지미 듄은 사랑과 희망 그리고 불가능은 없다는 적극적인 태도로 잿더미가 된 세계무역센터에서 회사를 다시 일으켰다. 한 가정의 주부이자 GE 인사관리 임원 중 2인자인 수잔 피터스도 있다. 그녀는 가정과 직장생활이라는 두 마리의 토끼를 잡느라 겪었던 그 험난한 여정을 책으로 펴내기까지 했다. 한때 국영기업이던 제강공장을 번창시켜 고수익을 창출하는 기업으로 발전시켜냄으로써 어려운 여건에 처해 있던 슬로바키아의 한 도시를 변화시킨 스틸 코시치의 CEO 크리스 나비타, 해마다 의례적으로 예산 계획을 세우던 방식을 탈피해 사업 기회가 생기면 언제든지 예산에 관한 새로운 의견을 낼 수 있게 함으로써 사업체의 성장률을 높인 3M 중국 공장 책임자인 케네스 유도 소개된다. 한때 GE에서 좌천당하는 쓴맛을 보기도 했지만 용기와 인내 그리고 훌륭한 업무 실적을 보여줌으로써 다시 최상부 지위까지 오른 마크 리틀도 만날 수 있다. 13 

여러분들은 다음 몇 가지는 계속해서 듣게 될 것이다. 먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다. 14



이번에 잭 웰치가 자신이 간직했던 승리의 비결을 책으로 내놓았다. <잭 웰치, 위대한 승리>에서는 그동안 세계 수많은 기업인들과 학자들이 알고 싶어 했던 그의 승리 비범과 경영의 지혜를 GE에서의 40년 경험을 바탕으로 하나씩 알기 쉽게 풀어내고 있다. 이 책에서의 승리의 비결은 세기의 경영자인 잭 웰치를 괴롭혔던 경영의 난제들, 최고경영자의 결단을 필요로 했던 결정적인 순간들, 승리로 확인된 어려웠던 결단과 실패로 마무리한 쓰라린 경험 등에 근거한 살아있는 이론이다. 특히 잭 웰치는 경영자뿐만 아니라 직장생활을 하는 모든 이들이 인생과 커리어에서 승리하기 위한 로드맵을 상세하게 단계별로 제시하고 있다. 




효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다. 


가치와 행동을 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지원이 뒷받침되지않으면 아무런 의미가 없다. 가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 내 말을 믿어라.이렇게 해야만 승리를 좀더 빨리 얻을 수 있다. 


내가 가장 많이 들어온 이야기 중 하나는 실적을 평가할 대 정직성 결여의 문제를 놓치고 있다ㅡㄴ 점이었다. 그래서 나는 항상 강연회 마지막에 '여기 계신 분중 지난해 솔직하고 직접적인 피드백을 받아보신 분이 계십니까?' 여러분이 어떤 점을 개선해야 하고 현재 조직에서 어떤 위치를 차지하고 있는지 알게 해주는 그런 피드백 말입니다.'라고 질문을 던진다. 20퍼센트가 손을 들면 그날을 성적이 좋은 편이고 거의 대부분의 경우 10퍼센트 정도만이 경험이 있다고 답했다. 42

그래서 사람들은 다른 사람에게 슬픔이나 고통을 주지 않기 위해서라는 핑계로 자신이 정직하지 못한 것을 정당화한다. 즉 아무 말도 하지 않거나 선의의 거짓말을 친절하고 품위 있는 행동이라고 포장하는 거시다. 낸시의 말에 따르면 임마누엘 칸트와 같은 고전 철학자도 정직해지지 않는 것은 결국 자신의 이익을 위한 것, 자기 삶을 편하게 만든느 것이라는 관점을 강력히 옹호했다고 한다. 또한 칸트의 말에 따르면 사람들을 멀리 내다보지 못하기 때문에 자주 정직하지 못한 것에 강한 유혹을 받게 된다고 한다. 


물론 내가 조직 전체와 조화를 이루었다는 것은 아니다. 내가 GE에 입사한 날부터 20년 후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다. 52



인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세범부로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야한다. 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다. 59

차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게된다. 큰 폭으로 승진을 하며 화려한 조명을 받을 것인지, 기업 내부 혹은 외부에서 다른 기회를 모색할 필요가 있는지를 인식하게 된다. 물론 몇몇 정보들은 처음에는 받아들이기 어려운 것일 수도 있다. 소위 안좋은 소식이 종종 상처를 주는 것도 사실이다. 하지만 그것들은 이내 모든 종류의 지식과 마찬가지로 당신에게 힘이 되어줄 것이다. 그것이 사실상 당신을 해방시켜 준다고 해도 과언이 아니다. 당신의 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 더 공평할 수 있겠는가. 63

무엇보다 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다. 몇 년 동안 이들은 모든 사람들이 모른 척하는 가운데 지내고 실적 평가에서도 '훌륭하다'거나 '그 정도면 됐다'등의 모호한 평가를 받는다. 때로는 사람들은 이들이 한 일에 대해 고맙다는 말을 해주기도 한다. 


이런  평가가 옳은지 그른지 알 수 없지만 세상은 일반적으로 활기차고 외향적인 사람들을 선호한다. 그것은 어릴 때 알게 되는 사실이며 이러한 생각은 학교, 교회, 캠프, 동아리 그리고 보통의 경우 집에서의 생활을 통해 보다 확실해진다. 취업을 해야 할 시기가 되었는데도 당신이 여전히 수줍고 내향적이며 에너지가 다소 낮은 상태에 있다면 그런 특성이 이점이 되는 직업이 있을 것이다 자지 자신을 잘 안다면 그에 맞는 직업을 찾을 수 있다. 71


당신이 어느 날 갑자기 리더가 된다면 어떨까? 월요일까지만 해도 당신은 일상적인 업무를 자연스럽게 하고 있었다. 즐겁게 일을 하고 프로젝트를 진행시키고, 인생과 일에 대해 동료들과 웃으며 담소를 나누고 경영진이 얼마나 어리석을 수 있는가에 대하여 잡담을 하기도 했다. 그런데 화용일, 당신이 경영진이 된 것이다. 


만일 직원들로 하여금 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 만들고 싶다면 직원들이 비전을 실행했을 대 그들에게 충분한 보상을 제공해야 한다. 급여나 보너스 혹은 어떤 종류의 상당한 표창이나 사례가 있어야 한다는 것이다. 릴리아언스 일렉트릭의 전 회장이자 CEO였던 내 친구 척 에임스는 다음과 같은 말을 했다. '나에게 회사의 다양한 보상 계획을 보여주시오. 그럼 지구언들이 어떻게 행동할 것인지 당신에게 알려줄테니' 90

당신이 리더가 되면 '내가 해낸 일을 한번 보라'라고 말하고 싶은 충동을 느끼게 될 때가 분명히 있을 것이다. 













훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다. 시간을 허비하게 만드는 관료주의의 까다로운 절차는 깨끗이 없애야 한다. 만일 당신의 평가 스스템이 한 사람당 두 페이지 이상의 서류 작업을 필요로 한다면 무엇인가 잘못된 것이다. 나는 20명 정도의 내 직속 부하직원을 평가할 때 평상시에 손수 적어 놓은 메모를 사용한다. 그 메모에는 '그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가'와 '그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가?'의 두 가지 정보만 포함되어 있다. 133

'왜 회사를 떠나려고 하나? 여기에 있으면 대성할 수 있을 텐데' 상사가 물었다. '여기서 일하는 것은 너무 힘이 빠집니다. 아무도 내가 업무를 훌륭하게 해내고 있다고 말해 주지 않아요' '아무도 당신에게 업무를 훌륭하게 해내고 있다고 말해 주지 않는다고?' 그녀의 상사가 되받아 물으며 소리쳤다. '이곳은 원래 그래. 그런 것에는 둔감해져야 해!'


훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다. 




스타 직원의 빈자리를 신속히 대체할 수 있는 유일한 방법은 그 일을 할 준비가 되어 있는 사람들을 선별해 후보 명단을 미리 만들어두는 것이다. 이것은 훌류한 평가 시스템, 특히 커리어 개발 계획이 결심을 맺는 부분이기도 하다. 이런 과정을 통하여 떠나는 스타 직원을 대체할 내부의 후보자 한두 명을 표면화할 수 있다. 141

모든 해고 과정이 커다란 후유증을 남기는 것은 아니다. 사실 해결 방법은 비교적 간단하다. 일단 관리자는 해고 결정을 피할 수 있거나 인사 책임자에게 떠넘겨 단숨에 해치울 수 없다라는 점을 인정해야 한다. 


무능으로 인한 해고는 대개 그 경계가 분명하지 않다. 누가 무엇을 했고 무엇이 잘못되어 해고를 해야 하는지 애매한 경우가 많다. 


다행히도 변화의 역군들은 대개 눈에 잘 다. 이들은 대개 저돌적이며 에너지가 넘치고 미래에 대해 다소 과대 망상적인 증상을 보이기도 한다. 이들은 스스로 생각해낸 변화구상안을 들고 나오거나 이를 이끌어가겠다고 자청한다. 이들은 한결같이 호기심이 많고 진취적이다. 그들은 '이렇게 해보면 어떨까요?'라는 말로 시작하는 많은 질문을 던지낟. 







CEO로 취임한 지 얼마되지 않아 단행한 대규모 감원기간 동안 나는 언론으로부터 건물은 그대로 남겨 두고 인명만 살상하는 폭탄의 이름을 따, '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻었다. 이듬해에는 미국에서 가장 무자비한 상사 중에 한 명으로 거론되었다. 이는 결코 유쾌한 일이 아니었다. 1994년 키더 피바디 스캔들 때는 '잭의 월 스트리트 악몽'이라는 제목으로 <포춘>지 표지에 실리기도 했다. 커버스트로이 외에 GE의 수익 압력에 의해 야기된 키더 피바디의 문화적 붕괴 현상에 관한 논문도 함께 실렸다. 



위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어 하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교휸을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다. 195



내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다. 무엇인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라. 이런 것들을 제대로 한다면 약간의 실수를 한다해도 성공을 거둘 수 있다. 


이런 일이 GE에서만 있었던 것은 아니다. 윰! 브랜즈가 대표적인 예이다. 윰!브랜즈는 1997년 펩시코에서 분사되어 KFC, 타코벨, 피자헛, 롱존실버스, A&W 올 아메리칸 푸드등 5개의 소비자 레스토랑 브랜드에 총 3만 3,000개 이상의 직영 레스토랑을 거느린 기업이다. 윰! 브랜즈의 CEO 데이비드 노박은 베스트 프랙티스 공유의 열렬한 신봉자였고 레스토랑 하나하나를 새로운 아이디어의 실험실로 생각했다. 그는 최근 나에게 몸집 불리기, 다시 말해 체인 및 직영 레스토랑 수를 늘리는 일의 커다란 장점은 베스트 프랙티스의 공유라고 생각한다면서 이런 장점이 없다면 커다란 몸집은 성가신 족쇄에 불과하다고 했다. 222



내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. 313

첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실읻. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다. 






분명한 것은 당신이 언제까지 나쁜 상사와 함께 지낼 필요는 없다는 사실이다. 때로는 회사를 그만둘 필요도 있다. 그러나 당신의 결심이 어떤 것이든 피해의식 만큼은 버려라. 무슨 의미인지는 잘 알 것이다. 현재 우리는 자기 아이가 뚱뚱해졌다고 해서 그 부모가 패스트푸드 업체를 고소하고, 각 도시들이 울퉁불퉁한 보도와 움푹 파인 구멍으로 인해 발생한 손해를 배상하는 데 연간 수백만 달러를 쓰고 있는 그런 문화 속에서 살고 있다. 351



이러한 질문들에 대한 나의 대답은 '집중해서 사용하기'였다. 나는 내 여가시간 동안 골프를 제외한 다른 레져 활동을 전혀 하지 않았기 때문에 골프를 즐길 시간을 가질 수 있었다고 말했다. 아이들에 대해서는 매년 3주의 휴가기간 동안 학업에 대해 엄하게 감독하고 사회생활 지도를 하는 것을 제외하고는 그들을 관리하지 않았다. 오늘날 그들의 행복한 삶은 나보다는 엄마와 더 많은 일들을 함께한 데에서 비롯된 것이다.367







비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것이 사람이다. 421