북리뷰29 - Good to great(좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로) -20101011

1. 저자에 대하여 - 짐 콜린스(Jim Collins)

1958년 미국 콜로라도에서 태어나 스탠퍼드 대학 경영학 석사과정을 마친 뒤 휴렛패커트(HP)와 매킨지에서 근무했다. 스탠퍼드에서 〈기업가정신〉을 강의했는데 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드 대학으로 부터 '명강의'상을 받기도 했다.

미국에서만 수백만 부 이상 팔리고 16개 언어로 번역된 베스트셀러 <성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)>의 공저자이다.

 지금은 콜로라도 주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다. '포천', '비즈니스위크', '이코노미스트', '하버드 비즈니스 리뷰' 등에 글을 발표하고 있다

이 책의 전작 <성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)>에서는 성공하는 기업의 특징으로 다음 8가지 핵심 개념을 제시하고 있다. “시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라” “ '그리고'라는 영신을 맞아들여라” “이윤추구를 넘어서” “핵심을 보존하고 발전을 자극하라” “크고 위험하고 대담한 목표” “사교 같은 기업 문화” “많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라” “내부에서 성장한 경영진” “끊임없는 개선 추구”가 그것이다. 그리고 이 책 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>이 나온 후 10년이 채 지나지 않았을 때, 그는 자신이 생각한 위대한 기업들이 처참히 무너지고 소멸하는 것을 보고 큰 충격에 사로잡혔다고 한다.

“ 강하고 위대한 기업들이 왜 몰락하는가, 몰락을 미리 감지하고 피할 방법은 없을까, 피할 수 없는 죽음을 맞기까지 기업은 어떻게 무너져 가는 걸까, 어떻게 하면 몰락의 길에서 벗어나 모든 걸 되돌릴 수 있을까?”를 알기 위해 짐 콜린스는 연구팀과 함께 6,000년에 해당하는 기업 역사를 5년에 걸쳐 철저히 조사, 분석하여 오늘날 기업에게 꼭 필요한 가이드라인과 해법들을 밝혀냈다. 그것이 바로 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까>의  ‘몰락의 5단계’이다. 몰락은 대개 스스로 자초한 것이며 회복 역시 스스로 이뤄낼 수 있다. 그러므로 몰락은 피할 수 있다. 몰락의 징조 또한 조기에 감지할 수 있다. 무엇보다 5단계까지 완전히 떨어지지 않은 이상 몰락은 되돌릴 수 있다. 4단계까지 추락했다가 부활해 이전보다 더욱 강한 회사로 거듭나기도 한다. 그의 세 번째 책은 그런 과정을 겪은 기업을 치밀하게 추적, 분석하여 몰락을 피하는 통찰력을 제시하고 비극적 운명을 피할 수 있도록 돕는다고 한다.  나는 짐 콜린스의 책이 처음이었다. 그러나 이 책을 읽으며 그의 전작인 <성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)>도 반드시 읽어야 하겠고, 이후에 나온 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까>도 읽어봐야 할 듯 하다고 계속 생각하게 되었다. 그리고 어쩌면 후작이 더 긴급하고 중요할지 모르겠다고 생각했다.

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

1장. 좋은 것은 위대한 것의 적

[P. 19] 좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.

그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.

[P. 21] 좋은 회사(good company)는 위대한 회사(great comapny)가 될수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? ‘그저 좋기만 한’병은 치유 가능한가?

[P. 22] 도약에 성공한 기업군과 비교 기업군의 비교를 통해 본질적이고 차별화되는 작용 요인들을 발견해냈다.

[P. 26] 우리는 1965년에서 1995년 사이에 ‘포천(fortune)500'에 등장한 많은 기업 중에서 체계적으로 찾고 추려서, 마침내 ’좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한(good-to-great)' 기업들 11개를 찾아냈다. 하지만 두 가지는 여기서 간단히 언급해야겠다. 첫째, 업계와 독립적으로 도약에 성공한 패턴을 보인 기업들만 골랐다. 즉, 산업전체가 같은 패턴을 보일 경우 그 회사는 제외했다. 둘째, 우리는 누적 주식 수익률 외의 추가적인 선성 기준, 즉 사회적 영향력이나 종업원 복지와 같은 기준들을 적용할 것인지에 대해 토론했다.

[P. 26] 우리는 결국 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 성과만을 기준으로 삼기로 결정했다.

[P. 27] 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 

[P. 27] 우리 연구의 핵심은 ‘도약에 성공한 화사들의 공통점은 무엇인가?’가 아니었다. 정말 중요한 문제는 ’도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?‘하는 것 이었다. 

[P. 27] 당신이 올림픽 경기의 금메달리스트를 만드는게 과연 무엇인지 연구해 보고 싶다고 하자. 만알 금메달리스트들만을 조사한다면 그들에겐 모두 코치가 있다는 사실을 알아내게 될 것이다. 그러나 올림픽 팀으로 출전했지만 메달은 딴 적이 없는 운동선수들을 조사해 보아도 역시 코치가 있다는 사실을 알아내게 될 것이다, 핵심문제는 ‘금메달리스트들이 메달을 따지 못한 선수들과 체계적으로 구별되는 점이 무엇이냐?’는 것이다.

[P. 29] 우리는 이 연구 작업이 블랙박스 안을 들여다보는 것과 유사하다고 생각하게 되었다. 길을 따라 나아가는 걸음걸음이 마치 전구를 하나 하나 달아 빛을 비추어 가며 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정에서 일어나는 내부 작용을 샅샅이 살피는 것과 같았다.

[P. 30] 오랜 연구 작업을 통해, 우리가 전에는 발견하지 못했던 것 중에 좋은 화사가 위대한 회사로 도약하는 과정의 내부 작용을 알려주는 최상의 단서들 몇 개가 있었음을 깨닫게 되었다.

[P. 31] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다, 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

[P. 31] 기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 불을 댕기는 것과는 사실상 아무런 관련이 없다. 기술이 전환을 가속할 수는 있지만 기술이 전환을 일으킬 수는 없다.

[P. 31] 평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.

[P. 32] 우연히 로켓의 원뿔 끝에 앉아 도약하게 된 회사는 단 한 경우도 없었다. 기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.

[P. 33] 단계5의 리더십:

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다.

[P. 34] 사람먼저... 다음에 할 일:

뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. “사람이 가장 중요한 자신”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.

[P. 34] 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음을 잃지 마라) :

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 우리가 ‘스톡데일 패러독스stockdale paradox’ 라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉 어려움이 있어도 결국은 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리는 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다“는 것이다, 

[P. 34] 고슴도치 컨셉(세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다. 그것은 교차하는 세원을 깊이 이해한 결과 끌어 낸 한 가지 단순한 개념으로 대체돼야만 한다. 

[P. 39] 좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다 그것은 인간의 문제다.

[P. 39] “가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.”

[P. 39] “데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안된다.”

2장.  단계5의 리더십

[P. 42] 누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. -해리 S. 트루먼-

[P. 47] 5단계 단계5의 경영자 : 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.

4단계 유능한 리더 : 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취 기준을 자극한다.

3단계 역량 있는 관리자 : 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.

2단계 협심하는 팀원 : 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.

1단계 능력이 뛰어난 개인 : 재능과 지식, 기술, 좋은 직업 습관으로 생산적인 기여를 한다.

[P. 48] 단계5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다, 단계5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다, 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.

[P. 49] 우리가 매번 모든 것을 ‘리더십’ 탓으로 돌린다면 우리는 1500년대 사람들과 조금도 다를 바 없다. 

[P. 50] 위대한 회사에서 도약한 기업들은 전환시점에 모두 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.

겸양+의지=단계5
[P. 50] 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다, 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다, 

감탄을 자아내는 겸손함

[P. 57] 비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 인터뷰 중에 우리가 끼어들지 않는 한 회사나 다른 경영진의 공헌에 대해서만 이야기 했다.

[P. 59] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 싶어하지 않았다. 그들은 존경받는 위치에 올라서거나 가까이 할 수 있는 아이콘이 되기를 갈망하지 않았다, 얼핏 보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어 내는 보통 사람들인 것 같았다.

해야 할 일은 해배는 강렬한 의지

[P. 62] 단계5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는 다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다,

[P. 63] 단계5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을  몰아간다. 회사를 키우는데 필요한 일이라면, 제지 공장도 팔고 형제도 해고한다.

[P. 63] 그에겐 그보다 훨씬 강력한 뭔가가 있었다. 바로 높은 기준이었다. 그는 어떤 형태의 평범함도 참을 수 없었고, “이정도묜 됐지 뭐” 하는 식의 생각을 가진 사람은 그 누구건 용납하지 않았다.  

[P. 69] 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다,   

[P. 69] 비교 기업의 리더들은 정반대의 행동을 보인다, 그들은 결과가 좋지 않을 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신외의 무엇이나 누군가에게 책임은 돌리고,  일이 잘될 때는 거울 앞에서 우쭐대면서 자신에게 찬사를 돌린다, 이상하게도 창문과 거울은 객관적인 현실을 반영하지 않는다.

요약 : 단계5의 리더십의 두 측면

직접적 의지

[P. 71]

• 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다.

• 오랜 기간 최고의 성과를 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.

• 영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다.

• 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

개인적 겸양

[P. 71]

• 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓은 법이 없다.

• 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마 보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다.

• 자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어 준다.

• 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.

[P. 71-72] 내 가설은 두 부류의 사람들이 있다는 것이다 단계5의 리더의 씨앗을 갖지 못한 사람들과 그것을 가진 사람들이다, 첫 번째 부류는 백만 년이 흘러도 자신의 이기적인 욕구를 자신보다 더 크고 오래가는 무엇인가를 세우는, 보다 큰 야망에 복속시키지 못하는 사람들이다, 이사람들이 하는 일에서는 항상 자신들이 세우고 창조하고 기여하는 대상보다는 자신들이 얻는 명성, 부, 아첨, 권력 등등이 우선한다. 

[P. 72] 두 번째 부류의 사람들은 5단계로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 가진 사람들이다. 깊숙이 묻혀 있어 겉으로 드러나지 않거나 아예 없는 것으로 치부되기도 하지만, 그럼에도 그들 속에는 그런 능력이 있다. 그리고 자기 반성이나 의식적인 자기 계발, 정신적 지도자나 큰 스승이나 사랑하는 부모, 중요한 인생 경험이나 단계5의 상사, 그 밖의 다른 어떤 요인이 작용하든 적합한 환경만 조성되면 그들은 성숙하기 시작한다.

[P. 73] 범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라, 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.   

[P. 75] 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다.

[P. 76]  

예상치 못한 발견들

•  외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관 관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부 CEO 영입을 시도했다.

•  단계5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.

•  우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적발견이 아니라 경험적 발견이었다.

3장 사람 먼저.... 다음에 할 일

[P. 79] 그러나 우리는 그와 정반대되는 것을 발견했다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다, 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다.   

[P. 79-80] “그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다.” 

[P. 80] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.

[P. 80] 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.

[P. 81] 그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다. 쿨리는 이렇게 말했다.

“그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세.”

[P. 84] ‘사람 먼저‘라는 것은 이해하기에는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다. 

[P. 85] “우리에겐 ‘패니 마이에게서는 ~인 체할 수 없다’는 금언이 있었습니다. 사람들은 자신의 역량을 알거나 알지 못하거나 둘 중 하나인데 만일 후자인 경우 그 사람은 여기서 마치 바람처럼 사라지곤 했지요.“

[P. 86] "나는 이 회사를 어디에 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다.“

[P. 87]

[P. 92] 보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 휘한 것이어야만 한다. 

[P. 93] 뉴커의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는 데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어 내리게 하거나 내동댕이치는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다. 극단적인 경우에는 노동자들이 게으른 한 동료를 앵글을 들고 쫓아가 공장 밖으로 몰아내기도 했다.

[P. 93-94] 뉴커의 한 가지 핵심 포인트를 분명하게 보여 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, l이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리 기본적인 지능, 헌신적인 책임완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다,   

엄격하지만, 비정하지는 않다

[P. 95] 비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더욱 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

[P. 98] 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 방동을 거는 방법이 열심히 일하는 많은 사람들에게 무자비하게 도끼를 휘두르는 거라고 생각하는 것은 실로 비극적인 착오라고 할 것이다. 끝없는 구조 조정과 마구 잡이 난도질은 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’

 모델의 어느 곳에서도 찾아볼 수 없었다.

엄격해지는 법

[P. 98]

실천지침 1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

[P. 99]

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 경쟁도 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.  

[P. 101]

실천지침 2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 단신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다, 최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 물론 지침을 주고 가르치고 끌어주기는 해야 한다, 그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다. 우리 모두 다음과 같은 시나리오를 경험하거나 목격해왔다. 버스에 부적합한 사람을 태웠고 또 그것을 알고 있다.

[P. 101] 우리의 에너지가 분산되는 걸 발견한다, 더 심하게 말하자면, 그 한사람에게 들이는 모든 시간과 에너지는 적임자들과 함께 일하며 전진하는데 쓸 시간과 에너지를 유용하는 셈이다,   

[P. 102] 부적격자를 붙들어두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다.

[P. 103] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린 다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.

[P. 104] 첫째, 이게 만일 채용 결정이라면 (‘이 사람을 버스에서 내리게 해야하나?’하는 판단이 아니라) 이 사람을 다시 채용할 것인가? 둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 쫓아 여길 떠나겠노라고 말해 온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?

실천지침 3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

[P. 111] ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결고리인 같다.

[P. 112] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 

예상치 못한 발견들

[P. 113]

•경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 ‘유발’하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.

• “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

•  누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

4장. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라
 

[P. 125] 위대한 회사를 만들겠다는 비전을 추구한다고 해서 나쁠 건 전혀 없다. 무엇보다도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들 역시 큰 회사를 만드는 일에 착수했다. 그러나 도약에 성공한 기업들은 비교 기업들과 달리, 냉혹한 현실을 직시하며 위대한 회사로 나아가는 길을 계속 갈고 닦았다.

[P. 127] 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경쓰게 되는 순간. 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수 받은 셈이다.

[P. 128] 사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 이 새겨볼 필요가 있다. . 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼리티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.

[P. 129] “나는... 갈채받는  꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다.”

진실이 들리는 분위기

[P. 130] 리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 ‘말하는’ 기회와 다른 사람이 ‘듣는’ 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.

[P. 130]

어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까? 네 가지 기본적인 실천 방법을 제시한다.

1) 답이 아니라 질문으로 리드하라.

[P. 132] 좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다.

2) 열린 대화에 참여하여 토론하라

[P. 134] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 ‘받아들이도록’ ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

3) 비난하지 말고 해부하라

[P. 135] 대다수이 리더들이 자신의 실적을 줄줄이 늘어놓으며 이미지를 보존하려고 애쓰는 (동료들이 그렇지 않을 때 자신이 얼마나 비전이 있었는지 드러내 놓고 자화자찬하고, 결정이 빗나갈 때는 다른 사람을 지목하여 책임을 돌리는) 시대에 컬먼 같은 사람을 만나는 것은 정말 신선하다. 그는 목청을 가다듬는다.

“이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다.”

[P. 135] 비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다. 

4) '붉은 깃발‘ 장치를 구축하라

[P. 137] 사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환 시키는 데 있었다.

냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음

[P. 140] 스콧은 어떻게 공격을 되받아쳐 이길 것인가를 고민하는 대신, 가진 것을 지키는데만 급급했다. 

[P. 141] P&G에 대한 스콧 페이퍼와 킴벌리 클라크의 서로 다른 대응은 우리에게 한 가지 중대한 포인트를 제공해 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 “우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다”라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다.

[P. 142] 사람들은 대체로 세 범주로 나뉜다. 어떤 사건으로 말미암아 영원히 의기소침 상태에 빠진 사람들이 있는가 하면, 삶을 정상으로 되돌려 놓은 사람들, 그 경험을 자신을 더욱 강하게 만드는 전기로 활용한 사람들도 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 “인내력 인자”를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다. 

스톡데일 패러독스

[P. 144] 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)라고 부르기로 했다.

[P. 146] “나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.”

[P. 146-147] 나는 한동안 아무 말도 하지 못했고, 우리는 교수 클럽을 향해 천천히 걸음을 옮겼다. 거듭된 고문의 후유증에서 완전히 회복되지 못한 스톡데일의 뻣뻣한 다리가 절뚝거리며 연신 원호를 그려 댔다. 백 미터쯤 침묵의 시간이 흐른 뒤, 마침내 내가 물었다.

“견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?”

그가 말했다.

“아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.”

“난관주의자요? 이해가 안 가는데요.”

나는 정말 어리둥절했다. 백 미터 전에 그가 한 말과 배치되는 것 같았기 때문이다.

“낙관주의자들입니다. 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈 거야’ 하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 ‘부활절까지는 나갈 거야’ 하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요.”

또 한 차례의 긴 침묵과 더 많은 걸음이 이어졌다. 그러다가 그가 나를 돌아보며 말했다.

“이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하고 규율을 결코 혼동해서는 안 됩니다.”

오늘까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 심상을 가슴에 품고 다닌다.

“우린 크리스마스 때까지 나서지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.”

[P. 148] 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시해야 한다는 것)는 곤경 속에서 사람들은 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다.  나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다.

[P. 149-150] 스톡데일 장군은, 그에 앞서 빅터 프랭클도 그랬듯이, 포로 수용소에서 그것을 지니고 살았다. 그리고 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 우리의 기업들은 자유 세계를 구하는 원대함이나 포로수용소에서 살아남는 개인적 경험의 깊이 같은 걸 겪었다고 주장할수는 없지만, 모두 스톡데일 패러독스를 가슴에 품고 살았다. 상황이 얼마나 비참하건, 그들의 평범함이 얼마나 우습게 보이건, 그건 상관없었다, 그들 모두는 단지 살아남으려게 아니고 위대한 회사로 우뚝 설 거라는 흔들리지 않는 믿음을 갖고 있었다. 그리고 그와 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 냉혹한 규율을 지니고 있었다. 

[P. 150] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동사니들을 다 걸러내고 가장 큰 영향을 미치게 될 몇가지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다. 그들이 그럴 수 있었던 것은 스톡데일 패러독스의 어느 한  측면을 덮어 가리는 일 없이 두 측면을 두루 살피며 회사를 운영했기 때문이다.

예상치 못한 발견들

[P. 152]

• 카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼러티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 제시하지 못하게 할 수 있기 때문이다.

• 리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.

• 사람들에게 ‘동기 부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 “사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?”가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.

5장 고슴도치 컨셉 (세 개 범주에서 추출한 단순한 개념)

[P. 155] 당신은 고슴도치인가, 여우인가?

“여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.”

[P. 155-156] 여우는 갈림길에서 교활한 침묵 속에 고슴도치를 기다린다. 고슴도치가 제 일에만 신경을 쓰면서 여우가 숨어 있는 바로그곳으로 다가온다. “야, 이제 잡았다!”고 여우는 생각한다. 여우가 숨어 있는 바로그곳으로 다가온다. ‘야, 이제 잡았다!’고 여우는 생각한다. 여우가 후닥닥 뛰쳐나가 번개처럼 땅을 가로지른다. 위험을 느낀 작은 고슴도치는 여우를 올려다보며 ‘또 만났군. 아직도 덜 배웠나?’ 하고 생각한다. 고슴도치는 몸을 말아 동그란 작은 공으로 변신한다. 공 둘레에는 작은 가시가 사방으로 돋아나 있다. 사냥감 앞으로 달려온 여우는 고슴도치의 방어 태세를 보고 공격을 멈춘다. 여우는 숲 속으로 퇴각하여 새로운 공격 전략 구상에 착수한다. 고슴도치와 여우 사이에 이런 싸움들이 매일같이 펼쳐지는데, 여우가 훨씬 교활함에도 이기는 건 늘 고슴도치다. 

[P. 156] 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 ‘어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는 ’탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하지 못한다고 벌린은 말한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에 전혀 관심이 없다.

[P. 156-157] "매우 큰 영향을 끼친 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별지어 주는 게 뭔지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치들입니다.“

프로이트와 무의식, 다윈과 자연선택, 마르크스와 계급투쟁, 아인슈타인과 상대성, 애덤 스미스와 분업을 살펴보자. 그들은 모두 고슴도치들이었다. 그들은 복잡한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다. 브레슬리는 말했다.

“매우 커다란 발자취를 남기는 사람들은 수천의 사람들이 그들을 향해 ”훌륭한 todr가이지만 시대를 너무 앞서갔다!“고 말하는 소리를 듣습니다.”

분명히 말하건대 고슴도치는 멍청한 게 아니다. 그 정반대다. 그들은 심원한 통찰의 본질은 단순함이라는 걸 이해한다. 그 무엇이 E=mc**2 보다 더 단순할 수 있겠는가? 그 무엇이 이드(id : 본능적 충동)와 자아(ego)와 초자아(superego)로 체계화된 무의식의 개념보다 더 단순할 수 있겠는가? 그 무엇이 애덤 스미스의 핀 공장과 ‘보이지 않는 손’보다 더 간명할 수 있겠는가? 그렇다. 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다.  고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.

세 개의 원

[P. 162] 우리는 마침내 도약에 성공한 기업들의 고슴도치 컨셉이 그저 불쑥 등장한 아이디어가 아니라는 사실을 알게 되었다. 

[P. 163] 보다 정확히 말하면, 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.

1) 당신이 세계최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일). 이 식별 기준은 핵심 역량의 범주를 훨씬 넘어선다. 핵심 역량이 어느 한 부문에 집중돼 있다고 해서 당신이 그 분야에서 반드시 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 역으로, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일은 심지어는 당신이 지금 손도 대지 않고 있는 일일 수도 있다.

2) 당신의 경제 엔진을 움직이는 것. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 지속적이고도 활발한 현금 흐름(cash flow)와 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하고 있었다. 그들은 특히 회사의 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x당 수익) 을 발견했다(집합적으로 x당 현금 흐름으로 표현될 것이다).

3) 당신이 깊은 열정을 가진 일. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 열정에 불을 지피는 사업에 집중했다. 여기서 이 개념의 의미는 열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지를 발견하는 것이다.

[P. 165] 무슨 일에 최고가 된다 하더라도, 당신이 하고 있는 일 그 자체에 열정이 없다면 결코 최고로 계속 머물지 못할 것이다. 마지막으로, 당신이 하는 일에 열정은 대단하지만 그 일에 최고가 될 수 없다거나 경제적으로 별의미가 없다면, 재미는 있을지 모르나 큰 성과를 내진 못할 것이다.

당신이 최고가 될 수 있는 일은?

[P. 165] "그들은 자존심이 아니라 자기들이 이해하고 있는 것, 자기들의 능력을 발휘할 수 있게 하는 것이 무엇인지를 감안하여 할 일을 결정합니다.“

[P. 167] "그건 그렇게 복잡한 게 아니었습니다. 우린 그저 우리가 하고 있는 일들을 냉정하게 살펴본 뒤, 우리의 자존심을 충족시켜 주는 분야나 우리가 최고가 될 수 없는 분야에 한눈을 팔지 않고, 우리가 다른 어느 누구보다도 잘할 수 있는 몇 가지 일에만 총력을 집중하기로 결정했던 것뿐입니다.“

[P. 167] 여기서 이 장의 가장 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

[P. 167] 모든 회사들이 제각기 최고가 되기를 바랄테지만, 자기들이 어떤 분야에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 어떤 분야에서 최고가 될 수 없는지를 자기도취에 빠지지 않고 예리한 통찰력으로 명쾌하게 파악하는 경우는 드물다. 그리고 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들이 주요한 차이점 줌 하나가 바로 이것이다.  

[P. 169-170] 분명히 고슴도치 컨셉은 핵심 역량과 같은 것이 아니다. 당신이 무슨 일인가에 능력이 있을 수는 있지만 그렇다고 해서 반드시 그 분야ㅇ[서 세계 최고가 될 잠재력을 가지고 있는건 아니다,

[P. 170] 고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 그것은 단지 강점이나 역량이 있다고 해서 만들어지는 게 아니다. 당신의 조직이 진정으로 그 분야에서 최고가 될 수 있는 잠재력이 있는지 알아내고 그것을 끝까지 물고 늘어지는 것이기도 하다.

경제엔진에 대한 통찰

[P. 174] 우리의 연구는 어떤 회사가 반드시 큰 업종에 속해 있어야만 큰 회사가 되는 건 아니라는 걸 분명하게 보여준다. 도약에 성공한 기업들은 업종에 관계없이 제작기 놀라운 경제 엔진들을 만들어 냈다. 그게 가능했던 것은 그들이 나름의 경제학에 대한 깊은 통찰에 도달했기 때문이다. 

당신의 열정은?

[P. 180]  필립모리스의 경영진들을 인터뷰할 때, 우리는 깜짝 놀랄 만큼의 강렬함과 열점에 마주쳤다. 

[P. 181] '열정‘처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 전체를 통틀어, 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ’동기 부여‘를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다. 

[P. 182] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 “자, 모두들 우리가 하는 일에 열정을 가집시다”라고 말하지 않았다. 현명하게도, 그들은 전혀 다른 길을 갔다. 우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다는 거였다. 킴벌리 클라크의 경영진이 종이를 소재로 한 소비재로 방향을 튼 것은 무엇보다도 그들이 그것에 열정을 느낄 수 있었기 때문이다. 한 이사가 말했듯이, 전통적인 종이 제품도 좋긴 했지만 “기저귀가 주는 독특한 매력 같은 게 없었다.” 

허세에 대한 이해의 승리

[P. 183-184] 고슴 도치 이전 상태는 마치 안개 속을 더듬는 것과 같다.... 그러다가 고슴도치 컨셉을 깨달으면, 안개가 걷히며 눈앞이 탁 트여 몇마일 앞까지 보인다. 

[P. 184] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 똑같은 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 물음, 세 개의 원에서 유발되는 물음을 묻지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.

[P. 186-187] 그토록 중요함에도 불구하고(아니 오히려 그토록 중요하기 때문에), 생각없이 곧장 고슴도치 컨셉을 얻으려고 뛰어들다가는 끔찍한 실수를 저지르게 된다. 한 이틀 정도 현장을 떠나, 한 뭉치의 차트를 꺼내 놓고 마라톤 토론을 벌여 깊은 이해에 도달할 수는 없다. 글쎄, 혹 그럴 수 있다 하더라도 아마 올바른 이해에 도달하진 못할 것이다. 그것은 마치 아인슈타인이 “자, 이제 위대한 과학자가 될 때가 된 것 같으니, 이번 주말에 포 시즌(호텔명)으로 떠나, 챠트들을 꺼내 놓고 우주의 비밀을 풀어 볼까나”하고 말하는 것과 다를 바 없다. 통찰이란 그런 식으로 오는 게 아니다. 아인슈타인이 안개 속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸고, 그는 천재였다.

[P. 188]  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

[P. 190] 도약에 성공한 기업들은 한결같이 스톡데일 패러독스의 정신(틀림없이 우리가 최고가 될수 있는 분야가 있을 거고, 우린 그걸 찾고 말거야! 우리는 또한 우리가 무엇에서 최고가 될수 없는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고 스스로를 현혹시키지 말아야돼!“) 으로 출발 당시에는 아무리 끔찍한 상황이었을지라도 마침내 고슴도치 컨셉을 찾아내는 데 성공했다.

예상치 못한 발견들

• 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은  ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치 에 가깝다. 비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다.

•  도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.

•  전략 그 자체에서 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다. 두 집단 모두 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.

•  지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다. 

6장. 규율의 문화

[P. 204] 애벗 연구소는 우리 연구의 핵심 발견물 중 하나인 규율의 문화를 잘보여주는 본보기다. 

1. 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.

2. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 잇는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화 할 것이다.

3. 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.

4. 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것이므로, ‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.

체계 내에서의 자유, 그리고 책임

[P. 207] 좋은 회사에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다. 

[P. 208] 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라, 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작한다. 

[P. 208-209] 그러나 규율 있는 사람이 없는 규율 있는 행동은 지속될 수 없고, 규율 있는 사고가 없는 규율 있는 행동은 실패의 보증수표다. 

[P. 209] 요점은 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다.

[P. 209] 도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다.

우리는 이것을 ‘코티지 치즈 헹구기’요인이라고 명명했다.

[P. 210] 요점은 바로 코티지 치즈를 헹구는 것이 다만 자기를 그만큼 더 나은 상태로 만들어줄 것 같은 믿음에서 나온 또 하나의 작은 걸음이요, 초강도 규율의 일관된 프로그램을 만들어 내기 위해 다른 모든 걸음들에 덧붙이는 또 하나의 작은 걸음이었다는 것이다. 나는 늘 데이브 스콧이 26마일의 마라톤 코스를 달리며, 바다에서 2.4 마일을 헤엄치고 옆에서 불어대는 거센 바람을 맞으며 자전거를 112마일 탄 다음, 40도 육박하는 열기 속에 코나 해변의 까맣게 달궈진 용암 바닥을 쿵쿵 내달리며 “매일같이 코티지 치즈를 물에 헹구는 것에 비하면 이 정도는 그다지 나쁘지 않아” 하고 속으로 생각하는 광경을 머릿속에 그려 왔다.

[P. 210] 누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자기네가 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다.

폭군이 아니라 문화

[P. 213] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

[P. 220] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. “우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상.”

[P. 220] 그에 반해서, 세원 안에 머무르는 규율의 결여가 거의 모든 비교 기업의 몰락의 핵심 요인 중 하나였다는 것을 발견했다. 

[P. 222] 커다란 기회에 “아뇨. 됐습니다”라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회“라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 시행하라

[P. 227-228] 당신은 자신이 해야 ‘할 일’ 리스트를 갖고 있는가?

또 ‘그만둘 일’ 리스트는 있는가?

우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월한 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭스레기들을 정리했다.

[P. 229] 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서, 예산 수립은 어떤 분야에 충분히 돈을 대주고 어떤 분야에는 전혀 돈을 대 주지 말아야 할지를 결정하는 규율이다. 달리 말해 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정 받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.

[P. 229-230] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 돌아보면, 그들은 자원들의 물길을 돌려 단 하나 또는 몇 가지 분야에만 집중시키는 데 탁월한 용기를 보였다. 자기들의 세 원을 포착하는 순간, 그들은 양다리를 걸치는 법이 거의 없었다.

[P. 230] 그들은 한결같이, 자신들의 고슴도치 컨셉을 포착하는 순간 막대한 투자를 강행하는 용기를 갖고 있었다. 

가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. ‘옳다’는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. ‘최대한 분산시키지 않는다’는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다. 

예상치 못한 발견들

• 어떤 조직이 거의 종교적이라 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.

• 뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.

• 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사업에는 한푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.

• ‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다.

7장. 기술 가속 페달

[P. 242] 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다. 

[P. 248] 여기서 우리는 이 장의 중심 포인트에 이르게 된다. 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속폐달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접복되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.

[P. 249] 어떤 기술이 자신의 세 원 안에 딱 들어맞지 않으면, 그들은 모든 과대 선전과 두려움을 떨쳐내고 놀랑 만큼 침착하게 자신의 일만 해나간다. 그러나 기술이 적합하다고 깨닫는 순간 그들은 미친 듯이 그 기술에 달려들어 창조적인 응용을 해나간다. 

[P. 253] 보잘것없는 실적의 일차적인 연원은 기술 실패가 아니라 경영 실패다. 

[P. 257] 사실, 심사숙고하지 않고 기술 자체에만 의존하는 것은 자산이 아니라 부채가 된다. 

[P. 259] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 

[P. 260] 어떤 기술도 단계5의 리더십을 만들진 못한다. 어떤 기술도 부적격자를 적합한 사람으로 바꾸진 못한다. 어떤 기술도 냉혹한 현실을 직시하는 규율을 불어 넣어 주진 못하고, 흔들리지 않는 믿음을 가져다 주진 못한다. 어떤 기술도 세 원에 대한 깊은 이해의 필요를 깨닫게 하거나 그 이해를 바탕으로 단순한 고슴도치 컨셉을 만들어 내는 것을 대신해 주진 못한다. 어떤 기술도 규율의 문화를 만들어 내진 못한다. 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그대로 내버려두는 것, 즉 어떤 것이 커질 수 있음에도 좋은 상태로 그냥 놔두는 것이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어넣어 주진 못한다. 

[P. 262] 예상치 못한 발견들

• 과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(또는 영원히 평범한 상태로 남는 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수만은 없고 커지기를 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로도 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

• 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차도 그랬다.

• 기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 ‘기다가 걷다가 달리는’ 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.

8장. 플라이 휠과 파멸의 올가미

[P. 266-267] 최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

[P. 267] 그러나 이 특별한 하룻밤의 성공 스토리는 10년도 더 걸려 만들어진 것이었다.

[P. 270] 중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 비치는 모양새에 비추어 볼 때, 내 부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러 했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

[P. 271] "전환은 밤과 낮 같은게 아니었어요. 그것은 점진적으로 진해되어서, 내 생각에 모든 사람에게  명백하게 보이게 된것은 전환이 시작된지 몇 년이 지난 뒤였을 겁니다"

[P. 272] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치 프레이즈도 없었고, 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다. 어떤 경영자들은 전환 작업이 가시적인 성과를 보이기 전까지는 그들 자신조차도 커다란 변화가 일어나고 있다는 것을 깨닫지 못했다고 말했다. 당사보다는 사후에 그들에게 전환이 보다 명백해진 경우가 많았다.

‘플라이휠 효과’

[P. 279] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체의 내용에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 추진력이 축적되고 있음을 사람들이 보고 느낄 수 있는 방식으로 일을 진행하면, 그들은 열의를 갖고 일렬로 늘어설 것이다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했는데, 이것은 외부의 투자자들만이 아니라 내부 구성 집단들에도 적용된다.

[P. 281] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 믿기지 않을 만큼의 책임감과 연합성을  보하고 있었던 건 분명하지만 그들은 많은 시간을 들여가며 그걸 생각한 적이 결코 없었다. 그것은 그들에게 정말 명쾌한 것이었다. 우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다. 

[P. 282] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한걸음 한걸음 한바퀴 한바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이 휠을 돌리기 시작했다.

플라이휠이 추진력을 축적한 뒤에야, 그들은 고개를 들고서 “보세요 우리가 이런 식으로 계속 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요” 하고 말하곤 했다.

[P. 283] 플라이휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이휠의 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. “어이, 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는지가 보여!” 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 현실의 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해진다.

파멸의 올가미

[P. 287] 그들은 성장으로 가는 길을 사들일 수는 있지만 도약으로 가는 길은 절대 사들일 수 없다는 단순한 진리를 터득하지 못했다. 평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다.

[P. 287] 자주 관찰된 또 하나의 파멸이 올가미 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이었다.

[P. 291] “우리는 크리스마스 때까지는 돌파를 달성하지 못하겠지만, 우리가 옳은 방향으로 계속 밀고 나간다면 결국엔 돌파를 달성하게 될 거다” 라는 스톡데일 패러독스를 잊지 않는 것이다.

[P. 293] • 최종 결과가  아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 저환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한가지 끝내주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.

9장. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

[P. 307] 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다.

[P. 308] 영소하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는’ 마법의 조합이다.

[P. 311] ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’의 연구결과들 하나 하나가 ‘창업에서 수성까지’의 네가지 핵심 개념 모두를 뒷받침해 준다는 걸 알게 될 것이다.

1. 시간을 알려주지 말고 시계 만들어주기- 여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라. 단 한명의 위대한 지도자나 단 하나의 기발한 아이디어를 바탕으로 조직을 마드는 것과 정반대의 개념이다.

2. ‘그리고(AND)'의 천재- 수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라. A 또는(OR) B를 선택하지 말고, A와(AND) B를 가질 방안을 생각하라 (목적과 수익, 연속성과 변화, 자유와 책임 등등].

3. 핵심 이념- 핵심 가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈벌이를 넘어서는 근본적인 존재 이유)을, 결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라.

4. 핵심 보존/발전 자극- 핵심 이념을 견고하게 보존하면서 그 밖의 모든 것에서는 변화와 개선, 혁신, 갱신을 자극하라. 핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라. 핵심 이념과 일치하는 BHAG(Big Hairy Audacious Goal 크고 위험하고 대담한 목표의 줄임말)들을 설정하여 성취하라. 

[P. 315] 알고 보니, 나쁜 BHAG들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다. 사실, 세원에 대한 차분한 이해와 BHAG의 대담 무쌍함을 결합시키면, 마술에 가까울 만큼 놀라운 혼합물이 얻어진다. 
[P. 317] 시간을 초월하여 위대한 회사로 남기 위해서는, 한편으로는 반드시 세 원 안에 머무르면서, 다른 한 편으로는 때가 되면 어느 순간에라도 세 원 안에 특정하게 형상화되어 있는 것을 바꿀 자세가 돼 있어야 한다는 뜻이다.
[P. 318] 위대한 회사가 되는 것이 위대한 회사로 계속 남는 것보다는 훨씬 쉬운 일임을 잊지 말라. 궁극적으로는, 두 연구의 결과들을 일관되게 적용하며 차곡 차곡 쌓아가야만 영속하는 위대한 기업을 만드는 최상의 기회를 얻을 수 있다.
[P. 320] 사실, 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과가 우리가 이미 하고 있는 일에 ‘덧붙여’ 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다.  우리가 만일 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다. 
[P. 320] 코치 한사람이 말했다. “난 이해를 못 하겠어요. 우리가 왜 이렇게 잘하는 거죠? 다른 팀들보다 결코 강도 높은 훈련을 하는 것도 아닌데 말입니다. 우리가 하는 일은 정말 단순해요. 어떻게 그게 먹힐 수 있는 거죠?”
그는 프로그램의 고슴도치 컨셉을 언급하고 있었다. 그 내용은 정말 단순했다. “우리는 막판에 최선을 다해뛴다. 우리는 연습 막판에 최선을 다해 뛴다. 우리는 경주 막판에 최선을 다해 뛴다. 우리는 가장 중요한 때인 시즌 막판에 최선을 다해 뛴다.” 모든 것이 이 단순한 개념에 맞물려 있고, 코치진은 주의 다른 어느 팀보다도 이 효과를 높이는 방법을 알고 있다. 

[P 325-326] 지금 하고 있는 일을 왜 사라하는지, 이 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대해 거창한 이유 같은걸 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 당신이 그 일에 관심이 있다는 것이다.
하여 “왜 위대해져야 하나?”라는 물음은 넌센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 ‘왜’가 아니라 ‘어떻게’이다.

[P. 326] 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심 가는 일을 찾아서 하라.
그럴 때, 당신은 틀림없이 단계5의 리더가 되는 방향으로 성장하기 시작할 것이다.

[P. 327] 이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보내고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.

3. 내가 저자라면

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