로 회장으로서의 업무를 추진해나갔다.

전문가들은 웰치의 아이디어가 독창적인 것이 아니라는 점을 지적해 그를 비난한다. 그의 아이디어가 다양한 곳으로부터 나오는 것은 사실이다. 그러나 웰치의 훌륭한 점은 그런 아이디어를 알아보고 정교하게 다듬어 적용시킨다는 것이다. 그는 이러한 능력을 이용해 오하이오 주 애크런만큼의 직원 수를 가지고 전 세계 절반이 넘는 국가들의 GDP를 상회하는 매출을 기록했다.

2001년 9월, 21년 동안의 회장직을 마감하고 은퇴를 선언한다. 웰치는 은퇴 이후 공동저자와 함께 그가 말하는 제일 어려운 일인 자서전을 쓰기 시작한다. 그리고 가을에 자서전이 출판되고 나서 가졌던 <하버드 비즈니스 리뷰>지와 인터뷰에서 기혼자인 웰치는 그를 취재한 에디터와 사랑에 빠졌다. 이 사건으로 웰치는 그의 명성에 큰 흠집을 남기는 시끄러운 소송들에 휘말리게 된다. 언런은 아무도 웰치의 편을 들지 않았으며 심지어 “영웅 신화를 퇴색시킬 웰치의 이혼”이라고 맹렬하게 비난하기도 했다. 하지만 사생활 문제를 떠나 20년 넘게 GE를 이끌었던 웰치는 미국 산업의 재건을 위한 청사진을 그린 전설적인 기업인이다.

웰치는 대단한 추진력과 리더십을 가진 CEO로 평가되고 있다. 웰치의 리더십은 지금도 많은 회사의 교육 프로그램으로 사용되고 있으며 수많은 CEO들이 웰치의 경영 혁명에 끊임없는 관심을 표하고 있다.

그렇다면 CEO가 될 꿈을 갖고 있는 세계의 수많은 젊은이들에게 웰치가 하고 싶은 말은 무엇일까? “나는 누구에게든지 어떻게 하면 GE의 CEO가 될 수 있다는 말을 한 적이 없습니다. 왜냐하면 나에게 그런 일이 왜 일어났는지 모르게 때문입니다. 그렇지만 굳이 나에게 그 질문을 다시 한다면 크로톤빌에서 리더십을 가르칠 때 내가 했던 말을 전해드리고 싶습니다. 나는 강의의 대부분의 시간 동안 이렇게 말했습니다. 직원들은 에너지를 가져야 하고, 그 에너지를 다른 직원들에게 불어넣어야 한다는 것입니다. 조직을 이끌려면 엄청난 에너지를 가져야 합니다. 에너지를 갖게 되면 몹시 흥분하게 됩니다. 그리고 다른 사람들에게 에너지를 불어넣습니다. 이것은 다른 사람에게 관심으로 작용합니다. 자기한테 관심이 많다는 것을 알게 되면 사람들은 또 다른 에너지를 돌려줍니다. 우리는 결국 엄청난 에너지를 가질 수 있게 되지요. 다른 사람에게 에너지를 불어넣을 수 없다면 아무것도 이룰 수 없습니다. 다른 사람에게 에너지를 불어넣을 수 있는 능력, 다른 사람을 흥분시킬 수 있는 능력, 그리고 다른 사람과 더불어 추진할 수 있는 능력이 가장 중요합니다.”

웰치가 자주 사용하는 단어를 살펴보면 ‘게임’, ‘경쟁’, ‘스피드’, ‘실적’ 그리고 ‘승리’가 있다. 승리는 웰치에게 깨달음의 경지이며 신의 가호와 같은 영적이고 의미 깊은 단어라 할 수 있다. 웰치가 퇴직 후 쓴 책 제목 중의 하나도 <Winning(위대한 승리)>(2005)이다. 하지만 웰치가 ‘자유’,‘진리’, ‘본질’,‘사랑’이라는 단어를 얼마나 자주 사용하는지를 보면 그의 냉정한 경영 원칙 속에 따뜻한 인간애가 담겨 있다는 것을 이해할 수 있을 것이다.

<비지니스 위크>지는 웰치의 기업가로서의 경력을 다음과 같이 요약했다.

“웰치를 좋아하든 싫어하든, 그는 미국 기업에서 과거의 관료주의를 깨끗하게 일소했다. 그리고 기업 내부의 온정주의 문화를 글로벌 시장에서 승리를 중시하는 문화로 변화시켰다. 이것을 좋아하든 싫어하든, 미국 기업의 관리 방식은 GE를 닮아가고 있다.”

웰치가 경영 일선을 떠난 후 꽤 많은 시간이 흘렀다. 그러나 잭 웰치는 지금까지도 계속해서 살아 있는 경영학 교과서로 세상의 많은 CEO들의 지향점이 되고 있다. “웰치가 하면 업계의 리더 모두가 따라한다.” 이것이 바로 잭 웰치의 가치이다.

[잭 웰치 와 GE 연표]

1935년 잭 웰치는 이 해 11월 19일 매사추세츠 피버디에서 아버지 존 프랜시스 웰치와 어머니 그레이스 웰치의 외아들고 태어났다.

1957년 웰치는 매사추세츠대학교 화학공학과를 우등으로 졸업하였다. GE는 원자력에너지위원회로부터 원자력발전소 가동을 위한 라이선스를 위득하였다.

1959년 웰치는 이 해 11월. 캐롤린 오스번과 결혼하였다. GE 다수의 임원들이 웨스팅하우스와의 가격담합 혐의로 유죄 판결을 받았다. 관련 임원들은 해고되었으나 이 사건으로 당시 회장이었던 랠프코디너가 주창했던 목표관리 프로그램에 심각한 의문이 제기되었다.

1960년 웰치는 일리노이대학교에서 화학공학을 전공하여 박사학위를 취득하였다. 웰치는 매사추세추 피츠버그에 위치한 GE 플라스틱 사업부에 입사하여 노릴과 플라스틱수지 개발을 담당하였다.

1961년 웰치는 GE 플라스틱 사업부에서 임금 인상에 대해 미온적이자 시카고에서 엔지니어로 취업하려고 하였다. GE는 웰치에게 임금인상과 승진을 제안하면서 GE에서 계속 근무하도록 권유하였다.

1963년 웰치는 케미컬 개발 사업부서를 맡게 되었다.

1968년 서른세 살이 된 웰치는 GE에서 가장 젊은 부장으로 승진하였다. 렉산과 노릴을 포함하여 신제품을 개발하는 플라스틱비지니스 부서장으로 보직을 맡게 되었다.

1972년 웰치는 부사장으로 승진하였다.

1973년 웰치는 서른일곱 살이 되었으며 매출 15억 달러에 달하는 부품, 재료, 제품 사업부를 맡게 되었다. 여기에는 플라스틱 제품, 의료기기 사업도 포함되었다.

1977년 웰치는 사장으로 승진하여 소비제품, 서비스 부분의 부서장을 맡게 되었다. GE크레디트사의 부회장도 겸하게 되었다.

1979년 웰치는 부회장으로 승진하였다. 3마일섬의 원자력발전소 사고는 원자력에너지에 대한 부정적인 시각을 더욱 증폭시켰고 GE가 제조한 원자력반응장치에 대한 주문이 급감하였다.

1981년 웰치는 4월1일에 45세의 나이로 GE 회장에 취임하였다. 당신 GE 주식은 분할하여 4달러에 거래되고 GE의 시장가치는 120억 달러로 미국 기업들 중에서 열한 번째에 해당되었다. GE의 총매출은 272.4억 달러였으며 순이익은 16.5억 달러였다.

1982년 웰치의 첫 번째 혁명인 하드웨어 구조조정이 시작되었다. GE는 3억 달러를 기관차 생산 자동화에 투자하였고 1억 3000만 달러를 뉴욕의 시넥터디 연구개발센터를 확장하는 데 투자하였다. 에어컨디셔너 사업을 매각하였다. TV쇼 <식스티 미니츠>는 GE가 사업성이 있다고 보이는 캘리포니아 온타리오에 위치한 다리미 제조 공장을 폐쇄한 것에 대해 비난하였다.

1984년 <포천>지에 ‘웰치는 미국에서 가장 거친 회장’이라는 기사가 실렸다. GE는 유타인터네셔널을 24억 달러에 오스트레일리아 BHP에 매각하고 임플로이어즈 재보험사를 11억 달러에 인수하였다.

1985년 웰치는 2단계 혁명을 시작으로 조직의 계층구조를 없애고 최고경영층에 대한 개편 작업을 시작하였으며, 타임카드 조작 사건으로 유죄 판결을 받았다. 웰치는 부인 캐롤린과 28년의 결혼 생활 끝에 이혼하기로 결정하였다. 두 사람은 이혼 후에도 우호적인 관계를 유지하고 있다.

1988년 웰치는 소프트웨어 혁명을 강력히 추진하였다. 워크아웃 미팅을 창안하였으며 해리스사 반도체 사업을 매각하였다.

1989년 웰치는 기업 투자 업무 변화사인 제인과 4월에 두 번째로 결혼하였다. GE는 워크아웃 미팅 프로그램을 본격 가동하였다.

1995년 웰치는 대체 혈관 수술을 받았다. GE에서는 식스 시그마 운동이 시작되었다.

1996년 GE의 시가총액은 세계에서 가장 큰 1500억 달러가 되어 미국에서 가장 많은 순이익을 내는 기업이 되었다.

1997년 GE는 시가총액이 세계에서 처음으로 2000억 달러에 달하는 기업이 되었다. 웰치는 신시내티의 미국 기업인 명예의 전당에 추대되었다.

1999년 <포천>지는 웰치는 ‘세기의 경영자’로 평가하였다.

2000년 웰치는 이 해에 은퇴하기로 했으나 하니웰 인수 문제를 매듭짓기 위해 계속 회장 자리를 지키게 되었다.

2001년 웰치는 41년간 일해온 GE에서 은회하였다. 같은 해 10월 11일 <하버드 비즈니스 리뷰>지의 편집자 숮를 처음 만났다. 웰치는 <포비즈>지가 조사한 가장 돈이 많은 400명의 미국인에 처음 이름이 올랐으며, 그 후 2004년까지 계속 이름을 올렸다. 웰치의 첫 번째 자서전이 하퍼콜린스 출판사에서 출판되었다.

2002년 웰치는 두 번째 부인 제인과 이혼하였다.

2004년 웰치는 세 번째 부인 수지와 결혼하였다.

2005년 웰치의 두 번째 책 <Winning 위대한 승리>가 RandomHouse 출판사에서 출판되었다.

2006년 세이트리드 하트 대학교 경영대학이 웰치의 이름을 사용하여 존 F.웰치 경영대학으로 개명하였다.

2009년 개인 재산은 약 7억 2천 달러(8천 4백억 원)이다.

*참고도서*

<잭웰치, 성공의 진실을 말하다> , 재닛로우 지음/ 크레듀 / 2008

<잭웰치 승자의 조건>, 잭 웰치, 수지 웰치 지음/ 청림출판 / 2006

< 내 마음에 글귀 >

* 서문 - 언제나 새로운 질문은 있다.

p7 내가 책을 쓰겠다고 구상한 것이 아니라 내게 주어진 것이다.

p10 사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천 가지였다. 그런데 가만히 살펴보면 수천가지의 질문들은 모두 한가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리(wining)하려면 어떻게 해야 하는가?’ 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다.

p10 승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다. 기업이 승리를 거두면 기업에 속한 사람들도 성공하고 성장할 수 있다. 또 더 많은 일자리와 기회가 모든 이들에게 주어지고 사람들은 미래에 대해 낙관적인 전망을 할 수 있게 된다. 자녀들을 대학에 보내고, 건강관리를 하고, 별장을 사고, 은퇴 후의 생활자금을 마련할 수도 있다. 또 승리를 하게 되면 단순히 세금을 많이 내는 것뿐만 아니라 자신이 얻은 것들을 의미 있는 방식으로 사회에 환원할 수도 있다.

p11 물론 규칙을 지켜가며 정당한 방법으로 승리를 이뤄야 함은 당연하다. 공정한 경쟁을 하지 않는 기업이나 개인은 승리자로서의 자격이 없다.

p11 대다수 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.

p12 나는 책을 집필하는 내내 이 책이 조직의 어떤 위치에 있든 눈에 야망이 넘치고 열정의 피가 흐르는 사람들에게 도움이 되었으면 하는 바람을 가지고 있었다.

p12 조직에 대한 불만으로 ‘잃어버린 꿈의 테이블’에서 매일 점심을 먹는 직원들

p12-13 이처럼 이 책에서 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 사람은 오직 사람이기 때문이다.

p14 그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.

p14 그렇다고 이 책이 승리할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다.

p14 그렇다 즐겨야한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

p16 작년에 한 독일 기업가가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. “살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.”

p16-17 항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다. 사실 나는 GE를 떠나온 후에도 GE에서 일할 때만큼이나 사업에 대해 많은 것을 배웠다. 사람들이 나에게 던진 하나하나의 질문을 통해 많은 것을 얻을 수 있었다.

* 옮긴이의 글

p19 이 책에서의 승리의 비결은 세기의 경영자인 잭 웰치를 괴롭혔던 경영의 난제들, 최고경영자의 결단을 필요로 했던 결정적인 순간들, 승리로 확인된 어려웠던 결단과 실패로 마무리한 쓰라린 경험 등에 근거한 살아있는 이론이다. 특히 잭 웰치는 경영자뿐만 아니라 직장생활을 하는 모든 이들이 인생과 커리어에서 승리하기 위한 로드맵을 상세하게 단계별로 제시하고 있다.

p21 잭 웰치는 강연회에서 받은 수많은 질문을 통하여 많은 것을 배웠다고 한다.

* 제1부 비즈니스의 원칙

* 1장 사명과 가치 - 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

p28 제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. 이런 의미에서 보면 ‘가치’라는 말보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다.

p29 내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’ 라는 질문에 대한 답이다.

p30 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다.

p31-32 그렇다면 사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까? 내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려있는 자료를 손쉽게 얻을 수도 있으며, 모든 사업부의 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일 뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는 지 시험받게 되기 때문이다.

p32 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.

p32 가치를 만들어내는 과정은 반복적이어야 한다.

p40 시간을 투자하고 에너지를 쏟아야 한다. 그리고 그것을 실현시켜야 한다.

* 2장 정직성 - 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

p41-42 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다.

p42-43 흥미로운 사실은 질문을 바꾸어 “직원들에게 얼마나 자주 정직하고 솔직한 평가를 해줍니까?”라고 물어도 비슷한 반응을 보인다는 것이다. 즉 솔직하게 평가를 받지도 못하고 솔직하게 평가를 하고 있지도 않다는 것이다.

p43 당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.

p44 정직성이 이런 이득을 가져다주는데도 왜 사람들은 정직해지지 못하는 것일까? 이런 의문이 드는 것은 당연하다. 문제는 어린 시절부터 시작된다. 우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. 사실 이는 문화, 나라, 사회 계층을 막론하고 적용되는 이야기이다.

p45 정직성을 진심으로 이해하려고 한다면 인간의 진정한 본성을 이해하려는 노력을 기울여야 한다.

p46 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다.

p46 사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다.

p53 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참가하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분에 발전할 수 있었다.

p53 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다.

p53 물론 나도 다른 모든 사람들이 생각하는 것처럼 정직성이 인간의 본성에 반대되는 것이라는 사실에 동의한다. 매일 6시 10분 열차를 타기 위해 새벽 5시에 일어나는 것은 본성에 반하는 일이며, 1시의 중요한 미팅을 놓치지 않으려고 책상에 점심을 먹는 것도 마찬가지이다. 하지만 자신의 팀이나 조직을 위해서 당신은 쉽지 않은 일을 많이 하고 있다. 이처럼 정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다.

* 3장 차별화 - 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라.

p54 기업을 실질적으로 움직이는 가치 중에서 내가 소중히 생각하는 것이 바로 차별화이다.

p55 나는 차별화를 강력하게 지지한다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변화했을 뿐만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다. 그야말로 차별화 전략의 효과는 탁월하다.

p55 기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다.

p58 세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다. 모든 계층의 관리자들은 어려운 결정을 내려야 하고 그 결정을 실행해야 한다.

p59 인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다(이것이 핵심이다). 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다.

p59 한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영자체가 불가능하다. 또한 ‘20-70-10’이라는 인력분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.

p60 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기 부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.

p61 사람들은 종종 내게 차별화에 관한 아이디어를 어디에서 얻었는지 묻고는 한다. 사실 차별화는 내가 개발한 것이 아니다. 그것은 어린시절 운동장에서 배운 것이다.

p61 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다.

p63 차별화의 중요한 장점 중 하나는 바로 모든 사람에게 정의롭고 공평하다는 것이다. 차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다.

p63 당신의 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 더 공평할 수 있겠는가.

p64 사실상 성적은 스스로가 자신에 대해 알 필요가 있는 무엇인가를 알려주며 방향을 제시해 준다. 스물한 살이 되었다고 성적표를 받지 말아야 하는 것까? 그것이 옮은 것일까? 나는 그렇지 않다고 생각한다.

p64 정말 멋진 사람을 떠나보내고 싶지 않은 마음은 나도 십분 이해한다. 하지만 실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수는 없을 것이다. 이처럼 공평하지 않은 문화는 기업에서 신뢰와 정직성을 심하게 훼손시킨다. 그렇기 때문에 기업의 승리에 절대로 도움이 되지 않는다.

p67 차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람들에게만 불쾌감을 준다. 나머지는 모든 사람에게 그것은 공평해 보이며 그런 공평한 환경은 팀워크를 증진시킨다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

p72 만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당시은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차벌화 시스템은 그 어떤 시스텀보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

* 4장 의사표현의 권리와 존엄성 - 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌여들여라

p73 뉴욕 시의 시장이었던 루디 줄리아니 “당신이 믿는 것을 확실히 알아라.”라고 말한 적이 있다.

p73 세상의 모든 사람들이 의사표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람에게 그럴 만한 자격이 있다는 것이다.

p73 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들의 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기를 원한다는 것이다.

p75 e대부분의 조직에서 대다수의 사람들은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무 말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다.

p77 가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해주었다. “지난 25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불해왔소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이요.”

p77 보다 훌륭한 아이디어를 가지고 있는 사람들은 분명히 존재한다. 다른 사람들보다 우수하고 더 경험이 많고 더 창조적인 사람들이 있는 것이다. 그렇지만 모든 사람이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일다.

* 제2부 당신의 기업

* 5장 리더십 - 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

p81 리더십은 이전과 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성공하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

p83 좋은 리더가 되는 법

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상 시켜야 한다.

2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐만 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적 생각이 전 직원의 피부 속 까지 침투하도록 해야 한다.

4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야한다.

5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문은 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8, 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

p84 매일 이러한 상충하는 요구사이에서 줄타기를 하는 것. 이것이 바로 리더십이다.

p85 리더에게는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신의 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다.

p87 자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해보라.

p88 리더가 팀의 비전을 설정해야 한다는 것은 말할 필요도 없는 것이고 대부분의 리더는 그 작업을 수행한다. 하지만 살아있는 비전을 위해서는 그 보다 훨씬 더 많은 것이 필요하다. 리더로서 당신을 비전에 생명을 불어넣어야 한다.

p93 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 책임이 있다. 당신의 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

p102 리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야하고, 항상 압력을 받아야 한다. 하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. 그리고 그 모습은 각양각색의 모습으로 나타난다.

p102 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다.

p103 나는 종종 ‘리더는 타고 나는가 아니면 만들어 지는가 라는 질문을 받고는 한다.’ 그 질문에 대한 대답은 물론 ‘둘 다 맞다.’ 라는 것이다. IQ나 에너지 같은 몇몇 특성들은 선천적인 것처럼 보인다. 반면 자신감 같은 리더십 기술은 부모나 학교에서 그리고 학업과 스포츠를 통해서 배우게 된다. 또 다른 것들은 반복적 경험을 통해 일에서 배우기도 한다. 무엇인가를 시도하고, 실패하여 거기에서 깨달음을 얻거나 혹은 성공을 해서 다시 시도해 볼 수 있는 자신감을 얻는 과정을 통해 사람들은 점점 향상된다.

p103우리 대부분은 승진을 하거나 규정이 변하면서 어느 날 갑자기 리더라는 지위를 갖게 된다. 리더가 되기 전의 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 임무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

* 6장 인재의 고용 - 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

p105 좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더 더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만틈 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다.

p106 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1. 도덕성(intergrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

p106 도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다.

p107 시간이 흐르면 우리 대부분은 도덕성에 대한 직관이 발달한다. 두려워하지 말고 그것을 활용하라.

p107 때때로 사람들이 지적 능력을 학벌과 혼동하는 경우가 있다. 경력을 처음 쌓을 때는 나 역시 마찬가지였다. 하지만 경험을 통해 우수한 인재는 어느 학교에서나 나올 수 있다는 것을 알게 되었다.

p107-108 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지 않는다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다.

p108 승리하는 팀을 만드는 4E 와 1P

1. Energy(적극적인 에너지): 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2. Energize(활기를 불어넣는 능력): 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3. Edge(결단력): 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4. Execute(실행력): 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5. Passion(열정): 일을 맡았을 때 흥분되는가?

p118-119 적극적인 에너지가 충분하지 않은 사람은 팀 멤버(관리자든 관리자가 아니든) 로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다.

p122 사람들도 변하고 당신 역시 변한다.

p123 핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라.

p124 결코 우정이나 경험만으로는 충분하지 않다. 당신이 고용하는 모든 사람은 도덕성과 지적 능력 그리고 성숙성을 갖추고 있어야 한다. 그런 사라들을 발견했다면 다음에는 네 가지 E와 열정을 가진 사람을 열심히 찾아야 한다. 상위 직급의 고용에 있어서는 그것과 더불어 진실성과 예견 능력, 조언을 구하기 위해 기꺼이 다른 사람을 끌어들이려는 태도 그리고 회복력을 가진 사람들을 찾아내야 한다. 그 모두를 한데 모아라. 이들이 바로 승리하는 사람들이다.

* 7장 인력관리 - 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

p125 회사가 게임에 적합한 선수를 얻었다는 것은 아주 훌륭한 출발이다. 이제 그들은 함께 일하면서 꾸준히 자신의 실적을 향상시키고 동기부여를 받고 회사에 남아 리더로 성장할 필요가 있다. 다른 말로 하면 이들은 관리를 받을 필요가 있다.

p130 어떤 식이든 최고의 사람들은 그들의 계급이나 직함 이상의 재능을 가지고 있다.

p130 사제-부모 타입의 사람들

p135 사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다.

p137 훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다.

p139 우리는 항상 우리의 원칙을 이야기했으며 그것을 고수했다.

p143 조직에서 대부분의 일은 중위 70퍼센트의 사람들이 수행한다. 이 믿음직한 일꾼들은 그렇게 빛을 발하지는 않지만 열심히 그리고 훌륭히 직무를 수행한다. 이들은 충분한 배려와 관심만 받으면 빛을 발할 수 있는 사람들이다. 중위 70퍼센트 사람들이 아무도 알아주지 않는 암흑의 상태에서 일하게 해서는 안 된다. 신동이나 문제아가 관심을 받는 집에서는 바르게 행동하고 훌륭한 매너를 가진 아이가 관심을 받지 못하는 것처럼 말이다.

p144 요약하면, 중위 70퍼센트 사람들은 기업에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부이다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 그들을 절대 잊어서는 안 된다.

p148 이 여섯 가지 실행지침을 정착시키기 까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하단 말인가?

* 8장 각자의 길, 해고 - 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

p149. 누구나 잘 알다시피 직장은 영원한 파라다이스가 아니다. 차라리 직장은 에덴동산에 더 가깝다. 에덴동산에서 쫓겨난 아담과 이브처럼 때로는 회사를 떠나야 하는 사람이 있게 마련이다.

p150 해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 그러나 해고에도 반드시 지켜야할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다.

p157 모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어 떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대한 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다.

p163 하지만 그 밖에 객관적인 자료가 다소 불분명한 이런 저런 이유로 회사를 떠나야 하는 경우에는 항상 일을 처리하는 절차가 필요하며 이일은 전적으로 관리자의 몫이라는 점을 잊어서는 안 된다. 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

* 9장 변화 - 산도 움직일 수 있다.

p164 당신은 변화를 강요당하기 전에 스스로 변화해애만 한다. 하지만 이런 변화에 저항하는 몸부림이 있는 것 도한 사실이다.

p165 사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아한다. 그리고 이를 고수하려고 발버둥친다. 이런 현상은 좀처럼 바뀌지 않는데 이는 인간의 타고난 본성이라고밖에는 달리 설명할 수 없다. 하지만 인간의 타고난 본성이라고 해서 반드시 그런 행동에 종속될 필요는 없다. 변화를 관리하는 것이 때로는 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느껴질 수도 있지만 동시에 흥미진진하고 보람된 일일 수도 있다. 특히 변화의 성과가 눈에 보이기 시작할 때는 더욱 그렇다.

P166 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4. 위기를 이용하라.

p175 저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해 질뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라.

p175 진정한 변화를 추구하는 기업은 보다 담대하게 위태롭고 예측 불가능한 상황을 직시하고, 그 속에서 기회를 최대한 이용할 수 있는 용기가 있어야 한다. 이러한 능력은 어느 정도의 결단력과 때로는 두둑한 배짱을 필요로 하지만 그만큼 커다란 보상이 뒤따른다.

p177 변화를 둘러싸고 각종 잡음이 난무하다 보니 당황하거나 혼란에 빠지기 쉽다. 하지만 다음과 같은 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다.

첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋 째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다. 넋 놓고 있다가 얼떨결에 변화의 바람에 휩쓸리지 마라. 그럴 필요가 없지않는가!

* 10장 위기관리 - 절망적인 상황에서 회복되기 까지

180. 위기관리와 극복을 위한 다섯 가지 가정

첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.

다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

p183 예방이 결코 모든 문제를 해결해주지는 않지만 위기에 대비한 당신의 제1차 방어선임에는 틀림없다. 면역을 키우기 위해 굳이 질병에 걸릴 필요는 없지 않은가. 꼭 그래야만 하는 것이 아니라면 말이다.

p185 사실 대부분의 위기는 이런 식으로 전개된다. 서서히 확산되다 마침내 종말로 치닫는다.

p185 확실한 것은 위기상황은 결국에는 끝날 수밖에 없다는 사실이다. 산 아래까지 굴러 내려운다면 유쾌하지는 않겠지만 결국에는 끝이 나고 언제 그랬냐는 듯이 다시 새로운 일상이 시작될 것이다. 또 다른 위기가 찾아오기 전까지는 말이다.

p194 위기는 변화를 요구한다.

p194 가혹하게 들릴지 몰라도 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다.

p195 하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물은 교체되거나 수리될 것이다. 당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.

* 제3부 당신의 경쟁력

* 11장 전략 - 전략은 단순하다

p199. 내가 생각했던 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.

p200 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.

p202 아무리 좋은 깨달음이라도 끊임없이 연구하고 노력하는 학습문화가 없다면 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다.

p202 요약하면 전략은 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.

p218 베스트 프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 경쟁력이 될 수 없다는 말들을 많이 한다. 하지만 그것은 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고, 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다

p223-224 전력을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다. 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 대에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

* 12장 예산수립 - 예산 수립 관행의 개혁

p242 보다 나은 길을 위한 변화는 어디에선가는 시작해야만 한다. 당신이 앞장서서 나서 보는 것은 어떤가?

* 13장 조직 확장을 통한 성장 - 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

p244 그런데 무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다. 첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원 면에서는 더욱 그렇다. 둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다. 셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

p253 사실 자율권은 아무리 많아도 항상 부족하게 느껴지는 부분이다. 자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. 확언하건대 규칙에 따라 행동하면 자율권을 얻을 수 있다.

256. 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

*14장 인수합병 - 인수 합병의 치명적인 함정들

p283 내가 친구에게 해주었던 말의 요지는 아마 “자존심을 버리고 너의 가치를 보여주라구. 다시 시작한다는 심정으로 말이야,”였던 것 같다.

p283 "그때는 내가 왜 그렇게 어렵게 생각했는지 모르겠네.“ 그 친구가 최근 나에게 해준 말이다. ”사람들에게는 항상 변화가 좋은 것이라고 말했으면서도 나 스스로는 변화를 두려워했던 것 같네. 가장 힘들었던 것은 혼자 힘으로 부정적인 생각에서 빠져 나오는 것이었네. 사실 한동안은 애써 괜찮은 척 행동했지만 어느 날 보니 나 자신을 이겨냈더군, 더 이상 회사에도 성가신 존재가 아니었고 말이야.“

p284 합병은 변화를 의미한다. 하지만 변화가 나쁜 것만은 아니가. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것이다. 합병은 비즈니스의 필수적인 일부분일뿐만 아니라 수익과 서장을 가져올 수 있으며 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다. 조직의 확장을 통한 성장이 결코 따라올 수 없는 속도로 말이다.

* 15장 6시그마 - 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일은 없다.

p285 지금도 나는 6시그마의 열렬한 팬이다. 6시그마란 1995년 GE가 모토롤라로부터 도입하여 오늘날까지 지속적으로 적용하고 있는 품질혁신 운동이다.

p287 6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다.

p287 당신이 이를 해낼 수 있도록 도와주는 것이 바로 6시그마이다. 끈끈함을 방해하는 한 가지 분명한 요소는 바로 서비스나 제품에서의 비일관성이다.

p290 6시그마는 반복적인 작업이나 복잡한 신제품 설계를 위한 것이며 이러한 작업에 적용될 때만이 가장 의미있는 영향력을 발휘한다.

p291 '편차가 곧 해악‘이라는 단순한 교훈을 이해하기만 해도 6시그마 전문가가 되는 길에 60퍼센트는 다다른 셈이다. 나머지 40퍼센트를 위해서는 그 해악을 몰아내기만 하면 된다.

* 제4부 당신의 경력

* 16장 적합한 일자리 - 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.

p296 훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

p297 나는 지금 내가 하고 있는 이 일들을 좋아한다. 그래서 내 일로 인해 발생하는 트레이드 오프(Trade-off, 두가지 상충하는 목적 가운데 어느 하나를 선택함으로써 다른 하나를 필연적으로 포기해야 하는 상황-역주)를 기쁜 마음으로 받아들일 수 있다.

p297 그 기준이 무엇이든 상관없이 당신에게 딱 맞는 일자리는 존재한다.

p297 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다. 이런 신호는 회사에서의 지위고하를 막론하고 모든 일자리에 적용된다.

p298 일자리의 적합성을 판단하는 신호 -사람, 기회, 선택의 자유, 주인의식, 일의 내용

p302 당신이 선택한 일을 하면서 어느 정도 도전으식을 가질 수 있어야 하낟.

p313 내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제든지 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

p314 당신이 할 수 있는 최선은 자신의 진실된 이야기를 전하는 것이다.

p316 좌절감이 쌓이면 사람들은 결국 어리석은 결정을 하게 된다. 바로 회사를 그만두는 것이다. 절대 그래서는 안 된다. 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다.

p321 첫 째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다. 둘 째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞은 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만, 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다. 따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

* 17장 승진의 길 - 지름길은 없다.

p324 첫 번째 대답은 바로 운(luck)이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 되거나 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스레 당신 앞에 열리기도 한다.

p327 하지만 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐만 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화하라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

p339 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터가 있을 뿐이다.

p342 내 요점은 멘터는 어느 곳에나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터 만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐 주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다. 최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라.

p342-343 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다. 그렇다 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되어라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진진해지지 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한대 쥐어박아라.

p343 긍정적인 사람이 되지 못한다면 승진하기란 아주, 정말이지 아주 어렵다. 왜냐하면 아무도 캄캄한 구름 아래에서 혹은 옆에서 일하기를 원하지 않기 때문이다. 그 구름이 아주 영리하다고 할지라도 말이다.

p344 "성공은 아주 많은 부분이 태도에 달려 있습니다“라고 지미는 말했다.

p344 마지막은 실패에 개의치 않는 것이다. 한두 번 혹은 그보다 많이 승진에서 누락될 수 도 있다. 하지만 그 것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.

p346 “내가 승진할 수 있었던 주된 이유는 성과와 태도, 불굴의 인내로 모든 사람을 깜짝 놀라게 해주었기 때문이라고 생각합니다. 나는 절대 포기하지 않았던 것뿐입니다.”

p347 승진하기 위해서는 승진을 원해야만 한다.

p347 여기에 지름길이란 없다. 그 여정을 따라가다 보면 당신이 원하는 승진을 하지 못할 때도 있을 것이다. 그러나 먼 길을 가다 보면 결국에는 (그리고 때로는 당신 기대했던 것보다 더 빨리) 당신의 목적지에 도달할 것이다.

* 18장 어려운 문제 - 고약한 상사에게 대처하는 법

p348 훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다. 그들은 당신이 기대하지 못했던 방법들을 통하여 당신의 커리어를 구체화하고 전진시키며 때로는 당신의 삶까지 변화시키기도 한다.

p350-351 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 패배자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.

p351 제발 당부한다! 인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다.

p363 나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌지 부터 살펴보아라. 그 일이 쉽지는 않다. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다. 당신에게 문제가 없다고 확신한다면 당신의 회사가 좋은 실적을 보이는 나쁜 상사를 계속 남겨두지 않는지를 스스로에게 물어보아라. 만약 대답이 ‘그렇다’라고 한다면 이제 당신이 할 수 있는 일은 당신이 선택할 수 있는 트레이드 오프에 대해 살펴보는 것 뿐이다. 당신이 나쁜 상사를 견딜만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 가만히 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라. 그리고 또 다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같은 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다.

* 19장 일과 생활의 균형 - 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

p369 일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

p387 가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라. 물론 이것이 이상적이며 환상 세계에서나 가능한 것이라는 점은 나도 알고 있다. 하지만 당신이 만든 규칙이 무엇이 되었든 거기에는 항상 어려움이 있기 마련이다. 물론 방해가 적고 덜 빈번할수록 실제로 당신이 느낀느 균형감은 더욱 커진다.

p388 노라고 말하는 것은 믿기지 않을 만틈 당신을 자유롭게 해준다. 당신이 신중하게 선택한 일과 생활이 계획이 아닌 다른 모든 것에서 이를 시도해 보아라.

p389 일과 생활의 균형이 당신의 꿈과 열정을 실현시킬 수 있을지를 확인해야 한다.

p390 일과 생활의 균형은 당신 혼자서 내리는 결정이 아니다. 당신의 선택이 주변의 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지를 직시해야 하는 결정이다.

p390 당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다.

p390 먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라.

p391 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.

* 에필로그

* 20장 세계 각지에서 - 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

p399 가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오랜 되고 낡은 세 지 요소를 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다.

p403 승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다.

p413 결국 최고의 이사들은 매우 간단한 네가지 특징을 공유하고 있다. 훌륭한 성격, 상식, 올바른 판단,(특히 사람에 대하여), 거리낌 없이 말하는 용기가 그것이다.

p419 나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는데 내가 도움이 되었다’ 는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.

p419 나는 또한 정직함과 능력위주를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.

p419 삶은 계속되어지고 대개는 더 나은 방향으로 흘러간다.

* 내가 저저라면 *

잭 웰치의 40년 동안 GE에서 근무했던 경험을 바탕으로 직장에서 그리고 자신의 인생에서 총체적으로 승리할 수 있는 비결을 원리와 함께 그가 만난 사람들의 이야기를 통해 구체적으로 설명해주고 있다. 이 책이 더욱 의미가 있는 것은 기업경영이든 자기경영이든 보통 원리와 원칙만 제시하고 많은 부분이 공허한 탁상공론으로 끝날 수 있는 부분을 잭이 직접 경험하고 자신이 보고 들은 다양한 사례들을 통하여 효과를 확인시켜주고 직접 자신의 상황에 적용시켜볼 수 있도록 동기를 부여해주고 있다.

사실 요즘의 추세는 잭처럼 한 직장에서 40년을 버티기란 쉽지 않다. 대략 20-30년 사이를 한 곳에서 직장생활을 했으면 잘 버텼다고 할만하다. 집에서보다 직장에서 보내는 시간이 많은 경우가 허다한데 그것의 시간을 버틴다라고 표현하는 것은 좀 슬프다. 직장에서의 시간을 즐긴다라고 활짝 웃으면서 말할 수 있는 사람이 얼마나 될까. 잭은 일과 생활의 올바른 균형을 위해 개인의 선택이 중요함을 이야기한다. 기업경영이든 모든 경영의 근본은 자기 경영에서 시작된다. 일과 생활의 균형이 자신의 꿈과 열정을 실현시킬 수 있을지 확인을 해서 일을 하는 것이라면 거기에 집중하면 되는 것이다. 자기경영을 통해서 자신이 원하는 것을 명확하게 인식하고 일과 생활의 균형을 맞추기 위해 타협하고 조정하는 과정을 거치면 된다.

잭의 차별화의 원칙에서 ‘능력 평가가 없는 시스템은 스스로 붕괴될 수밖에 없다’라는 부분이 와 닿았다.물론 지나지게 능력중심, 실적중심으로 흘러간다는 비판을 받을 수 있다. 요즘 사회적으로 이루어지는 교육이라는 부분에 무분별한 자본주의, 신자유주의 논리의 적용은 반감이 들기도 한다. 하지만 웰치의 ‘차별화 원칙’을 적용시켜 교직 사회속에서 구조적인 변화가 필요하다는 생각을 한다. 물론 지금 사회적인 분위기에 편승해 교원평가가 이루어지고 있지만 그 원칙이 무엇인지 잘 모르겠다. 잭이 제시한 '훌륭한 평가 시스템의 특성'을 활용하여 제대로 된 교원평가 시스템을 만들어 차별화와 보상을 통한 더 나은 학교와 학급, 교사자신을 운영하기 위한 확실한 동기부여가 필요하다. 물론 이런 하위조직에서 평가시스템의 변화를 이끌어가기 위해서는 상부 조직의 관리자들에 대한 올바른 평가시스템을 통한 그들에 대한 개혁이 우선 일 것이다.

잭이 기업에 적용하기 위해 쓴 이 책이 교직사회에도 학교라는 조직에도 마찬가지로 적용될 수 있을 것이다. 잭이 말한 관리자의 리더십이란 교장과 교감이라는 관리직 위치의 사람들에게 필요한 덕목이겠지만 모든 교사들에게 필요한 역할이라고 생각된다. 하나의 학급을 하나의 수업을 이끌어가는 사람은 물론 교사와 학생의 동시적인 역할임이 분명하다. 하지만 학급과 수업이 어떠한 방향으로 가야하는 지에 대한 제시와 학생들이 성장하고 성공하도록 도와주는 것은 리더인 교사의 역할이라고 생각한다. 교육청 차원에서 교사의 리더십 연수 프로그램을 잘 개발하여 정기적으로 실시하고 스스로를 점검해보는 기회가 필요하다. 끊임없이 직장생활 속에서 도전의식이 필요하다는 웰치의 말처럼 리더십 연수를 통한 교사의 자기 성장과 발전의 기회 제공이야말로 급변하는 미래사회를 이끌어갈 리더인 학생들을 교육하는 사람들에게 반드시 갖추어야 하는 덕목으로 지금의 교직사회에서 간과하면 안 될 중요한 부분이 아닐까 생각해본다.

결국 승리란 세상이 변화를 강요하기 전에 스스로 변화하는 것, 스스로 변화하지 못하면 위기상황에 처할 수도 있다는 것, 위기에는 항상 희생이 따른다는 것, 그래도 포기하지 말고 전진해야 한다는 것, 이러한 변화의 과정 속에서 저항이 생겨도 긍정적이고 낙천적인 마인드로 실천하는 것.

나도 위대한 승리를 하고 싶다.