프로페서녈의 조건 [10-1 Review]

1. 피터 드러커 Peter F. Drcucker (1909.11.19~2005.11.11 )

 

몇 년 전, 자기계발 세미나에서 ‘지식의 피라미드’라는 개념을 들었던 적이 있다.

내용이 특이하여 기억에 오래 남았는데, 지식을 피라미드처럼 구분한다는 내용이었다. 
가물가물하지만, 프로이트의 예를 들면 다음과 같다.

1차 지식 - 프로이트가 직접 저술한 책

2차 지식 - 프로이트가 저술한 책에 대해 설명하는 책

3차 지식 - 1차~2차 지식의 내용으로 만든 대학교재

4차 지식 - 1차~3차 지식의 내용을 쉽게 풀어 쓴 기사, 컬럼, 해설 등

강사의 말은 많았지만 주장의 핵심은 간단했다. 말랑말랑하고 먹기 쉬운 4차 지식만 읽지 말고, 어려워도 1차 지식, 즉 지식의 본류를 직접 읽어봐야 자신의 견해와 주장이 생긴다는 것이었다. 그 강사가 ‘지식의 피라미드’ 라는 개념을 어디에서 인용했는지는 모르지만, 난 그 말의 참 뜻을 ‘피터 드러커’의 책을 읽으면서 깨달을 수 있었다. 그의 책이야말로 경영학에 있어서 ‘1차 지식’ 이라는 것을 알게 되었다. 수많은 경영서와 자기계발서에서 주장하는 내용들이 뭔가 비슷하면서도 다르고, 이해할 듯 하면서도 2% 아쉬웠던 이유가 이해되었다. 드러커의 책은 쉬운 책은 아니지만 이른바 ‘1차 지식’에 해당된다. 강의 본류를 이해하면, 지류의 흐름 또한 쉽게 이해된다.

그는 현대 경영학의 아버지이자 전 세계 기업가들의 영원한 멘토로 불린다. 역자는 그를 ‘살아있는 고전’혹은 20세기 최후의 ‘지식 르네상스인’이라고 표현하고 있다. 진정한 컨설턴트이고, 40 여권의 책을 쓴 작가이며, 타고난 관찰자이고, 교육자였다. 그의 수많은 책들은 앞으로 읽어야 할 과제로 남겠지만, 경영에 관심이 많은 사람들에게는 ‘경영의 실제’ 와 ‘피터 드러커의 마지막 통찰’을 추천하고 싶다.

(사실 2권밖에는 제대로 읽은 것이 없다.^*^;)

 

[약력]

오스트리아계 미국인 경영자문가,교육자,작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적 토대를 제시하고 있다. 1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다.

그는 젊었을 때 법학, 역사, 경제학, 사회학 등을 두루 섭렵했고, 음악은 피아노와 첼로를 오케스트라와 연주할 정도였으며, 일본화에 대해서 평론집을 저술하고 강의를 했을 정도로 미술에도 높은 식견을 갖고 있었다. 19세기 전통 방식에 의한 학습을 통해 다방면에서 고급지식을 쌓을 수 있었으며, 그것을 바탕으로 드러커는 사회를 남과는 다른 방식으로 보았고, 남이 보지 못하는 것을 미리 파악했다. 이런 그가 경영학자가 된 것은 순전히 인간에 대한 관심 때문이었다. 그는 현대경영학의 아버지로 추앙받으며, 경영학의 체계를 세웠다고 평가받는다. 그 뿐만 아니라 인간의 물질적 삶의 수준을 높이고, 기업과 인간을 보는 눈을 바꾸도록 하였다. 생산과 분배, 생산요소, 지식사회, 변화, 지식근로자, 인간의 수명증가, 그리고 미래에 대한 선견력은 일선 경영자들이 기업을 경영하고 자기관리를 하는 데 큰 통찰력을 제공하였다.

2. 내 마음에 들어오는 글

한국 독자들에게

6. 이 책은 성취 능력이 우수한 한국의 전문가와 경영자 그리고 전문가와 경영자가 되기 위해 공부하고 있는 한국의 학생들을 위한 것입니다. 왜냐하면 한국의 내일은 그러한 성취능력을 갖춘 전문가와 경영자가 창조해 나갈 것이기 때문입니다.

7. 어느 지역의 어떤 기업도 글로벌적인 차원에서의 경쟁력을 확보해야 한다는 사명 앞에서 예외가 될 수 없습니다. 비록 그들의 사업이 목표로 하는 시장이 오직 지역 시장뿐이라고 하더라도 말입니다.

[서문] 지식 경제 시대의 개인과 기업

12. 개인의 평균 수명, 특히 지식 근로자의 평균 수명은 20세기 초에 예측되었던 것 이상으로 월등히 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기관은 실질적으로 감소했고 또한 앞으로도 계속 감소할 것으로 보인다. 

16. 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

19. 경영에 관한 만족할 만한 정의는 단 한 가지밖에 없다. ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.

제 1부. 새로운 사회의 거대한 변화

32. 새로운 사회가 비사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다.

36. 대부분의 중요한 역사적 사건들은 단 한 가지의 원인에 의해 발생하기보다는 서로 다른 수많은 독립적인 사건들이 발전되고 합쳐져서 일어나기 마련이다.

42. 새로운 사회를 탄생시킨 유례없이 빠른 변화의 속도는 사회적 긴장과 갈등을 유발하였다.

43. 마르크스와 동시대에 살던 사람들 거의 대부분은 비록 그의 예견에 대해서 전적으로 공감하지는 않더라도 자본주의에 대한 견해에 대해서는 동의를 하였다. 심지어 마르크스에 반대하는 사람들조차도 ‘자본주의의 고유한 내재적 모순’에 대한 그의 분석만큼은 받아들였다.

46. 테일러의 연구는 단지 능률을 높이기 위한 것이 아니었으며, 소유주의 이익을 창출해 내기 위한 것도 아니었다. 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다.

47. 노동조합이 지적한 테일러의 가장 큰 죄(?)는 세상에 ‘숙련을 요하는 작업’이라는 것은 없다고 주장한 것이었다. 그는 육체 노동에는 다만 ‘작업’만 있을 뿐이며, 모든 작업은 똑같은 방법으로 분석될 수 있다고 주장하였다.

49. 당시 사람들에게는 테일러의 주장, 즉 모든 육체적 작업은 그것이 숙련을 요하는 것이든 혹은 단순 작업이든 간에 지식을 적용함으로써 분석되고 재조직 될 수 있다는 주장이 너무나 터무니없는 것으로 여겨졌다. 사실 장인들이 갖고 있는 기능을 하나의 비법으로 간주한 것은 아주 오래된 일이었다.

50. 미국은 근로자들을 훈련하는 데에 테일러의 접근 방식을 체계적으로 적용함으로써 단지 수개월 만에 ‘일류 기술자’를 탄생시킬 수 있었다. 이는 미국이 일본과 독일을 패배시킬 수 있었던 가장 큰 요인이 되기도 하였다.

51. 증대된 생산력이 반 정도는 보다 높은 생활 수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났다. 나머지 3분의 1 또는 절반 정도는 여가생활의 증가로 나타났다.

53. 마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 ‘현대 세계를 창조한 삼위일체’로 간주되기도 한다. 하지만 이 세상에 정말 정의(正義)라는 것이 있다면 마르크스 대신 테일러를 그 자리에 앉혀야만 한다. 테일러가 그에 걸맞은 영광을 누리지  못했다는 사실은 단지 사소한 문제에 불과할지도 모른다. 하지만 지난 100여 년 간의 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다.

59. 정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기0. 관(NPO) 이나 비정부 조직 (NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. 경영이 기업에만 국한된 것이 아니라는 사실을 처음으로 인식하기 시작한 것은 미국이지만, 지금은 거의 모든 선진국에서 이를 받아들이고 있다.

60. 경영자란 ‘부하직원들의 과업에 책임을 지는 사람’으로 정의되고 있었다. 다른 말로, 경영자란 보스(Boss, 군림자)를 의미했고, 경영은 지위와 권력이었다. / 그러나 1950년대 초가 되자 경영자의 정의가 ‘다른 사람들의 성과에 책임을 지는 사람’으로 바뀌었다. 지금 우리는 이 정의 또한 너무나 편협한 것임을 알고 있다. 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다.

지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다.

67. 새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.

69. “우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?” 만일 그 대답이 ‘아니다’라면, 또 다른 질문을 해야 한다.

73. 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. 이 세상의 모든 병원은 환자의 건강을 돌보는 것을 궁극적인 목적으로 간주한다. 이 세상의 모든 학교들에게 있어서는 교육이 지상 최대의 목표이다.

75. 경제적 성과는 기업의 ‘1차적인’ 책임이다. 진정으로, 자본 비용을 보상할 수 있는 최소한의 이익조차 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임한 기업이다. 그런 기업은 사회의 자원을 낭비하고 있는 것이다. 경제적 성과는 기본적인 것이다. 경제적 성과를 달성하지 못하는 기업은 다른 어떤 책임도 수행할 수 없으며, 훌륭한 고용인이나 건전한 시민 혹은 좋은 이웃이 될 수 없다. 그렇지만 경제적 성과 달성만이 기업의 유일한 책임은 아니다. 마치 학생들의 성적을 올리는 것만이 학교의 유일한 목적이 아니듯이 그리고 환자의 치료만이 병원의 유일한 책임이 아니듯이 말이다.

77. 사회, 지역사회, 가정과는 달리 조직은 목적지향적으로 구성되어 있고 항상 전문화되어 있다. 조직은 자신이 수행하는 과업에 의해 규정된다. 관현악단은 환자를 돌보려 하지 않고, 오직 음악만 연주한다. 병원은 환자를 돌보지만, 베토벤의 음악을 연주하려고 하지는 않는다.

78. 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

82. 그러나 일시 해고되었던 지식 근로자들은 그들에게 지식이라고 하는 ‘자본’이 있다는 사실을 깨달을 수 있었다. 그들은 생산수단을 소유하고 있었던 것이다.

86. 조직이 수행 능력을 갖게 된 것은 그들 자신이 전문성과 자율성을 확보하고 명확한 사명과 비전과 가치관에 의해 정보를 수집하였기 때문이지, 사회와 지역 사회가 어떠한 배려를 해주었기 때문은 아니다.

제 2부 지식노동과 지식 근로자의 생산성

94. 오늘날 병원들은 초음파, 보디 스캐너, 무균실 그리고 그 밖에  많은 최신 기술에 엄청난 투자를 하고 있는 가장 자본집약적인 기관이다. / 사실상 전 세계에 걸쳐 나타나고 있는 의료비 증가 현상은 주로 병원이 경제적인 거대괴물이 되어버린 데에 기인한다. 병원이 고도로 노동집약적이면서 또한 자본집약적인 까닭에 경제적인 측면에서 경쟁력이 없다는 것이 모든 경제학자들의 지적이다. 하지만 병원은 최소한 그 업무 수행 능력만큼은 상당히 향상시켰다.

병원 생산성의 대폭적 향상만이 의료비의 급증을 막을 수가 있다. 그리고 이 생산성의 대폭적인 향상은 ‘보다 현명하게 일하기(Working Smarter)를 통해서만 달성될 수 있다. 경제학자도, 기술자도 ‘보다 현명하게 일하기’가 생산성 향상의 관건이라고 지적하지 않는다. 경제학자는 자본투자를, 기술자는 기술을 생산성 향상의 관건으로 내세운다.

95. 선진국에서는 테일러가 작업 연구를 하기 이전이나 이후나 똑같이 자본과 기술이 풍부했다. 그런데 ‘보다 현명하게 일하기’ 가 효력을 발휘하기 시작하자 물건을 생산하고 운반하는 일의 생산성이 급격한 속도로 향상되기 시작했다.

97. 몇몇 병원들은 힘들고 비용도 많이 드는 입원 수속 절차의 대부분을 생략하고 있다. 이들 병원은 의식을 잃었거나 출혈이 심해서 미처 입원 신청서를 작성할 수 없는 응급 환자들을 입원시킬 때의 간략한 입원 수속 절차를 관례화해서 모든 환자에게 적용하고 있다.

101. 오늘날 간호사들은 그들이 대학에서 배웠고, 병원으로부터 봉급을 받는 대가로 하기로 한 일, 즉 기본적으로 환자를 돌보는 일에 근무 시간의 절반만을 할애하고 있다. 나머지 절반의 시간은 간호사로서의 기능과 지식을 요구하지 않는, 의학적 가치나 경제적 가치도 별로 없고 환자의 보호와 복지에도 거의 또는 전혀 도움을 주지 못하는 일에 빼앗기고 있다.

102. 간호사들이 자신이 간호사가 된 목적이자 교육과 훈련을 받은 내용, 즉 환자를 간호하는 일을 수행하지 못하는 것에 대해 불만을 품고 있음을 알 수 있다. 그들은 또한 -이해할 수 있는 일인데- 자신들이 할 수 있는 일에 비해 보수가 너무 낮다고 느끼고 있다. 반면에 병원의 관리자들은 -이것 또한 이해할 만하다.- 간호사들이 실제로 수행하고 있는 일이 특별한 훈련이 필요 없는 사무적인 일인 데 비해 보수가 너무 높다고 느끼고 있다.

이러한 문제에 대한 대책은 아주 단순하다. 몇몇 병원에서는 간호사들이 하던 서류 처리 업무를 하급 사무직 직원에게 넘기고 전화를 받고 병실을 정리하는 등의 일도 그들에게 맡겼다. 그 결과 간호사들이 본연의 임무, 즉 환자를 돌보는 일에 더욱 전념할 수 있게 되었고, 그 병원의 의료 서비스 수준도 향상되었다. 당연히 남아도는 간호사가 생겼고, 병원은 간호사를 감축할 수 있었다.

104. 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서는 생산성 향상의 초점이 ‘작업 그 자체’에 맞추어진다. 하지만 지식 노동에 있어서는 ‘성과’에 초점을 맞추어야만 한다.

108. 노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 작업의 질을 향상시키기 위한 출발점이었다.

109. 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. / 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

실력있는 판매원의 생산성을 더욱 향상시키기 위한 최선의 방법은 그로 하여금 판매 대회에서 ‘나의 성공 비결’을 발표하도록 하는 것이다. 외과 의사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 그로 하여금 지역 의료 협회에서 자신의 시술 경험에 관한 보고서를 발표하게 하는 것이다. 간호사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 동료 간호사들을 가르치게 하는 것이다.

112. 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 다른 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져 있는 동안 그들은 동화속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다.

117. “나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다.” 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’가 되는 것이다.

119. 나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식근로자와 관리자, 전문가를 모두 ‘경영자(executive)' 라고 부른다.

121. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.  /  지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다.

127. 고위 경영자는 상황 분석가로서 그리고 의사 결정자로서 매우 특출한 능력을 잘 이끌어낼 수 있어야 하고, 조직의 역학 관계에 대해서도 잘 알아야 하며, 숫자에도 밝아야 한다. 나아가 예술적인 심미안과 창조적 상상력도 풍부해야 한다.

130. 모든 사람이 만능 전문가가 되어야 한다는 것은 아니다. 그 대신 우리는 한 가지의 전문영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 이 방법을 배우는 것이야말로 목표달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다. 만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다.

133. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.

134. 실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. 그 분야에서 대가(大家)가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

135. 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다.

136. 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 목표를 달성하지 못하고 만다.

“다른 관리자들이 올바른 결정을 내리는 데 필요한 정보를 제공하는 것이 나의 일입니다.”

139. "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. "내가 무엇을 공헌해야 할까?"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

140. 조직은 항상 ‘우리 조직의 존재 이유는 이것입니다.“ 라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체와 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다.

141. 그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

143. 지식 근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

145. 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간 관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

149. 공헌에 초점을 맞추는 것이 습관처럼 몸에 배어 있는 병원이라면 의료 서비스 전문가들 사이의 팀워크에 큰 어려움을 느끼지 않을 것이다.

150. 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.

제 3부 프로페셔널로서의 자기 관리

156. “음악가로서 나는 일생동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

157. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

158. 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안된다는 사실을 가르쳐 주었다. 사람들로부터 "당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?"라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 "바로 다음에 나올 책이지요."라고 대답한다.

159. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

163. 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.  (원무팀에서 요구하는 것은 기획팀과는 다른 것이다.)

165. 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다.

자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

166. “당신은 진정 어떤 사람으로 기억되기를 바랍니까?” 라고 질문을 하자 “유럽 미녀들의 최고연인, 유럽의 최고 승마인, 그 다음으로는 세계 최고 경제학자로 기억되기 바란다.” 라고 대답하여 악명이 높았기 때문이었다.

그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억 될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

172. 개인의 자기 계발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안된다. 앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람, 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다.

175. 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.

176. 첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 자신의 강점에 집중하라는 것이다. 즉 자신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 자리를 잡아야 한다는 것이다. 두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.

177. 이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다. 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 '나쁜 습관'을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.

178. 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.

179. 사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다. / 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는 지 알기 위한 첫번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.

180.  자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두번째 방법은 자신이 '어떻게 배우는가'를 파악하는 것이다.

181. 자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다. 쓰면서 배우는 사람도 있다. 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다.

182. 자기 자신을 관리하기 위해서는 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가? ” 라고 질문해 보아야만 한다. 그리고 자신이 혼자 일하기보다는 다른 사람들과 함께 일할 때 더욱 일을 잘한다는 사실을 파악했다면, “나는 다른 사람들과 어떤 관계 있을 때 일을 잘 할 수 있는가?” 라고 질문해야 한다.

183. 또 다른 중요한 질문은, “나는 의사 결정자(decision maker) 로서 결과를 얻는가, 또는 조언가(advisior) 로서 결과를 얻는가?” 하는 것이다. 조언가로서 일할 때는 최상의 성과를 올리지만, 의사 결정에 따르는 부담이나 압력은 견디지 못하는 사람이 의외로 많다.

(이런 경우는 많이 보았다. 나는 조언가가 편했지만, 지금은 의사 결정자의 매력을 느끼는 것 같다)

184. 여기에서의 ‘행동 결론’은 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다.  / 개인의 강점과 성과를 올리는 방법 사이에 갈등이 일어나는 경우는 드물다. 둘은 상호보완적이다. 그러나 개인의 가치관과 강점 사이에 있어서는 때로 갈등이 발생하기도 한다.

185. 나는 내가 한 사람의 재산 관리자로서 사회에 공헌하고 있다고 여겨지지 않았다. 내가 가치를 두고 있는 것은 돈이 아닌 사람이었다. 나는 가장 부유한 사람으로서 땅에 묻히는 것에는 아무런 의미를 느끼지 못했다. (나는 무엇에 의미를 느끼는가? 변화와 혁신의 리더, 의사결정자, 사람을 케어하는 것, 미래와 전략을 살피는 것...)

186. 우선 자신의 강점, 성과를 올리는 방법 그리고 가치관을 알아야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다. 그리고 ‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다. 대규모 조직에서는 실질적으로 성과를 올리지 못한다는 사실을 파악한 사람이 대규모 조직으로부터 어떤 직위를 제안받았다면, 당연히 거절해야 한다. 대규모 조직은 그 사람이 ‘속해야’ 할 곳이 아니기 때문이다. 자신이 의사결정자가 아니라는 사실을 파악한 사람은 의사 결정 능력을 요하는 과업을 제안받았을 때 분명하게 거절할 수 있어야 한다.  위에서 말한  세 가지 질문에 대한 스스로의 대답을 앎으로써, 우리는 어떤 기회나 직위 혹은 과업에 대한 제의를 받았을 때 다음과 같이 말할 수 있게 된다. “좋아요. 내가 그 일을 하겠습니다. 하지만 이것이 ‘내가’ 그 일을 수행할 수 있는 방법입니다. 그것은 이렇게 조직되어야 합니다. 나와 다른 사람과의 관계는 이런 식이어야만 합니다. 당신이 내게 기대해야 하는 결과는 이런 종류입니다. 나는 시간을 이렇게 사용할 것입니다. 왜냐하면 ‘이것이 나 자신’ 이니까요.”

성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통사람 - 매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람- 도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

189. 시간은 철저히 대체 불가능하다. 인간의 노동을 자본으로 대체할 수도 있다. 육체 노동을 지식 노동으로 대체할 수도 있고, 그 반대도 가능하다. 그러나 시간만은 다른 무엇과도 대체할 수가 없다.

193.  최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않은 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다. 그러므로 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.

201. 나는 지식 근로자 가운데 직위나 담당 직무에 관계없이 자신의 업무 시간의 4분의 1이나 낭비할 수도 있는 잡다한 비핵심적 업무들을 쓰레기통에 내다버려서는 안 되었던 사람을 한 명도 본 적이 없다.

202. 일상적으로 사용되고 있는 권한 위임(delegation) 이라는 용어는 잘못 이해되고 있다. - 그것은 진정 사람들을 그릇된 방향으로 안내하고 있다. 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.

205. 내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가? 경영자들이 똑같이 중요하게 관심을 기울일 사항은 부실한 경영 관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비이다. 부실한 경영 관리는 모든 사람들의 시간을 낭비하게 만든다.

206. 반복하여 일어나는 위기에 대해서는 언제나 예측이 가능하다. 예측할 수 있는 위기에 대해서는 예방 조치를 취해야 하며, 또는 그것을 사무적으로 처리할 수 있도록 일상 업무로 '절차화' 해야 한다. 어떤 일을 '절차(routine)'로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

209. 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 서로간에 '상호 작용'하는 데 더욱 더 많은 시간을 소비하게 된다. 조직 내의 상급자들이 자신의 시간 가운데 10분이 1이상을 '인간 관계 문제'에 사용하고 있다면 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. 우리가 회의를 하는 것은 각자 다른 일을 하고 있는 여러 사람이 어떤 특정의 공동 과업을 달성하기 위해 서로 협력을 필요로 하기 때문이다.

210. 그러나 어쨋든 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 제대로 일을 하는 사람이 한 명도 없는 조직이다. / 회의가 너무 빈번하다는 것은 단일 직무 또는 하나의 요소에 포함되어야 할 과업이 여러 가지 직무 또는 조직의 여러 부서에 분산되어 있음을 암시한다. 회의가 많다는 것은 책임이 분산되어 있고 또한 정보가 필요한 사람에게 제때 제공되고 있지 않음을 나타낸다.

213. 시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

215. 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 '집중'이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

217. 집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다.

이것이 바로 ‘여러 가지 일’을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 ‘비결’이다.

218. 별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다. 그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것으로 기대한다. 그러나 많은 사람이 알고 있는 바와 같이, 아무런 문제도 없는 완벽한 일이란 하나도 없다. 그러므로 효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유있게 시간을 잡는다. 전형적인 지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다. 반면에 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다. 마지막으로 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 최소한의 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러가지 일들 가운데 하나가 문제에 부딪치면 거의 모든 계획들이 함께 무너지고 만다.

224. 우선순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

226. 집중 - 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’ 라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기- 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제 4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

229. 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다.

232. 문제의 종류를 파악하라.

233. 재고 관리에 관한 의사결정은 ‘결정’이 아니다. 그것은 규칙의 적용에 지나지 않는다.

236. 의사결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다.

242. 이것은 수많은 정책 선언문이 안고 있는 약점으로서, 특히 기업의 경영 정책 방침이 그러하다. 대개의 경우에 있어 경영방침은 행동강령을 포함하고 있지 않다. 그것을 실천하는 과업이 구체적으로 누구의 책임이고, 책임의 범위는 어디까지인가에 관한 내용이 없다. 조직 내의 구성원들이 그런 성명서를 시큰둥하게 취급하는 것은 그리 놀랄 일이 못 된다.

245. 직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사 결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한가 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는가를 판단하기 위한 최선의 방법이다.

246. 의사결정에 관한 대부분의 책에서는 사실들을 먼저 확인하라고 주문하고 있다. 그러나 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.

250. 의사결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

255. 모든 의사 결정은 외과 수술과 가다. 외과 수술은 육체를 다루는 것이므로 언제나 쇼크라는 위험을 동반한다. 훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다. 

257. 비교 결과 원가와 위험보다 이익이 월씬 더 크면 결정하라. 비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 ‘양다리’를 걸치거나 타협해서는 안된다.

258. ‘한번 더 검토해 보자’ 는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다. - 용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다.

267. 수세기 동안 우리는 ‘상의하달식(downward)' 커뮤니케이션을 시도해 왔다. 그러나 상의하달식 커뮤니케이션은 아무리 강력하게 그리고 아무리 현명하게 시도된다 해도 아무런 효과를 발휘하지 못한다. 그 첫 번째 이유는, 상의하달식 커뮤니케이션은 ’내‘가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문이다.

269. 더 많은 그리고 더 좋은 정보는 커뮤니케이션 문제를 해결해 주지도 못하고 또한 커뮤니케이션의 격차를 줄여주지도 못한다. 그 반대로 정보가 많으면 많을수록 커뮤니케이션의 기능과 효과적인 커뮤니케이션에 대한 필요성은 더욱 커진다. 달리 말해, 정보가 많을수록 커뮤니케이션의 격차는 더욱 벌어질 것이다.

277. 전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.

281. 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

283. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

284. 효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다. 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서” 라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의이다.

효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다. 이와는 대조적으로, 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원이 있으면 즉시 제거해 버린다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.

285. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느리는 사람이다.' 라는 것이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.

289. 아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 범이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다.

290. 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?" 라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?" 라는 질문도 결코 해서는 안 된다. (참으로 멋진 통찰이다.)

295. 상사의 강점을 활용하라. 만약 상사가 승진하지 못하면 부하직원들도 상사의 뒤에서 인사 체증에 걸려있기 십상이다. 그리고 만약 상사가 무능과 실패로 경질되더라도 차석에 있던 유능하고 젋은 직원이 그 자리를 차지하게 되는 일은 매우 드물다. 후임자는 보통 외부에서 스카우트되어 들어오고 그와 더불어 자신의 유능한 젊은 인재를 데리고 들어오기도 한다. 반대로, 우수하고 승진이 빠른 상사 밑에서 일하는 것만큼 성공에 도움이 되는 것도 없다.

296. 효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이라는 점을 분명히 인식한다. 상사도 인간이기 때문에 강점을 갖고 있는 한편, 여러 가지 한계도 갖고 있다. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다-뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.

298. 만일 상사의 강점이 정치적인 능력을 요구하는 직무에서 발휘될 수 있는 정치적인 수완에 있다면, 그 경우 부하직원은 상사에게 상황의 정치적인 측면을 먼저 설명해야 한다. 그것은 상사로 하여금 상황이 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있도록 해주고 그리고 새로운 정책과 관련하여 그의 강점을 효과적으로 발휘할 수 있도록 해준다.

305. 혁신을 위해 하지 말아야 할 일

1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다는 점이다.

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

3. 장래를 위해 혁신하지 말라. '현재'를 위해 혁신하라.

311. 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험'에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

제 5부 자기 실현을 향한 도전

318. 인생의 후반부를 설계하는 데에는 다음의 세 가지 방법이 있다.

1. 제 2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.

2. 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.

3. 세 번째 방법은 ‘사회사업가’가 되는 것이다.

320. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

321. 만약 어떤 사람이 40세가 되기 이전 무렵부터 자원 봉사자로서 경험을 쌓기 시작하지 않는다면, 그는 60세 이후에도 자원봉사 활동을 하지 않을 것이다.

327. 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.

334. 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인의 문화' 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자의 문화' 말이다.

338. 이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다. 왜냐하면 모든 전문화된 지식들이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 더욱 전문적으로 분리된 다른 전문 지식으로부터 나올 뿐만 아니라 그 전문 지식 마저도 또 다른 지식으로부터 나오기 때문이다.

342. 당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원하십니까? 그는 다음과 같이 대답했다. “나는 내가 치료한 환자들이 죽어서 병원 안치대 위에 누웠을 때 사람들로부터 ‘이 사람은 정말 최고의 치과 의사에게 치료를 받았군’이라는 말을 들을 수 있기를 바랍니다.

343. 높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어 낼 수 있는 유일한 방법이다. 바보 같은 상관, 어리석은 경영진, 그리고 귀찮은 부하직원들에 대해 불평을 늘어놓는 것만으로는 좋은 성과를 올릴 수 없다.

344. 우리는 좋은 성과를 올린 사람에게는 월급을 올려줍니다. 그러나 승진의 문제는 다릅니다. 우리는 처음 자기가 맡은 직무보다 더 큰 직무를 뒷사람에게 넘겨줄 수 있는 사람만을 승진시킵니다.

345. 자신이 효율적으로 일을 처리하려면 마감에 대한 압박감이 필요한지 혹은 그렇지 않은지, 자신이 의사결정을 신속하게 하는 사람인지 아니면 뜸들일 시간을 필요로 하는 사람인지 등에 관해서도 아는 것이 거의 없다.

346. 만약 ‘내가 속해야 할 조직은 어떤 곳인가?“ 라는 질문에 대해 심사숙고한 뒤 내린 대답이, 내가 현재 속해 있는 조직이 아니라는 결론이 내려지면, 그 다음에는 “그 이유는 무엇인가?” 라는 질문을 해야 한다.

348. 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 우리가 수행하는 대부분의 업무는 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.

350. 목표를 달성하기 위한 첫번째 방법은 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다. 그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 우리가 좋아하는 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다.

352. 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. 만약 어떤 사람이 자신이 뛰어나게 잘한 일에 대해 동료 직원들 앞에서 어떻게 그런 성과를 올릴 수 있었는지를 설명할 기회를 갖게 되면, 듣는 사람들도 배우지만 그 자신도 배울 수 있다. 자신이 속해있는 조직이 아닌 다른 조직에 가서 시간을 내어 도와주는 것 역시 새로운 시각을 열어준다. 최고경영자들로 하여금 조직의 사명달성이라는 현실을 잊지 않도록 하는 가장 오래된 기법들 가운데 하나는, 일 년에 한두 번 정도 고객 서비스를 수행하는 조직의 최일선 부문에서 일해보는 것이다.

354. 선생님은 껄껄 웃으시며 다음과 같이 말했다. “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.”

이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

옮긴이의 글

382. 많은 사람이 드러커를 미래학자로 분류하는 것에서도 알 수 있듯이 그의 글에는 언제나 앞으로 다가올 새로운 현실에 대한 분석과 예측이 담겨 있다. 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.” 라고 했다.

384. 드러커는 조직을 ‘개인으로 하여금 성과를 달성하고, 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구’로 간주하고 있다.

3. 내가 저자라면

피터 드러커는 이 책에서 지금 우리가 살고 있는 이 시대를 전환의 시대라고 전제한다. 사회와 기업에서의 중심이 육체 노동자에서 지식 근로자로 이동하고 있으며, 따라서 앞으로 모든 조직에서 경쟁력을 확보하기 위한 유일한 방법은 지식 근로자의 생산성을 향상시키는 것이라는 주장이다. 자본주의 사회에서 생산적인 곳에 자본을 배분할 줄 아는 자본가가 그랬던 것처럼, 지식 사회에서는 지식을 생산성 있는 곳에 배분할 줄 아는 지식 근로자가 경제 및 사회의 주역이 되리란 것이 피터 드러커의 생각이다.

드러커의 책은 감정몰입이 쉽지 않다. 때로는 유머스러운 표현도 있지만 전체적으로 건조하고 과장된 선동이나 미화가 없다. 매 구절 깊은 관찰에서 비롯된 진지하고 사려깊은 조언을 전해준다. 그의 글은 화려하지는 않지만 끊임없는 학습과 배움에서 나오는 풍성함과 끝을 알 수 없는 깊이가 있다. 또한 그는 매우 현실적인 사람이다. 예리한 분석 후에는 늘 공감되는 대안을 제시하고, 어느 순간 무릎을 탁~ 치게 만드는 경탄을 선사해 준다. 조직과 지식근로자를 전체적인 관점에서 조망하는 그의 통찰과 조언은 보면 볼수록 감탄스럽다.

그의 책속에 있는 콘텐츠를 분리해서 살을 붙인다면, 대여섯권은 충분히 나올 수 있을 것 같다. 대부분의 사람들도 그러하겠지만 나도 아래의 3가지가 특히 마음에 든다. 

첫 번째, 피터 드러커를 가장 성공한 지식 근로자로 만들어준 일곱가지 경험과 교훈

두 번째, 우선순위 결정의 법칙, 용기

   과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

   문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

   자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

   무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

세 번째, 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

[목 차]

1. 새로운 사회의 거대한 변화

지식의 전환과 지식 사회

조직 사회와 지식 근로자

2. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

어떻게 성과를 올릴 것인가

공헌할 목표에 초점을 맞추어라

3. 프로페셔널로서의 자기 관리

인생을 바꾼 7가지 지적 경험

자신의 강점을 파악하라

시간을 관리하는 방법

중요한 일에 집중하라

4. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

효과적인 의사 결정 방법

조직 내에서의 켜뮤니케이션 방법

정보 중심 조직의 특성

리더십은 어떻게 발휘하는가

강점을 활용하는 방법

경영 혁신의 원리와 방법

5. 자기 실현을 향한 도전

인생의 후반부를 준비하라

교육받은 사람이란 누구인가

어떤 사람으로 기억되기 바라는가