(구본형 지음, 을유문화사, 2006)

* 저자에 대하여

1998. 4.  <익숙한 것과의 결별>

1999. 2.  <낯선 곳에서의 아침 :나를 바꾸는 7일간의 여행>

2000. 3.  <월드클래스를 향하여>

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2000. 7.  <떠남과 만남 :변화를 꿈꾸는 영혼의 게으른 남도여행>

2001. 1.  <그대 스스로를 고용하라>

2001. 12. <오늘 눈부신 하루를 위하여 :1시간에 읽는 구본형의 자아경영>

2002. 5.  <사자같이 젊은 놈들>

2003. 3.  <내가 직업이다>

2004. 3.  <나, 구본형의 변화이야기 :10년마다 자신의 삶을 결산하는 자아경영 프로젝트>

2004. 10. <일상의 황홀>

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2005. 12. <코리아니티 경영 :지구를 유혹하는 소프트파워>

2006. 2.  <공익을 경영하라 :무역협회 사례로 본 경영혁신 리포트>

2007. 2.  <사람에게서 구하라>

2007. 8.  <아름다운 혁명 공익 비즈니스 :세계의 공익 개혁 사례연구>

2008. 4.  <세월이 젊음에게 :우리가 가져야 할 일과 인생에 대한 마음가짐>

2009. 1.  <구본형의 THE BOSS :쿨한 동행>

2010. 3.  <구본형의 필살기>

  구본형 선생님의 저서 목록이다.

  이미 다 알고 있듯이 구선생님은 IBM에서 3년에 걸쳐 3권의 책을 쓴 후 1인 기업가로 독립을 했다. IBM에 재직 중 저술한 3권의 책 중 첫 책은 냉엄한 현실에 대한 명확한 규정과 통찰, 조직 속에서 부는 변화의 바람들, 그리고 그 속에서 각 개인이 취해야 하는 ‘자아경영’과 ‘변화’에 대한 성찰과 인식을 통해 꿈과 희망을 더 이상 자신의 것으로 생각하지 않았던 ‘직장인’들의 마음속에 불씨를 던진다. 그리고 두 번째 책에서 개인이 ‘자아경영’에 성공하기 위해 자기자신을 있는 그대로 받아들이고 자신을 변화시키기 위해 상식과 일상으로부터의 탈출을 통한 자기혁명을 이야기한다. 이 두 권의 책은 독자인 ‘직장인’들의 열렬한 성원 속에서 베스트셀러가 되었다. 세 번째 책인 <월드클래스를 향하여>는 20여년간 IBM 본사의 '말콤 볼드리지' 국제 평가관으로 아시아 태평양 지역을 컨설팅했던 업무경험을 통해 복잡하다는 볼드리지 모델을 쉽고 간명하게 설명해냄으로서 길었던 직장생활의 멋진 마무리를 짓는다.

  독립한 이후 매년 한 권씩, 때로는 두 권의 책을 저술하고 활발한 강연활동을 펼치면서 자신이 첫 책에서 이야기했던 1인 기업의 성공적인 모델이 된다.

  2004년까지 구본형 선생님 책들을 살펴보면 일상의 변화와 극복을 통한 자아경영과 혁신, 그리고 직업을 통한 자기실현 등 현대를 사는 각 개인들이 주된 주제가 된다. 1998년 첫 책<익숙한 것과의 결별>에서 이야기했던 ‘하고 싶은 일을 하다보면, 가족을 먹여 살릴 수 없다’는 기존의 통념에 대한 문제제기가 더욱 발전하여 ‘하고 싶은 일을 발견하고 이를 통해 성공’해야 하는 보다 구체적인 이유와 설득, 그리고 자신의 이야기를 통한 방법, 그 일상의 아름다움을 즐기는 감성적인 부분까지 더욱 확신을 가지고 독자들에게 전하고 있다.

  2005년부터는 책의 주제가 약간씩 변화되기 시작함이 느껴진다. <코리아니티 경영>에서는 그동안 이야기했던 개인의 자아경영에서 한 단계 발전하여 한국이란 커다란 조직을 이야기한다. ‘한국’인의 문화적 차별성과 특수성을 분석하고 이를 통해 우리만의 경영모델을 만들어내자는 주장이다. 물론 이 책에서도 구선생님은 조직 속의 ‘사람’에 대한 관심을 잃지 않고 모든 차별화의 핵심은 결국 ‘사람’임을 이야기한다. 이런 사람에 대한 관심은 점차 리더십에 대한 연구와 저술로 발전하고 있는 것을 알 수 있다.

  이러한 흐름 속에서 구선생님의 저서목록을 살펴보다보면 ‘공익’에 대한 저서 두 권이 처음에는 약간 낯설게 느껴졌다. 2006년 2월에 발간된 <공익을 경영하라>와 2007년 8월에 발간된 <아름다운 혁명 공익 비즈니스> 두 권이다.

  그동안 개인과 조직-주로 비즈니스 조직-의 변화와 혁신에 대한 저술과 강연을 해온 것으로 알고 있던 구선생님이 어떤 계기로 ‘공익’이란 테마에 관심을 가지고 연구를 시작했는지, 그리고 어떤 경로로 무역협회의 사례를 다루기로 결심했는지, 그리고 어떻게 무역협회의 협조를 얻어 책을 쓰게 되었는지 정확히 알 수 없다.

  단지 변화와 혁신이라는 일관된 주제를 개인과 조직에 적용해 오던 차에, 가장 혁신과 변화가 어렵다는 부문인 공공기관, 내지는 공공부문의 개혁 사례를 접하고 병원, 대학, 지자체, 정부, 사회적 기업, 은행 등 세계 각지의 독특한 사례 연구를 통해 ‘공공부문의 혁신’이라는 새로운 화두를 한국사회에 던지게 된 것이 아닐까 추측하게 되었다. 이렇게 세계 여러 나라의 사례연구와 보다 객관적이고 심층적인 자료조사와 CEO 인터뷰까지 이끌어낸 무역협회 혁신 리포트를 통해서 결국 우리는 공공조직의 변화와 혁신까지 가능하게 만든 사람의 위대함과 힘을 알 수 있게 된다.

  2010년 저서 <필살기>는 그 ‘사람’이 자신의 꿈과 욕망을 실현하기 위해 갈고 닦아야 하는 비법이자 방법론이다. 이 책의 서두는 “왜 잘하는 일을 즐기며 먹고 살 수 없단 말인가?” 라는 도발적인 질문으로 마무리된다. 각 개인이 자아경영을 통해 떼려야 뗄 수 없는 조직 안에서 성공함으로서 자신의 변화를 완성하고 ‘하고 싶은 일을 즐기며 먹고 살 수 있는’ 누구나 바라는 경지에 이르는 변화에 대한 이야기이다.

  이렇게 보면 결국 구본형 선생님의 일관된 관심사는 ‘사람’이며, 사람의 ‘변화’를 통해 개인과 조직이 변화하고 혁신해 나간다는 저자의 일관된 주장을 이해하고 따라갈 수 있게 된다.

  내년에는 과연 어떤 책이 나올까? 지금 구선생님의 관심사와 저술은 무엇을 향하고 있을까? 최근 선생님이 ‘리더들의 인터뷰놀이’에 대한 공지를 올리신 것을 보면 아마 리더십에 대한 연구를 계속하고 계신 것이 아닐까 막연히 추측해 보며, 과연 내년에는 어떤 책으로 우리에게 새로운 가르침을 주실까 참으로 궁금하다.      

* 내 마음을 무찔러 드는 글귀

여는 글

* 개혁과 혁신이 가지고 있어야 할 요소들 [4-5]

1. 위기

2. 위기를 인식하고 미래를 창조하려는 리더들

3. 갈등과 어려움

4. 저항, 피

5. 비전, 로드맵

6. 성공

7. 그 일을 해낸 자부심 강한 사람들...

Overview

계속한다는 것, 바로 혁신 그 자체를 일상화해 왔다는 것이 무역협회의 커다란 강점이었다. [12]

사람의 생각을 바꾸고 행동을 바꾸는 일에 최우선적 중점을 두었다는 점이다. 그들은 조직의 체계를 바꾸고 시스템을 구축하는 체계적인 하드웨어의 혁신 이전에 새로운 패러다임을 이해하고 수용하는 의식혁명의 필요성을 통감했다.

 ‘생각을 바꾸지 않으면 목을 바꿔라.’

사람이 바뀌면 무엇이든 결국 해낼 수 있다는 믿음이 있었다. [12-13]

혁신은 ‘하면 좋은 것 nice to do'이 아니다. 그것은 ’살기 위한 필사적 노력 survival issue'인 것이다. [14]

1. 수익이 공익을 돕게 하라

01. 방만은 공익에 대한 배신이다

그가 원가에 집착하는 이유는 그것이 비즈니스 마인드의 가장 기본이라는 믿음 때문이다.  ... 원가개념, 이 개념은 그들이 일하는 방법, 일하는 태도를 결정하는 결정적인 요소 중의 하나라는 것이 그의 믿음이기 때문이다. [21]

비용을 줄이는 것은 무조건 ‘안 하는 것’이나 ‘축소하는 것’이 아니다. [33]

머리가 돈보다 훨씬 더 훌륭한 자신이고 밑천임이 다시 증명되었다. [33]

공익성의 강점은 누구나 설득할 수 있는 분명한 사명감에 있다. 공익성의 최대의 약점은 수익을 만들어 내는 데 취약하다는 것이다. 따라서 외부적 지원이 없으면 계속 존속하기 어렵다. 경영 마인드의 도입은 질 좋은 공익 서비스가 지속적으로 제공될 수 있도록 자족적이고 적절한 수익모델을 만들어 내기 위한 것이다. [35]

‘당신은 원가 이상의 부가 서비스를 제공하고 있는가?’ [35]

가능한 모든 수익을 늘려라. 동시에 가능한 모든 비용을 절감하라. 그러나 이것이 아무것도 하지 않는 것을 뜻해서는 안 된다. 수익은 성과 있는 일에 우선적으로 재투입되어야 한다는  것을 의미한다. [35]

02. 공익경영 - 조직의 태생적 가치를 높여라

이익을 우선적 목적으로 하는 경영과 사회적 사명감은 둘 중의 하나를 선택해야 하는 배타적 관계가 아니다. 이것 역시 삶의 도처에서 발생하는 균형과 조화의 문제로 이해해야 한다. [37]

사람들은 신나는 비전이 있을 때 모두가 생기 있고 생산적이게 마련이다. 비전이란 바라는 이상, 바라보는 현실, 그리고 믿는 신념이 잘 조화를 이룰 때 실현된다. [39]

비전 기업은 여러 극단을 동시에 포용하는 ‘and'의 영신을 받아들임으로써 ’or'의 악령에서 벗어난다. [42]

# 빈틈없는 일상업무를 수행하면서 철학적 비전을 가진 미래 지향적 특성을 가지고 있다. [42]

공익성이냐, 수익성이냐는 선택의 문제가 아니라 마치 노를 젓듯이 균형을 이루어야 하는 주제라는 것이다. [43]

반면에 수익에 대한 집착이 적절한 한계를 넘어서면 공익을 빙자한 수익활동이라 할 수 있다. 이것은 또 다른 의미의 ‘공익의 실패’라고 할 수 있다. 공익과 수익의 균형과 조화는 모든 비영리 공익조직의 핵심 과제인 것이다. [43]

조직의 비전과 개인의 비전이 일치되도록 하라.

조직의 비전이 구성원 개인의 업무와 일치될 때 위대한 조직이 창조되는 것이다. [46]

공익조직이 자신의 사명, 즉 존재 이유를 분명하게 정의할 때, 공익과 수익의 적절한 조화와 균형을 잡을 수 있는 명확한 기준을 가지게 된다. [46]

모든 공익조직은 그러므로 공익을 희생하는 순간 존재 이유를 상실하고 만다. 공익성은 의사 결정의 매 순간 반드시 지켜져야 하는 절대적 기준이다. 공익의 사명은 매 순간 북쪽을 가리키기 위해 수없이 떨리는 나침반이다. 떨림, 절묘한 형평에의 추구, 이것이 공익경영이 조화와 균형을 잃지 않는 요결이다. [47]

2. 작고 수평적인 핵심조직으로 역량을 강화하라

03. 줄여라, 또 줄여라

“개혁의 개改자는 바꾸는 것이고, 혁革은 가죽을 의미한다. 즉, 개혁은 가죽을 벗기는 것이다. 가죽을 벗기면 피도 나온다.” ... ‘피 보지 않고는 개혁은 없다’ [64]

그러나 역사에는 가정은 없다. 다만 잘못된 것이 있다면 그것이 되풀이되지 않게 하는 레슨이 있을 뿐이다. [67]

어디에나 냉소는 있다. 그러나 냉소를 통해 문제가 해결된 적은 한 번도 없다. [72]

상처는 시간과 함께 치유된다. 그리고 이상하게도 상처는 아주 커다란 구호와 제도적 장치를 통해서라기보다는 일상 속의 작은 정과 배려 속에서 회복되곤 한다. 작은 따뜻함들은 시간과 더불어 치유되어 가는 상처를 아물게 하는 연고 같은 것들이다. 그것은 공동체 의식의 여기저기에 생겨난 균열을 메우는 따뜻한 닭고기 스프 같은 것이기도 하다. [74]

조직은 떠나는 사람들의 것이 아니다. 그것은 언제나 남아 있는 사람들의 것이다. 해고는 떠나보냄으로써 끝나는 것이 아니라 남아 있는 사람들의 사기와 충성과 열정에 치명적 상처를 남기게 되기 때문에 마지막까지 쓰기를 아껴야 하는 카드다. [75]

갈등이 나쁜 것은 아니다. 중요한 것은 갈등과 문제가 있을 때마다 풀고 해소함으로써 더욱 믿을 수 있는 파트너로 성장하는 것이다. 상대방의 고통에 귀 기울일 수 있는 자세가 전제되어야 한다. 귀 기울임, 이것이 신뢰의 시작이다. [78]

04. 신진대사를 촉진하고 새로운 문화적 DNA를 만들어 내라

팀제의 도입 자체가 중요한 것이 아니라 팀제의 도입에 따른 패러다임의 변화와 문화가 중요하다는 뜻이다. [80]

나는 현장에서 일상적으로 벌어지고 있는 일과 감정과 느낌이 곧 현실이라는 것을 깨달았다. 현실이란 제도도 아니고 새로운 프로세스도 아니며 새로운 조직을 의미하는 것도 아니다. 그것은 실제로 벌어지는 일 그 자체, 바로 직장에서의 일상을 의미했다. [89]

문제의식과 건강한 갈등과 긴장이 없는 조직은 이미 죽은 조직이다. [95]

역동적이고 창조적인 젊은 조직이 되기 위해서는 끊임없는 젊은 피의 유입이 필요하다. 그러나 그들은 늘 소수이고 낮은 지위에 있기 때문에 쉽게 기존 조직 속으로 동화되기 쉽다. 따라서 당양한 사고와 이질적 기준을 수용하고 받아들이는 태도의 전환이 중요하다. 그들을 새로운 시장과 새로운 수요의 첨병으로 인식하라. 그리고 그들을 가장 빨리 전문화시켜 새로운 수요를 충족시키는 전위대로 삼아라. [104]

모든 창의성은 창의적 시도가 가능한 자유로운 환경의 산물이다. 창의성의 가장 큰 적은 두려움과 무반응이다. 권위로 누르면 다만 추종할 뿐이고, 여러 번 제안했으나 받아들여지지 않으면 결국 입을 닫게 된다. [105]

기본적으로 평가는 성찰과 반성, 격려의 과정이다.

평가란 그 과정을 통해 참여한 사람들 모두의 ‘공동 학습의 장’이 되어야 한다. [105]

05. 그대, 스스로를 고용하라

사람에 대한 중요성은 대부분의 경영자들에게 머리로 받아들인 수사학에 지나지 않았고, 정신적 믿음이 되지 못했다. [106]

‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만들어 주는 것’이 훌륭한 경영자와 리더의 공통된 과제다. 이것이 사람의 자부심을 키우는 가장 중요한 요소인 것이다.

좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간 대부분을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다. [107]

김재철 회장이 실시 이후 4년 동안 단 하루도 빠지지 않고 맨 앞에 앉아 끝까지 강의를 경청했고, 직접 강사로 등단하여 열강을 했다는 점이다. 솔선수범은 리더십의 가장 중요한 항목 중의 하나다.

이것이 리더의 무게인 것이다. 몸은 말보다 훨씬 무거운 것이다. [108-109]

자기경영과 학습을 매주 실천하지 않는 사람에게 해외교육 역시 효과를 보기 어려울 것이라는 논리적 근거 때문이다. [109]

한 사람의 평균 분단가를 400원으로 잡고 250명 정도의 직원이 100분 강연을 들으면 화요포럼 하나가 대략 1,000만 원짜리 행사인 셈이다. 당연히 내부강사에 대한 강연의 질을 따질 수밖에 없었던 것이다. [110]

지금까지 전 임직원의 거의 절반에 해당하는 직원들이 화요무대를 통해 데뷔했다. [111]

배움은 늘 새로운 내용과 새로운 방식과 새로운 스타일을 요구하게 마련이다. 건강한 비판은 배움의 가장 중요한 요소다. 이 건강한 자기부정의 메커니즘이 지식으로 하여금 끊임없는 진화와 혁명을 통해 자기증식을 하게 되는 것이다. [111]

시간이 빨리 지나가는 시대에는 지식 역시 빨리 진부화된다. 어제 통용되었던 지식이나 프로세스가 오늘 더 이상 유효하지 못하다. 지식의 라이프 사이클이 점점 더 짧아진다는 뜻이다. 그러므로 경쟁력의 핵심인 지식을 매일 학습하고 습득하지 않는 조직과 개인은 낙후될 수밖에 없다. 결국 매일 학습하고 평생을 학습하는 것이 전문성과 차별성을 유지하는 유일한 길이 되고 말았다. 이것이 학습조직의 의미다. [112]

제대로 된 지식인이 되기 위해서는 ‘문사철에 관한 서적 600권’, 즉 문학서적 300권, 역사서적 200권, 그리고 철학서적 100권을 깊이 읽는 것을 의미한다. [112]

스스로 역할모델이 되는 것보다 설득력이 강한 것은 없다. [126]

교육은 ‘사람에 대한 우선적 투자는 반드시 성과를 보게 되어있다’는 믿음에 대한 투자다. ‘믿음에 대한 투자’, 이것보다 더 잘 교육의 속성을 말해 주는 것은 없다. [126]

정말 중요한 것은 독학이다. 자신을 위해 스스로 시간을 내어 기록하고 공부하고 연구하는 것보다 훌륭한 인재를 만들어 내는 것은 없다. 다수를 위한 교육은 평범한 행정가를 위한 것이다. 그러나 독학은 차별적 전문가를 만들어 낸다. [126]

하고 싶은 일을 한다는 것보다 더 커다란 동기 부여는 없다. [127]

매년 다음과 같은 4가지 요구 사항을 만족시킬 수 있도록 계획하고 일해야 한다.

1) 올해 성취한 가장 자랑스러운 성취 2~3가지

2) 고객으로부터 받은 감사장

3) 올해 새로 취득한 자격증/논문/발표문/저서

4) 올해 새로 알게 되어 휴먼 네트워크에 추가된 인물 자산들 [127]

3. 공익의 목적 역시 ‘고객을 돕는 사업’이다

06. 오직 고객을 위해 존재하라

늘 가변적이며 격동하는 시장 속에서 고객의 요구를 맞춰 주고 만족시켜 준다는 것은 움직이는 표적을 쏘는 것과 같이 긴장되는 일이다. 혁신은 늘 현장에서 작동하는 힘이어야 하며, 끝이 없는 여정인 것이다. [135]

* 모든 비즈니스맨들이 대답할 수 있어야 하는 세 가지 질문 [153]

1. ‘우리의 고객은 누구인가’

2. ‘그 고객이 우리에게 무엇을 원하고 있는가’

3. ‘우리가 고객의 요구를 얼마나 잘 맞추어 주고 있는가’

‘Back to Basic' 누구나 좋아하는 말이지만 늘 잊는 말이기도 하다. 그러나 절대로 잊어서는 안 되는 말이다. [153]

묻지만 말고 개선하고 혁신하라.

매년 듣기만 하고 나아지는 것은 없는 경우가 태반이다.

고객의 소리를 듣는 이유는 고치기 위함이고 나아지기 위함이다. [154]

읽고 느끼고 배우고 결심하는 이유는 실천하기 위함이다.

몸으로 행동하고 실천함으로써 나아지기 위함이다.

머리로 하지 말고 마음으로 하라. 더해서 몸으로 실행하라. [154]

07. 국가적 차원의 핵심 역량 계발을 지원하라

피터 드러커는 “경제발전의 원동력이었던 전통적인 토지, 노동, 자본은 오히려 제약이 되고, 그 대신 지식이 단 하나의 중요한 생산 요소가 되었다”고 해석했다. [156]

가장 중요한 변화는 연구실명제가 도입되었다는 점이다. 연구원들은 자신의 이름으로 발표되는 연구보고서에 연갖 정성과 품을 들였다. 따라서 자연히 연구보고서의 질이 높아지게 되었다. [166]

한국인, 그들이 바로 블루오션이다. 한국인의 특징은 대체로 공동체주의에 입각한 관계지향적이며, 자부심이 강하여 때때로 배타적이고, 쉽게 흥분하지만 역동적이며, 근면하고 배움에 강하다. 특히 파격의 멋을 즐길 줄 안다. 이것은 역동적이며, 테크놀로지 중심적이며 예측 불가능한 21세기적 특징에 매우 잘 어울리는 속성들이다. 잘 계발하면 쉽게 세계적 수준의 인재들로 편입될 수 있다. 세계가 한국인들에 대한 수요를 넓혀 가도록 세계적 수준의 인재계발에 대한 범국가적 투자가 절실하다. [174]

현장에서 조망하고 현장에서 정보를 만들어 내라. 그동안 연구 인력들에게 책상과 실험실이 일터였을 것이다. 그러나 그것으로 그쳐서는 안 된다. 또 하나의 절대적 실험실은 바로 현장이다. 모든 비즈니스의 온상은 시장이어야 한다. 현장에서 조망되고 현장에서 만들어진 정보와 연구만이 실용적 가치를 가질 수 있다. [175]

08. 글로벌 서비스를 제공하라

경쟁은 우리에게 세계적 수준에 도달해야 한다는 긴박성과 한국적 특수성을 차별화의 원천으로 활용할 것을 요구하고 있다. 우리는 세계적 배움에 끊임없이 목말라야 한다. 동시에 한국적 특수성의 세계적 보편화를 통해 차별적 리더십을 장악해야 한다. [177]

전시장의 50%를 차지했던 홍콩 업체의 철수로 인해 주문이 급해진 바이어들과 계약을 맺게 되는 성과를 올렸다. 사스는 결과적으로 막강한 경쟁업체들을 탈락시키고 한국 업체를 도와준 셈이 되었다. 또 한 번 위기는 기회임을 증명했고, 사람의 극진한 노력과 용기가 그 극적 반전의 에너지임을 보여 주었다. 이것이 태도와 자세의 힘이다. [186]

한국은 양적으로 세계 11위의 경제규모를 가지고 있다. 그러나 한국 경제의 치명적인 약점은 그 규모에 있다기보다는 한국이라는 특별한 국가 브랜드를 만들어 내지 못했다는 점에 있다. 한국은 올림픽과 월드컵 같은 국제 경기를 유치하고, 지명도 높은 다수의 세계적 기업들을 가지고 있으면서도 국가를 대표하는 이미지 브랜드를 가지고 있지 못하기 때문에 인지도 면에서 취약성을 가지고 있다. 한국 기업의 고민은 등에 업어야 할 조국의 찬란한 후광이 없다는 것이다. 미국의 아메리칸 드림, 일본의 정교함, 독일의 장인정신, 프랑스의 예술성, 이탈리아의 감각, 핀란드의 통신리더, 싱가포르의 글로벌시티 등에 상응하는 국가적 이미지를 활용할 수 없다는 치명적 결핍을 안고 있는 것이다. [192]

모방과 추격으로 차지할 수 있는 것은 늘 추종자의 자리다. 추종자에게 더 이상 기회는 없다. 이것이 추격을 통해 성공해 온 한국의 현실적 고민이다. 우리는 차별화의 원천을 찾아야 한다. 우리를 세계의 다른 나라들과 다르게 만들어 줄 수 있는 것, 그것은 바로 우리들 자신이다. 한국인들의 문화적 DNA인 코리아니티Coreanity는 바로 차별성을 위한 우리의 내면적 유산인 것이다. 이것은 우리의 표준을 일반화시킴으로써 대중적 표준, 세계적 표준으로 발전시키는 것을 의미한다. 이것이 바로 우리의 블루오션인 것이다. [193]

복합무역이란 과거의 무역 패러다임으로는 과거와 같은 고성장을 이루지 못할 것이라는 위기의식이 만들어 낸 미래 수출에 대한 전략적 대안이었다. 그것은 첨단기술의 개발, 제품의 차별화, 국가 이미지의 제고 등을 통해 전통 제조업의 가치를 높임과 동시에 물류, 관광, 금융, 문화 등 서비스 산업을 전략적으로 육성함으로써 상품 및 서비스 수출을 병행해서 발전시키는 것을 의미한다. 특히 우리나라가 가진 지리경제학적 강점을 활용하여 동북아의 물류 중심지, 비즈니스 중심지로서의 위치를 선점함으로써, 장기적으로 상품 수출의 한계를 극복하고 리더십을 잡을 수 있는 유리한 위치를 미리 확보하자는 것이다. [194]

저개발 국가가 첨단 기술 분야에서 선진국들을 제치고 리더십을 쥐게 된 것이다. 과거에는 있을 수 없던 일이다. 이런 현상에서 우리가 분명하게 알게 된 결정적인 사실은 지식 산업은 지리적, 천연적 자원의 함수가 아니라 지적, 정신적, 문화적 자원의 함수라는 사실이다. 물리적 세계에서는 나라의 크기가 중요하다. 그러나 지식사회에서는 그 정신적, 지적 크기가 중요하다. 이것이 한국에게는 커다란 기회이며 도약의 발판이다. [200]

코리아니티Coreanity, 즉 한국적 특수성을 차별성의 원천으로 활용하라. ‘세계적 보편성의 한국화’와 병행하여 중요한 또 하나의 세계화 엔진은 ‘한국적 차별성의 보편화’라고 할 수 있다. 그동안 우리는 이 점을 간과해 왔다. 그러나 이 점은 절대로 잊어서는 안 되는 결정적 경쟁력이다. 한국의 문화와 인물과 사상과 개념, 즉 총제적인 한국의 매력, 다시 말해 코리아니티를 ‘지구를 유혹하는 소프트 파워’로 활용하지 않으면 안 된다. 최근의 한류 열풍은 이런 가능성을 증명해 준 좋은 사례다. [201]

09. 무역협회 혁신 사례가 비영리조직의 경영혁신에 주는 가치와 교훈

타인을 위한 훌륭한 서비스가 곧 자신의 자부심을 지키게 하는 특별한 공익 분야에서 일하고 있음을 즐겨라. [203]

비만을 묵인하지 마라. 비만은 오래된 조직의 고질병이다. 지능이 중복되므로 누구도 책임지지 않으며, 층층시하 관료적으로 모든 의사결정은 지체된다. 창의적 모색은 과거의 관례와 낡은 패러다임에 막혀 의욕을 잃고 만성적 무기력증이 조직을 지배하게 된다. 비전도 없고 사명도 없고 열정도 없다. 오직 지루한 반복과 품삯이 있을 뿐이다. [204]

지나친 감량으로 인하 조직 전체의 사기저하와 공동체 의식의 약화는 필사적으로 막아야 한다. 두려워하는 사람을 모아 위대한 업적을 만들어낼 수는 없는 것이다. [204]

어떤 제도적 장치도 그 자체로 완벽할 수 없다. 밝음과 어두움이 혼재하는 것이 현실이다. 이 속에서 제 3의 상생의 길을 찾아야 하는 것, 그것이 경영자의 운명이다. [205]

조직이 필요로 하는 것은 행정요원이 아니다. 현장에서 배운 힘있는 전문가를 양성하라. [205]

자본주의 역시 진화한다. 지나온 세기가 보이는 것들의 시대였고 효율성과 생산성의 시대였다면, 21세기는 보이지 않는 것들의 효과성과 지식의 시대다. 과거와 지금의 사이에 분명히 ‘전략적 변곡점’이 존재한다. 이 기회와 몰락의 변곡점에는 ‘사람’이 있다. 인적자원 분야에서 노벨상을 받은 경제학자 게리 베커는 지금의 자본주의를 ‘인적 자본주의’라고 불렀다. 그는 교육, 훈련, 기술, 건강 등의 총합이 현대 국부의 75%를 차지한다고 주장한다. [207]

끊임없이 새로워지는 혁신의 방법 역시 진화하고 혁신되어야 한다. 드러커는 이것을 ‘스스로 증식하는 지식’이라고 불렀다. 지식 자체가 진화하는 것이다. 혁신은 창의성을 필요로 한다. 외국의 사례를 벤치마킹하는 것으로 성공이 복제되는 것이 아니다. 배우는 것을 게을리 해서는 안 되지만, 자신만의 변종을 만들어 낼 수 없으면 체질에 맞지 않은 약을 쓴 것과 같다. 혁신 자체를 연구하고 가장 자기다운 방식을 창안해 내야 차별적 우위를 만들어 낼 수 있다. [208-209]

성공은 풍선과 같은 것이다. 팽창되었을 때 바늘을 한 반만 가져다대도 이내 터져 사라지는 풍선이 바로 성공이다. 성장의 정점에서 어두운 그림자 속으로 쇠퇴해 간 모든 위대한 조직의 비극은 역설적으로 성공에서 기인된 것이다. 이루는 순간 다시 이뤄야 할 것을 찾아야 하는 배고픔과 갈증이 바로 성공이다. 그리고 이것이 바로 영원한 혁신이 필요한 이유다. 역사가 토인비는 “역사상 가장 처참한 실패의 반은 과거의 위대한 성공으로부터 비롯된 것이다”라고 말했다. 성공은 지나가는 것이며, 사라지는 것이다. 진정한 성공의 법칙은 늘 새로운 성공을 만들어 가는 것이다. 성공에 도취된 순간이 가장 위험하다. 성공을 축하하라. 그러나 그 허망함에 속지 마라. [209]

나는 진정한 프로페셔널은 처음 시작하는 자의 흥분과 정신적 자세를 견지하는 사람이라는 것을 알게 되었다. 또한 진정한 비전 기업은 영원한 혁신 기업임을 알고 있다. 어제의 자신과 경쟁하는 것, 어제보다 나아지는 것, 이 끊임없는 여정, 이 줄기찬 탐험이 곧 위대함의 조건인 것이다. [209]

CEO 인터뷰

인터뷰 전에 사진으로 본 그의 얼굴에서 나는 바다가 만들어 놓았을 거친 풍랑의 흔적들을 읽으려고 했다. 내가 느낀 첫인상은 ‘단단함’이었다. 그것은 생각과 말 그리고 행동 사이에 괴리를 가지고 있지 않은 사람들이 가지고 있는 특징 중의 하나였다. [211]

저는 기업을 경영하면서 ‘범재론’이란 표현을 종종 사용합니다. 대부분의 조직이 우수한 사람. 천재만을 찾는데, 저는 웬만한 사람도 잘 훈련시키면 천재처럼 될 수 있다고 생각합니다. 그래서 저는 ‘범재도 충분히 닦으면 얼마든지 천재가 될 수 있다’는 범재 경영론이란 것을 주장해 왔습니다. [212]

어떤 직업이든지 간에 실력과 대인관계가 매우 중요하다고 생각합니다.

타고난 자질도 중요하겠지만, 최종적으로는 열성이 가장 중요합니다. 자신이 좋아하는 것에는 열성을 다하지만, 싫은 것은 그렇게 하기 어렵습니다. 열성을 다하는 것이 가장 중요합니다. 얼마 전에 직원들과 이런 이야기를 나눈 적이 있습니다. 아인슈타인의 유명한 공식으로 ‘E=MC2'이 있는데, 우리 사회에서 성과를 낸 사람들을 공식으로 표현하면 ’A=CP2'이라고 할 수 있습니다. 여기서 A는 성취, C는 자질 혹은 능력 또는 컨텐츠를 의미합니다. P는 열정을 의미하지요, 주어진 시점에서 보면 그때까지 계발된 자질이나 능력 혹은 가지고 있는 컨텐츠는 일정하다고 볼 수 있습니다. 결국 주어진 기간 동안 얼마만큼 위대한 성취를 만들어 내는가는 자기 일에 열정을 다 바치는 사람만이 할 수 있는 것입니다. [213]

‘변화에 있어서 학습은 필수적’ [214]

개혁에는 적극적인 변화 촉진자가 있어야 합니다. [215]

저는 공익과 수익이 상반된 개념이 아니라고 생각합니다. 공익도 성과가 있어야 합니다. 공익이라는 이름이나 명분만으로는 곤란합니다. 제가 처음에 와서 강조한 것이 경영 마인드의 도입이었습니다. 공익을 중요합니다. 그러나 그것에도 분명한 효과와 성과가 필요합니다. [217]

사람에게는 적성이 있습니다. 여기서 못해도 다른 곳에서는 잘할 수 있는 것입니다. 저는 적성을 살려 주는 것이 성공을 위한 최선의 길이라고 생각합니다. 적성을 못 살리고 있는 사람은 자신의 적성을 살릴 수 있는 자리와 위치로 옮긴은 것이 본인을 위해서도 좋다고 생각합니다. [220]

저는 인간에게는 엄청난 잠재력이 있다고 생각합니다. 그리고 그 잠재력이란 것은 개발하고 활용하면 무한정 발전하지만, 쓰지 않으면 사라져 버린다고 믿고 있습니다. 직원들에게도 자신의 잠재력을 개발하고 활용해야 한다고 종종 강조해 왔습니다. [220]

아시겠지만, 배에서는 순간의 실수로 목숨을 잃기도 하기 때문에 직설적인 표현이 많습니다. 돌려 말하지 않고 분명하고 직접적으로 말하는 것이죠. 이런 경험 때문인지, 저는 직원이 잘못한 것을 적당히 슬쩍 넘어가려고 하면 끝까지 추궁을 하곤 합니다. [221]

피터 드러커의 <미래의 결단>과 같은 책입니다. 잭 웰치의 자서전이나, 최근에 출간된 <덩샤오핑 평전>도 좋았습니다. 그리고 일본의 도쿠가와 이에야스 관련책가 시오노 나나미의 <로마인 이야기>도 직원들에게 많이 추천했습니다. [222]

‘산을 옮기는 것은 이론이 아니라 트랙터이다.’ 드러커가 한 말이지요. 책상이 아닌 현장에서 노력하는 사람들이 많아져야 한다고 생각합니다. [224]

제가 좌우명으로 삼은 것이 있는데요, 우선 젊었을 때 수첩에 적고 다닌 구절은 도쿠가와 이에야스의 말이었습니다. ‘인생의 짐은 무거울수록 좋다. 그것으로 인해서 인생은 성장하는 것이니까.’ 이 말이 참 가슴에 와 닿았습니다. 두 번째로는 ‘최선을 다하고 그 뒤는 신의 섭리에 맡긴다’는 것입니다. 최선을 다한 사람도 실수를 할 수 있습니다. 최선을 다한 후의 결과라면 받아들여야 합니다. [230]

자질과 능력을 더 가치 있게 쓰는 방법은 혼자가 아니라 다른 사람과 사회와 더불어 발전하는 것입니다. [230]

‘원칙을 철저히 지키고 작은 것도 소중히 하며 새로운 것은 과감하게 하라’ [232]

여러 의견을 듣고 좋은 의견을 실천하는 것은 좋은 일입니다. 그러나 좋은 일이 여러 우려들과 복잡한 이해관계 때문에 실천되지 않는 경우도 많습니다. 이때는 조직의 리더가 책임을 지고 관철시켜야 합니다. 그래야 조직이 앞으로 나아가고 과거의 비효율과 미숙함을 떨쳐 버릴 수 있는 것입니다. [233]

그러나 갈 길은 멉니다. 혁신은 끝을 모르는 단어이며, 우리는 늘 성공에 배고프고, 그래서 조직은 늘 헝그리 정신이 필요하다고 생각합니다. [234]

한 조직을 이끄는 리더는 그 조직의 운명에 대하여 책임을 져야한다. 경영자들은 평생을 경영에 바친 사람들이다. 그들이 맡았던 조직의 흥망성쇠는 또한 그들의 인생 그 자체이기도 하다. 무역협회의 역사는 이 조직을 이끌었던 리더들과 구성원 모두의 삶의 이야기다. [234]

후기

나아지려는 조직은 쉬지 않는다. 혁신 자체가 일상적 과업일 때, 조직은 비로소 자신의 과거와 경쟁함으로써 나날이 나아지고 이윽고 위대해지는 것이다. 개혁과 혁신은 종료를 모르는 단어다. 그것은 그저 완벽함과 위대함을 향한 끊임없는 여정일 뿐이다. [237]

* 내가 저자라면

** 전체적인 뼈대 & 보완점

  이 책은 <무역협회>라는 공공조직의 10년에 걸친 개혁과 혁신에 대한 사례를 심층분석하고 이로 인해 다른 비영리조직의 경영혁신에 도움을 주고자하는 의도로 쓰여졌다.

  ‘무역협회 사례로 본 경영혁신 리포트’라는 부제에 걸맞게 군데군데 명확한 수치가 드러난 자료를 인용하며 내용의 객관성을 높이고자 하였으며, 흥미위주의 서술이나 과장을 피하기 위해 그 표현에 있어서 신중을 기한 것을 느낄 수 있다. 또한 현재 무역협회의 CEO와 중간관리자 및 신입사원뿐만 아니라 구조조정의 대상이었던 퇴직자까지 인터뷰를 한 폭넓은 접근은 이 책의 신뢰성을 더욱 높여준다. 이러한 저자의 집필과정상의 노력과 ‘왜 우리에게 공익경영의 혁신이 절박한가?’라는 진지한 문제제기로 인해 이 책이 흔히 볼 수 있는 성공사례집의 수준을 벗어나 공공기업의 혁신에 관심이 있는 많은 사람들이 참고할 수 있는 의미있는 책이 되었음을 알 수 있다.

  책의 구성을 보면, 일반적인 형태의 서문이 아니라 ‘여는 글’과 ‘Overview'를 구분하여 무역협회라는 특수한 사례를 다루게 된 이야기와 공공부문의 혁신에 대한 이야기를 꽤 길게 정리하고 있다. 이 두 글을 읽으면서 이 책의 주제를 알 수 있으며, 앞으로 본문에서 다루게 될 내용과 저자의 핵심 생각을 접할 수 있다는 점에서 아주 유용하였다. 이처럼 한 가지 사례에 대한 심층적인 분석이 본문을 차지할 경우 도입부분이 어떻게 구성되었는지가 매우 중요하다는 것과 이러한 방식이 독자에게 매우 편리한 구성임을 느낄 수 있었다.

  3부, 9장으로 구성된 본문의 각 제목만 읽어도 저자의 논리의 흐름과 주장, 그리고 핵심 내용을 한 눈에 볼 수 있다는 것 또한 ‘리포트’라는 형식에 맞춘 아주 적절한 구성이었다. 각 장의 끝부분에 ‘집필메모’를 달아 핵심을 정리하고 소결론을 내어 내용을 정리하였으며 좀 더 깊게 생각해야 할 질문을 던지기도 한 것 또한 적용과 학습이라는 실용적인 목적으로 이 책을 읽을 많은 이들에게 도움이 될 구성이었다고 본다.

  CEO인터뷰도 인상적이었지만 가장 흥미로웠던 것은 부록으로 실린 ‘화요포럼의 주제 및 강사 편람’이었다. 하나하나 강사와 주제를 짚어가면서 업무와 연결된 실무주제와 경영사례부터 예술이나 문학 등 인문학 지식, 때로는 유머와 요가에 이르기까지 전방위로 진행된 주제와 강사들을 살펴보면서 300회가 넘어간 화요포럼의 의미와 그 힘을 느낄 수 있었다. 특히 초창기에 불만도 있었던 이 화요포럼이 자리잡기 위해 4년 동안 한 주도 빠짐없이 맨 앞자리에서 강의를 들었다는 김재철 회장의 리더십이 더욱 크게 느껴졌다.

  책을 읽으며 아쉬운 점이 있었다면 ‘무역협회’라는 비영리조직에 대해 잘 모르는 부분이 많았던 나를 포함한 독자들을 위해 무역협회의 변화를 쉽게 알 수 있는 연표와 보다 업무 영역이 포함된 간략한 조직도 등과 김재철 회장에 대한 소개 등이 부록으로 실렸더라면 더욱 좋았을 것이란 생각이다.

  또한 후기 등에 이 책과 비슷한 시기에 쓰여진 다른 나라의 공익 개혁 사례분석인 <아름다운 혁명 공익 비즈니스>에 대한 간략한 언급이 있었더라면 보다 많은 참고사례를 찾는 사람들에게 도움이 되었을 것이란 생각이 들었다. 나 또한 읽어볼 책의 목록에 이 책을 추가하였다. 보고 싶은 책이 자꾸 늘어가는 것은 참 행복한 일이다.

*** 특히 감동적이었던 장절

‘산을 옮기는 것은 이론이 아니라 트랙터이다.’  [224]

나아지려는 조직은 쉬지 않는다. 혁신 자체가 일상적 과업일 때, 조직은 비로소 자신의 과거와 경쟁함으로써 나날이 나아지고 이윽고 위대해지는 것이다. 개혁과 혁신은 종료를 모르는 단어다. 그것은 그저 완벽함과 위대함을 향한 끊임없는 여정일 뿐이다. [237]

조직에 대한 이야기만이 아니다. 사람도 같다. 나아지려는 사람은 쉬지 않는다. 스스로의 혁신, 성장을 위한 노력이 일상이 될 때, 개인은 비로소 자신의 과거와 경쟁함으로써 나날이 나아지고 이윽고 위대해지는 것이다. 성장과 발전은 종료를 모르는 단어다. 그것은 그저 완벽함과 위대함을 향한, 죽는 날까지 끊임없는 여정일 뿐이다.