[좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로- GOOD TO GREAT]

 (짐 콜린스, 김영사, 2002)

 (원제 : GOOD TO GREAT Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't by Jim Collins, 2001.)

* 저자에 대하여

  "너만의 고슴도치를 찾아 봐. 그리고 늘 올바른 사람과 함께 일하도록 해. 왜냐하면 인생이란 사람이니까."

  저자 짐 콜린스는 세계에서 가장 대중적인 인기를 얻은 경영 사상가 중 한 사람이고, 경영 컨설턴트이자 베스트셀러 작가이다. 2009년엔 더타임스 등이 선정하는 '세계 경영 사상가 50인'중 한 사람으로 랭크됐다. 스탠퍼드대에서 경영학 석사를 수료하고, 맥킨지와 휴렛팩커드에서 일했다. 스탠퍼드대 경영대학원에서 7년간 교수로 일하면서 '기업가 정신' 과목으로 '명강의 상'을 수상했다. 그의 멘토 중 한 사람인 경영 구루 피터 드러커로부터 "조직을 만드는 일과 생각을 만드는 일 중 하나를 선택하라"는 충고를 들은 뒤 '생각을 만드는 일'에 종사하기로 결정하고 1995년 고향이자 좋아하는 암벽등반을 할 수 있는 볼더에 상근 직원 5명의 개인 연구소를 차렸다. 기업의 문제를 주로 통계적인 관점에서 분석한다. 그는 "다른 사람들은 의견을 좋아하지만, 나는 데이터를 좋아한다"고 말한다. 하지만 그의 책 내용은 실용서를 뛰어넘는 철학적 깊이를 담고 있다고 평가된다.

  "제 삶의 원동력은 호기심입니다. 침팬지는 제게 늘 호기심의 정신을 일깨워주는 마스코트이죠. 제가 연구 주제를 택할 때도 가장 큰 기준은 길고 고통스러운 작업 과정을 이겨낼 만큼 호기심을 계속 자극할 수 있느냐는 것입니다."

  그의 밀리언셀러들 역시 호기심의 산물이었다. ≪성공하는 기업들의 8가지 습관·Built to Last ·1994≫은 많은 기업이 생겼다 사라지는데 왜 어떤 기업은 아주 오랫동안 살아남는지, ≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로·Good to Great·2001≫는 좋은 기업에서 위대한 기업으로 발돋움한 기업은 무엇이 다른지, ≪위대한 기업은 다 어디로 갔을까·How the Mighty Fall·2009≫는 한때 위대했던 기업이 왜 몰락하는가 하는 호기심에서 각각 출발했다고 한다.

  저자의 취미는 암벽등반, 요즘도 한주에 세 번 정도 암벽을 탄다. 2년 전에는 50세 기념으로 목숨을 건 암벽타기에 성공했는데 이것을 위해 전문가에게 2년 동안 훈련을 받았다고 한다. 그는 암벽 위에서 인간의 실수나 사정을 봐주지 않는 중력의 무자비한 현실을 통해 인생과 경영을 배운다고 했다. 그가 암벽 등반을 할 때 가장 신경을 쓰는 것은 등반 장비가 아니라 ‘누구와 함께 등반하냐’라고 한다. “사람 먼저, 일은 다음”이라는 그의 철학답다.

  저자의 굉장한 약력과 수많은 기사들보다 더 내 맘을 당겼던 것은 책머리의 <감사의 글> 코너에 실린 짧은 문장들이었다.

  ‘인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다. 그런 점에서 다른 어느 누구보다도 조앤이 성공하는 만큼 내가 성공했으면 한다.’

  물론 많은 저자들이 배우자와 가족들에 대한 감사를 표현한다. 그러나 이 문장은 짐 콜린스라는 저자가 학자로서 그리고 교수로서 성공한 만큼 인간으로서 행복한 성공을 이룬 사람이라는 확신을 주었다. 책의 내용 중에 등장하는 아내 조앤의 에피소드 또한 인상적이었다. 경영대학원에 다닐 예정이던 아내가 자신의 열정을 다 바쳐 해낼 수 있는 것을 발견하는 장면, 그것이 기존의 경력과는 차이가 큰 철인 3종 경기에 대한 것이었다는 것, 그리고 결국 세계 챔피언이 되는 것(1985년 '철인 3종 경기의 월드컵'으로 불리는 '아이언맨 하와이 월드챔피언십'에서 우승).

  자료를 찾다보니, 스탠퍼드대 동창인 부인 조앤이 철인 3종 경기에 출전하겠다고 했을 때 그는 직장(휴렛팩커드)을 그만두고 그녀의 훈련과 스폰서 따내는 일을 도왔다고 한다.

  이 부부는 서로 전혀 다른 영역에서 자신의 꿈을 이루고 있다. 그러나 이들은 서로에 대한 신뢰와 애정으로 서로의 가장 큰 지원자가 되며 힘이 되고 있을 것이다. 이러한 이들의 삶의 모습을 발견한 것이 또한 이 책의 큰 소득이었다. 

 * 내 마음을 무찔러 드는 글귀

감사의 글

적합한 팀원들을 버스에 태우는 일이 프로젝트를 성공시키는 가장 중요한 작업 [9]

마지막으로 나는 조앤 에른스트에게 깊이 감사한다. ...

결혼한 지 20년이 된 지금까지도, ...

인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다. 그런 점에서 다른 어느 누구보다도 조앤이 성공하는 만큼 내가 성공했으면 한다. [13]

서문

... 무엇이 그들에게 도움이 되고 무엇이 그렇지 않은가 하는 질문을 즐겨 듣곤 했다. 나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고, 그것을 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 회사일이 아니더라도 사회활동이나 자신의 삶에 응용했으면 하는 것이 내 바람이다. [14-15]

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다.

그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.

거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부는 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다. [19]

시작이 끝내준다. 저자가 무엇을 말하고자 하는지 마구 궁금해진다!

그토록 오랫동안 특별한 점이 전혀 없었던 기업이 도대체 어떻게 해서 세계 최고의 조직들을 앞지르는 성과를 내는 기업으로 변할 수 있었을까? [23]

이 책에서 다루는 것은 바로 ‘좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게?’라는 의문과 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다. [23-24]

“어떤 동기로 이 거대한 연구 프로젝트에 착수하게 됐죠?”

대답은 ‘호기심’이다. 의문을 품고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다. 마치 루이스와 클라크처럼 배에 올라 서쪽으로 가자며 이렇게 말하는 것은 정말 흥분되는 일이다.

“거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다.” [24-25]

‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’ ...

‘금메달리스트들이 메달을 따지 못한 선수들과 체계적으로 구별되는 점이 무엇이냐?’ [27]

전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구별해 주지 못했다. ...

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다. [31]

기술이 전환을 가속할 수는 있지만, 기술이 전환을 일으킬 수는 없다. [31]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변호를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다. 조건만 잘 갖추어지면, 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제는 대부분 녹아 없어진다. [31]

기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다. [32]

우리는 살아가면서 한두 가지 강점을 갖게 되는데, 나의 강점은 정리되지 않은 정보 뭉치를 가져와 그 패턴을 살펴 난장판 속에서 질서를 끌어내는, 즉 혼돈 속에서 개념을 추출해 내는 능력인 것 같다. [32]

적합한 사람이 중요하다. [34]

‘스톡데일 패러독스’

“어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다” [34]

단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 기발한 혁신, 뜻밖의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤까지도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다. [36]

세상은 변하고 있고 앞으로도 계속 변할 것이다. 그러나 그렇다고 시간을 초월하는 원리를 찾는 일을 그만두어야 하는 건 아니다. [37]

이 책은 궁극적으로는 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. [38]

“가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.”

“데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안 된다.” [39]

증거로 하여금 직접 말하게 하자. [40]

2. 단계5의 리더십

그의 어색한 수줍음이나 가식 없는 태도는 삶에 대한 격하고 금욕적이기까지 한 불굴의 의지와 짝을 이루고 있었다. [44]

마치 상륙하자마자 배를 불태워 둘 중 하나의 선택, 즉 성공하느냐 아니면 죽느냐의 선택만을 남겨 놓은 장군처럼 스미스는 제지공장들을 팔겠다는 결정을 공표했다. [45]

“나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다.”

<5단계의 계층 구조> [47]

5단계	단계5의 경영자 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.
4단계	유능한 리더 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.
3단계	역량 있는 관리자 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
2단계	합심하는 팀원 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
1단계	능력이 뛰어난 개인 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.

  

“리더십이 모든 것의 답이다”라는 식의 관점은 암흑시대에 물리세계에 대한 우리의 과학적 이해를 퇴보시킨 “신이 모든 것의 답이다”식 관점의 현대판이다. [49]

단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다. [50]

그의 차분한 용모는 강렬한 속마음, 즉 자신이 손댄 것은 뭐든지 가능한 한 최선의 상태로 만들어 놓고야 마는 헌신적인 열정을 숨겨 두고 있었다. 쉬운 길을 택하여, 젖소에서 젖을 짜내듯 단물이나 줄곧 빨아먹으려는 사람들에게 회사를 넘겨주어 도약의 잠재력을 파괴하는 것은 콜먼 모클러의 가치 체계 안에 들어있는 선택이 아니었을 것이다. 그것은 링컨이 평화만을 추구하다가 영속하는 위대한 나라를 만들 기회를 영원히 잃어버리는 길을 택하지 않았던 것과 마찬가지다. [54]

단계5의 리더들은 회사가 다음 세대에 훨씬 더 승승장구하기를 바라고, 그 성공의 뿌리에 자신들의 노력이 자리잡고 있다는 것을 대부분의 사람들이 알지 못할 거라는 생각에 편안해 한다. [55]

비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다. [57]

단계5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다. [62]

바로 높은 기준이었다. 그는 어떤 형태의 평범함도 참을 수 없었고, “이정도면 됐지 뭐”하는 식의 생각을 가진 사람은 그 누구건 용납하지 않았다. [63]

“쇼에 나가는 말과 쟁기 끄는 말이라고 할 수 있지요. 그가 쇼에 나가는 말에 가까웠다면 나는 쟁기 끄는 말에 가까웠어요.” [66]

단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. (그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.) 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 것을 탓하지 않는다. [69]

* 오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.

* 영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다.

* 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다. [71]

범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다. [73]

우리가 줄곧 달려 단계5의 리더가 되는 데 성공하건 못하건 간에 노력할 만한 가치는 있다. 인간에게 무엇이 최선인가에 대한 기본적인 진리들이 모두 그렇듯이. 우리가 그 진리의 편린이라도 보게 될 때 우리 자신의 삶과 우리와 관련된 모든 것들이 노력한 만큼 나아질 것이다. [74]

비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다. [75]

3. 사람 먼저 ... 다음에 할 일

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 (부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. [79]

*단순한 진리 세 가지 [80]

1. ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이다.

2. 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.

그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰일을 창조하는 한 축이 될 것이다.

3. 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.  

이 장의 핵심 포인트가 단순히 적합한 팀을 끌어 모으는 데 있지 않다는 것은 분명하다. 그것은 전혀 새로운 것이 아니다. 핵심포스트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는(그리고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 한다는) 것이다. 두 번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차없는 엄격함의 정도이다. [84]

‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델은 특히 지속 실패 비교 기업들에서 광범하게 나타난다. [88]

경영진의 보수는 ...... 기본적으로 합리적이고 분별이 있어야 하며, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이 문제를 심사숙고했다. ...

경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다. ...

적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는 것이다. [91-92]

뉴커의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는 데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어내리게 하거나 내동댕이쳐지는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다. [93]

좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. ‘적합한’ 사람이 가장 중요한 자산이다. [93]

‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. ...

성격이나 노동윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다. [94]

해병대는 해병대의 가치관에 동의하는 사람들을 모집한 다음에, 그들에게 조직의 임무 수행에 필요한 훈련을 시킨다. ...

우리는 그들에게 살면서 왜 그런 결정들을 했는지 물어 그들이 어떤 사람인지 알아낸다. 그런 물음에 대한 답을 통해 우리는 그들의 핵심가치를 파악할 수 있다. [94]

비정한 문화가 아니라 엄격한 문화를 갖고 있다. 그리고 그 차이는 중요하다. [95]

“성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로떠안기지 않는 것이다.” [96]

사람 판단이 엄격하다는 것은 우선 최고 관리자들에 대한 판단이 엄격하다는 것을 뜻한다. [97]

어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다. 수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다. [99]

성장의 궁극적인 동력 ... 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. [99]

서킷 시티는 배달차 기사에서 부사장까지, 모든 직급의 적임자들을 확보하는 데 큰 강조점을 두었다. [100]

같은 전략, 다른 사람이 다른 결과를 낳은 것이다. [101]

사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라. [101]

최고 인재들은 관리할 필요가 없다, ... 빡빡하게 관리할 필요는 없다. [101]

부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. ...

당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. [102]

우리가 틀렸으면 그 사실을 직시하고 우린 우리 일을 꾸려가고 그들은 그들의 삶을 꾸려 갈 수 있게 합시다. [103]

나는 버스의 어느 자리에 누굴 태울지에 대해 많은 시간을 들여 생각하고 이야기를 나누었습니다. 나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. [104]

최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다. ... 문제의 처리가 기껏해야 회사를 좋게 만드는 데 그치는 반면, 기회의 구축이야말로 회사가 위대해지는 유일한 길이라는 사실 [106]

단계5의 경영팀 멤버는 권위를 맹목적으로 추종하지 않고 스스로의힘으로 강한 리더가 되며, 추진력과 능력을 갖추고서 자신의 영역을 세계 최고 수준으로 구축한다. 그러나 팀의 각 멤버는 그 힘들을 회사가 크는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하는 방향으로 통합하는 능력도 함께 가져야만 한다. [108]

개인의 희생문제

위대한 회사를 만드는 동시에 멋진 삶을 만드는 것이 가능하냐 ...

콜먼의 삶은 세 가지 큰 사랑, 즉 자신의 가족과 하버드, 질레트 ...

모클러는 삶의 균형을 훌륭하게 유지했다. ...

그는 적합한 사람들을 주위에 모드고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다. [109]

그는 깨어 있는 시간의 거의 전부를 일터에서든, 집에서든, 자선 사업장에서든, 그 어느 곳에서든 그를 사랑하는 사람들, 자신의 일을 사랑하는 사람들, 서로를 사랑하는 사람들과 함께 보낸 사람이었습니다. [110]

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 친구가 되어 평생동안 친구로 지내는 경향이 있다. [111]

‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다. [111]

*누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다. [113]

4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

두 회사 중 하나는 가혹한 현실을 정면으로 직시하고 그에 맞추어 시스템 전체를 완전히 탈바꿈시켰다. 다른 한 회사는 모래 속에 머리를 들이밀었다. [120]

우리 연구에서 주목해야 할 점 중 하나는 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여 가는 훌륭한 결정들을 통해 ‘돌파’라는 성과가 나온다는 것이다. [123]

정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. ...

먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다는 것이다. [123]

“바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 ‘내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는 거야’라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다.” [126]

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. [127-128]

“우리는 히틀러와 나치 체제의 흔적을 남김없이 파괴하기로 굳게 결심했습니다. 이 순간 이후로 아무도 우리를 되돌리지 못할 것입니다. 아무도! 우리는 절대 타협하지 않을 것입니다. 히틀러나 그 깡패 무리 누구와도 절대 협상하지 않을 것입니다. 우린 육지에서 놈들과 싸울 겁니다. 바다에서 놈들과 싸울 겁니다. 하늘에서 놈들과 싸울 겁니다. 신의 도움으로 지구상에서 놈들의 그림자를 완전히 걷어 없앨 때까지 말입니다.”

처칠은 이렇게 대담한 비전으로 무장하고서도 가장 냉혹한 사실들을 직시하지 못한 적이 없었다. [128-129]

사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다. ...

버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. [129]

냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차기 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 “우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다”라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다. [141]

냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. [144]

“나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.” [146]

결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.“ [147]

사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다. 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. [148]

5. 고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

“여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.”

여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 ‘어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는’ 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다.

반면 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. ,,, 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다. [156]

그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다. [157]

윌 그린즈는 이 단순한 개념을 움켜쥐고 그것을 광적일 만큼 끈기있게 실천해 나갔다. [158]

*고슴도치 컨셉 [163]

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

   열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지를 발견하는 것

*개인 [164]

1. “난 꼭 이 일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야”

2. “이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가?

3. “눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다”

고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다. [167]

능력이라는 주문에 걸려 괴로움을 겪지만 뚜렷한 고슴도치 컨셉을 갖고 있지 못한 그 사람들이 자기가 하는 일에서 대가가 되는 경우는 드물다.

고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. [170]

도약에 성공한 기업들은 제각기 자사의 경제 엔진의 핵심 동력들에 대한 깊은 이해에 도달했고 그 이해한 바에 맞추어 시스템을 구축했다는 점이다. [175]

기준이 뭔가라는 물음은 당신의 경제 엔진의 핵심 동력에 대한 보다 깊은 이해를 촉구하는 매커니즘 역할을 한다. [177]

열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기부여’를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다. [181]

우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다는 거였다. [182]

열정의 원은 그에 못지않게 회사가 하는 일의 의미에도 초점이 맞춰질 수 있다. [183]

올바르게 포착된 고슴도치 컨셉은 ... 진실의 조용한 울림으로 다가온다. 여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다. [191]

* 핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다. [193]

6. 규율의 문화

대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져나가는 악순환의 과정을 밟는다.

관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만든다는 것이다. 이 두 가지 상호보완적인 힘인 규율의 문화와 창업가 윤리를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다. [201]

그들은 자유를 가졌으나, 체제 내의 자유였다. [203]

고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것이다. [204]

1. 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.

2. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.

3. 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.

4. 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로, ‘그만 둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라. [204]

전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다. 다음으로는 규율있는 사고가 필요하다. 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 갖는 한편, 위대한 회사로 발돋움하는 길을 만들어 낼 수 있고 또 만들어 낼 거라는 확고한 믿음을 가져야만 한다....마지막으로, 이 장의 기본 쥬제인 규율있는 행동이 필요하다. [208]

규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일괄된, 집중된, 책임 있는, 책임을 지는 ... [209]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다. [213]

세 원안에 머무르는 규율의 결여가 거의 모든 비교 기업의 몰락의 핵심 요인 중 하나였다는 것을 발견했다. [220]

어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 것이다. ...

기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.  [222]

뉴커의 성공은 거의 100% 자신들의 단순한 개념을 그 개념과 일치하는 규율 있는 행동으로 전환시킬 수 있었던 능력 덕분 [223]

큰 성과를 만들어 내자면 고슴도치 컨셉을 일관되게 견지하겠다는 광신에 가까운 헌신이 필요하다. [227]

당신은 자신이 해야 ‘할 일’ 리스트를 갖고 있는가?

또 ‘그만둘 일’ 리스트는 있는가?

우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고, 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. [227]

그들은 한결같이, 자신들의 고슴도치 컨셉을 포착하는 순간 막대한 투자를 강행하는 용기를 갖고 있었다. [230]

*‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다. [233]

7. 기술 가속 페달

사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다.  -버트런드 러셀 - [236]

그들은 쉬면서 반추하기로 결정했다. 그들은 자신들의 뇌를 쓰기로 결정했다. 그들은 생각하기로 결정했다! [239]

자신의 고슴도치 컨셉이 기술 활용을 조율해야 하며 그 역은 아니라는 것이었다. [243]

기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다.... 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다. [248]

많은 사람들이 기술을 이해하지 못하고 나아가 기술을 두려워해요. [251]

“우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만 ... 80%는 우리의 문화였습니다.” [253]

우승의 일차 변수는 차가 아니라 운전사와 그의 팀이다, 차가 중요하지 않은 게 아니고 부차적이라는 것이다. [253]

두려움에 자극받지 않았다....

두려움 때문에 움직이지는 않았다.  [259]

*좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.

*어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 ‘이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐’다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다. [261]

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

처음 돌릴 때보다 힘을 더 쓰는 것도 아닌데 플라이휠의 속도가 갈수록 빨라진다. 플라이휠을 한 바퀴씩 돌릴 때마다 그 힘이 이전에 쏟은 힘 위에 쌓여 당신이 투자한 노력을 늘려준다. [266]

“이걸 이렇게 빨리 돌게 만든 큰 힘이 뭐였습니까?”

일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다. [266]

축적 (지식과 노하우의 축적)

돌파 (문턱에 도달하여 넘어서는 것) [267]

외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다. [270]

기적의 순간은 없다....

장래에 최고의 결과를 만들어 내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다. [273]

플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려가며 추진력을 쌓아 가다가 마침내 축적을 돌파로 전환시켰다. [275]

단순한 진리

계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실

가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 추진력이 축적되고 있음을 사람들이 보고 느낄 수 있는 방식으로 일을 진행하면, 그들은 열의를 갖고 일렬로 늘어설 것이다. [279]

많은 사람들이 단지 말이 아니라 성공으로부터 믿음을 얻도록, 우리의 계획을 한 단계 한 단계 성공시키기 위해 노력했지요. [281]

“그거 되겠는데. 나도 끼워 줘”

사람들이 추진력의 마술을 느끼기 시작할 때, 가시적인 성과를 보기 시작할 때, 플라이휠의 속도가 축적되기 시작하는 걸 느낄 수 있을 때, 그때가 바로 많은 사람들이 한 줄로 늘어서서 자신의 어깨를 플라이휠에다 밀착시키고 앞으로 미는 시기다. [283]

평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다. [287]

시스템의 각 부품이 시스템의 다른 부품들을 보강해 줄때 그 총합은 각 부분의 단순 합계보다 훨씬 강력하다는 것이다. 여러 세대에 걸쳐 오랫동안 일관성을 견지해야만 최대의 성과가 얻어진다. [290]

궁극적인 성공에 대한 믿음은 당신으로 하여금 몇 달, 때로는 몇 년씩 걸리는 축적 과정을 견뎌 낼 수 있게 도와준다. [290]

돌파에 이른다는 것은, 규율있는 사고를 실천하는 규율 있는 사람들로부터 당연히 나오는 규율 있는 행동을 갖는다는 뜻이다. 바로 그것이다. 그것이 돌파 과정의 본질이다. [291-292]

그날은 오늘이나 내일, 다음 주는 아닐 것이다. 어쩌면 내년도 아닐 것이다. 그러나 그날은 반드시 올 것이다. [292]

*지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면, 플라이휠이 추진력을 쌓아 가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다. [293]

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

정말 위대한 회사에서 수익과 현금 흐름은 건강한 몸의 피와 물 같은 존재가 되었다. 그것들은 삶에 없어서는 안 되는 긴요한 것들이지만, 삶 자체의 핵심은 아니다. [306]

우리는 약이 환자들을 위한 것임을 잊지 않으려고 해요....

약은 이윤을 내기 위한 것이 아닙니다. 이윤은 따라오는 것이고, 우리가 그 점을 잊지 않는 한, 이윤은 결코 나타나지 않은 적이 없습니다. 우리가 이 점을 잘 기억하면 할수록 이윤은 더욱 커졌습니다. [307]

포인트는 어떤 핵심가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다. [307]

월트 디즈니는 핵심 이념은 붙박이로 둔 채 전략과 관행은 시간에 따라 변화시킨다는 ‘핵심보존/발전 자극’의 전형적인 사례다. 이 원칙을 고수한 것이야말로 디즈니가 위대한 회사로 계속 버텨온 근본적인 이유다. [310]

*창업에서 수성까지 [311]

1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기

2. ‘그리고 and’의 천재

3. 핵심 이념

4. 핵심 보존/발전 자극

BHAG (Big, Hairy, Audacious Goal : 크고 위험하고 대담한 목표)

나쁜 BHAG들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다. 사실, 세 원에 대한 차분한 이해와 BHAG의 대담무쌍함을 결합시키면, 마술에 가까울 만큼 놀라운 혼합물이 얻어진다. [315]

사실, 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 ‘덧붙여’ 스스로를 훨씬 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다. [320]

똑같이 중요한 것은 그들이 무엇에 에너지를 낭비하지 않느냐다. [321]

그녀는 목표를 분명하게 설정하거나 아이들에게 그 목표에 대한 ‘동기’를 부여하기 위해 애쓰지 않았다. ...

아이들이 스스로가 해낼 수 있다는 것을 확인하기까지, 코치진은 ‘주 우승’이라는 말을 한 번도 꺼낸 적이 없었다. [321]

이 팀의 보조 코치들은 모두 코치 일과는 상관없는 풀타임 전문직 종사자들로서 사실상 모보수로 일하며, 훌륭한 프로그램 구축을 거들고자 바쁜 삶의 귀중한 시간들을 쪼갠다. 그들은 그릇되고 부적합한 일이 아니라 옳고 적합한 일에 집중하고 있는 것이다. 그들은 우리가 이 책에서 쓴 것들을 자기들의 특수한 상황 안에서 사실상 하나도 빠짐없이 실천에 옮기고 있으며, 자기들의 정황에 맞지 않는 어떤 일에도 시간을 낭비하지 않는다. 단순하고 명쾌하고 솔직하고 우아하게, 그리고 정말 신나게. [323]

좋은 조직을 위대한 조직으로 전환시키는데 에너지가 투입되는 건 맞지만, 추진력이 쌓여 감에 따라 연못 속에서 빠져나가는 것보다 더 많은 에너지가 연못 속으로 되돌아온다. 반대로, 평범한 상태가 계속 이어지는 것은 본질상 침체되는 과정으로서, 연못 속으로 되돌아오는 것보다 훨씬 많은 에너지가 연못 밖으로 빠져나간다. [324]

왜 위대해져야 하는가

의미를 찾는 것, 의미있는 일을 찾는 것이다. [324]

내가 지금 하고 있는 일에 정말 관심이 있기 때문입니다. 난 달리기가 좋고 달리기가 이 아이들의 삶에 좋은 영향을 줄 수 있다고 믿어요. 난 그들이 큰 경험을 하기를, 그리고 뭔가 최고팀의 일원이 되는 경험을 하기를 원합니다. [324]

그녀는 의미있는 일, “왜 크고 훌륭해지려고 해야 하나?”라는 물음이 거의 쓸데없는 것으로 느껴질 만큼 자신이 열정을 느낄 수 있는 일을 찾기로 마음먹었다. 우리가 정말 관심있는 일을 하고 있다면, 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지않는 걸 상상하기란 불가능하다.  [325]

그들은 자기들이 진정 관심이 있는 일, 대단한 열정을 가진 일을 하고 있다. [325]

지금 하고 있는 일을 왜 사랑하는지, 이 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대해 거창한 이유 같은 걸 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 이 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다는 것이다. [325]

“왜 위대해져야 하나?”라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든지 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요없다. 문제는 ‘왜’가 아니라 ‘어떻게’이다. [326]

진짜 문제는 “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다. [326]

어떤 조건 하에서 다른 발견들을 충분히 실천할 동력과 규율을 갖게 될까? 아마도 그것은 당신이 하는 일에 깊은 애정이 있을 때, 그리고 당신의 책임감이 자신의 개인적인 세 원과 부합할 때일 것이다. [327]

의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다. [327]

에필로그- 자주 받는 질문들

GE가 세계의 어떤 회사보다도 잘할 수 있는 일이 무엇일까?

일급 경영자들을 기르는 일이다.

GE가 다른 무엇보다도 자부하는 것은 무엇일까?

세계 최고의 경영자 집단을 보유하고 있다는 것이다. 이것이야말로 그들의 진정한 열정이다. [337]

사람의 성격에 더 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 ‘적합한 사람’의 정의를 넓혀라. 기술은 터득하고 지식은 습득할 수 있지만, 조직에 적합한 인물이 되는데 필수적인 성격적 특성은 배울 수 없다. [339]

* 내가 저자라면

** 전체적인 뼈대 & 보완점

  이 책은 제1장에서 앞으로 나올 6가지 개념들에 대한 핵심을 요약 설명하고 그 개념들 간의 상관관계를 설명한다. 이로서 제 1장은 서론인 동시에 결론이 되며, 책을 다 읽은 후 다시 1장을 읽어도 아주 정리가 잘 되었다.  

  가장 좋았던 점은 주장하고자 하는 핵심 개념을 적절하게 표현할 수 있는 하나의 도식화 모델을 만들어서 새로운 개념의 이해를 높인 것이다. 책 전체를 이끄는 개념화 모델은 각 장의 주제와 명확하게 일치하고 그 연결고리를 통해 하나를 관통하는 전체의 주제를 이끌어 낸다. 이 모델을 각 장의 맨 처음에 다시 환기시킴으로써 그 장의 내용이 전체 중 어디에 위치하는지, 또한 전체와 어떤 관계가 있는지 매우 적절하게 이해시킨다. 이러한 구성은 책의 논리성을 한층 높여줄 뿐 아니라, 저자의 주장이 일관되게 전달되는 효과를 가져왔다.

   

  또한 각 장의 중간중간에 핵심 주장을 박스로 표시하고 장의 마지막에 <요약정리와 예상치 못한 깨달음>란을 두고 정리한 것은 이 책의 순차적인 이해를 돕는데 큰 도움이 되었다. 물론 앞에서 읽은 내용을 정리하는 수준이었지만 한 장을 읽으면서 독자의 머릿속을 정리해주는 것도 좋은 방법이라고 생각된다.

  그리고 각각의 주장을 뒷받침하기 위한 풍부한 도표와 수치 자료는 6년간의 연구내용을 반영하여 독자의 이해를 돕고 설득시킨다.

  각 장의 내용을 살펴보았을 때 처음에는 ‘사람 먼저, 다음에 할 일’을 다룬 제3장이 처음에는 명확히 이해가 되지 않았다. 사람이 중요하다는 것은 늘 당연한 일이지만 사업의 비전이나 목표, 또는 회사의 방향을 설정하기도 전에 ‘적합한 사람’을 골라 채용하라는 주문이 어떤 의도인가 궁금했다. 회사의 방향이 설정되지 않았는데 어떻게 그에 ‘적합한’ 사람을 규정하고 채용할 수 있을 것인가, 어찌보면 당연한 의문이 뒤따랐다. 책을 계속 읽어가면서 이런 의문이 점차 풀려갔다. 짐 콜린스가 주장한 ‘적합한 사람’이란 기술적이거나 표면적인 측면의 평가가 아니었던 것이다. 결국은 협동심과 배려 같은 ‘인간’으로서 기본적인 품성과 함께 일하는 사람으로서 필수적인 요건인 ‘성실’, ‘책임감’ 같은 요소들을 기본적으로 갖춘 사람을 채용해야 한다는 것이다. 또한 중요한 것은 ‘가치관’이다. 회사가 추구하는 기본적인 목적과 방향에 맞지 않는 사람은 함께 갈 수 없다는, 너무나도 당연한 주장인 것이었다. 이 부분을 깨달으면서 한 가지 떠오르는 것이 있었다. ‘사우스웨스트 항공’의 성공사례를 읽으면서 유머와 재미를 통한 감동을 추구하는 이 회사에 과연 내가 적합한 사람일까? 생각해 보며 ‘적합성’이란 개념에 대한 이해를 높일 수 있었다. 결국은 타고난 자신의 기질에 대한 이해와 인간적인 성숙함가 어디에서든지 필수적일 수밖에 없다는 너무나도 당연한 결론에 다다랐다.  

  동기부여와 열정에 대한 주장 또한 느끼는 바가 많았다. ‘열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기부여’를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.’는 문장은 내 삶의 방향성을 찾는데 큰 지침이 되었다. ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’리스트가 중요하다는 주장 역시 당장 적용하였다.

  이 책을 읽으며 ‘시간관리’의 본질적인 의미와 ‘열정’ 그리고 ‘목표에 대한 헌신’이라는 주제에 대한 많은 생각과 깨달음과 적용점을 얻었다. 이로써 난 이 책 <GOOD TO GREAT>를 읽으며 나 자신을 읽는다는 목표에 도달한 듯하다.

*** 특히 감동적이었던 장절

열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기부여’를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다. [181]

당신은 자신이 해야 ‘할 일’ 리스트를 갖고 있는가?

또 ‘그만둘 일’ 리스트는 있는가?

우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고, 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. [227]

* 시간관리를 하는 목적

1. 각각의 일에 적합한 시간 배정이나 단순히 시간을 아끼기 위한 것이 아니다

2. 어떤 일에 충분히 시간을 투여하고 어떤 일을 그만 두어야 할 지 결정하기 위한 것이다.

기적의 순간은 없다....

장래에 최고의 결과를 만들어 내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다. [273]

*** 습관 & 균형 관련된 장절

그는 적합한 사람들을 주위에 모드고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다. [109]