북리뷰26 - <CEO 안철수, 영혼이 있는 승부> -20100920

1. 저자에 대하여

안철수 (安哲秀,1962년 2월 26일 ~ )

1962년 부산광역시에서 태어나 부산에서 학창 시절을 보내며 부산중앙중학교, 부산고등학교를 졸업하였다. 서울대학교 의과대학 졸업 후 기초 의학을 전공하면서 서울대학교 대학원 의학과 생리학 교실에서  1988년 <동방 결절 내에서의 흥분 전도에 미치는 Adrenaline, Acetylcholine, Ca++ 및 K+의 영향>이라는 논문으로 석사학위를, 1991년 <토끼 ROOT 402단일 심방근 세포에서 Bay K 8644와 Acetylcholine에 의한 Ca2+ 전류의 조절기전>이라는 논문으로 동 대학원에서 박사 학위를 취득하였다.

이후 미국 펜실베니아 대학교 와튼 스쿨 (Wharton School of the University of Pennsylvania)에서 MBA 2년 과정을 마치고 기술경영학 석사학위(Techno MBA)를 취득했다. 또한 스탠퍼드 대학교 (Stanford University) 대학원을 졸업하였다. 

그는 대학원 석사 과정 시절 우연히 플로피 디스켓을 통해 자신의 컴퓨터에 감염된 최초의 컴퓨터 바이러스인 (C)Brain을 분석하였고, "백신(Vaccine)"이란 이름의 안티바이러스 프로그램을 개발하였다. 백신을 PC 통신망에 올리고 컴퓨터 프로그래밍 전문 잡지인 월간 <마이크로소프트>에 기고하였으며, 이후 당시 악명을 떨친 LBC, 예루살렘 바이러스 등을 치료하는 기능이 추가된 ‘V2’, ‘V2Plus’ 등을 차례로 발표하다가 ‘V3’로 이름을 바꿔 지속적으로 업데이트 하였다.

 브레인 바이러스 퇴치를 시작으로 그는 7년 동안 컴퓨터 백신을 만들기 위해 의학공부와 컴퓨터 공부를 병행하며 바이러스 퇴치 공익법인을 구상하나 현실적인 벽에 부딪히면서 결국 한 가지 길만 선택해야 하는 기로에 선다. 이때 그는 의사를 그만둔다. 의사로서 그는 단국대학교 의과대학 전임 강사와 의예과 학장까지 지냈음에도 불구하고 의사를 포기했고, 컴퓨터 바이러스 백신을 만드는 "컴퓨터 전문 주치의"로 자신의 길을 좁혀 들어간다. 1995년, 백신 소프트웨어 개발을 전문으로 하는 벤처 기업 안철수 연구소를 설립하였고, 벤처 열풍, 벤처 몰락에 휩쓸리지 않는 내실 있는 경영을 함으로써 한국을 대표하는 벤처 기업가로 손꼽혀 오고 있다.

 현재 컴퓨터바이러스 치료 백신개발회사임은 물론 유관 보안 영역으로 확장하여 통합보안 전문업체로 성장하고 있는 (주)안철수연구소의 대표이사이자 사장이며 소프트웨어벤처협의회 회장, 아시아안티바이러스연구협회 부회장 등을 역임하고 있다. 2009년 서울장학재단 홍보대사와 2005년 포스코 사외이사가 되어, 2010년 포스코 이사회 의장을 선임된다. 현재 카이스트 (한국과학기술원) 기술경영전문대학원 석좌 교수로 재직 중이다. 

저서로 <바이러스 분석과 백신 제작><안철수의 바이러스 예방과 치료><별난 컴퓨터 의사 안철수><안철수와 한글윈도우 98 지름길><안철수의 인터넷 지름길><지금 우리에게 필요한 것은> <행복 바이러스 안철수 : 안철수 박사가 쓴 안철수 이야기> <내 인생의 결정적 순간 : 그 순간이 없었으면 지금의 나는 없다><나의 선택> <컴퓨터, 참 쉽네요!> 그리고 이 책 <CEO 안철수, 영혼이 있는 승부>등이 있다.

 한국과학 기자 클럽, 올해의 정보 통신 신인상, 대통령 표창 산업 포상, 한국 공학 한림원 한국 공하 기술상 ‘젊은 공학인상’ 등을 수상하였고,  2010년 제4회 Mnet 20`s 초이스 가장 영향력 있는 스타 20인에 뽑혔다. 

2. 내 마음을 무찔러 든 글귀

책머리에

[P. 5] "사람이 할 수 있는 일은 과정에 최선을 다하는 것 뿐이며, 결과는 하늘이 주신다“고요. 저도 몸이 부서지는 아픔도 감내할 정도로 노력한 다음에, 겸허하게 그 결과를 받아들이려고 합니다.

[P. 5] 이 책은 제가 지난 6년간 CEO로서 살아왔던 이야기입니다. 제가 어떤 사람이며 어떤 고민을 하고 살아왔는지를 여과 없이 담았습니다.

[P. 5] 1995년에 인생의 전환점에서 생각을 정리하는 책을 냈던 것처럼, 이제 우리 회사의 전환점에서 서서 지금까지의 경험들을 정리할 시점이라고 판단했습니다. 그동안의 경험과 공부, 그리고 시행착오를 통해서 얻은 지식들이 벤처기업을 꿈꾸거나 시작한 분들에게 조금이라도 도움이 되었으면 하는 바입니다.

프롤로그

[P. 11] 그동안 우리 회사와 내가 걸어온 날들을 돌아보면, 그날 미국으로 향하던 비행기 속에서 담담한 고요를 느꼈던 시간이, 지난 6년 사이에 내가 구가했던 시간 중에 가장 평화로운 때가 아니었을까 한다. 지난 6년간 나는 백신 프로그램을 만드는 의사가 아닌, CEO로 살아왔기 때문이다.

1부. 지켜야 할 가치가 있다면 시작이다.

나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라야 한다고 생각한다. 내세에 대한 믿음만으로 현실과 치열하게 만나지 않는 것은 나에게 맞지 않는다. 또 영원이 없다는 이유만으로 살아있는 동안에 쾌락에 탐닉하는 것도 너무나 허무한 노릇이다. 다만 언젠가는 같이 없어질 동시대 사람들과 좀 더 의미있고 건강한 가치를 지켜가면서 살아가다가 '별 너머의 먼지'로 돌아가는 것이 인간의 삶이라 생각한다.

작은 화시의 대표이사

[P. 20] 실제 일반 사용자에겐 V3가 셰어웨어가 됐다고 해서 무료 소프트웨어일 때와 달라진 것은 별로 없었다. 오히려 사용자들에게 더 많은 혜택을 줄 수 있었다. 

테크노 MBA, 의학에서 경영학으로

[P. 24] 나에게도 나름대로의 꿈이 있었다. 전공인 생리학 분야에서, 열심히 노력해서 언젠가는 노벨 의학상을 받겠다는 꿈이었다.

[P. 24-25] "생각해 보세요. 사람들이 예전에 사장님을 좋아했던 이유는 의사임에도 컴퓨터 관련 일을 했기 때문이었잖아요. 또 회사를 세운 후에도 전문 경영자가 아니고 의사이기 때문에 실수를 좀 하더라도 봐주는 면도 있었을 테고요. 그런데 이제부턴 그런 여지가 싹 없어지는 것 아닙니까."
그것은 값진 충고였다. 그 얘기를 듣고 나니 '아, 이제 나를 보호해줄 안전판이 완전히 사라진 거구나' 하는 생각이 들었다. 앞으로는 철저히 경영자로서 검증을 받아야 하고, 연구소를 성장하는 회사로 키우는 것 말고는 다른 선택의 여지가 없다는 생각이 들었다.

[P. 25] 나는 스스로 포기하거나 체념한 것은 잘 잊는 편이다, 그래서 비록 자의 반 타의반이긴 했지만 지금도 의학을 그만둔 것에 전혀 미련이 없다. 때로 의학 분야의 박사학위나 교수 경력이 오히려 짐처럼 느껴진다. 경영자로서 나의 미래를 보장하기는 커녕 오히려 내 앞길을 가로막을 수 있는 장애물로 인식되는 것이다.

[P. 27] 펜실베이니아 대학은 가을이 아름답다고 한다. 그러나 나는 지금도 캠퍼스의 단풍이 얼마나 아름다웠는지 기억나지 않는다. 내가 수업에 들어간 강의실 외의 학교 풍경도 선명하게 떠오르지 않는다.

최악의 상황을 가정하라

[P. 30]  그리고 나는 그 경험을 통해 회사라는 건 아무리 작은 규모라도 장부상으로는 흑자인데 현금이 부족한 경우가 생기며, 그러므로 늘 자금 관리는 최악의 상황을 가정하고 계획을 세워야 한다는 것을 배웠다. 물론 이러한 내용은 경영자에게 상식에 속하는 것이지만 나로서는 그 전에는 몰랐던 내용이다.

새로운 파트너

[P. 31] 미국에서 공부하며 가장 절실하게 깨달은 것은 경영은 종합 예술과 같다는 것이었다. .... 그런데 막상 경영학을 배우면서, 누구나 노력 여하에 따라 전문가가 될 수는 있지만, 성공적인 경영자가 될 수는 없다는 것을 깨닫게 되었다.

맥아피 협상의 진실

[P. 39] 그리고 특히 보람 있게 생각하는 것은, 우리는 국산 소프트웨어 업체였지만 애국심에 기대지 않고 제품기획 등에서 스스로 살 길을 찾아나섰다는 점이다.

병원에서 맞은 새해
[P. 41] 나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라야 한다고 생각한다. 내세에 대한 믿음만으로 현실과 치열하게 만나지 않는 것은 나에게 맞지 않는다. 또 영원이 없다는 이유만으로 살아있는 동안에 쾌락에 탐닉하는 것도 너무나 허무한 노릇이다. 다만 언젠가는 같이 없어질 동시대 사람들과 좀 더 의미있고 건강한 가치를 지켜가면서 살아가다가 '별 너머의 먼지'로 돌아가는 것이 인간의 삶이라 생각한다.
[P. 41] 지금도 그 시절을 생각하면 내가 정상적으로 활동할 수 있는 이 시간이 얼마나 소중한지 모른다. 그래서 일분 일초도 헛되게 보내지 말아야 한다는 생각을 하게 된다.

작아도 앞서 갈 수 있다

[P. 48] 나는 V3 Manager 를 통해서 제품기획력에 있어서만은 우리가 세계적인 수준이라는 자심감을 가지게 되었다.
[P. 50] 제품기획에서 성공을 거두기 위해서는 세 가지 요소가 전제되어야 하는데 마인드, 실제적인 노력, 넓은 시야가 그것이다.

CIH 바이러스 대란
[P. 57] 바이러스 대란과 관련하여 혹자는 이것을 행운이라고 평가할지 모른다. 그러나 우리는 이것을 행운이라고 말하지 않는다. 굳이 표현한다면 우리에게 '준비된 기회'였다. 준비가 안 된 상황에서는 행운의 모습을 한 기회가 오더라도 그것을 잡는 것이 불가능하다. 설령 그전에 1등의 위치에 있었다 하더라도 그 기회가 열어줄 가능성을 감당하지 못할 것이기 때문이다. 준비가 안 된 상황에서는 기회가 오히려 불행이다.


2부. 변화한다, 그러나 변하지 않는 것

나는 어떤 일을 시작할 때 '이 일을 하면 우리가 좀더 잘 되겠지'라는 판단 기준을 사용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한번도 없었다. 대신 모든 결정에는 '이 일을 하지 않으면 머지않은 장래에 생존을 위협받을 것이다'라는 기준을 적용하였다.

인접영역과 유관영역

[P. 62] 너무나 당연한 이야기이지만 기업이 한 제품만 고집하는 것은 위험한 일이다. 그 제품의 라이프 사이클이 끝나면 제품과 함께 회사도 없어지는 것이다. 그런 점에서 우리는 백신이라는 핵심 역량은 지키되 PC 보안 솔루션이라는 인접영역으로 진출해야 할 필요성이 있었다.
[P. 62] 연구소를 주식회사 형태로 만들 때부터 견지해온 원칙인데 나는 어떤 일을 시작할 때 '이 일을 하면 우리가 좀 더 잘 되겠지'라는 판단 기준을 사용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에는 '이 일을 하지 않으면 머지않은 장래에 생존을 위협받을 것이다'라는 기준을 적용하였다.
[P. 62] 인접 영역 진출은 다각화와는 다른 개념이다. 이것이 대기업의 문어발식 사업확장과는 다른 점은, 기존 제품과 시너지가 생기는 분야로만 진출한다는 것이다. 즉 그 분야에 진출했을 때 기존 제품개발, 영업, 마케팅 모든 분야에 시너지가 나는 곳으로 진출한다는 것이다.
[P. 63-64] 1999년 무렵 나는 회사의 생존에 중요한 또 하나의 영역을 주시했다. 그것은 유관영역이었다.

유관영역은, 지금 당장 우리가 할 수 있는 핵심역량도 없고 비즈니스 모델도 다른 영역이지만 그대로 방치할 경우 우리 회사의 존립에 심각한 장애요소가 될수 있는 영역들이다.

[P. 63] 유관영역 진출은 바둑의 포석과 같은 맥락이다. 바둑에서 어떤 지점은 지금 당장 누구와도 관계없지만 미리 그 곳에 돌을 놓아 두게 되면 판이 전개됨에 따라 판세에 큰 영향력을 발휘하게 된다.
[P. 65] 이 두 가지 투자를 적시에 하지 못한 것은 나의 스타일 때문이었다. 당시 우리 회사는 자금이 부족하지는 않았다. 그런데 나는 학교시절부터 어떤 것 하나를 제대로 끝낸 후에 다른 것을 시작하는 스타일이었다. 당시 우리는 연 매출 100억원 돌파가 일차 목표였고, 그러다보니 일단 목표 먼저 달성해 놓고 보자는 생각에 투자가 늦어진 것이다.

초심지켜가기

[P. 67]  일반적인 기업성장사에서 발전기 다음에 도약기 같은 명칭이 뒤따른다. 그런데 나는 발전기 다음은 변화기라고 생각했다. 우선 해이해지는 마음을 경계한다는 의미에서 일시적으로 성공을 거두었다는 인식을 제거하고자 함이었다. 그리고 기업의 생존을 좌우하는 진정한 변화는 바로 이때부터 시작해야 한다는 인식 때문이었다.

수평적 네트워크 모델

[P. 77-78] 우리의 구도는 우리에게 시장 선점의 기회가 많다는 것을 의미한다, 그런 면에서 발전적인 포지셔닝인데, 문제는 동시에 경쟁자들이 들어올 영역이 많다는 것이다.

이에 대한 대비책으로 생각한 것이 수평적 네트워크 모델이다. 경쟁자가 진입할 틈이 될 수 있는 유관분야를, 조인트 벤처 형식을 통해 막는 것이다, 
[P. 78] 이것을 수평적이라고 하는 것은 누가 누구를 위해 희생하는 수직적 네트워크와 다르기 때문이다. 상호발전이라는, 철저한 수평성을 지향하는 것이다. 구성원들은 우리 회사의 리소스 낭비를 최소화시켜 주며 함께 발전하는 동료회사로 존재한다. 이 모든 것은 우리 회사의 핵심역량은 지켜나간다는 전제 하에서 구축되는 관계이다.
[P. 79-80] 수평적 협력 모델이 벤처기업이 생종할 수 있는 유일한 대안이라고 생각하지는 않는다. 다만 우리가 이 모델로 성공한다면 벤처기업이 성공할 수 있는 다양한 모델 중 하나를 제시해 주는 의미가 있다고 생각한다, 이것이 벤처기업의 본질인 다 양성에 공헌할 수 있다면 좋겠다.

3부. 영혼이 있는 기업 만들기

영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성을 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들이 스스로 주체 의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다.

Built to Last

[P. 85] "기업들을 보면 어떤 기업은 곧 사라지고 어떤 기업은 100 년이 넘도록 영속한다. 아주 오래송안, 성공적으로 살아남은 기업은 창업자가 죽고 CEO가 몇 번 바뀌고 심지어 회사의 사업 분야가 달라짐에도 불구하고 계속 건재한다. 그렇다면 그런 기업은 곧 사라지고 마는 기업과 어떤 차이가 있는 것인가?"

[P. 85] 저자들은 오랜 연구를 토대로 영속하는 기업에는 핵심가치라는 공통분모가 있다는 것을 발견했다. 그것은 너무나 확고해서 시장상황에 큰 변화가 있더라도 절대 바뀌지 않는 가치이다. 그리고 그것을 포기할 바에는 차라리 회사 문을 닫는 선택을 할 수 있을 정도의 절대적인 기준이다. 대신 그런 회사들은 핵심가치를 제외한 모든 것은 급변하는 시장 환경에 탄력적으로 대응한다. 하지만 모든 행동과 생각의 판단 근거는 알게 모르게 회사의 역사와 함께 해온 핵심 가치에 놓여 있다.
[P. 87] 이 책은 핵심가치의 의미외에도 핵심가치를 보존하면서 발전을 자극하는 것을 의미, 크고 위험하지만 대담한 목표를 제우는 것을 의미, 종교적인 수준의 기업문화의 중요성 등을 역설하고 있다.

[P. 88] 곰곰이 생각해 보니까, 희미하지만 우리 회사도 그러한 가치는 있었다는 생각이 들었다. 정직과 성실을 중시하는 기업 문화, 합작회사를 만들면서 신뢰와 상호발전을 도모한 것, 1999년말 컴퓨터 바이러스에 감염된 백신 프로그램을 제공하는 치명적인 실수를 하였을때 그 실수를 솔직하게 인정한 것 등등

핵심가치와 비전

[P. 89] 영속하는 성공기업을 만들기 위해서 핵심가치와 비전 만들기를 권장하고 있다. 나는 이것을 나 나름대로 ‘영혼이 있는 기업 만들기’라고 정의하였다.

 또한 영속하는 성공기업은 결과여야 하지 그 자체가 목표가 되어서는 안된다고 생각했다.  이것은 기업이 수익을 내는 것은 기업 활동의 결과이지, 그것 자체가 목표가 되어서는 전후가 뒤바뀐 상황이 되어버리는 것과 같은 이치라고 생각했다.

[P. 90] 처음에는 '영속하는 기업 만들기'를 목적으로 설정한 적이 있는데 그것은 잘못된 생각이었음을 깨달았다. 이후 나는 핵심 가치를 찾는('정하는'이 아님에 유의해야 한다) 목적을 '영속하는 성공 기업 만들기'에서 '영혼이 있는 기업 만들기'로 바꾸었다.
[P. 90-91] 핵심 가치는 기업 구성원의 공통된 가치관이자 신념이며 존재 이유이다. 핵심가치가 분명하게 정립되고 신념화된 기업은 조직의 발전뿐만 아니라 개개인에게 유무형의 성취감을 줄 수 있으며 지치지 않는 발전을 가능하게 한다. 또 이상적인 핵심 가치는 생계수단 이상의 가치를 개개인에게 줄 수 있으며, 기업이 위기에 처할지라도 그것을 극복할 수 있는 영원한 힘이 된다.
[P. 91] 회사는 개개인이 모여서 이루어진 조직이다. 그런데 개인이 가지고 있는 가치관이나 인생의 목적은 저마다 다르고 그 방향도 다르다. 회사가 영속적으로 발전하려면 이 방향을 조절하여 같이 한 목소리로, 한 지점을 향해 나갈 수 있게 맞추는 작업이 필요하다. 이러한 방향을 제대로 잡는데 꼭 필요한 것이 핵심가치이다.
  기업은 사람과 같이 살아있는 유기체이며, 사람이 나름대로 가치관을 가지고 살아야 조화로운 삶을 살 수 있는 것처럼 기업도 하나의 가치관을 가지고 생명을 이어간다. 가치관을 가진 사람이 존재의 의미에 충실할 수 있듯이 기업도 그러한 가치관이 있어야 그 기업의 존재 의미에 충실할 수 있다.
이 가치관이 있느냐 없느냐에 따라 기업은 영혼이 있는 기업과 영혼이 없는 기업으로 나누어진다. 영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성을 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들이 스스로 주체 의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다.
[P. 92] 영혼이 있는 기업의 핵심가치는 다음과 같은 조건을 갖추어야 잘 유지될 수 있다.
1. 구성원들이 진심으로 믿어야 한다.
2. 일관성있게 유지되어야 한다.
3. 제도 속에 스며들어 있어야 한다.
[P. 93] 다만 내가 확신하는 것은 당장에 명확한 핵심가치가 없다 하더라도 나름대로의 가치관 목표의식을 늘 자각하고 진지하게 성찰하는 회사가 많으면 그만큼 우리나라 산업발전과 국가 경쟁력은 희망을 걸만하다는 것이다.

안철수연구소의 핵심가치
[P. 95] 핵심가치 찾기가 반드시 빠르다고 좋은 것만은 아니다. 가장 중요한 것은 필요성이 제기되었을 때를 놓치지 않는 것이다.
[P. 95] 또 핵심가치는 회사 경쟁력 높이기 등 경영효율 관점에서 접근해서는 안된다.

우리의 존재의미와 나아갈 길
[P. 99-100] 우리 회사의 핵심가치는 다음의 세 가지이다.
1. 우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다.
2. 우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다.
3. 우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속은 반드시 지킨다.
[P. 100] 우리의 존재 의미는 다음과 같다.
우리는 끊임없는 연구, 개발을 통하여 함께 살아가는 사회에 기여한다.
우리는 연구소라는 이름에 부끄럽지 않게 끊임없는 연구 개발에 노력한다. 우리는 혁신적인 기술개발과 선도적인 제품을 만들기 위해 노력한다. 또한 우리는 고객의 요구와 시장의 변화를 신속하게 수용하여 이에 맞는 기술과 제품을 만든다,

[P. 103] 충성심에는 주평관계의 충성심과 수직관계의 충성심이 있는데, 위만 지향하는 수직적 충성심이 아니라 조직 구성원들에 대한 수평적 충성심을 가진 사람이라면 이일의 중요성을 결코 간과하지 않을 것이다.

핵심가치를 뒷받침하는 제도화
[P. 104] 핵심가치를 설정하는 것 못지않게 중요한 것이 그것을 제도적으로 뒷받침하는 일이다. 핵심가치가 전 사원의 지지 속에 일관성있게 유지되더라도 이를 제도화하는 시스템은 꼭 필요하다. 아무리 숭고한 영혼도 완전무결함을 늘 유지할 수 없듯이 기업의 영혼도 그것을 유지시켜 주는 시스템이 필요한 것이다.
[P. 105-106] 가령 핵심가치를 장한 후 회사가 사라질 위기에 처했다고 해보자. 그런데 회사의 핵심가치를 어기면 살아날 비즈니스 기회가 있다. 그럼 이때 회사를 존속시키기 위해 핵심가치를 거슬러야 하는가? 나는 차라리 회사가 스스로 소멸하는 것이 맞다고 생각한다. 그 기업이 스스로 설정한 핵심가치를 위반하면, 설령 그 회사가 생명을 이어가더라도 생존할 존재이유 자체는 사라지기 때문이다.

진정한 기업 이미지
[P. 108] 나는 우리 회사가 기업 이미지에 신경을 쓰지 않았다고 생각한다.

[P. 108-109] 기업 이미지에 별 신경을 안 쓰는 이유는, 스스로의 기준에 부끄럽지 않게 회사를 건강하고 강한 기업으로 키워가는 데 진력하는 것을 기업 이미지보다 더 가치있게 여기기 때문이다.
[P. 113] 홍보와 관련해서 회사의 정보를 제대로, 정확하게 알리는 것은 늘 신중해야 한다. 설익은 제품을 내보내면 고객이 부정적인 반응이 되돌아오듯이 설익은 생각이 새나가는 것도 위험하다. 그것은 지키지 못할 약속이 될 가능성이 높기 때문이다.

평등한 기회와 공정한 분배
[P. 114-115] 지각이 있는 사람이라면 경제활동에서 자신이 의당 가져가야 할 권리나 몫을 부당하게 빼앗기고 있다는 생각이 들 때, 가만히 있지는 않을 것이다.
내 입장에서도 다 같이 수고 했는데 위에서 일방적으로 빼앗아 가기만 한다면 그것을 참아내기 힘들 것 같다. 그런 마음이 생기지 않게 하는 것도 CEO의 역할이다.
[P. 116] 완전할 수는 없지만 가장 좋은 기준은 엄정한 분배의 원칙과 공정한 분배의 과정이 아닐까 한다. 이를 위한 가장 기본적인 바탕은 경영자와 일반 사원들 사이의 확고한 동료 의식에서 나온다. 그리고 분배 차원에서의 동료 의식은, '현재 우리는 함께 땀흘린 결과를 매우 공정한 방법으로 나누고 있다'는 공감대에서 생겨난다.
그러나 '이익을 함께 나눈다'에는 유의해야 할 점이 하나 있다. 그것은 이익의 배분이 평등하게가 아니라 공정하게 이루어져야 한다는 것이다. 성장의 과실을 나누는 문제에 있어 그 평가 기준은 매우 객관적이고 엄정해야 한다. 그리고 차이의 최소화를 향해 개선은 할 수 있겠지만 만인을 만족시킬 시스템은 존재하지 않는다. 무조건적인 평등과는 다른 차원에서 접근해야 한다는 것이다. 평등과 공정은 다르다. 민주주의도 그러하지만, 자신의 연봉을 올릴 수 있는 기회는 평등하나 결과는 평등하지 않으며 그에 대한 보상도 평등할 수 없다.

[P. 117] 동등한 자격을 갖추고 있는 사람들에게 기회는 평등하게 주되 그 결과의 평가에 대해서는 만인이 동의할 수 있는 기준을 마련해야 한다. 투명 경영이 필요하고 또 투명경영이 진정 힘을 발휘하는 것도 이때이다.

또 조직원들도 기본적으로 받아들일 것은 받아들여야 한다. 

4부. 긴 호흡과 엄정한 자기 기준

[P. 120] "우리의 핵심가치에는 다른 건 몰라도 '정직'이 꼭 들어가야 합니다."
[P. 121] 나는 투명경영이 왜 우리시대 기업경영의 화두가 되어야 하는지가 의문이다. 그래서 개인적으로 누가 묻기 전에는 투명경영이라는 말 자체를 아예 꺼내지도 않는다. 이것은 '착한 사람이 복을 받는다"고 생각한다고 그것을 항상 떠들고 다니지 않는 것과 마찬가지다. 너무나 당연하고 상식적인 명제이기 때문에 아예 의식을 하지 않는 것이다.

성장기의 기업문화 지키기
[P. 125] 다양한 사람들이 섞이는 과정에서 느낀 것은 기업 문화가 비슷한 곳에서 일했던 사람이 가장 잘 적응한다는 점이다. 또 대 기업에서 온 사람들의 경우 수작적인 조직 문화 때문에 눌려 있던 개인적인 성취동기가 더 강해져서 본인의 발전은 물론 회사 발전에도 큰 도움이 되는 경우가 많았다. 또 시스템적으로 미진했던 분야도 그런 사람들을 통해 가다듬을 수 있는 기회가 되었다.

[P. 126] 사원의 경우는 그의 가치관, 상호발전에 대한 마인드, 재능, 미래의 가능성을 확실히 점검하면 거의 성공한다. 그런데 경영진은 그것 외에도 경영철학이 맞아야 한다. 회사가 발전하려면 경영진이 똑같은 목소리를 내는 것이 중요한데, 가치관이 설령 맞다 하더라도 경영철학이 다르면 언젠가는 문제가 드러나게 된다. 경영철학은 가치관과 마찬가지로 정답이 없기 때문에 정확하게 변별하기가 무척 어렵고 그걸 서로가 파악하는 데도 시간이 걸린다. 경영진을 제대로 영입하는 일이 어려운 것도 이 때문이다.

고객에게 정직해지는 법
[P. 128] 기업이 가장 정직해야 할 부문이 있다면 그것은 바로 고객과의 약속을 지키는 일이다. 우리 회사가 고객과의 약속에서 100% 정직했다고 장담할 수는 없다. 그러나 만약 그런 실수가 있었다면 다시는 반복하지 않을 것이다.
고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다.
[P. 129] 그러므로 CEO가 정말 경계해야 할 것은 자기를 둘러싼 만족의 소리가 아니라 드러나지 않는 '불만족의 침묵'이다. 이것은 누구의 말을 빌리자면 바늘이 떨어지는 소리를 듣는 것과 같은 예민함이 요구되는 부분이다.
[P. 129] 솔선수범, 약속 지키기, 신뢰가 최상의 방법이지만 이것으로 부족할 때는 직접 경청하는 방법도 매우 중요하다.

[P. 130] 한 가지 약속할 수 있는 것은 고객 주주에게도 진실만을 알리겠다는 것, 절대 부풀리지 않겠다는 것이다.

느려도 건강한 조직

[P. 132] 나는 내 스스로를 느린 사림이 아니라고 생각한다. 다만 모든 것을 먼저 이론적으로 습득하고 실천하는 것이 장기적으로 더 큰 성공의 길이라고 믿는 사람일 뿐이다.
우리 회사의 경우도 외양만 본다면 벤처기업치고는 매우 느려보이는 조직이다.
[P. 133] 나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직 중 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다.
이것은 느림 자체를 예찬하려는 것이 아니다. 느려야 할 것과 빨라야 할 것을 구별하는 것도 중요하며 경우에 따라 정말 빠를 필요가 있는 것은 빨라야 한다. 우리 회사의 경우도 업무의 성격에 따라 일부 조직은 굉장히 빠른 문화를 지향한다. 바이러스 응급 대응 팀, 영업 및 해외사업 쪽이 그러하다.
[P. 133] 속도가 강조되는 세상이지만 경계할 것이 있다. 속도의 중심 축에는 늘 기본을 중시하는 태도가 자리해야 한다. 물론 안정된 기반을 유지하면서 빠르게 대응하는 조직은 가장 이상적이다. 우리의 경우 양쪽을 다 겸비하고 있다고 단언하기 힘들지만, 현재 그런 조직으로 변해가는 과정이라고 본다.
빠름의 강박증을 초월하려면 남과 비교하기 전에 엄정한 자기기준부터 세우라고 당부하고 싶다. 남과 비교하기 전에 자기가 최초에 세운 기준에만 충실할 수 있어도 그 회사와 개인은 상당한 속도를 낼 수 있기 때문이다.

인간우위의 요소들

[P. 134] 돈이든 기술이든 그것은 사람 위에 존재해서는 안 된다. 그래서 인간 우위냐 전략 우위냐는 질문을 받을 때 나는 당연히 인간 우위를 주장한다.
기업이 존재하는 것에는 돈버는 것 이상의 숭고한 의미가 있다.

[P. 134-135] 먼저 서로를 신뢰하는 문화이다. 강제와 통제만이 능률울 올리는 첩경이 아님은 이미 오래전에 밝혀져다.

[P. 135] 둘째는 결과보다 과정을 중시하는 문화이다.

[P. 135] 셋째는 서로의 발전을 생각하는 문화이다.

[P. 136] 넷째는 동료의식이다.

진정한 인재
[P. 137] 우리 회사의 경우는 인재를 '끊임없이 발전하려고 노력하는 사람'이라고 정의한다. 아울러 그런 가운데 동료의 발전과 회사의 발전을 두루 생각하는 사람이 우리 회사가 요구하는 진짜 인재이다.
[P. 138] 우리 회사는 면접에서 가치관 외에는 말을 얼마나 조리있게 잘 하느냐보다는 그 사람의 말하는 태도나 인상을 더 중요하게 본다. 즉 어느 정도 진정성이 있는가를 보는 것이다, 

[P. 139] 면접을 볼 때 ‘속이 안 보이는 사람’도 있어 당혹감을 느끼기도 한다. 이런 경향은 경력 사원일수록 더한데, 한번은 정말 도무지 짐작이 안가는 사람이 있었다. 채용후 알고 보니 협상 경험이 많은 사람이었다.

긴 호흡의 장점

[P. 140] 짧은 경험에 비춰볼 때도 사업은 긴 승부라고 생각하며, 되도록 길게 바라볼 대 성공 확률이 더 높아진다고 본다. 이것은 기업 활동에만 국한되는 것이 아니다. 본질적으로 성공은 금방 보답받는 것이 아닌 것이다.
[P. 142] 위기관리는 경영의 기본 축 가운데 하나로 모든 의사결정 과정에서 리스크를 항상 염두에 두어야 하는 것이 상식이다. 그러나 그동안 벤처기업 문화에서는 잘 지켜지지 않은 상식이기도 했다.
다행히 우리 회사의 경우는 길게 바라본다는 마인드가 있었기 때문에 마케팅 세일즈는 공격적으로 하되 재무나 인력관리는 최악의 상황을 가정하고 추진하는 것이 일상화될 수 있었다.
[P. 143] 길게 생각하는 것은 경영뿐만 아니라 한 개인의 삶에도 미덕이다. 가치의 문제에서도 장기적인 가치는 단기적인 가치보다 우월하다고 확신하며, 그래서 장기적인 가치를 지키기 위해서 단기적인 손해는 기꺼이 감수할 수 있다고 생각한다. 그리고 돈과 명예에 대한 단기적인 욕망에서 자유로울 수만 있다면 누구나 긴 호흡으로 살아갈 수 있다고 생각한다.

5부. 신뢰 받는 동료로서의 CEO

[P. 147] 흔히 외향적인 성격을 가진 사람이 리더십을 발휘하는 데 유리하다고 생각하지만 장기적으로 보면 성격적인 부분에서 발휘되는 리더십은 비중이 작으며, 가장 중요한 것은 인간적인 면과 그 사람의 능력이라는 내용도 들었다.

[P. 147] 리더의 변화 과정을 다음과 같이 설명하였다.

 1단계는 어떤 분야에 어떤 아이템으로 진출하겠다는 것을 정하면서 사람을 모아 일을 시작하게 되는 시기ㅣ로, 이때 CEO는 중재자(mediator)의 역할을 해야 한다.

[P. 147-148] 2단계는 회사가 어느 정도 성장해서 직원이 30~50명 정도일 때다. 이때 CEO는 실무형 리더(operational leader)가 되어야 한다. 세세한 부분까지 의사결정을 해야 하고 실무자들과 각 분야에서 새로운 일을 구체화해야 하는 시기이다.

여기서 더 발전한 3단계가 되면 CEO는 전략적인 리더가 되어야 한다. 직원이 100명 이상이 될 때인데, 이때는 모든 결정을 혼자서 할 수 없으며 사소한 문제에 깊이 관여할 수도 없다. 그래서 많은 권한을 위임해서 의견을 조율하는 역할에 중점을 둬야 하고, 대신 회사의 전체적인 전략을 세우는 데 더 몰두해야 한다.
[P. 149] 리더십과 관련해 아무리 회사가 변하더라도 바뀌지 않아야 한다고 생각하는 기준은 있다. 그것은 내가 어떤 리더로서 인식되어야 할 것인가에 대한문제인데, 나눈 사원들이 동료의식을 느끼는  CEO가 되고 싶다.

신뢰의 구성요소들

[P. 150] 리더십에서는 원칙을 매우 중요시한다. 작은 벤처기업이라도 사장은 자기 나름의 분명한 삶의 원칙, 일의 원칙이 있어야 하고 그것이 무엇인지에 대해 조직원들이 대략은 인식하고 있는 것이 좋다. 이렇게 되면 일단 업무 효율이 높아지고 커뮤니케이션이 원활해진다.
[P. 151] 지향점은 사람과 사람 사이의 신뢰를 근간으로 한 것이어야 한다. 리더십 자체는 크게 보면 결국 사람과 사람의 관계 문제이다. 인간관계에서 신뢰가 가장 중요하듯 리더십에서도 신뢰의 형성이 가장 중요한 것이다.
[P. 151] 그럼 신뢰를 이루는 구성요소는 무엇일까?
첫째 요소는 직원들을 이용하지 않는 마음이 직원들에게 전해지는 것이다. "우리는 공동발전을 위해 함께 노력하고 있으며, 또 나는 CEO의 자리에서 당신에게 진정으로 도움이 되는 사람이 되기 위해 노력하고 있다"는 마음을 심어주는 일이다.
둘째는 직원들과 한 약속을 지키는 것이다. 결과로서 약속을 지켜내는 것도 중요하며, 또 약속을 지키기 위해 항상 실천하는 모습을 보여주는 것도 중요하다.
[P. 152] 셋째는 리더가 스스로 능력을 갖추고 그렇게 되도록 노력하는 것이다.
넷째는 솔선수범이다. 많은 이들이 한국의 리더십 문화에서 가장 취약한 부분이 이것이라고 지적하는데, 나도 여기에 동의한다.
다섯째는 신뢰를 받기에 앞서 신뢰를 하는 태도이다. 아랫사람을 믿고 합리적으로 권한을 위임하는 등의 태도가 그것이다.
[P. 152] 이러한 요소들 이에 신뢰의 형성에는 또 하나의 변수가 있는데 그것은 '시간'이다.

약속지키기
[P. 155] 가령 어떤 사람이 ‘이건 잘대 다른 사람에겐 하지 말아야 할 얘긴데’라고 하면서 이야기를 하면 나는 누구에게도 그 얘기를 하지 않는다. 유독 입이 무거워서가 아니라, 내가 생각하는 기준에서는 지극히 당연한 일이라고 보기 때문이다. 
[P. 156] 사장은 고독한 존재라고 하는데 나는 회사를 세운 후 특별히 고독감을 느껴본 적이 없다. 직원들과 동료의식을 느끼기 때문인데, 이렇게 된 데에는 그들과 했던 약속을 지킨 것이 큰 힘이 되었다.

한계의 인정
[P. 157] 자신이 잘하지 못하는 것을 과감히 그리고 정확하게 인정하는 태도는 무척 중요하며, 이것은 CEO의 중요한 재능 중 하나이다.
언뜻 생각하기에 자신이 못하는 부분이 무엇인지를 안다는 것은 아주 쉬워 보인다. 그러나 이는 생각보다 쉽지 않다. 자신이 잘하지 못하는 부분을 제대로 알기 위해서는 먼저 그 일에 대해 전반적으로 알고 있어야 하기 때문이다.
[P. 158] 결국 내가 경영학을 배우면서 얻은 가장 큰 소득은, 모르고 놓아두었던 많은 부분들을 인식함으로써 스스로 해결하거나 또는 적임자를 찾아서라도 해결해야 한다는 생각을 가지게 된 것이라고 볼 수 있다.
[P. 158] 익히 알려진 사실이지만 마이크로소프트의 가장 큰 성공도 결국은 빌게이츠의 자기 한계 인정하기에서 비롯되었다고 할 수 있다.

[P. 158] 즉 빌 게이츠의 최대 장점은 모든 일을 처음부터 잘 처리하는 데 있는 것이 아니라, 문제가 생겼을 때 어디에 문제점이 있는지를 정확하게 파악해서 이를 적절하게 바로잡는 능력에 있는 것이다.
[P. 160] 자금담당 이사였던 프랭크 고뎃은 "빌 게이츠가 행했던 가장 현명한 일 중의 하나는, 적절한 시기에 필요한 전문가를 영입해서 그들이 소신대로 일을 할 수 있도록 한 것이다"라고 회상하였다.
CEO가 자기 능력의 한계를 솔직히, 정확하게 인정하는 것, 이것은 이제 하나의 전략 차원을 넘어 생존을 위한 필수 조건이 되어가고 있다.

기술자와 경영자
[P. 162] 처음 기술을 배울 때는 과학적인 지식 및 논리적인 사고방식이 필수적이다. 사실에 근거하여 규칙을 세우고 이러한 규칙을 논리적으로 조합하여 문제들을 해결해 나가야 한다. 해결해야 할 문제가 간단한 경우에는 정답이 단 하나인 경우가 많다.

그러나 문제가 복잡해지고 난이도가 증가함에 따라 여러 가지 해결 방ㅂ버이 증장하게 된다. 이러한 상황에서 가장 적합한 방법을 선택하는 것은 기술자의 몫이 된다. 이 정도가 되면 더 이상 과학적으로 접근하기는 힘들며, 기술자의 경험과 감각에 의존하여 최선의 방법을 선택하게 된다. 

[P. 163] "기술 쪽이 좋으세요, 아니면 경영 쪽이 좋으세요?" 라는 질문에 대해 이제는 이렇게 말하곤 한다.

"저는 과학적인 것을 좋아하며, 따라서 기술에서의 과학적인 영역도 좋아하지만 경영에서의 과학적인 영역 역시 좋아합니다. 기술과 경영에서의 예술적인 영역도 좋아하느냐구요? 한번 도전해볼 만한 분야가 아닐까요?"

월급 받는 날은 기분이 참 좋다
[P. 165] 나는 출근할 때마다 검고 큰 가방을 메고 다니는데, 대체 그 가방에 무엇이 들어있느냐고 궁금해하는 사람들이 간혹 있다. 사실을 밝히자면, 그 안은 온통 메모한 종이들로 가득하다. 주로 우리 회사가 개발해야 할 아이템에 관련한 아이디어, 사안별로 취해야 할 전략 등을 메모한 것인데, 이 종이들은 시간이 갈수록 많아져서 2001년에 들어서는 가방을 메면 어깨가 기울어질 정도가 되었다.

바둑에서 배우다
[P. 167] 나는 실전-> 이론 이 아니라 이론-> 실전으로 바둑을 배웠다.

[P. 167-168] 책을 통해 어렴풋이 머릿속에 그려질 무렵, 현실감각을 익히기 위해 실제로 바둑을 두기 시작했다. 처음에는 공부한 것이 전혀 소용없어 보였다. 10급에게 9점을 놓고 100점 이상이 졌다. 실전 감각이 없었기 때문이었다.

그런데 자구 두다 보니까 책을 읽어두었던 것이 큰 밑거름이 되는 것을 알 수 있었다. 칙으로 습득된 ‘내공’이었던 것이다.

[P. 168] 내가 바둑에서 배운 경영원리는 크게 세 가지이다.
첫째는 부분적인 이익보다 전체 국면을 보는 태도이다.

둘째는 바둑을 배울 때 정석을 외운 뒤 몸으로 체화했는데, 그런 경험 때문인지 경영을 할 대도 이론을 체화하는 것을 중요하게 생각하게 된 점이다.
[P. 169] 셋째는 요소를 차지하고 있어야 한다는 전략이다. 바둑에서 요소는 승부처이다. 급소를 차지하고 있으면 바둑이 편해진다. 이런 바둑의 원리는 상대방이 먼저 뛰어들면 가장 타격이 큰 곳은 내가 선점해야 한다는 지혜를 주었다.

비겁한 일
[P. 171] 높은 자리에 있는 사람들이 그 자리에 맞는 대접만 받으려고 하고 막상 문제가 생겼을 때 그 해결은 아랫사람에게 맡기는 것은 비겁한 태도라고 생각한다.
[P. 172] 나는 그런 상황에서 모든 책임을 내가 져야 한다고 생각했고 경과를 사실대로 설명한 글을 고객에게 메일로 발송하고 홈페이지에 별도로 창을 만들어 게시했다. 결과적으로 사태는 빠르게 수습되었고 우리는 그런 일이 다시는 발생하지 않도록 더욱 조심을 하게 되었다.

기업은 CEO의 고민을 먹고 산다.

[P. 174] 의도적으로 고민을 떨쳐내는 것보다는 아예 고민을 있는 그대로 받아들이는 것이 오히려 정신 건강에 좋을지도 모르겠다. 실제로 이건 내가 책임져야 할 몫이라고 인정해 버리는 편이 차라리 마음이 편해지는 경우가 많았다.

성장기의 자기 함정
[P. 175] 회사가 어느 정도 성장하면 자신도 모르는 사이에 형성되는 타성을 조심해야 한다.

[P. 175] 내가 보기에 제일 조심해야 할 것은 고집과 애착이다. 특히 회사가 순조로운 성장을 보일 때 이를 더 조심해야 하는데, 수시로 생각에 경종을 울리기 위해서는 늘 공부하는 자세가 중요하다.

[P. 176] 둘째, 감각적인 판단을 경계해야 한다.

[P. 176] 셋째, 자신에 대한 칭찬을 경계해야 한다.

[P. 177] 넷째, 성장의 속도에 정신이 팔려 직원들의 소외감을 잊는 일을 경계해야 한다.

당연히 팀웍이 중요하다
[P. 178] 조직에서는 능력이 탁월한 한두 명보다 능력은 조금 떨어지더라도 협조가 잘 되는 사람이 여럿 있는 것이 더 큰 효과를 발휘하는 것 같다. 이유는 간단하다. 대부분의 일은 뛰어난 한 사람보다 평범한 여러 사람이 공동으로 작업하게 되어 있으며, 능력과 효율을 극대화할 수 있기 때문이다.
[P. 178] 미국에서 느낀 것 중 하나가 개인주의가 뿌리내린 그들 사회에서도 일에서만큼은 팀웍을 매우 강조한다는 사실이었다.

[P. 179] 물론 벤처 세계에서 반짝이는 아이디어, 스타는 존재한다. 그러나 겉으로 드러나는 것은 빙산의 일각일 뿐이다. 아무리 훌륭한 아이디어가 있다 해도 그것을 실천에 옮겨 성공시키려면 수많은 사람들이 투입되어야 하며, 이들이야말로 CEO의 능력보다 더 소중한 기업의 자산이다.

6부. 벤처, 희망이기 위한 조건

이분법 혹은 흑백논리

[P. 183] 우리나라에서 인터넷 기업은 수익기반이 취약하기 때문에 안된다고 단정하는 것도 일종의 흑백논리이다.

[P. 184] 벤처산업의 성장은 세계적인 추세이며, 한국에서도 경제의 미래를 떠받치는 큰 축의 하나로 자리잡을 것이다.

인수합병에 대한 편견과 오류

[P. 188] 나도 훗날 경우에 따라서는 우리 회사가 인수될 수도 있다는 가정을 해본다. 그런 상황에 직면하면 감정적으로 무척 괴로울 것이다. 그러나 우리 회사가 더 큰 발전을 하는데 필수적인 조건이라면 그것을 기꺼이 받아들일 것이다.

실리콘밸리에서 참고한 요소들
[P. 189-190] 실리콘 밸리의 벤처기업에서는 어떤 사람이 일을 하면 그 과정에 대해 시스템화된 문서로 분명하게 남겨놓는다. 그래서 만약 실수를 할 경우 본인만 아는게 아니라 모두가 알게 된다.  또 실수에 대한 원인과 평가도 문서로 남기고 제도로 반영하는 것을 매우 중요하게 생각한다. 왜냐하면 그렇게 해놓으면 다른 사람이 와서 그 업무를 하더라도 실수가 반복될 가능성이 줄어들기 때문이다.

[P. 191] 실리콘 벨리에서는 벤처기업이 실패를 했을 경우, 도덕적으로 문제가 없고 마름대로 최선을 다했다는 게 검증이 되면 그 실패에 대해서 낙인을 찍지 않는다.  즉 인생에 있어서 여러번 실패하더라도 한번만 성공하면 그 인생은 성공한 것으로 평가하는 인식이 저변에 깔려있다.

실패에 대해 너그럽지 못한 태도는 또 다른 문제를 야기한다.

전략적 제휴와 업무 제휴

[P. 198] 전략적 제휴와 업무제휴는 엄격하게 구분되어야 한다. 현재 벤처기업에서의 제휴와 관련해, 다음과 같은 문제점이 있다고 생각한다.

먼저 전략적 제휴와 업무 제휴가 명확하게 구분되지 못하는 경향이 있다.

[P. 199] 둘째, 제휴의 내용보다 제휴를 통한 이미지 제고에 신경을 쓰는 것이다.

셋째, 제휴 관계는 매우 공정해야 하는데 물품이 납품 조건으로 제휴 형식을 요구하는 경우도 있다.

[P. 199] 다음과 같은 것들은 전략적 제휴로 볼수 있다.

첫째는 조인트 벤처를 만드는 것이다.

둘째는 한회사가 다른 회사의 투자를 받으면서 업무 협정을 맺는 것이다.

셋쩨는 연구개발, 마케팅, 영업, 고객지원 등의 사업부문을 공유하거나 다른 회사에 위탁하는 경우이다. 

빌 게이츠는 벤처기업가 모델이 아니다

[P. 202] 실제로 빌게이츠는 경영자들 사이에서도 백년에 한명 날까 말까 한 비즈니스의 천제라는 평가를 받고 있다. 만약에 빌게이츠가 프로그래머로서의 능역만을 가지고 있는 사람이라면 지금의 마이크로소프트는 존재하지 못했을 것이다.

사람이 모자란다는 불평

[P. 207] 기업마다 다르긴 하겠지만 우리 회사가 지금 적정인원인가 하는 의문은 풀기 힘든 숙제이다. 이 숙제를 풀 수 있는 해법 중 하나는 80:20 법칙을 활용하는 것이다. 즉 10개의 업무가 있다면 그 중에서 실제 회사 매출에 큰 공헌을 하거나 절대적으로 필요한 것 2~3가지를 정한다. 이 일만 제대로 해도 회사는 돌아가게 되어 있으며, 나머지는 경우에 따라 과감하게 포기해야 한다.
[P. 207] 이처럼 정확히 제로베이스에서 회사 생존에 꼭 필요한 업무의 우선순위를 정해야지, 일이 많다는 이유만으로 사람을 자꾸 두게 되면 가외의 일은 더 생겨나게 마련이고 그러면 회사는 비효율적인 상태가 된다. 일하는 사람 개개인도 많은 일을 다 해내려고 하니 조바심이 날 수 밖에 없다.
[P. 207] 이런 상태를 방치하는 것보다는 가혹하지만 경우에 따라서는 사람을 줄여서라도 두 세가지 핵심 업무만 집중적으로 하게하는 환경을 만들 필요도 있다.

패러다임 변화와 CEO
[P. 209] 패러다임과 관련하여 나에게는 경영의 대가 앤디 그로브가 제시하는 전략적 변곡점 가은 정미한 이론체계는 없다. 다만 항상 시야를 넓게 가지는 태도를 갖자는 마음자세만 갖추고 있을 뿐이다. 그나마 이런 마음이라도 있었기에 지금까지는 변화에 뒤처지지 않고, 때로는 재빠른 대응까지도 할 수 있었던 것이다. 

[P. 211] 패러다임 변화를 읽는 정확한 눈의 출발점은 자기가 하는 작은 영역에서 최선을 다하고 최대한 고민하는 것이다. 그러한 노력과 고민이 이어질 때 다음 단계가 자연스럽게 들어오게 되는 것이다.

어떤 벤처기업에 투자할 것인가
[P. 213] 투자자들이 옥석을 가려서 투자하려면 다음 세 가지 정도는 꼭 점검해야 한다.
첫째는 경영자 및 경영진이다.

[P. 214] 둘째는 시장의 크기 및 비즈니스 모델이다.

[P. 215] 셋째는 상대적인 절대우위 요소(unfair advantage)이다.
[P. 215] 이제 투자자도 벤처를 아이템 위주로 보거나 투자 수익률로만 바라보던 시대는 지났다. 인터넷이나 바이오 테크를 다룬다고 무조건 벤처는 아니다. 투자자들이 이러한 기본개념을 바탕으로 옥석을 가려 투자에 임한다면, 그리고 투자의 성공사례들이 계속 나와야지만, 벤처 산업은 발전을 거듭할 것이다.

시간이라는 자산
[P. 216] 기술, 아이디어, 시스템은 벤처기업의 소중한 자산이다. 그런데 벤처기업이 어느 정도 성장한 다음에는 이들 못지않게 중요한 자산이 또 있다. 바로 CEO의 시간이다. CEO가 한정된 시간을 어떻게 회사 발전에 보탬이 되게 쓰느냐에 따라 기업의 성패까지 좌우된다.

2000년의 교훈과 희망
[P. 219] 우리가 2000년의 경험에서 얻은 교훈은 참으로 값진 것이다.
첫째, 벤처기업들은 핵심역량을 통해 영업이익을 내는 것이 지상과제라는 기본을 다시 깨닫게 되었다.

둘째, 위기관리가 얼마나 중요한지 다시 깨닫게 되었다.

[P. 220] 셋째, 치밀한 사업계획의 중요성을 다시 인식하기 시작했다.

[P. 220] 마지막으로, 장기적인 관점의 경영에 눈을 돌리게 되었다.
거품 시기에 무수히 많은 사람들이 급격하게 부생했다가 사라지는 것을 지켜보았고, 거기에서 소중한 교훈을 얻은 것이다.

차입과 상장 

[P. 223] 상장을 단순히 돈을 끌어모으는 수단으로만 삼으면 곤란하다. 주식시장은 분명한 사업계획을 가지고 사업을 전개하려 할 때 모자라는 돈을 투자받는 곳이어야 한다. 이것이 주식시장의 긍정적인 존재의미이다. 
[P. 224] 기업의 핵심은 핵심 역량과 성장률이며, 기업은 매출액보다는 주당 영업이익이나 성장률 같은 요소로 평가받아야 한다. 코스닥에 등록해서 떼돈을 벌었다거나 돈방석에 앉았다는 말은 모순이며, 또 이는 매우 한시적인 상황일 뿐이다.

벤처기업과 정부의 역할
[P. 227] 한 정부 관계자가 '정부가 해야 할 일은 산중턱에 좋은 자리가 있으면 도로를 닦아주고, 청소부를 고용해서 청소하고, 경찰관을 동원해서 범죄조직이 들끓지 않게 하면서 터를 닦는 일'이라고 말한 적이 있다. 정부가 가게를 세울 돈을 직접 빌려주는 일은 하지 말아야 한다는 의미이다. 정부가 정말 해야 할 일은 도로나 터를 닦는 인프라 구축이고, 투명한 경영제도를 지원하는 것이다. 아울러 벤처기업을 위한 아웃소싱 업체들을 활성화한다면 우리나라의 벤처기업들은 더 큰 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다.

7부. 새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉

벤처기업의 출발점

[P. 231] 무조건 좋아서 시작하는 태도도 경계해야 한다. 기술적인 기반이 취약한 상태에서 열의만으로 시작하지는 말라는 것이다. 경쟁력 있는 기술이 전제되고 거기에 열의가 더해져야 건실한 벤처기업을 키워나갈 수 있다.
또 벤처기업을 세울 때에는 어쨌든 나의 힘으로 회사를 궤도에 올려놓겠다는 의식이 필요하다. 나도 경험한 일이지만, 회사라는 것은 설립하기 전에는 뭐든 잘될 것 같은 느낌이 드는데, 막상 세우고 나면 문제점만 눈에 들어오는 속성을 가지고 있다. 그래서 시간이 지나면 설립 당시의 자신감은 수그러들고 자꾸 외부의 도움, 시장의 우호적인 변화를 바라는 마음이 생긴다.

벤처기업이 살아남을 수 있는 힘은 정부의 지원이나 펀딩에서 나오는 것이 아니다. 그런 것들은 벤처 사업을 쉽게 할 수 있는 부분적인 환경만을 제공할 따름이며,  때로는 성장에 위험요소로 작용하기도 한다.  

[P. 231-232] 그리고 벤처기업의 중요한 문화 중 하나인 다양성에 늘 주목해야 한다. 흔히 벤처기업을 시작할 때 다른 사람이 하는 일에서 출발하거나 전망이 좋다는 쪽으로 몰리는 경향이 있는데, 이는 바람직한 출발이 아니다. 되도록이면 그 누구도 진입하지 못한 새로운 분야를 찾고, 또 완전히 새로운 것이 아니더라도 틈새를 찾는 줄기찬 노력이 필요하다. 진지하게 찾아보면 새로운 것은 어딘가에 존재한다.

사업계획서 만들기

[P. 233] 사업계획서 작성에 철저해야 하는 것은 두 가지 이유에서이다.

첫 번째는 사업계획서를 쓰면서 자신의 생각을 정리할 수 있고, 미처 생각하지 못했던 점들을 짚고 넘어감으로써 많은 점들을 새롭게 깨달을 수 있기 때문이다.

[P. 234] 두 번째는 사업을 해나가면서 많은 점들을 되돌아보고 배울 수 있기 때문이다. 

사람 중심의 창업
[P. 236] 가장 중요한 것은 사람의 문제이다.

우선 비전, 가치관이 맞는 사람들이 모여야 한다. 단 두 사람이 의기투합해서 사무실을 열었다 하더라도 이는 마찬가지다. 가령 한 사람은 일 자체의 성취가 우선이고, 한 사람은 돈이 우선이라면 이것은 조화로운 출발이 아니다.

[P. 237]  사람 문제에 있어서는 재능의 균형도 필요하다. 우리는 흔히 독불장군이 되어서는 안 되며, 사람은 혼자서 모든 일을 다 잘해낼 수 없다고 말한다. 
[P. 237-238] 나는 가장 바람직한 창업 형태는 기술을 보는 사람과 시장을 보는 사람이 각각 존재해서 균형을 취하는 형태라고 생각한다. 흔히 이러한 균형은 설립단계가 아니라 정착, 성장 단계에서 중요한 요소로 인식되고 있는데 나는 이 점이 빠르면 빠를수록 좋다고 생각한다.
[P. 239] 마지막으로 강조하고 싶은 것은 아무리 작은 회사라 할지라도 늘 x명해야 한다는 것이다.

[P. 239-240] 펀딩을 받은 상태라면 더 조심해야 한다. 왜냐하면 그 돈은 내돈이 아니고 남의 돈이며, 또 영업활동을 통해 번 돈이 아니라 수익을 빨리 내라는 무언의 압력이 담긴 ‘무거운 돈’이기 때문이다. 무거운 돈은 어떤 경제행위에서든 늘 짐이 된다는 사실을 그억해야 한다.

그러므로 단돈 1원이라도 투자받은 돈은 가볍게 처리해서는 안 되며 늘 그 앞에서는 두려운 마음을 가져야 한다.

정착기의 유의할 점
[P. 241] 그러나 직원 수가 늘어나더라도 절대 흐트러져서는 안 되는 것이 그 기업만의 문화, 내재하는 공통의 가치 체계이다. 그것이 핵심가치로 체계화, 명문화되어 있지 않더라도 우리는 함께 무엇을 지향한다는 공통된 마인드 맵이 있어야 한다.
[P. 243] 관리 역량을 강화하는 좋은 방법중의 하나는 그 회사에 유능하고 정직한  CFO(Chief Financial Officer: 최고 재무 임원)를 영입하는 것이다.

발전기에 유의할 점

[P. 247-248] 시장이 대폭적으로 커지는 시기에 확실하게 발전하려면 경쟁업체를 확실하게 눌러야 한다. 본질적으로 경쟁은 우호적이지 않다. 그것은 아무리 건전한 경쟁일지라도 마찬가지다. 그러므로 실력과 전략에서는 상대를 조금도 봐주지 말아야 한다.  아무리 좋은 가치를 가지고 태어난 기업이라 하더라도 이 경쟁에서는 절대 밀리면 안되며 경쟁자를 철저하게 무르고 확고한 1위로 올라서야 하기 때문에 정쟁을 치르는 기분으로 경쟁에 임해야 한다.

[P. 248] 또 발전기에는 창업때부터 지켜온 가치관이 매우 큰 힘을 발휘하는 때이다. 시장이 커지고 회사가 성장함에 따라 일의 양은 폭발적으로 늘어나게 마련인데, 구성원간의 철학과 목표가 맞지 않으면 그러한 업무 압력을 이겨내는 동기부여가 안될 수도 있다.

[P. 249] 그러므로 이 시기에도 벤처기업가는 초심을 잃지 말아야 한다. 나는 한참 어렵게 고생해서 벤처기업을 성장시키고는 이 단계에서 변하는 사람을 더러 보았고, 그래서 나 자신도 그렇게 되는 것을 아주 경계했다.
[P. 249] 이 시기에는 더 큰 성공에 대한 조급한 마음도 금물이다.

[P. 249] 이 시기에는 권한의 대폭적인 위임도 중요하다.

[P. 251] 일시적인 성공은 말 그대로 일시적인 것임을 기억하자. 일시적인 성공은 늘 치명적인 실패의 원인이 되기도 한다,

 벤처기업의 속성
[P. 252]

고위험성 

 현실적으로 가장 먼저 주목해야 할 벤처기업의 속성은 고위험이다.
과정성

 벤처기업의 또 다른 속성은 좋은 아이디어와 열심히 일하는 것 자체가 목적이라는 점이다.
절박성

 벤처기업의 또 하나의 속성은 선택의 절박성이다. 사업을 하면서 ‘잘돼야 할 텐데’ 하는 생각을 먼저 해서는 안 되는 것이 벤처 기업이다 이보다는 '살아남아야 한다'는 생각을 해야 한다.
[P. 254] 이렇게 생각하면 어떤 결정을 할 때마다 반드시 생존의 문제와 결부시키게 된다. 늘 긴장하고 신중하게 되며 이러한 가운데 그 기업은 생존게임에서 살아남을 수 있는 자생력을 조금씩 갖춰나갈 수 있게 된다.

벤처기업과 위기관리

[P. 255] 벤처의 속성과 관련하여 많이 오해하는 부분이 있다. 그것은 위기에 대한 안일한 인식이다. 가볍게만 생각한다면, 벤처기업에서 위기란 한편으론 기회를 뜻하는 것이기도 하며, 위기를 무릅쓰지 않고서는 성공할 수 없는 면도 있다.

[P. 256-257] 관리 측명 외에 제품 개발 측명의 위기 관리도 중요하다. 지금 보기에는 영속적인 제품처럼 보일지라도, 모든 제품에는 수명이 있을 수 밖에 없다. 따라서 미리 미리 대비를 하지 않고 현재에 안주하는 기업은 제품의 수명이 다하는 것과 함께 사라질수밖에 없다.

이와는 반대로 무조건적인 문어발식 확장도 곤란하다.

아름다운 파트너십
[P. 258-259] 파트너를 고를 때의 가장 중요한 판단기준은 상대의 가치관에서 나온다.  여기에는 존에 대한 가치관, 기업 활동을 하는 이유, 약속에 대한 책임감, 커뮤니케이션의 진실성같은 것이 포함된다.

[P. 259] 또 당장의 이익에만 내몰리지 않고 장기적으로 함께 발전하는 관계를 지향할 수 있어야 한다.  나의 이익만 추구하는 자세다. 내가 상대방으로 더 많이 얻고자 하는 마음에서 파트너십이 형성되면 그 관계는 언젠가 말썽이 생긴다. 가장 좋은 것은 철저한 공정함이다.

[P. 259] 파트너의 능력도 중요한 결정요소가 되어야 한다.

벤처기업가의 기업가 정신

[P. 261] 벤처기업가는 아무리 자기 회사 규모가 작다 하더라도 기업가 정신을 지켜나가야 한다.
[P. 261] 이익에는 영업 이익과 영업 외 이익이 있다. 당연한 얘기지만 회사가 제대로 키려면 햑심 역량을 강화하며 영업이익을 내는 회사가 되어야 한다.

[P. 261-262] 그러므로 핵심 역량을 강화하는 쪽에 투자해야 하며 자기 사업과 관련이 없는 곳에 투자하는 것은 고려하지 않는 것이 좋다.

[P. 262] 한국의 일부 벤처기업들이 실패한 이유 중 하나는 종래의 나쁜 경영 풍조를 답습했기 때문이다.

8부. 나의 작은 생각들

진정한 비교의 기준
[P. 266] 나는 다른 사람과 비교하는 것에 큰 의미를 두지 않는다. 특히 양적인 면의 비교에는 거의 가치를 부여하지 않는다. 다만 진정한 비교의 대상은 외부에 있는 것이 아니라 '어제의 나'와 '오늘의 나' 사이에 있는 것이라고 생각한다.
[P. 266] 정말로 우리가 비중을 두어야 할 것은 양적인 비교가 아닌 질적인 비교이다.
[P. 267] 그보다는 신뢰를 주고 받는 관계, 훌륭한 가치를 위해 헌신하는 것, 마음에서 진정으로 우러나는 존중, 그리고 늘 타인을 배려하는 마음… 이런 것이 더 소중한 성공의 조건이라고 생각한다.
[P. 267] 실패에도 두 가지 종류가 있다고 생각하는데, 하나는 외형적인 실패이고 다른 하나는 질적인 실패이다. 어떤 사람들은 외형적인 실패에 민감하고 그것에 지나치게 좌절한다. 물론 실패를 거듭하는 것은 피해야 하지만, 우리가 진정으론 의식해야 하는 것은 질적인 면에서의 실패이다.
질적인 실패는 타인에게 잘 드러나지 않는다. 어떤 경우에는 전혀 실패로 보이지 않을 때도 있다. 나에게는 이런 실패의 경험이 무척 많다.
[P. 267] 나는 대학에서 공부할 때 모든 자료와 정보를 수집한 후 판단하는 습관이 있었다. 이 버릇은 회사 초창기에도 이어져서 이로 인해 의사결정이 늦어진 경우가 몇 번 있었다. 물론 그것이 외형적으로 우리 회사의 발전을 크게 가로막거나 누구에게 피해를 준 것은 아니지만 나에게는 분명히 큰 실패로 기억되고 있다.
[P. 267] 나는 비교를 할 때면 늘 질적 비교를 먼저 생각하려고 노력해왔다.

[P. 268] 이런 맥락에서 경쟁에 있어서도 가장 경계해야 할 상대는 상대방이 아니라 자기 자신이다. 현재의 위치에 만족하지 않고, 노력하는 태도는 스스로를 경계하는 데서 나오게 되는데 다른 회사와의 경쟁은 그 다음의 문제이다. 또 스스로를 경계하고 가장 힘겨운 상태로 유지시켜나간다면 외부의 경쟁에서도 나름대로 경쟁력을 갖출 수 있게 될 것이다

[P. 268] 칭찬과 비난도 마찬가지다. 칭찬이든 비난이든 다른 사람이 나를 어떻게 생각하느냐보다는, 내 스스로가 값지다고 생각하는 일에 최선을 다하면 그것으로 의미가 있는 것이지, 칭찬과 비난을 특별히 의식할 필요는 없을 것이다. 물론 사실에 근거한 비판에 대해서는 겸허하게 받아들이는 태도도 필요하다. 

[P. 268] 그렇기에 외부의 칭찬에 크게 우쭐할 이유도 없으며, 내가 내 기준에서 최선을 다했다면 결과가 실패로 돌아온다 하더라도 기죽을 필요가 없다고 생각한다.
[P. 269] 사실 이렇게 생각하며 살기 때문에 피곤할 때도 많다. 남과 비교하기보다 자기 질을 높여나가는 내 의지를 더 중시하다보니 엄격한 자기 기준이 생겨났기 때문이다. 그러나 한편으로는 이점도 있다. 자기만족에 취하지 않을 수 있고 지속적으로 노력할 수 있다는 점이 그것이다. 물론 노력하면 노력할수록 과거에는 보지 못했던 부족함이 많이 발견되기는 하지만, 나의 이런 삶의 방식을 바꿀 생각은 추호도 없다.

배려의 여러 모습들
[P. 271] 이해하는 마음
[P. 271] 남에게 피해 안주기
남에게 피해를 주는 것은 타인의 발전을 가로막고 상처를 주는 행동이다. 배려의 반대편에 있는 행동양식인 것이다. 그런데 남에게 피해를 주지 않고 사는 것은 결코 쉬운일이 아니다.

[P. 272]  다양성 인정하기
[P. 274] 상대방의 말 경청하기
경청하는 태도도 배려의 중요한 덕목이라고 생각한다. 목소리를 높여 자신의 주장만을 되풀이하는 것은 문제해결에 도움이 되기는 커녕 양쪽 모두에 손해가 되는 경우가 많다.

[P. 274] 사심없이 대하기

[P. 275] 물론 사람과의 관계에서 피해만 당하는 바보(일명 ‘봉’)가 되어서는 안되며 나도 그런 사람은 되고 싶지 않다. 그러나 더 많은 이익을 얻으려고 타인을 바보로 만드는 것, 진실을 왜곡하는 것은 정말 바람직하지 않다. 내가 개인적으로 남을 이용하는 사람을 가장 싫어하는 것도 그것이 배려에서 가장 크게 벗어난 행동이기 때문이다,

문제를 해결하는 몇 가지 방법들
[P. 277] 평생 공부

나는 공부는 하면 할수록 사람을 겸손하게 만들어준다고 믿고 있다. 자만은 실패의 지름길이라고 생각해서 끊임없이 스스로를 경계하는 스타일인데 이때 가장 좋은 방법은 늘 공부하는 자세를 잃지 않는 것이다.
[P. 278] 이런 자세는 현업에서도 굉장히 도움이 되었는데, 공부를 하면 할수록 많은 사람들이 얼마나 열심히 살고 있는지, 또 내가 얼마나 무족한지를 뼈저리게 알 수 있었다.

[P. 278] 꾸준히 발전하기

 지금 생각해도 나는 CEO로서 재능이 부족하다. 그런 내가 CEO가 된 것은 나에게 있는 단점을 하나하나 극복하는 가운데 천천히 스스로를 향상시켜온 덕분이라고 생각한다.
[P. 279] 교과서대로 하기(기본을 충실히 하기)
[P. 279] 최선을 다하기
어떤 상황에서건 저기에게 주어진 상태에서 최선을 다하지 않는다면 상황이 바뀌더라도 결국은 최선을 다하지 못하게 된다. 현재의 어려운 상황을 탓하지 않고 열심히 일할 수 있어야 상황이 바뀌더라도 열심히 할 수 있으며, 상황이 좋아지면 훨씬 더 성공할 수 있는 것이라고 생각한다.  그리고 이러한 태도는 빠른 시간 안에 문제를 해결하게 해준다.  
[P. 280] 목적의식
내가 잠든 시각에도 지구 어딘가에서 누군가가 나와 같은 분야의 주제를 두고 염구하고 있다는 생각을 하면 마음이 잠시도 편하지 않았다. 벤처 기업을 경영하는 지금은 그러한 절박성, 내적인 압력이 점점 더 커지는 것을 느낀다.

[P. 280] 방심을 경계함
과게에 이뤄놓은 것에 자족하는 순간 실패가 시작되는 것은 자연의 이치라고 생각하기 때문이다. 

[P. 281] 지나간 성취에 의미를 크게 부여하지 않는 태도는, 현재의 문제 해결뿐만 아니라 다가올 문제를 미리 해결하는 데도 트게 도움이 된다. 왜냐하면 늘 진지하게 긴장감을 유지하다보면 미처 보지 못했던 문제들까지 드러나기 때문이다. 

[P. 281] 새로움에 대한 적응

 CEO가 된 다음에도 '내가 꼭 해야 할 일이고 남이 도저히 해줄 수 없는 일'이라면 최대한 빨리 그것에 적응하려고 노력했다. 이처럼 새로움에 적극적으로 적응하려는 태도는 눈 앞에 닥친 문제해결에 많은 도움이 되었다.
[P. 282] 몰입
내가 보기에는 분명한 가치관과 목적의식만 있다면 누구나 몰입의 즐거움을 s,끼면서 최선이 해결책을 만들어 낼 수 있다.

[P. 283] 장기적으로 생각하기

 문제를 해결할 때 순간적인 영감이 해결의 단서가 되는 경우도 있다. 그렇지만 내가 살아온 경험을 두고 본다면 대부분의 경우 가장 지혜로운 해결책은 장기적인 관점에서 차근차근 찾아나가는 가운데 도출되는 것 같다.
[P. 283] 원칙 중심의 판단과 선택

[P. 283] 현실적인 기준, 물질적인 기준으로 놓고 본다면 나는 원칙을 지키기 위해서 그 순간에는 무수히 많은 손해를 보면서 살아왔다.  

[P. 284] 원칙이라는 것은 매사가 순조롭고 편안할 때에는 누구나 지킬 수 있다. 그런데 원칙을 원칙이게 만드는 힘은 어려운 상황, 손해를 볼 것이 뻔한 상황에서도 그것을 지키는 것에서 생겨난다. 상황이 어렵다고 나만 바보가 되는 것 같다고 한두번 자신의 원칙에서 벗어난다면  그것은 진정한 원칙이 아니며, 어떤 문제에 봉착했을 때 그것을 해결하고 돌파해 나가는 현명한 태도도 아니라고 생각한다. 스티븐 코비 박사의 말대로 원칙은 수시로 변경 가능한 지도가 아니라, 어떤 상황에서든 항상 정북을 가리키는 나침반이어야 하는 것이다.

나와의 만남, 나의 발견
[P. 285-286] 세상에서 나 자신에 대해서 가장 모르는 사람은 바로 나 자신이 아닌가 하는 생각을 한 적이 있다. 오히려 타인은 나를 객관적으로 볼 수 있는데 나 스스로는 편견과 자기애에 사로잡혀 제대로 들여다보는 것이 힘들 때가 많기 때문이다. 그래서 매 순간에 자신에게 솔직해지는 것은 무척 중요한 문제인 것 같다.
[P. 286] 누구나 새로운 분야에 뛰어들 때는 나와 같은 갈등과 자기 선입견을 가질 수 있다. 하고자 하는 마음은 자연스럽게 생성되었는데 자기 인식의 벽 때문에 자신감을 미리 꺽는 경우도 자주 본다.
그런 분들에게 감히 충고를 한다면, 자기 편견에 사로잡히지 말고 일단 시도를 해보라는 것이다. 그런데 중요한 것은 시도하는 것 자체가 아니라, 일단 시도한 것이라면 아주 열심히 해야 한다는 것이다. 열심히 하는 과정에서 실패를 할 수도 있고 성공을 할 수도 있는데, 그 결과보다 더 중요한 것은 그런 가운데 자기를 제대로 알아가는 것이며, 이 자체만으로도 무척 가치가 있다고 생각한다.

변하지 않을 것
[P. 288-289] 히로나카 헤이스케 <학문의 즐거움>을 통해 평생을 간직할 좌우명을 얻었다.

"어떤 문제에 부딪히면 나는 미리 남보다 시간을 두세 곱절 더 투자할 각오를 한다. 그것이야말로 평범한 두뇌를 지닌 내가 할 수 있는 유일한 방법이다."

[P. 289] 의과대학 생활을 하는 중에는 도저히 다른 일을 할 짬을 낼 수가 없었다. 따라서 나는 새벽 3시에 일어나서 컴퓨터 일을 하는 방법을 택했다. 모두 잠이 든 새벽녘에 일어나서 6시까지 집중력을 발휘하면 평상시보다 몇 배의 일을 해낼 수 있었기 때문이다. 
[P. 290] 백신 프로그램을 만들고 나서 사람들에게 큰 호응을 얻었을 때 나라고 왜 남들 칭찬에 자랑스럽다는 느낌아 들지 않았을까마는, 그럴 때마다 바로 파인만 교수를 생각하고 마음을 가다듬곤 했던 것이다 

[P. 290-291] 깨어 있는 한 순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 것은 앞으로도 내가 할 수 있는 유일한 방법인지도 모른다. 이것은 공연한 겸손이 아니라 분명한 사실이다.

3. 내가 저자라면

안철수바이러스연구소는 1995년에 서초동의 뒷골목에서 3명의 인원으로 시작했다고 한다.  그리고 2010년 그는 지금 바이러스 백신 개발 분야의 확고한 세계적인 입지를 가지고 있다. 15년간 그에게 무슨 일이 있었는가?

<CEO 안철수, 영혼이 있는 승부>는 안철수가 1995년 주식회사 형태의 <안철수바이러스연구소>를 설립하던 때부터 2001년까지의 기록이고, 그가 자신의 연구소를 ‘영혼이 있는 기업’이라 자신 있게 말할 수 있게 되기까지, 6년간의 그의 삶과 기업에 대한 철학을 담겨있는 책이다.

의사였던 그가 그 직업과 의학박사학위를 버리고 컴퓨터 바이러스 퇴치 프로그램 개발이라는, 당시 불투명한 미래와 고난이 예고되는 모험을 시작했던 이유는 무엇인가? 외국기업의 1,000만 달러 인수제의마저도 단호하게 거절한 그의 원칙과 철학은 무엇인가?  나는 이 책을 보면서 그의 진솔한 생각들을 볼 수 있었다.

먼저 그는 책머리 페이지 5에서 “이 책은 제가 지난 6년간 CEO로서 살아왔던 이야기입니다. 제가 어떤 사람이며 어떤 고민을 하고 살아왔는지를 여과 없이 담았습니다.”라고 이 책을 쓴 이유를 설명하고 있었다.

연이어 그는 편법, 술수, 작전 등이 난무하는 기업세계에서 기본과 원칙으로 승부하여 마침내 최고의 경영자가 되기까지의 경영과정과 그것을 이루어간 철학을 그의 언어로 여과없이 기술하고 있었다. 또한 그가 지키고자 하는 원칙과 철학을 비롯해 그가 생각하는 기업의 존재의미와 경영원리 및 경영자와 인재의 조건, 비지니스의 미래 등에 대해 자세하게 설명하고 있었다.

 어쩌면 1995년에 이미 인생의 전환점에서 생각을 정리하여 <별난 컴퓨터 이사 안철수>라는 저서를 출판했던 때처럼, 2001년 그 시기가 그의 회사에 있어서 어떤 전환점이었던 것 같다. 그리고 그 전환점에서 기업의 가치를 정리할 필요를 느껴 이 책을 쓴 것이 아닌가 생각되었다.

그리고 그 점을 확인할 수 있었던 것은 책의 서문에서 “이제 우리 회사의 전환점에서 서서 지금까지의 경험들을 정리할 시점이라고 판단했습니다. 그동안의 경험과 공부, 그리고 시행착오를 통해서 얻은 지식들이 벤처기업을 꿈꾸거나 시작한 분들에게 조금이라도 도움이 되었으면 하는 바입니다.”라고 말하고 있었기 때문이다. 

그는 자신의 경험과 성공 법칙을 다른 벤처기업가들에게 말해주고 싶어 했던 것이다.

먼저 책의 구성을 보면 이 책은 8개의 part(부)로 구성되어 있다. 
1부 <지켜야 할 가치가 있다면 시작이다>에서 창업부터 2001년 그때까지의 과정을 안철수 본인의 경영관과 함께 소개하고 있다. 1995년 3명으로 출발할 당시부터 2001년에 이르기까지의 역정을 솔직하게 기술하면서 벤처창업 전반에 관한 자신의 소신을 피력하고 있다. 특히 기업경영이 배워나갈수록 종합예술과 같아서 성공적 경영자가 되는 길이 험난하며 그래서 인격과 철학을 겸비하고 원칙을 지켜나가는 것이 중요하다는 주장은 주목할 만하다. 또한 행운은 평소 준비하고 있을 때 잡을 수 있는 것이기 때문에 `준비된 기회`를 잡기 위해 각별히 노력을 해야 한다고 강조하고 있는 점도, 이미 알고는 있으나 실천하지 못하는 우리가 반드시 배워야 할 점이다. 

2부 <변화한다, 그러나 변하지 않는 것>에서는 안철수 연구소 성장에 관한 전략적 방향에 관해 논하고 있었다. 아마도 그의 연구소가 성장하기까지 가장 큰 기여를 한 전략적 포인트라고 생각할 수 있을 듯하다. 종합 보안 기업으로의 포지셔닝을 하면서 기업을 확장하고 있지만, `이 일을 하지 않으면 장래에 생존을 위협받는지`가 판단의 기준이라고 했다. 즉, 당장 손에 잡을 수 있는 더 많은 이익과 기회를 향유하기보다는 생존의 차원에서 성장에 관한 전략을 구사하는 것이다. 여기에는 수평적 네트워크 모델과 초심지키기가 핵심요인으로 작용한다. 마치 한발을 땅에 굳게 세우고 나머지 한쪽 다리로 새로운 영역을 탐색하듯 연구와 사업영역을 확대시켜 나가는 유관영역 확보는 전략과 전술이 결합된 통합적 성공 법칙을 보는 듯했다.

3부 <영혼이 있는 기업 만들기> 에서는 안철수 연구소의 핵심가치와 그들의 존재 의미, 향후 나아갈 길, 그리고 핵심가치를 뒷받침해 줄 수 있는 제도적 방법, 진정한 기업의 이미지, 평등한 기회와 공정한 분배 등에 대해 기술하고 있었다.

 특히 ‘평등과 공정’에 관한 그의 주관은 평등이란 것이 차짓 잘못하면 사회주의 이념으로 왜곡되기 쉬운 폐단에 전혀 물들지 않았음을 알 수 있었다(지난주에 읽은 아니타 로딕에게는 그런 면이 약간 있었었다). 안철수의 평등은 민주주의의 핵심 이념인 ‘공정이 내포된 평등’으로 나타나 있었다는 점이 내게 매우 인상적이고 고무적이었다. 아마 미국유학을 통한 미국식 자유주의가 그의 그러한 가치철학을 만들어 내는데 큰 역할을 한 듯하다. 공정함이 빠진 평등은 잘못하면 ‘하향평준화’를 가져올 수 있으므로 인간의 자기 경영, 모든 조직의 경영과 사회체제의 경영에서는 이 공정함이 빠져서는 안된다는 것이 내 생각이고, 그 점에서 안철수의 전략은 나와 의견 일치를 볼 수 있었다. 또한 그는 매우 정직한 사람이었고, 그의 투명함이 사람들에게 이용당할 소지는 있었겠으나, 그래도 최후에 그가 승리할 수 있는 비결이 아니었나 생각 든다.   

4부 <긴 호흡과 엄정한 자기 기준> 에서는 돈에 대한 그의 생각, 성장기의 기업문화 지키기, 고객에게 정직해지는 법, 건강한 조직, 인재의 요소, 긴 호흡의 장점 등에 대해 기술하고 있다. 

5부 <신뢰 받는 동료로서의 CEO>는 자신의 CEO 가치관을 솔직하게 피력하고 있는데, 약속 지키기, 신뢰의 요소들, 한계인정, 리더의 미덕, 비겁한 일이라 생각하는 것들, CEO의 고민, 성장의 함정, 팀워크의 필요성, 바둑을 통해 배운 것 등을 쓰고 있다.

6부 <벤처, 희망이기 위한 조건>에서는 아웃소싱전략, 제휴의 전략, 차입과 상장, 정부의 역할 등 이 파트에서는 기업 경영가로서의 자신의 구체적 체험을 묘사하고 있다.

7부 <새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉> 에서는 벤처가 만들어 자면서 시기별로 필요한 충고를 하고 있다. 벤처 출발점과 사업계획서 쓰기, 정착기와 발전기 등 시기별로 필요한 충고를 주고 있다. 또한 벤처기업의 속성과 위기관리능력, 기업가 정신, 파트너십 등에 대한 자신의 생각을 담고 있다. 

마지막 8부는 <나의 작은 생각들>이라는 제목으로 자신이 평소에 생각하고 있던 것들을 기술하고 있다. 

내가 읽기에 이 책의 글들은 그다지 아름답지 않았다. 인용하고 싶은 대목도 그리 많지 않았다. 그런데 챕터 제목은 참 잘 뽑는 것 같았다. 어쩌면 출판사의 도움이 있었는지도 모른다. 또한 책의 구성 역시 사전에 편집자의 기획에 의해 의도된 순서가 아니었을까 하는 생각이 조금 들었다. 그러나 그건 잠시 지나간 마이너한 생각이었고, 나는 내가 그의 책에서 유심히 봐야할 것이 그가 하는 말들과 사용하는 단어들이 주는 단서라고 생각했다. 

 안철수의 삶은 그가 한국인임을 우리가 감사해야 할 만큼 배울 것이 많고, 또한 그가 우리와 동시대를 살아간 점이 또한 축복이라고 여길만한 그런 연구과 사업결과를 내놓고 있었고 또한 앞으로도 그러할 것이므로 나는 이 책 역시 시종 경청하는 마음으로 읽었다. 

진인사대천명! 우리의 일은 다하되 결과에는 연연하지 말라는 선진의 가르침을 그도 역시 실천하고 있었다. 그리고 그것을 우리에게 말하고 싶어 했다. 하여 이 책을 쓰면서 그는 서문에 자신이 이 책을 쓴 이유와 함께 다음과 같은 말을 하고 있었다. “ ‘사람이 할 수 있는 일은 과정에 최선을 다하는 것뿐이며, 결과는 하늘이 주신다‘ 고요. 저도 몸이 부서지는 아픔도 감내할 정도로 노력한 다음에, 겸허하게 그 결과를 받아들이려고 합니다.”

많은 대가들처럼 안철수 그도 역시 그랬다.

그가 이 책에서 말한 여러 가지 핵심가치들은 우리가 이미 알고는 있었지만 꼭 지켜야할 것들로 채워져 있었다. 그는 너무 순수한 사람이라 ‘정직하라!’ 하면 정직하려고 최선을 다했고, ‘열심히 하라’ 라는 가르침 역시 그리 실천했다. 그 우직함이,  그 정직하고 편법을 모르는 정도(正道)를 따르는 자세가, 국제 컴퓨터바이러스 업계의 치열하고 무서운 진검승부에서도 살아남을 수 있게 한 원동력이었던 것을 다시 볼 수 있었다. 그에게도 역시 배울 점이 많았다.

배울 점이 많았으나 특히 내게 필요한 것들이 몇 가지 있었다.

1. 핵심가치를 가지고 가라

그는 페이지 85에서 “ 저자들은 오랜 연구를 토대로 영속하는 기업에는 핵심가치라는 공통분모가 있다는 것을 발견했다. 그것은 너무나 확고해서 시장상황에 큰 변화가 있더라도 절대 바뀌지 않는 가치이다. 그리고 그것을 포기할 바에는 차라리 회사 문을 닫는 선택을 할 수 있을 정도의 절대적인 기준이다. 대신 그런 회사들은 핵심가치를 제외한 모든 것은 급변하는 시장 환경에 탄력적으로 대응한다. 하지만 모든 행동과 생각의 판단 근거는 알게 모르게 회사의 역사와 함께 해온 핵심 가치에 놓여 있다.” 라고 말하고 있었다.

우리에게도 핵심가치가 반드시 있어야 함을 다시 일깨워 주는 부분이다,

2. 기본에 충실하라

또한 그는 페이지 133에서 “속도가 강조되는 세상이지만 경계할 것이 있다. 속도의 중심 축에는 늘 기본을 중시하는 태도가 자리해야 한다. 물론 안정된 기반을 유지하면서 빠르게 대응하는 조직은 가장 이상적이다. 우리의 경우 양쪽을 다 겸비하고 있다고 단언하기 힘들지만, 현재 그런 조직으로 변해가는 과정이라고 본다.
빠름의 강박증을 초월하려면 남과 비교하기 전에 엄정한 자기기준부터 세우라고 당부하고 싶다. 남과 비교하기 전에 자기가 최초에 세운 기준에만 충실할 수 있어도 그 회사와 개인은 상당한 속도를 낼 수 있기 때문이다.”

늘 결과만 빨리 보려는 나에게 시사하는 바가 컸다. 기본이 빠진 빠른 속도는 사상누각임을 나는 몸으로 알고 있으므로 그의 이 말은 다시 나를 돌아보게 했다. 

3. 자신의 어제와 경쟁하라

페이지 266에서 그는 “나는 다른 사람과 비교하는 것에 큰 의미를 두지 않는다. 특히 양적인 면의 비교에는 거의 가치를 부여하지 않는다. 다만 진정한 비교의 대상은 외부에 있는 것이 아니라 '어제의 나'와 '오늘의 나' 사이에 있는 것이라고 생각한다.” 라고 말하고 있었다.

이것은 특히 ‘경쟁’테마를 가진 내게 적합한 충고였다. 나 역시 늘 어제의 나와 경쟁해야함을 알고는 있으나 매우 어려웠다. 피할 수 없는 본능 같은 경쟁 테마를 처리해야 한다면 이것, 자신의 어제와의 경쟁 말고는 대안이 없기 때문이다, 다른 이와 경쟁하려 들면, 적을 만드는 문제 뿐 아니라, 그 경쟁을 하는 사람으로 하여금 우월감과 열등감의 시소 놀이에 빠져버리게 만드는 것을 나는 알고 있다. 따라서 나의 경쟁 상대가 반드시 어제의 내가 될 때 나는 늘 성장할 수 있을 것이다. 안철수에게서 다시 배운 교훈이다.