1. 저자에 대하여

[내 인생의 노래]

어디에 꽃 피는가!

태어나 하루를 살아도 너의 꿈을 키우며

의미있는 삶을 이루려고 노력하는 것은 아닐까!

조용히 눈을 감고, 하루를 되새기면

무기력한 나의 몸짓 속에 부끄러움만 남아

너 어디로 흘러가는가!

푸르른 저 강물위에 부서진 꽃잎처럼

너 어디에 꽃 피우는가!

주어진 한번의 삶을

[간주]

너 어디로 흘러가는가!

푸르른 저 강물위에 부서진 꽃잎처럼

너 어디에 지금 꽃피우는가!

마음깊이 숨어 있던 너의 그리움을 찾아서 특별한 널 찾아가는 거야!

별처럼 많은 꿈들속에 나의 별 하나 가 있고 세상은 꿈꾸는 너의 것 이니

춤을 추듯 하루를 살아갈 수 있다면 너는 니가 바래왔던 꿈이 될 거야

바람에 꽃은 지고, 강물 흘러가지만

그렇게 삶이 흐른다.

우리의 사랑도 간다.

Writer's Note ;
2004년 12월 19일이었다. 구본형 선생님의 ‘나 Me story'를 읽고 만든 노래였다.

이유를 알 수 없는 분노와 정체 모르는 뜨거움이, 가슴에서 솟구쳤다. 많이 외치고, 소리치고, 울부짖었던 노래였다. 동요도 만들어 보고, 실험적으로 몇 곡 만들어 보긴 했지만 절실한 마음의 소리를 담았던 첫 노래였다. 생각해보면 ‘나는 누구인가?’ 라는 질문을 담고 있는 노래였다.  이 노래는 이제는 스승님이 되신 ‘그’로 인해 만들어졌다.

2. 내 마음에 들어오는 글

여는 글

4. 세계 어디를 가든 공공조직은 보수적이고 느렸다. 사기업이 가장 잘하는 기업을 따라잡기 이해 필사적일 때, 공공조직은 자기보다 못한 조직을 보며 위안을 삼았다.

Overview

8. 사회적 문제와 도전에 대한 올바른 해답이 ‘정부’도 ‘기업’도 아니라면, 그것은 결국 별도의 새로운 ‘사회부문’이 될 수밖에 없다.

12. 사람의 생각을 바꾸고 행동을 바꾸는 일에 최우선적 중점을 두었다는 점이다. 그들은 조직의 체계를 바꾸고 시스템을 구축하는 체계적인 하드웨어의 혁신 이전에 새로운 패러다임을 이해하고 수용하는 의식혁명의 필요성을 통감했다.

‘생각을 바꾸지 않으면 목을 바꿔라’ 이것은 개혁을 주도하는 사람들의 절박하고 단호한 입장이었다. 사람이 바뀌면 무엇이든 결국 해낼 수 있다는 믿음이 있었다.

14. 혁신은 홍보가 아니다. 조직은 생명을 가지고 있는 유기체이며, 혁신은 환부를 도려내는 정교한 수술이며, 이어지는 재활훈련이다. 환상이나 과장이나 왜곡은 허용되지 않는다. 혁식은 ‘하면 좋은 것 nice to to'이 아니다. 그것은 ’살기 위한 필사적 노력 survival issue' 인 것이다. 변화는 생명에 관한 주제이며 바로 생명을 살리고 번창해 가기 위한 힘들고 진지한 작업이다. 죽음조차도 생명의 관점에서 쳐다보아야 하는 다시 태어남의 과정인 것이다.

1. 수익이 공익을 돕게 하라

21. 김재철 회장은 선장 역시 원가 개념을 가지고 있는 비즈니스맨이기를 기대했다. 이 개념은 그들이 일하는 방법, 일하는 태도를 결정하는 결정적인 요소 중의 하나라는 것이 그의 믿음이기 때문이다.

24. 정확한 ‘수치’를 제시할 수 있는가가 중시되었으며 숫자를 잘 아는 것이 경영관리부서 임직원의 역량을 판단하는 새로운 기준으로 추가되었다.

25. 백 건의 이론보다 한 건의 성과가 중요하다.

31. 성과있는 일을 효과적으로 하는 것, 이것이 경영이다. / 겉치레를 제거하려 노력했다. 그들은 그것을 ‘실사구시경영實事求是經營’이라 불렀다.

35. 기업에게 배우고 경영 마인드를 도입하라. 경영의 목적은 고객을 돕는 것이고, 경영의 결과는 수익이다. 반면 공익성의 강점은 누구나 설득할 수 있는 분명한 사명감에 있다. 공익성 최대의 약점은 수익을 만들어 내는 데 취약하다는 것이다.

37. 이익을 우선적 목적으로 하는 경영과 사회적 사명감은 둘 중의 하나를 선택해야 하는 배타적 관계가 아니다. 이것 역시 삶의 도처에서 발생하는 균형과 조화의 문제로 이해해야 한다.

39. 비전 - ‘조직을 하나로 묶는 공유가치’를 만들어라.

42. 공익과 수익의 아름다운 조화를 찾아라.

비전기업들은 다음과 같이 모순에 가득 차 있다.

- 실질적 이윤을 추구하면서 이윤 추구를 초월하는 목적을 가지고 있다.

- 격심한 변화를 겪으면서도 변함없는 핵심 이념을 고수한다.

- 점진적이고 진화적인 개선과 동시에 거칠고 무모한 목표를 추구한다.

- 운영의 자치권을 허용하지만 기업 이념은 철저히 통제한다.

- 변화하고 적응하는 능력을 가지고 있지만 극도로 폐쇄적인 기업문화를 가지고 있다.

- 단기업적에 집착하지만 장기적 안목을 가지고 투자한다.

- 빈틈없는 일상업무를 수행하면서 철학적 비전을 가진 미래 지향적 특성을 가지고 있다.

43. 좋은 일도 돈이 필요하며 튼튼한 재무구조는 경영을 요구한다는 것을 깨달았기 때문이다.

44. 비전이 모든 직원의 개인적 직무 속에서 하나의 공유가치로 지켜지고 실천될 때, 비로소 비전이 현장에서 실현되는 것이다. 조직의 비전이 구성원 개인의 업무와 일치될 때 위대한 조직이 창조되는 것이다.

47. 모든 공익조직은 그러므로 공익을 희생하는 순간 존재 이유를 상실하고 만다. 공익성은 의사 결정의 매 순간 반드시 지켜져야 하는 절대적 기준이다. 공식의 사명은 매 순간 북쪽을 가리키기 위해 수없이 떨리는 나침반이다. 떨림, 절묘한 형평에의 추구, 이것이 공익경영이 조화와 균형을 잃지 않는 요결이다.

2. 작고 수평적인 핵심조직으로 역량을 강화하라

50. 풍요로운 시절의 방만은 결국 경영적 치유를 필요로 했다.

57. 퇴직을 통한 인력조정은 ‘집단’에서 떨어져 나가 사회적 소속감을 잃게 되는 것을 가장 두려워하는 한국인에게는 가장 고통스러운 방식이 아닐 수 없다.

65. 변화가 대세였다. 어쨌든 수십년 동안 못 한 것을 해냈으니까. / 개혁에 대한 공감이 필요한 때에 우리는 두려움밖에는 없었다. 개혁을 독촉만 하지 말고 개혁 후의 멋진 그림도 보여 줬어야 했다. / 가장 아쉬운 것은 조직의 사기를 너무 떨어뜨렸다는 것이다.

67. ‘따뜻한 사람관계, 일에 대한 뜨거운 몰입에 대한 그리움’으로 느껴졌다.

74. 상처는 시간과 함께 치유된다. 그리고 이상하게도 상처는 아주 커다란 구호와 제도적 장치를 통해서라기 보다는 일상 속의 작은 정과 배려 속에서 회복되곤 한다. 작은 따뜻함들은 시간과 더불어 치유되어 가는 상처를 아물게 하는 연고 같은 것들이다. 그것은 공동체 의식의 여기저기에 생겨난 균열을 메우는 따뜻한 닭고기 수프같은 것이기도 하다.

75. 조직은 떠나는 사람들의 것이 아니다. 그것은 언제나 남아 있는 사람들의 것이다. / 그러나 강제적 인력조정을 할 수밖에 없을 때는 이를 피하지 마라. / 수술은 단호해야 한다. 완전하게 도려내야 회생할 수 있다.

78. 갈등이 나쁜 것은 아니다. 중요한 것은 갈등과 문제가 있을 때마다 풀고 해소함으로써 더욱 믿을 수 있는 파트너로 성장하는 것이다. 상대방의 고통에 귀 기울일 수 있는 자세가 전제되어야 한다. 귀 기울임. 이것이 신뢰의 시작이다.

80. 변화는 일회적인 것이 아니다. ‘변화가 곧 일상’인 혁신조직의 문화적 DNA를 만들어 내야 한다.

88. 젊음은 좋은 것이다. 그것은 새로운 피고 열정이었다. 신입직원들이 들어온 이후 가장 큰 변화는 조직이 젊고 밝아졌다는 점이다.

89. 볼드리지 평가관으로 세계의 여러 나라의 조직들을 진단하고 평가할 때 내가 깨달은 것은 제도와 현장 사이, 철학과 현실 사이, 해야 할 일로 규정된 것과 실제로 행해지는 것들 사이의 간격을 이해하는 것의 중요함이었다. / 현실이란 제도도 아니고 새로운 프로세스도 아니며 새로운 조직을 의미하는 것도 아니다. 그것을 실제로 벌어지는 일 그 자체, 바로 직장에서의 일상을 의미했다.

95. 이 차이, 이 건강한 갈등 속에서 새로운 균형을 찾아가는 끊임없는 변화가 만들어지고 그리하여 늘 새로운 조직으로 거듭날 수 있는 것이다. 문제의식과 건강한 갈등과 긴장이 없는 조직은 이미 죽은 조직이다.

103. 과거의 관행이 여전히 살아남아 있는 경우에 제도란 늘 껍데기에 지나지 않는 것이다.

104. 혁신의 성과를 시스템과 제도 속에 담아라.

105. 열린 커뮤니케이션 구조를 만들어라. 이야기하게 하고 반론을 제기하게 하고 실험하게 하라. 모든 창의성은 창의적 시도가 가능한 자유로운 환경의 산물이다. 창의성의 가장 큰 적은 두려움과 무반응이다. 권위로 누르면 다만 추종할 뿐이고, 여러 번 제안했으나 받아들여지지 않으면 결국 입을 닫게 된다. / 평가의 핵심은 신뢰다. 신뢰할 수 있다는 것은 그래서 관리자의 제 1 덕목이다.

평가의 가장 중요한 목적은 주어진 기간 동안의 성과를 계량하여 보상과 연결시키는 역할일 것이다. 그러나 많은 기업들이 놓치는 중요한 특성이 하나 더 있다. 바로 ‘평가를 통한 학습’이다. 평가는 평가만을 위한 것만이 아니다. 기본적으로 평가는 성찰과 반성, 격려의 과정이다. 잘한 점은 칭찬하고 못한 점은 알려주고 개선할 수 있도록 도와주어야 한다. 평가의 주체나 객체 모두가 평가를 통해 배워야 한다는 것이다. 평가의 과정에서 배울 수 있고 평가의 결과를 통해서 다음 기간 동안의 활동 목표와 방향을 잡아낼 수 있다. 그러므로 평가란 그 과정을 통해 참여한 사람들 모두의 ‘공동 학습의 장’이 되어야 한다.

106. 고객 서비스의 수준을 결정하는 직원들의 자부심은 돈으로 살 수 있는 것이 아니다. 적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 그들의 열정을 이끌어 내고, 적절한 자리에 적절한 사람을 배치해 적합한 대우를 해 줌으로써 ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만들어 주는 것’이 훌륭한 경영자와 리더의 공통된 과제다. 이것이 사람의 자부심을 키우는 가장 중요한 요소인 것이다.

109. 불참에 대해서는 어떠한 불이익도 주지 않았지만, 참석하면 해외 연수 등에 가점을 부여하는 등의 인센티브를 주었다.

110. 김재철 회장은 준비가 부족한 시시한 발표를 용납하지 않았다.

112. 경쟁력의 핵심인 지식을 매일 학습하고 습득하지 않는 조직과 개인은 낙후될 수 밖에 없다. 결국 매일 학습하고 평생을 학습하는 것이 전문성과 차별성을 유지하는 유일한 길이 되고 말았다.

119. 직원이 원하는 일터와 현장을 제공하라 - 체계적인 현장관리

전반적인 경력관리를 지원하는 방법 중에서 가장 효과적인 방법은 직원들의 욕망과 재능 그리고 전문성에 부합하는 현장을 제공해 주는 것이다.  / 재능과 직무사이의 미스매치를 풀어 주기 위해 엄청난 인사관리 시스템이 필요한 것은 아니다.

120. 전문성이 요구되는 직무자를 선정할 때는 사내공모제를 선발한다. 해당 자격요건 및 신청자의 근무성적, 역량, 경력 등을 고려하여 ‘인사위원회’에서 결정한다.

121. 신청서류에는 업무만족도, 희망 업무 분야, 관심분야, 현재 팀에 더 근무하고 싶은 정도 등을 표시하여 다양한 관점으로 인사상담을 하게 된다. 희망 업무 분야에 대해서 1~3지망을 선정하게 된다.

123. 직무탐색제는 개개인의 직무역량과 적성을 구체적으로 파악하여 적합한 직무경로를 함께 모색함으로써 일과 적성의 미스매치를 풀어 주는 좋은 제도다. / 직무 탐색제는 신입직원들에게는 ‘희망이 실현되는 일터’를 부여하고, 조직에는 ‘젋고 새로운 조직 DNA 의 순환경로’로 활용되는 효익을 창출하고 있는 것이다.

126. 중요한 것은 무엇을 누구에게 어떻게 교육시킬 것이며, 교육의 성과를 조직의 핵심 능력 배양과 어떻게 연결시킬 것인지를 알아내는 것이다. 이것이 체계적 교육의 관건이다. 자신을 위해 스스로 시간을 내어 기록하고 공부하고 연구하는 것보다 훌륭한 인재를 만들어 내는 것은 없다. 다수를 위한 교육은 평범한 행정가를 위한 것이다. 그러나 독학은 차별적 전문가를 만들어 낸다.

127. 이력서를 관리하라.

[이력서]

- 올해 가장 자랑스러운 성취

- 고객으로부터 받은 평가, 감사..

- 올해 새로 취득한 자격증 / 논문 / 발표 / 저서

- 올해 새로 알게 되어 휴먼 네트워크에 추가된 인물 자산

이 4가지 사항을 자신의 이력사항에 쉽게 추가할 수 있는 사람들은 한 해동안 이력관리를 잘한 사람이다. 이렇게 매년 이력을 쌓아 가다 보면 시장에서의 고용 가능성이 증대된다. 나이가 들면서 고용 가능성이 증가한다는 것보다 직장인을 위로하는 일은 없다. 이것이 자기 스스로를 고용하는 방법이다.

128. 모든 조직은 고객을 가지고 있다. 직종과 관련 없이 모든 조직의 목적은 ‘고객을 돕는 사업’을 하는 것이다.  경영의 시작에는 누가 우리의 고객인가에 대한 올바른 정의와 규정이 있어야 한다. 그리고 그 고객을 돕기 위해서 필사적인 노력을 해야 한다. 이것은 쉬운 일인 것 같지만 대단히 어려운 일 중의 하나다.

3. 공익의 목적 역시 ‘고객을 돕는 사업’이다.

132. 고객이라는 공으로부터 눈을 떼었을 때, 성장의 정점에서 곧 쇠퇴의 어두운 그림자 속으로 사라져 간 수없이 많은 우량조직들의 사례는, 이 질문의 중요성을 증명해 주고 있다.

135. ‘고객이 없던 조직’에서 ‘고객이 모든 것’인 조직으로  옮겨 간다는 것은 고통스러울 만큼 모든 것을 바꿔야 하는 도전이다. 그것은 시간과 인내가 필요한 고된 작업이다. 혁신은 늘 현장에서 작동하는 힘이어야 하며, 끝이 없는 여정인 것이다.

144. 연구소라는 책상, 또 협회라는 책상, 그 책상 속에서는 현장이 없다. 현장이 없는 고객서비스란 있을 수 없다. 왜냐하면 고객이 있는 곳이 바로 현장이기 때문이다.

153. 어떤 공익조직도 그 자체를 위해 존재하지 않는다는 점이다. 존재 이유는 하나다. 공공의 고객이 있기 때문이다. 무역협회 김재철 회장이 취임 당시 ‘무역협회의 존재가치를 물어야 한다’고 했던 말은 중요한 기초 질문이다. Back to Basic 누구나 좋아하는 말이지만 늘 잊는 말이기도 하다. 그러나 절대로 잊어서는 안 되는 말이다.

상사가 나의 유일한 고객이 되지 않게 하라는 것이다. 내가 하는 일이 다 그의 만족을 위한 것이라면 고객은 없고 상사만 있는 셈이다. 우리는 이런 조직을 권위주의적 관료조직이라 부른다.

154. 고객의 소리를 듣는 이유는 고치기 위함이고 나아지기 위함이다. 고객의 소리를 수렴하여 개선된 제도와 시스템을 만들어 내고, 다시 고객에게 피드백할 수 있는 선순환 프로세스를 가지고 있을 때, 우리는 혁신조직이라 불릴 수 있다.

예산 편성의 우선 순위가 ‘고객을 돕는 일’이 되게 하라. 그것보다 더 중요한 것은 없다.

157. 항상 배우는 학습조직이 되지 않으면 안 된다. 지식은 스스로를 재생산하는 유일한 자산이다.

174. 남이 하지 않는 연구를 하라. 유일한 것이 차별적인 것이다. 이론의 여지가 없다. 연구 역시 새로운 수요를 찾아 유효한 정보를 제공해 주기 위한 것이다.

186. 위기는 기회임을 증명했고, 사람의 극진한 노력과 용기가 그 극적 반전의 에너지임을 보여 주었다. 이것이 태도와 자세의 힘이다.

192. 모방과 추격으로 차지할 수 있는 것은 늘 추종자의 자리다. 추종자에게 더 이상 기회는 없다. 이것이 추격을 통해 성공해 온 한국의 현실적 고민이다. 우리는 차별화의 원천을 찾아야 한다.

201. 한국적 특수성을 차별성의 원천으로 활용하라.

202. 어떤 비영리조직이든지 그것이 위대한 공익의 기능과 역할을 수행하는 ‘계속 성장하는 조직’이 되려면 다음과 같은 원칙이 살아 현장에서 작동해야 한다.

203. 공익경영은 서비스다. 그러나 수익경영 없이는 공익조직도 살아남을 수 없다. 수익이 결국 더 많은 공익을 창출해 내는 모델을 창조해야 한다. 이것이 비영리조직에도 경영이 절대적으로 필요한 이유다. 경영하라. 경영된 공익이 더 많은 국익과 사회적 가치를 창출한다.

고객이 없는 공익은 없다. 구체적 고객이 없는 공익은 누구도 도울 수 없는 허구다. 존재 자체로 의미가 있는 것이 아니라, 존재를 통해 공익에 공헌할 때 비로소 제 역할을 하는 것이다. 공익조직의 일상 속에 고객이 만져져야 한다.  공익경영은 현실적 이해가 아니라 사회적 가치를 구현하기 위한 참여자들의 헌신이 중요하다. 이것을 지킬 수 없다면 조직의 존재 이유가 사라지기 때문이다. 

고객이 누구인지 정의하라. 고객이 무엇을 요구하는지 명확하게 인식하라. 고객의 기대를 만족시켜라. 그리고 동시에 고객의 기대를 관리하라. 타인을 위한 훌륭한 서비스가 곧 자신의 자부심을 지키게 하는 특별한 공익 분야에서 일하고 있음을 즐겨라.

205. 경영자는 이 명암 속에서 고독한 고뇌를 해야 한다. 갈등을 껴안아야 하고, 마찰을 통해 더 좋은 해답에 도달해야 한다. 개인적으로 자신의 가치와 철학을 끝까지 지켜 나갈 수 있어야 한다. 어떤 제도적 장치도 그 자체로 완벽할 수 없다. 밝음과 어두움이 혼재하는 것이 현실이다. 이 속에서 제 3의 사앵의 길을 찾아야 하는 것, 그것이 경영자의 운명이다.

사람에게 투자하고 사람을 키워라. 매주, 매일 배움을 강화하라. 새로운 정보에 노출되도록 기회를 제공하라. 한국 최고의 강사진을 동원하여 끊임없이 새로운 지식의 동향을 이해하게 하라. 책을 읽게 하고, 늘 새로운 지식이 흘러들게 하라. 숫자의 의미를 알게하고, 숫자가 명확한 경영언어이게 하라. 배움에 대한 끊임없는 강박감을 가지게 하라. 전문성을 확보할 수 있도록 아낌없이 투자하고, 전문가가 역량을 발휘할 수 있도록 적합한 현장을 제공하라. 조직이 필요로 하는 것은 행정 요원이 아니다. 현장에서 배운 힘 있는 전문가를 양성하라.

207. 자본주의 역시 진화한다. 지나온 세기가 보이는 것들의 시대였고 효율성과 생산성의 시대였다면, 21세기는 보이지 않는 것들의 효과성과 지식의 시대다. 과거와 지금의 사이에 분명히 ‘전략적 변곡점’이 존재한다.

209. 배우는 것을 게을리 해서는 안 되지만, 자신만의 변종을 만들어 낼 수 없으면 체질에 맞지 않은 약을 쓴 것과 같다.  / 모든 위대한 조직의 비극은 역설적으로 성공에서 기인된 것이다. 이루는 순간 다시 이뤄야 할 것을 찾아야 하는 배고픔과 갈증이 바로 성공이다. 그리고 이것이 바로 영원한 혁신이 필요한 이유다. 역사가 토인비는 “역사상 가장 처참한 실패의 반은 과거의 위대한 성공으로부터 비롯된 것이다”라고 말했다. / 성공을 축하하라. 그러나 그 허망함에 속지 마라. 

진정한 프로페셔널은 처음 시작하는 자의 훙분과 정신적 자세를 견지하는 사람이라는 것을 알게 되었다. 또한 진정한 비전 기업은 영원한 혁신 기업임을 알고 있다. 어제의 자신과 경쟁하는 것, 어제보다 나아지는 것, 이 끊임없는 여정, 이 줄기찬 탐험이 곧 위대함의 조건인 것이다.

CEO 인터뷰

211. 최고경영자의 가치관과 리더십은 그 조직의 성장과 미래를 결정짓는 가장 중요한 요소 중의 하나다. / 첫인상은 ‘단단함’이었다. 그것은 생각과 말 그리고 행동 사이에 괴리를 가지고 있지 않은 사람들이 가지고 있는 특징 중의 하나였다.

212. 저는 웬만한 사람도 잘 훈련시키면 천재처럼 될 수 있다고 생각합니다.

215. 인력의 자질은 좋은데 훈련이 되어 있지 않고 경영 시스템이 없다는 사실이 눈에 들어왔어요.  / 개혁에는 적극적인 변화 촉진자 change agent 가 있어야 합니다.

217. 공익도 성과가 있어야 합니다. 공익이라는 이름이나 명분만으로는 곤란합니다. / ‘우리는 공익기관이지 수익을 추구하는 기업이 아니다.’ 라는 말은 개혁에 대한 명분 있는 반대입니다. 그렇다면 ‘우리 무역협회가 자립경영에 성공한 지금, 공익적인 관점에서 과거보다 못하고 있는가? 라고 질문해 볼 수 있을 것입니다.

222. 모든 것을 직접 경험할 수는 없지 않습니까. 그래서 다른 사람의 경험을 담고 있는 책이 중요합니다. 제가 협회의 관리자들에게 ‘문사철 600’ 이라는 표현도 썼습니다만, 문학책 300권, 역사책 200권, 철학책 100권, 이 정도는 읽어야 자기의 철학을 탄탄히 할 수 있고 역사적인 교훈도 얻을 수 있습니다. 문학책을 많이 읽으면 다른 사람들과 원활하게 커뮤니케이션하는 데 큰 도움이 됩니다.

224. ‘산을 옮기는 것은 이론이 아니라 트랙터이다.’

225. 어떤 정책이나 이슈와  이해관계가 얽혀 있는 사람들은 자신의 의견을 있는 그대로 이야기하지 않습니다. / 직원들에게 ‘윗사람을 속일 수는 있어도 아랫사람은 속일 수 없다’는 말을 합니다.

230. 도쿠가와 이에야스의 말이었습니다. “인생의 짐은 무거울수록 좋다. 그것으로 인해서 인생은 성장하는 것이니까.‘ 두 번째로는 ’최선을 다하고 그 뒤는 신의 섭리에 맡긴다.‘

후기

236~237. 수익과 공익의  조화와 균형을 잃지 말아야 한다. 이것은 엄정한 윤리정신과  조직의 태생적 사명감이 등대와 나침반처럼 늘 살아 있어야 함을 의미한다.

나아지려는 조직은 쉬지 않는다. 혁신 자체가 일상적 과업일 때, 조직은 비로소 자신의 과거와 경쟁함으로써 나날이 나아지고 이윽고 위대해지는 것이다. 개혁과 혁신은 종료를 모르는 단어다. 그것은 그저 완벽함과 위대함을 향한 끊임없는 여정일 뿐이다.

3. 내가 저자라면

저자는 한국 IBM에서 경영혁신의 기획과 실무를 총괄했고, IBM 본사의 말콤 볼드리지 국제 평가관으로 수년간 국내외 조직의 경영혁신과 성과를 컨설팅했던 경험을 지니고 있다. 이 책은 무역협회라는 한 조직의 경영혁신 과정을 변화경영전문가 구본형의 눈으로 살펴 본 생생 보고서라고 할 수 있다.

[이 책에서 배워야 할 점]

1. 이 책은 아주 귀한 책이다. 인터넷 서점에서 아무리 검색을 해봐도 공익조직의 경영혁신에 관한 책은 찾을 수 없다. 시민단체나 비영리조직의 경영을 다룬 책이 한두권 있기는 하지만, 학교나 병원같은 공공조직의 경영과 혁신을 정면으로 다룬 책은 여태껏 존재하지 않았다. 글쓰는 작가로서 세상에 없던 것을 만들었다는 것은, 이른바, 주제의 유일함, 즉 새로운 고객과 시장을 창조한 것이다. 소중한 성과, 부러움의 대상이 된다.

2. 실제 사례를 다루었다.

현장이 없는 이론은 오래가지 못한다. 반면 실제 사례는 체계화되지 않으면 산만하고 지루하며, 끝까지 읽히지 않고 재미가 없다. 실제 현장 사례와 국제적인 전문가의 통찰이 만나서 범용적으로 활용될 수 있는 훌륭한 보고서로 재탄생되었다. 좋은 컨텐츠와 적합한 전문가의 행복한 만남이다.

3. 탁월한 목차, 키워드, 집필메모, CEO 인터뷰

목차와 핵심 키워드가 탁월하다. 컨설팅 프로세스, 혹은 혁신을 원하는 조직의 매뉴얼로도 손색이 없다. 내가 만약 무역협회의 사례 자료를 통해, 이와 같은 책을 써야 한다면 이 책의 목차와  핵심 키워드가 탄생할 수 있을까? 아니다. 그것은 현장 전문가의 통찰과 진단이 있어야 가능한 결과다. 따라하기 힘든 장점이다. 자신의 강점을 책에 담을 수 있는 것, 그것이 내가 배워야 할 점이다.

[아쉬운 점]

1. 사례가 많아서 현장감을 높여주는 장점도 있지만, 5년의 시간이 흘러서 보게 되니, 현장감이 떨어지는 느낌이 온다. 10년이나 20년이 지나서 읽게 되면, 너무 옛날이라고 옆으로 치워버리게 될지도 모른다. 10년 후에 읽히게 될 것을 생각하여, 날짜는 빼고 사례의 취지를 살리는 방향으로 기술을 하면 어떨까?

2. 집필메모를 그림이나 플로우 챠트를 활용해서 기술하면 어떨까? 생각이 들었다. 아니면 부록 부분에 전체‘경영혁신의 지도’기능을 하는 지면이 있으면 전체적으로 혁신 프로세스를 보고자 하는 이들에게 도움이 될 것이라는 생각이 들었다.

[P.S]

이 책을 처음 읽었던 것이 2006년 이었다. 무역학과를 졸업했던 나는 이 책을 읽고, 무역협회의 무역마스터 과정을 신청해보고 싶었다. 전 세계를 무대로 활약할 무역 전문가! 유혹적이었다. 잘 다니고 있는 직장, 나이, 부족한 영어만 아니었으면 한번 도전하고 싶었으니까. (무역 마스터 과정이 마치 연구원 과정의 벤치마킹 모델이 아닌가 싶은 생각마저 든다.) 그런데, 지금 생각해보니, 신청하지 않은 것이 잘한 것 같다. 그랬으면 연구원 과정을 신청하지 못했을 것이다. 직업보다 인생이 더 중요하다. 무역 마스터는 취업률 100% 를  자랑하지만, 연구원은 ‘자신의 인생을 살아가기 100%’를 자랑하게 될 테니까...