Ⅰ. 저자 소개

김위찬(1951~ ). 경남 진주 생.

프랑스 인시아드 경영대학원 국제경영 담당 석좌교수. 유럽연합 경제정책 자문위원 겸 세계경제포럼(다보스 포럼) 전문위원. 싱가포르 정부 가치혁신실행단(VIAT) 고문.

경영학의 대표적 학술지인 AMJ(Academy of Management Journal), MS(Management Science), OS(Organization Science) 등에 논문을 발표했고, 1992년에는 국제경영학의 최우수 연구자에게 주어지는 엘드리지하인스상(Eldridge Haynes Prize)의 초대 수상자가 되었다.

박사과정 졸업 후, 모교인 미시간대학에서 강의할 때만 하더라도, 김위찬 교수는 낯선 이름을 가진 한 명의 동양인 연구자였다. 5대호의 혹한을 보낸 후, 많은 동급생들이 미국 내의 다른 대학을 기웃거릴 무렵, 그는 블루오션을 찾아 유럽경영대학원(INSEAD)에 지원한다. 마침 90년대 초 강의중심에서 연구중심으로 변신을 꾀하던 INSEAD가 국제경영학 분야에서 학문적 잠재력이 높은 젊은 연구자로 선택한 이가 김위찬 교수였다.

다국적 기업의 의사결정 과정을 연구하던 그는 정년보장(tenure) 심사를 통과한 이후, 두 번째 블루오션을 찾아 나섰다. 1997년 김 교수는 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)에 두 개의 논문을 발표한다. ‘가치혁신 : 고도성장의 전략적 논리(Value innovation : The strategic logic of high growth)’와 ‘공정한 과정 : 지식경제에서의 관리방식(Fair process : Managing in the knowledge economy)’이다. 이 논문들은 지난 50년간 하버드비즈니스리뷰에 발표된 최고 논문 중 하나로 꼽히며, 동시에 2005년 출간된 ‘블루오션전략(Blue Ocean Strategy)’의 모태가 된다.

김 교수의 가치는 시장의 평가를 통해 쉽게 확인할 수 있다. 1990년대 후반 IT산업의 거품이 꺼진 이후, 수익성이 악화된 기업들은 교육투자와 관련한 비용을 줄이기 시작했고, INSEAD를 비롯한 대학들은 유동성 위기를 겪었다. 이때 INSEAD가 도움을 요청한 사람이 김위찬 교수이다. 그가 개설한 최고경영자를 위한 단기 프로그램에 전문경영인들이 몰려들었고, 프로그램이 종료된 후, 학교는 필요한 유동성을 확보할 수 있었다.

숨어 있는 열정을 깨우는데 일가견이 있다고 한다.

르네 마보안

프랑스 유럽 경영 대학원(INSEAD) 경영전략 교수. 세계 경제 포럼(WEF), 일명 다보스 포럼 전문위원. 백악관 경영 정책 자문위원. 김위찬 교수와 함께 싱가포르 정부 가치 혁신단 (VIAT) 명예 고문직을 맡고 있으며, 그 외 북미와 유럽, 아시아의 다국적 기업 자문역도 하고 있다.

현재 세계적으로 1천여 명이 활동을 하고 있는 블루오션전략월드네트워크, Blue Ocean Strategy Network (BOSN) 공동 설립자이다.

필자들은 블루오션의 영향력을 파악하기 위해 108개 회사의 수익성을 분석했다. 그 결과 86%는 기존 시장에서 부분 개선이나 라인 확장을 한 레드오션이었고, 단 14%만이 ‘블루오션’을 창출한 것이었다. 하지만 블루오션 전략을 채택한 14%는 총 매출의 38%를 차지했고, 총 수익면에서는 61%를 차지했다는 사실이 밝혀졌다.

Ⅱ. 내 마음을 무찔러드는 글귀

머리말

우리는 이 책 속의 생각들을 열정적으로 신뢰한다. 그러나 이 아이디어들은 인생의 꿈을 그냥 얻어질 수 있다거나, 삶을 단지 생존으로만 생각하는 사람들을 위한 것은 아니다. 그러한 것들은 결코 우리의 관심사가 아니다. 만일 그 정도로 만족한다면 이 책을 읽을 필요가 없다. 그러나 만일 여러분이 변화를 추구하여 고객, 종업원, 주주, 사회를 위한 미래를 창조하고 싶다면 이 책을 권한다. 물론 쉽지는 않겠지만, 가치 있는 일이다. 5~6

블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경졍 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다. 즉, 경쟁자를 벤치마킹하거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는 대신, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다. 이 책은 기업에게 도전의 기회만 주는 게 아니라 어떻게 블루오션에 도달할 수 있는가를 보여준다. 6

PART 01. 블루오션 전략

Chapter 01. 블루오션을 창출하라

그럼에도 불구하고 지금까지의 전략적 사고의 최우선 초점은 경쟁을 기반으로 한 레드오션 전략이었다. 그 이유는 기업전략이 군사 전략에 근원을 두고 있기 때문이다. 예를 들면, Headquaters, (Chief Executive) Officers, Front-lines, Troops 등 경영에 쓰이는 용어들과같이, 전략(Strategy)이라는 용어 자체가 군사용어와 상당히 깊게 연관되어 있다. 이런 식으로 묘사된 전략은 한정적이고 움직이지 않는 영토의 한 조각을 차지하기 위하여 적과 대치해 싸우는 것이다. 8

그렇지만 산업의 역사는 전쟁과 달리 시장 공간이 결코 한정적이지 않다는 것을 우리에게 가르쳐준다. 오히려 블루오션은 시간의 흐름에 따라 지속적으로 창조됐다. 따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다. 8

포화상태에 이른 산업에서 브랜드 차별화는 경제 상황이 호황이든 불황이든 간에 더욱 어려워진다. 이 모든 것은 20세기 전략과 경영 접근법이 주를 이뤘던 비즈니스 환경이 점차 바뀌고 있음을 시사한다. 11

가치 혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다. 16

가치혁신은, 기업이 혁신을 유용성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다. 만약 이런 방법으로 혁신과 가치의 위치 배정에 실패한다면, 기술혁신가와 시장  선구자들은 애써서 태동의 알을 낳고도 다른 기업이 부화되게 만드는 셈이다. 가치혁신은 새로운 전략적 사고와 실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다. 가치혁신은 경쟁기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄관계를 받아들이지 않는다. 17

일반 서커스단들이 더 재미있고 더 스릴 넘치는 서커스를 만들어 경쟁자를 앞지르려고 애를 쓸 때, 시르크 뒤 솔레이유는 서커스의 재미와 스릴을 살리면서 연극의 지적 세련미와 풍부한 예술성이 담긴 무대를 만들려고 했다. 즉, 문제 그 자체를 재규명했다. 시르크 뒤 솔레이유는 연극과 서커스의 시장 경계선을 깨면서, 서커스 고객들뿐 아니라 비고객(성인 연극관람객)의 새로운 마음도 열었다. 18

다른 서커스단들이 동물 묘기, 스타 곡예사 고용, 쓰리 링 형태의 3중 복합 무대 운용, 구내 매점 판매에 주력하는 데 비해, 시르크 뒤 솔레이유는 이런 요소들을 없앴다. 전통 서커스 업계가 오랫동안 당연시했던 이들 요소는 그 존재 가치에 대해 의심받았던 적이 한 번도 없었다. 그렇지만 동물 쇼에 대한 여론의 반감은 날로 증가했다. 18

더욱이 동물 곡예 쇼는 동물 구입 비용뿐 아니라 조련, 의료 관리, 축사, 보험, 운송을 포함해 가장 경비가 많이 드는 요소 중 하나였다. 서커스 업계는 이와 더불어 스타급 곡예사를 앞세워 인기몰이를 하려 했으나 관중들에게 서커스 스타는 영화배우와 비교할 때 그 영향력이 미미했다. 즉 관객들에게 별 영향을 미치지 못하는 고비용 구조 요소였다. 19

전통 서커스의 지속적인 매력 포인트는 텐트, 광대, 전통 곡예(바퀴 하나 달린 자전거 타기나 스릴 있는 묘기) 등 3가지로 축소된다. 따라서 시르크 뒤 솔레이유는 광대는 계속 유지했지만 그들의 유머에 있어서는 과거 익살극보다 매력적이고 세련된 스타일로 전환했다. 19

대형 공연 텐트도 아주 멋있게 만들었다. 그런데 아이러니컬하게도 다른 서커스단들은 임대 공연장을 선호하여 텐트를 포기했다. 이 독특한 공연장이 서커스의 마법적 상징이란 것을 인식한 시르크 뒤 솔레이유는 서커스의 전통적 상징인 텐트를 화려한 외관으로 치장하고 안락하게 설계해 전성시대의 웅장함을 상기시켰다. 19

구매자를 위한 가치는, 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려 있다. 따라서 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다. 이 같은 전체적 시스템 접근법은 블루오션 창출을 지속적 전략으로 만들어준다. 블루오션 전략은 기업의 기능적, 운영적, 활동의 범위 등 전체 시스템을 통합하는 전략이다. 22

가치혁신은 혁신 이상이며 기업 활동의 전체 시스템을 포용하는 전략이다. 22

가치혁신을 이루기 위해 기업은 전체 시스템을 구매자와 회사를 위한 가치 도약의 방향으로 초점을 둘 필요가 있다. 이런 전체적 접근법이 없는 혁신은 전략의 핵심으로부터 벗어나 있는 것이다. 23

경쟁을 기본으로 한 레드오션 전략에서 산업의 구조적 조건은 이미 규정되어 있는 것으로 기업은 그 조건 내에서 경쟁을 해야 한다는 학계의 구조주의(structualist) 또는 환경규정주의적 가설을(environmental determinism) 수용한다. 이와 대조적으로 가치혁신은 시장 경계선과 산업 구조가 주어진 것이 아니고 산업 참가자들의 행동과 믿음에 의해 재구축된다는관점을 바탕으로 한다. 필자들은 이를 재구축주의자(reconstructionist)의 관점이라 부른다. 23

레드오션에서 차별화는 기업들이 서로 동일한 최상의 실행 법칙으로 경쟁하기 때문에 비용이 든다. 여기서 기업들이 선택할 수 있는 전략은 차별화 또는 비용우위 추구이다. 그러나 재구축주의 세계에서 전략적 목표는 기존의 가치와 비용의 상쇄관계를 깨고 블루오션 창출로 연결되는 새로운 최상의 실행 법칙을 만들어내는 것이다.(이와 관련해 좀더 상세한 내용은 부록B의 ‘가치혁신 : 전략의 재구축주의적 관점’을 참고하라) 24

Chapter 02. 분석적 틀과 프레임워크를 통해 실행하라

전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다. 첫째, 이미 알려진  시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다. 34

차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서는 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 중요한 질문을 해야 한다.

ㅁ 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

ㅁ 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

ㅁ 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

ㅁ 업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가? 40

카셀라 와인즈는 레드 와인과 화이트 와인을 같은 모양의 병에 담은 최초의 회사였는데 이는 제조와 구매 과정을 훨씬 단순화시켰으며 와인 진열도 간단하게 할 수 있었다. 45

그렇지만 옐로 테일은 맥주와 칵테일 고객 관찰을 통해, 와인의 엘리트 이미지가 일반인들에게는 큰 반향을 일으키지 않는다는 것을 발견했다. 그래서 옐로 테일은 이 전통을 깨고 오스트레일리아의 강한 문화적 특성을 나타내는 상징(용감하고 느긋하며 재미있고 모험심이 강하다)을 부각시켰다. “위대한 땅, 오스트레일리아의 에센스”는 누구나 부담없이 쉽게 접할 수 있다는 것이 옐로 테일의 이상이었다. 46

전략 캔베스에서 볼 수 있듯이 옐로 테일 가치곡선의 ‘포커스(Focus)’는 기업이 모든 주요 경쟁요소에 대해 노력을 분산하지 않는 것이다. 이 가치곡선의 형태는 경쟁자를 벤치마킹하는 대신 대안품 관찰을 통해 다른 플레이어들과 ‘차별화(Divergence)’되어 있음을 보여준다.49

사우스웨스트 항공의 전략적 프로파일을 관찰하면, 가치혁신을 통해 단거리 항공 산업을 재고안하는 데 이 3가지 특징이 얼마나 효과적인 전략의 근간이 되는지 살펴볼 수 있다. 사우스웨스트는 고객들이 비행기 속도와 자동차의 경제성과 유연성을 맞교환하는 상쇄관계를 깨뜨려 블루오션을 창조했다. 이를 이루기 위해, 사우스웨스트는 대다수 구매자들의 마음에 드는 가격을 제공하고 언제라도 대다수 구매자들의 마음에 드는 가격을 제공하고 언제라도 출발할 수 잇는 고속 교통수단을 제공했다. 51

경쟁업체를 따라잡으려고 반사적으로 기업의 전략을 수립하다 보면, 그 기업만의 독특한 전략을 잃게 된다. 52

훌륭한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다. “언제라도 당신이 원할 때, 자동차 여행 비용으로 비행기 속도 여행을 즐겨라”가 사우스웨스트 항공의 슬로건이다. 53

어떤 기업의 가치곡선이 경쟁자들과 같은 방향으로 집중되면, 이것은 그 회사가 유혈 경쟁의 레드오션에 빠져 있다는 뜻이다. 56

PART 02. 블루오션 전략 체계화

Chapter 03. 시장 경계선을 재구축하라

블루오션 전략의 첫번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 63

블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다. 65

형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용성을 제공하느 제품 및 서비스는 각각 서로의 대체재가 될 수 있다. 66

NTT도코모는 새로운 기술을 창조한 것이 아니라 인터넷의 가장 큰 강점과 휴대폰의 결정적인 강점에 포커스를 맞춤으로써 이 두 대안품 가운데 하나를 택하지 않아도 되게 만들었다. 72

아이러니컬하게도, 지금까지 이러한 블루오션을 열고자 애써온 유럽과 미국의 동종 업체들은 모두 실패하였다. 그 이유는 무엇인가? 필자들의 연구에 따르면 이들은 예외적인 가치 대신 가장 정교한 기술인 WAP(무선 응용 프로토콜)를 제공하는 데 포커스를 뒀기 때문이다. 결국 이들은 상품을 너무 복잡하게 기획 설계하여, 대다수의 사람들이 가치를 두는 핵심 공통점을 놓치고 만 것이다. 73

사우스웨스트 항공사는 항공 여행의 대안인 자동차 여행을 집중 관찰하여 자동차 여행의 가격으로 비행기 여행을 할 수 있는 상품을 개발해 단거리 항공 여행이라는 블루오션을 창출하였다. 74

사용자에게 포커스를 맞추자 블룸버그는 트레이더들과 애널리스트들의 사생활에서 패러독스를 발견했다. 이들은 수입이 많지만 업무 시간이 너무 길어 돈을 쓸 시간이 없었다. 거래가 거의 없는 낮 시간에는 시장이 한산하다는 것을 간파한 블룸버그는 트레이더들의 삶의 질을 높일 수 있는 정보와 쇼핑 서비스를 추가하기로 결정했다. 트레이더들은 꽃, 의류, 보석 같은 상품 구매나 여행 예약, 와인에 대한 정보, 부동산 리스트 검색 등의 서비스를 이용할 수 있다. 87

아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용 전, 사용 중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는지 생각해보는 것이다. 88

필립스는 보완적 제품과 서비스 측면의 관찰을 통해 영국에서 차를 끓일 때 가장 큰 문제는 주전자 자체라기보다는 그 안에서 끓여지는 물이라는 보완품에 있다는 것을 발견했다. 92

세멕스의 경쟁자들이 소매용 시멘트 포대를 파는 반면 세멕스는 자금 조달과 건축 노하우를 포함한 비즈니스 모델로 꿈을 팔았다. 세멕스는 한 걸음 더 나아가 방이 완성됐을 때 마을 사람들을 위해 조그만 잔치를 열어주어 탄다스 계의 전통을 강화했다. 99

Chapter 04. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

전략 캔버스 작성은 세 가지 역할을 한다. 첫째, 산업 참여자들의 간의 경쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 그럴 가능성 있는 요소를 매우 선명하게 묘사함으로써 산업의 전략적 프로파일을 보여준다. 둘째, 현재 경쟁자와 잠재적 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소를 규명해 그들의 전략적 프로파일을 보여준다. 마지막으로 기업이 어떻게 현재와 미래에 이 요소들에 투자할 것인가를 잘 묘사하는 전략적 프로파일을 보여준다. 113

전략을 수립할 때 저지르기 쉬운 실수는 현재 벌어지고 있는 상황에 대한 이견을 해결하기도 전에 변화를 논의하는 것이다. 또 다른 문제는 종종 경영진이 변화의 필요성을 받아들이는 것을 주저한다는 것이다. 116

모든 시장의 구매자들은 기본적 요구사항이 있으며 비슷한 서비스를 기대한다는 것을 배웠다. 만약 이 공통적 요구를 맞출 수 있다면 고객들은 기꺼이 다른 모든 것들을 포기할 것이다. 125

필자들의 경험으로 볼 때, 안주자 수가 많은 산업계일수록 가치혁신을 하고 신시장 공간의 블루오션을 창출할 수 있는 기회가 훨씬 많다. 133

Chapter 05. 비고객을 찾아라

블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 고객층을 발견할 수 있게 한다. 140

많은 기업들이 일반적 전략 방향은 기존 고객 유지와 시장 세분화 기회를 모색하는 것이다. 경쟁적 압박에 직면했을 때는 특히 그렇다. 이 방법이 경쟁적 우위 확보와 기존 시장 공간 점유율 향상에는 좋으나 블루오션 창조와 새로운 수요 및 시장 창출에는 도움이 안 된다. 156

필자들은 여러분들이 미래 전략을 수립할 때, 기존 수요를 뛰어넘어 비고객과 시장 비세분화 기회에 도달해야만 블루오션의 규모를 최대화할 수 있다고 강조한다. 157

Chapter 06. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

만약 극소수의 사람들만이 서비스를 이용한다면, 대부분의 사람들은 이곳에서 제품이나 서비스를 구매하지 않을 것이다. 이런 현상의 결과로, 많은 제품 혹은 서비스가 아주 잘 팔리거나 아예 그렇지 못한데 이것을 ‘네트워크 외형 효과’라 부른다. 171

산업계를 벗어나 살펴보는 좋은 방법은 두 개의 카테고리로 제품 혹은 서비스를 나누는 것인데, 하나는 다른 형태이나 동일한 기능을 수행하는 범주이며 또 다른 하나는 형태와 기능은 다르나 사용 목적이 같은 범주이다. 175

중요한 점은 업계 경쟁자를 대상으로 가격을 책정하는 게 아니라 업계와 타 업계를 통틀어 대체품과 대안품 가격에 맞춘 가격을 수립해야 한다는 점이다. 176

PART 03. 블루오션 전략 실행

Chapter 07. 조직상의 주요 장애를 극복하라

공단 이사장이 개정하려는 입안이 얼마나 끔찍한 것인지를 직접 느끼게 하려고 브래튼은 공단이 주문하려는 바로 그 모델의 소형 순찰차에 그를 태웠다. 키가 180 cm되는 경찰관에게 이 차가 얼마나 좁은지 이사장이 느낄 수 있도록 좌석을 앞으로 당기고 웅덩이가 있는 도로를 골라 운전을 하였다. 209

만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟(Hot spot)과 콜드 스팟(Cold spot), 거래(Horse trading)이다.

핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜드 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다. 일반적으로 모든 조직에는 핫 스팟과 콜드 스팟이 두루 있다. 거래는 여분의 자원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 자원과 교환하는 것을 뜻한다. 기존 자원을 올바르게 사용하는 법을 배우면, 대개의 기업은 자원 제약의 장애를 완전히 제거할 수 있다. 213

변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 급소경영 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King-pins), 어항 경영, 원자화라고 불린다. 219

원자화는 급소 경영 리더들에게 가장 미묘하고 예민한 일로 전략적 도전 구성과 관련이 있다. 조직원들이 전략적 도전이 성취 가능한 것으로 믿지 않으면 그 변화는 성공하기 어렵다. 223

당신의 비난자나 악마에게서 승리를 거두는 열쇠는 그들의 우발적 공격 음모를 인지하고 사전에 반박할 수 없는 사실과 이유로 반대 주장을 내세우는 것이다. 228

전략적 전환을 실행하는 것은 결코 쉬운 일이 아니며, 더욱이 그것을 제한된 자원으로 신속하게 하는 것은 훨씬 더 어렵다. 그러나 필자들의 연구 조사에 따르면 급소경영 리더십을 활용하면 이를 성취할 수 있다. 의식적으로 전략 실행의 장애를 다루고 불균일적 영향 인자의 활동에 포커스를 둠으로써, 여러분은 그 장애들을 무너뜨리고 전략적 전환을 실행할 수 있다. 전래적 사고를 따르기만 해 서는 안된다. 모든 도전에 균일적 행동을 필요로 하는 것은 아니다. 이것은 블루오션 실현을 가능하게 하는 중요한 리더십 부품 도구다. 이것은 종업원들의 활동과 새로운 전략을 연결한다. 231

Chapter 08. 전략 실행을 전략화하라

기업은 기존에 주로 사용하던 ‘당근과 채찍’이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다. 대신, 전략 수립과 실행에 ‘공정한 절차(Fair Process)’를 적용해야 한다. 235

공정한 절차를 정의하는 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)이라는 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다. 직급이 상급 관리자이든 매장 점원이든 간에 사람들은 모두 이 세 요소를 기대한다. 필자들은 이를 ‘공정한 절차 3E 원칙’이라고 부른다. 239

참여의식, 신뢰, 자발적 협조는 기업에게 전략 실행의 속도와 질, 일관성을 두드러지게 하여 저비용으로 빠른 전략적 전환을 집행할 수 있게 도와준다. 회사들이 힘들게 고민하는 문제는 어떻게 조직 내 깊숙이 참여의식과 신뢰, 자발적 협력을 만들어내느냐는 것이다. 251

부록 A. 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰

ㅁ 블루오션은 기존 업계와 신규 진입자 모두에 의해 창출되며, 신생 기업들이 오래된 기업들보다 신시장 공간 창출에 유리하다는 통념은 아무런 근거가 없다. 더욱이 기존 업계의 산업 참가자들이 창출하는 블루오션은 일반적으로 이들 기업의 핵심 사업군에서 나온다. 사실, 대부분의 블루오션은 완전이 레드오션 경계선 바깥에서 창출되는 게 아니라 그 영역 내에서 나온다. 기존 업계가 인식하고 있는 자기 잠식이나 창조적 파괴에 대한 관점은 과장되어 잇는 것으로 증명됐다. 블루오션은 신생 기업과 기존의 정착된 기업 모두에게 수익성 있는 성장을 창출하게 해준다. 262

부록 B. 가치혁신 : 전략 재구축주의자의 관점

구조주의와 재구축주의의 두 관점은 기업들이 전략에 응하는 방법과 중요한 관련이 있다. 구조주의적(또는 환경결정주의) 관점은 흔히 경쟁에 근거한 전략적 사고로 이끈다. 이러한 사고는 기업들이 시장 구조를 주어진 환경으로 받아들이며, 기존의 시장공간에서 경쟁자에 맞서 방어적 자세를 취하게 만든다. 289

재구축주의 관점의 전략적 도전은 매우 다르다. 구조와 시장의 경계가 단지 관리자들의 머리 속에 존재하는 것을 인식하는 전략 실행가들은 기존의 시장 구조가 그들의 사고를 제한하지 못한다. 그들에게는 미개척된 추가 잠재 수요가 아직도 많다. 문제의 요점은 어떻게 그런 수요를 창출하느냐이다. 이는 공급에서 수요로, 경쟁 포커스에서 가치혁신 포커스로 전환을 필요로 한다. 즉, 이것은 새로운 수요를 열기 위한 혁신적 가치 창출이다. 290

우리는 시르크 뒤 솔레이유의 사례에서 수요 측면에 초점을 두는 것을 보았다. 하지만 재결합은 공급 측면에 포커스를 두면서 기존의 기술 혹은 생산 방식을 재결합하려는 것이다. 재구축주의의 기본적인 정립 토대는 기존 산업 경계선 맞은편에 존재하는 구매자 가치 요소이다. 이것은 기술도 아니고 생산 방법도 아니다. 재결합은 공급자 측면을 강조함으로써 기존의 문제에 혁신적인 해결책을 찾고자 한다. 대조적으로 재구축은 수요 측면을 봄으로써 기존 경쟁 법칙에 의해 설정된 인지적 한계에서 벗어난다. 그것은 기존의 문제 자체를 재정의 하는 데 포커스를 둔다. 291

재구축은 산업의 경계와 구조의 형태를 다시 만들어 새로운 시장 공간 블루오션을 창출한다. 반면에 재결합은 혁신적인 해결책을 발견하기 위하여 기술적인 가능성을 극대화하는 경향이 있다. 291

Ⅲ. 내가 저자라면

나는 마케팅이 業인 사람이다. 헌데 경영학에서 제시하는 주옥 같은 분석기법들을 정작 내 자신에게 적용해 볼 생각을 그리 해 보지 않았다. 근래 들어 그런 유혹이 슬금슬금 고개를 드는 건 연구원 과정의 성과라고 해야할까. 대학에 다닐 때만 해도 딴나라 얘기로 들렸던 경영이며 마케팅이 피터 드러커의 유장한 문장 속에서 빤스며 메리야스 같은 친숙한 단어로 속옷을 갈아입더니 『블루오션전략』에 이르러서는 급기야 마실 나갈 때 걸쳐 입는 줄무늬 추리닝으로 개비를 한 느낌이다. ‘블루오션전략’의 핵심 Tool인 전략 캔버스라는 놈을 나에게 대뜸 적용해 보고 싶은 마음이 생겼으니 말이다.

108개 회사를 분석해서 도출했다는 블루오션 전략은 충분히 매력적이었다. 물론『Good to Great』에서 소개된 기업들에서 확인할 수 있듯이 사례를 바탕으로 한 전략 수립은 결과론의 한계를 벗어나기 어렵다. 이미 결말을 알고 있는 얘기들이니 저자의 필요에 따라 이현령비현령으로 자의적 해석이 가능하기 때문이다. 그래서 더욱 개인적으로 적용해 보고 싶은 마음이 든다. 나의 사례를 가지고 그림을 그려보면 좀더 효용성에 대한 감이 올 것 같다. 그려봐야겠다. 엇나간 작대기 몇 개로 구성된 서툰 그림이 될지라도 자꾸 그려봐야 내 안의 Grand Bleu를 일깨울 수 있지 않을까.

이 책은 블루오션 전략으로 기업경영의 사례를 분석한 사례집이자 블루오션 전략의 활용방법을 안내하는 매뉴얼이다. 목차 및 내용 구성이 깔끔하다. 구상 단계부터 필자들간의 호흡을 잘 맞춘 덕분에 각자가 가진 강점이 충분히 발휘된 듯하다.