블루오션 전략 [10-2 Review]  

1. 김위찬(1951~ ), 르네 마보안 (Renee Mauborgne)

 김위찬 교수, 책 날개에 인쇄된 사진이 잘 나왔다. 눈이 살아있다. 자신만만한 얼굴, 노년에 그와 같은 얼굴을 가질 수 있으면 좋겠다는 생각이 든다. 보스턴컨설팅 그룹, 인시아드 경영대학원의 전략 및 국제경영 담당 석좌교수이며, 유럽연합 (EU)의 자문위원이다. 르네 마보안 교수는 인시아드 전략 및 경영학 교수이고, 세계경제포럼의 특별회원이다. 이들은 함께, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜 타임즈 등에 기고해왔고, 그들의 하버드 비즈니스스쿨 게재 논문은 50만부 이상 판매되었다. 

그들은 세계적인 비즈니스 전략가 50인에 선정되었다. 런던 선데이타임즈에서는 "유럽 최고의 비즈니스 전략가인 김위찬 교수와 마보안 교수는 경영자들이 전략에 대해 생각하고, 실행하는 방법에 대한 커다란 도전을 제공하고 있다" 고 평가했다. 그들은 뉴욕과 프랑스의 퐁텐블로를 오고 가며 매우 바쁜 일정들을 보내고 있다. 프랑스의 경제 월간지 ‘렉스팡시옹(Lexpansion)’은 지난 2004년 말 ‘세계 경영 구루(guru·정신적 지주)’ 50명을 소개하면서 르네 마보안 교수와 ‘블루오션전략’의 공동저자 김위찬 교수를 공동 1위로 선정했다. 

마보안 교수는 다보스포럼에서 펠로(fellow)를 맡아 세계 지도자들을 상대로 블루오션 전략을 전파해왔으며 백악관 경제정책 자문위원으로도 활동했다. 그는 지난 80년대 초반 미국 미시간대 비즈니스스쿨에서 김위찬 교수와 인연을 맺은 뒤 90년대 중반 프랑스 인시아드로 함께 건너가 가치혁신이론과 블루오션 전략을 창시했다. 평소 한국의 문화에도 관심이 많은 그는 “김 교수를 세상에 태어나게 해 준 한국에 감사한다. 김 교수와 나는 노송(老松)과 버섯 같은 관계”라며 학문적 동지로서의 신뢰를 표현했다. 

인터뷰 기사 중, 한국기업인 들을 위한 인상적인 조언이 있었다. 마보안 교수는 “블루오션 전략은 우수한 기업을 만들어내는 비법이 아니라 전략적 행동을 훌륭히 수행하기 위해 필요한 이론”이라며 “이런 차원에서 암기식 교육에 길들여진 한국인들은 성급한 대답을 원할 뿐 생각하는 과정을 생략하곤 한다”고 비판했다. “블루오션에 더욱 전략적으로 접근하기 위해 분석학이 필요하다”는 그는 “대다수 사람이 혁신을 운이라고 여기지만 블루오션은 확실히 기틀을 다지고 체계적인 툴을 활용함으로써 창출될 수 있다”고 조언했다.

 2. 내 마음에 들어오는 글 

머리말  

- 블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다. 

- 기업의 규모가 크든 작든, 신생기업이든 기존 기업이든 어떤 기업도 전략을 요행에 맡길 수는 없다. 

추천사  

- 전통적으로 기업은 높은 비용으로 고객에게 큰 가치를 창출하거나 아니면 낮은 비용으로 합리적인 가치를 창출하는 둘 중 하나를 선택할 수 밖에 없다고 믿어왔다. 그러나 블루오션을 창출하고자 하는 기업은 가치비용의 상충관계(trade-off)를 거부하고 차별화와 저비용을 동시에 추구한다.  

Chapter 01 블루오션을 창출하라 

5. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다.  

기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다.  

블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. / 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다.  

6. 아쉽게도 블루오션은 항해지도에 잘 나타나 있지 않다. 지난 20년간 절대적 영향력을 미친 기업의 경영 전략 업무 포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다. 그 결과 우리는 업계의 근본적 경제구조 분석에서부터 원가 절감, 품질의 차별화, 또는 포커스 가운데 하나를 선택하는 전략적 포지션 결정, 경쟁자 벤치마킹에 이르는 여러 가지 효과적인 기술로 레드오션에서 경쟁하는 방법을 배워왔다.

11. 기업은 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어날 수 있을까? 그에 대한 답을 찾아 필자들이 내딛은 첫 걸음은 분석의 기본단위 (unit)를 정의하는 것이었다. 많은 비즈니스 도서와 문헌은 기업의 우수한 성과 실적의 근원 이해를 위해 일반적으로 기업 그 자체를 분석의 기본단위로 사용한다.  

13. 영원히 우수한 성과를 내는 기업이 없고 동일한 회사가 어느 때는 뛰어날 수도 있고 쇠퇴할 수도 있다면, 기업은 높은 실적과 불루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석 단위가 아니란 것을 뜻한다. / 필자들의 일관된 관찰연구에서, 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동 (Strategic move) 인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장 (비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다.  

16. 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 필자들이 ‘가치혁신’이라 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.

17. 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.  

23.

레드오션 전략 vs 블루오션 전략

  레드오션에서 차별화는 기업들이 서로 동일한 최상의 실행 법칙으로 경쟁하기 때문에 비용이 든다. 여기서 기업들이 선택할 수 있는 전략은 차별화 또는 비용우위 추구이다.  

25. 전략은 그것이 레드오션이든 불루오션이든 간에 항상 기회와 리스크를 동시에 수반한다. 

Chapter 02 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 

34. 전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다. 첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다.  

37. 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다.

  39. - 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

- 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

- 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

- 업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가? 

50. 엘로테일의 전략적인 프로파일 ‘슬로건’은 ‘매일 즐길 수 있는 재미있고 심플한 와인’으로 명확하게 정의되어 있다. 

52. 경쟁 업체를 따라잡으려고 반사적으로 기업의 전략을 수립하다 보면, 그 기업만의 독특한 전략을 잃게 된다.  

53. 멋진 슬로건은 명확한 메시지를 전달해야 할 뿐만 아니라 상품을 진실되게 광고해야 한다. 만약 그렇지 못하면 고객들의 신뢰와 흥미를 잃게 될 것이다.  

55. 전략 캔버스는 기업이 현재에서 미래를 읽을 수 있게 해준다. 이를 위해 기업은 가치곡선 읽는 법을 알아야 한다. 산업의 가치곡선에는 현 상황과 미래 비즈니스에 대한 풍부한 전략적 지식이 내재돼 있기 때문이다.  

Chapter 03 시장 경계선을 재구축하라 

65. 블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다.  

1. 대안 산업을 관찰하라.

대안품(Alternatives) 은 대체품(Substitutes) 보다 훨씬 더 광범위하다.  

66. 크게 봐서 재무 소프트웨어와 회계사, 연필은 각각 서로 대체재이다. 사람들의 재무관리 업무를 돕는다는 측면에서 형태는 다르지만 동일한 기능을 갖고 있기 때문이다. 이와 달리 형태도 다르고 기능도 다르지만 같은 목적을 충족시켜 주는 제품과 서비스가 있다. 영화관과 레스토랑을 보자. 레스토랑은 영화관과 유사한 물리적 특성이 없고 기능도 다르다. / 사람들이 영화관과 레스토랑에 가는 목적은 동일하다. 즉 저녁 외출을 즐기자는 것이다. 이 둘은 대체 상품이 아니라 대안상품이다.  

70. 넷제츠는 일반 항공기와 전용 비용기의 좋은 점은 살리고 다른 요소들은 제거하거나 줄임으로써 고객들이 일반 항공기의 낮은 고정비용 (항공권 가격)과 변동비용 (유지관리 비용)으로 전용 비행기의 편리함과 속도를 누릴 수 있게 했다.  

74. 사우스웨스트 항공사는 항공 여행의 대안인 자동차 여행을 집중 관찰하여 자동차 여행의 가격으로 비행기 여행을 할 수 있는 상품을 개발해 단거리 항공 여행이라는 블루오션을 창출하였다. 2. 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라. 

78. 열정적인 스포츠 맨이 아니라면 집에서 혼자 꾸준하게 운동하는 게 어렵다. 혼자 하는 것보다 여러 사람이 모여서 운동을 하면 서로 자극을 줄 수 있어 동기부여도 잘 되고 즐겁게 할 수 있다. 반대로 가정용 헬스 프로그램을 사용하는 여성들은 시간 절약, 저렴한 비용, 프라이버시 보호 등을 우선으로 생각한다.  

79. 커브스의 슬로건은 “하루 한 잔의 커피 값으로 적절하게 운동해 건강이란 선물을 얻어라” 가 될 것이다.  

81. 폴로 랄프 로렌은 두 집단의 가장 매력적인 요소를 조합하고 그 밖의 다른 요소들은 제거하거나 감소함으로써 두 그룹의 고객뿐 아니라 새로운 많은 고객들을 시장으로 끌어들였다.  

82. 3. 구매자 체인을 관찰하라.

제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에는 중요한 영향력자가 있다 이 세 집단이 일치할 수도 있으나 그렇지 않은 경우도 많다. 이럴 경우, 대체적으로 이들은 가치에 대한 정의를 다르게 내린다. 기업구매 담당자는 비용에 더 큰 비중을 둘 것이며, 실제 사용자는 이용의 편리성에 더 관심을 가질 것이다. 마찬가지로 소매상은 제조업체의 실시간 제고 확보와 혁신적 파이낸싱 서비스에 가치를 둘 것이다.  

84. 노보 노르디스크는 경쟁으로부터 벗어나, 새로운 관찰을 통해 블루오션을 창출했다. 즉 오랫동안 의사에게 두었던 구매자 포커스를 사용자인 환자에게로 전환한 것이다.  

85. 노보 노르디스크의 블루오션 전략은 업계의 판도를 바꿨으며 이 회사를 인슐린 제조업체에서 당뇨병 치료 기업으로 격상시켰다.  

93. 대형 서적 유통업체 반즈 &노블은 그들이 제공하는 서비스의 범위를 재규정했다. 이들은 자신들이 판매하는 제품을 새롭게 정의했다. 즉 책 그 자체에서 독서와 지적 탐구의 기쁨으로 전환하여, 책 읽기와 학습을 즐겁게 하는 환경을 만들기 위해 라운지를 설치했다.  

95. 감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다. 반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다. 사례를 들어보면 기능적 저가 시계 산업에서 시계를 감성적 패션 도구로 전환한 스와치, 반대로 감성에 호소하는 화장품 업계에서 기능적이고 실용적인 화장품을 개발한 바디 샵이 있다.  

Chapter 04 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라. 

111. 대부분 기업의 전략 기획 프로세스는 회사를 레드오션으로 연결시키는 것으로 나타났다. 이 프로세스는 기업을 기존 시장 공간에서 경쟁을 하게 만드는 경향이 있다.  

112. 기업들에게 몇 장의 슬라이드로 묘사된 전략도를 요구했을 때 명확하고 매력적인 전략을 확실하게 표현하지 못하는 것은 어쩌면 당연한 일인지 모른다. 단지 극소수의 전략 기획만이 불루오션 창조로 이어지거나 실행으로 옮겨지는 것도 놀라운 일이 아니다. 

116. 전략을 수립할 때 저지르기 쉬운 실수는 현재 벌어지고 있는 상황에 대한 이견을 해결하기도 전에 변화를 논의하는 것이다.  

121. 기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다. 본인이 직접 눈으로 보는 것을 대체할 수 있는 것은 없다. 위대한 화가는 남들의 묘사나 사진을 바탕으로 그림을 그리지 않고 그 주제의 대상을 직접 눈으로 확인하고 싶어한다. 훌륭한 전략가들도 마찬가지다.  

125. ‘우리의 전략은 너무나 뛰어나 당신은 우리의 고객이 되는 게 아니라 우리의 팬이 될 것입니다.’ 라는 슬로건으로 시작했다.  

132. 개척자 기업은 전례 없는 가치를 제공한다. 이들은 블루오션 전략가이며 이익을 창출하는 성장의 가장 강력한 원천이다. 개척자의 정반대에는 안주자가 있는데 이들의 가치곡선은 업계의 기본 형태와 일치한다. 그것을 남을 따라하는 ‘미투(me too) 사업’ 이다.  

Chapter 05 비고객을 찾아라

  140. 사람들이 골프를 꺼려하고 피하는 이유에 대한 관찰을 통해 대다수 비고객이 공통적으로 꼽는 사항을 발견했다. 즉, 그들은 골프 공을 맞추는 것을 너무 어려워했다.

141. 빅버타는 업계의 비고객을 고객으로 전환시켰을 뿐만 아니라 기존 고객들 마음에도 들어 업계에서 결정적인 베스트셀러가 되었다. / 새로운 수요 창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다.  

144. 머지않아 고객이 될 수 있는 (soon to be) 비고객이 증가할수록 시장은 정체되고 성장 문제가 커진다. 그러나 첫 번째 계층의 비고객들은 열리기를 기다리고 있는 미개척 수요의 큰 바다이다.  

147. 두 번째 비고객층은 ‘거부하는 비고객’이다. 이들은 기존 시장이 제공하는 상품을 받아들일만한 가치가 없는 것으로 보아 사용하지 않거나 구매 능력이 미치지 못해 사지 못한다. 

150. 세 번째 계층의 비고객은 업계의 기존 고객으로부터 가장 멀리 떨어져 있다.  

Chapter 06 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 

164. 기술이 구매자의 삶을 현저하게 더욱 편리하고, 더욱 생산적이며 위험이 덜 하고 훨씬 재미있으면서 유행에 부합하는 것으로 만들지 못한다면, 그 상품은 얼마나 많은 우수 기술상을 받았던 간에 대다수 고객을 끌지 못할 것이다. 가치혁신은 기술혁신과 동일한 것이 아니다.  

170. 처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다.  

180. 스와치는 사람들이 시계를 패션 악세사리로서 여러 개를 구입할 수 있도록 가격을 40달러로 정했다. 일본과 홍콩 업체들이 스와치를 모방해 이 가격대로 상품가를 낮출 경우 이익을 낼 수 없었다.  

192. 예를 들면, 컨텐츠 사이트의 월 기본료는 100~300엔 수준으로 이는 많은 일본인들이 전철역 신문 가판대에서 정기적으로사는 주간지 가격을 참고로 한 것이다.  

Chapter 07 조직상의 주요 장애를 극복하라 

199. 블루오션의 실행은 4가지 장애에 직면한다. 첫째, 인지적 장애이다. 이는 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인지하지 못하는 것이다.  

200. 두 번째 장애는 제한된 자원이다. 전략변화가 크면 클수록 실행에 더 많은 자원이 필요할 것으로 예상하게 된다.  

201. 급소경영 리더십은 현 상태를 깨고 나오는 실행 작업에서 종업원들의 지지를 받으며 4가지 장애를 저비용으로 빠르게 극복할 수 있도록 한다.  

202. “그를 위해서라면 우리는 지옥에라도 갈 것이다.” 

204. 인지적 장애는 종업원들이 근본적 변화의 필요성을 보지 못하는 것이고, 자원 제약은 기업이 갖고 있는 만성적인 요소이며, 동기 부여 장애는 종업원들의 용기와 사기를 꺽고, 정치적 장애는 변화에 대한 내부와 외부의 저항이다.

207. 경험의 영역에서, 긍정적인 자극은 행동에 힘을 더욱 불어넣지만 부정적인 자극은 태도와 행동을 바뀌게 한다. / 한편, 직접 만지고 보고 느끼는 것이 없는 간접 경험은 막연한 숫자 서류로 만들어진 보고서처럼 별 영향을 주지 못하고 쉽게 잊혀진다. 
전기 하수도 (Electric Sewer) 에 승차하라 

수치는 논쟁의 여지가 있고 영감을 주지 못한다. 그러나 저조한 실적을 직접 대면하는 것은 충격적인 일로 현실을 회피하지 않고 행동할 수 있게 한다. 이런 직접적인 경험은 사람들의 인지적 장애 요소를 신속히 없애는 데 불균일적 영향력을 발휘한다.  

208. 브래튼은 자신을 포함하여 상급 관리자와 중간 관리자들에게 밤낮으로 전기 하수도(지하철)를 직접 타고 다니게 했다. 브래튼이 오기 전에는 그런 적이 없었다.  

209. 브래튼은 교통공단 이사장을 구역 순찰에 초대하였다. 공단 이사장이 개정하려는 입안이 얼마나 끔찍한 것인지를 직접 느끼게 하려고 브래튼은 공단이 주문하려는 바로 그 모델의 소형 순찰차에 그를 태웠다. 키가 180cm 되는 경찰관에게 이 차가 얼마나 좁은지 이사장이 느낄 수 있도록 좌석을 앞으로 당기고 웅덩이가 있는 도로를 골라 운전을 하였다.  

211. 여러분은 수치를 근거로 설득하는가? 아니면 당신을 포함해 관리자들과 종업원, 상사들이 최악의 현실을 직면할 수 있게 하는가? 여러분의 관리자들이 시장을 직접 보고 불만족스러운 고객들의 불평을 직접 듣게 하는가? 혹은 외부 시장 리서치 업체에게 질문지를 보내 여러분의 눈을 아웃소싱하는가? 

212. 적은 예산으로 어떻게 조직이 전략적 이동을 할 수 있게 만들 것인가? 더 많은 자원확보에 애쓰는 대신, 급소경영 리더들은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. 만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟(Hot spot) 과 콜드 스팟(cold spot), 거래이다. 

핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜드 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다.  

213. 가장 많은 자원을 필요로 하면서 미미한 성과를 내는 업무는 무엇인가? 반대로 부족한 자원으로 가장 높은 성과를 거두는 업무는 무엇인가?  

핫 스팟에 자원을 재분배하라 

214. 핫 스팟에서 범죄가 집중적으로 발생하는데도 경찰들의 주의를 끌지 못하고, 반면에 거의 범죄 발생 신고가 없는 노선과 역에도 동등한 인력이 배치되어 있다는 것을 발견했다.

그 해결책은 범죄 요소를 제압하기 위해 경찰력을 지하철 핫 스팟에 완전히 재집중시키는 것이었다. 그 결과 경찰 병력의 규모는 변함없이 같았으나 범죄율은 떨어졌다.  

215. 리더들은 콜드 스팟을 찾아내 그곳으로부터 자원을 풀어낼 필요가 있다.

콜드 스팟으로부터 자원을 돌려라 

218. 시민들이 얻는 가치도 증가하였다. 지하철 전체를 커버하던 관행을 깨고 이를 전략 목표에 맞춰 핫 스팟에 대체 투입하여 교통 경찰관들이 지하철 범죄와의 전쟁에서 더욱 효과적이고 효율적인 방법으로 싸울 수 있게 되었다.  

219. 변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 급소경영 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀, 어항 경영, 원자화라고 불린다.  

220. 조직에서도 킹핀을 잘 겨냥하면 모든 사람들을 일일이 붙잡고 문제를 설명할 필요가 없어진다. 킹핀이 영향력을 발휘하면 결국 모두가 감동을 받고 변하기 때문이다.  

221. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다.  

223. 어항 경영은 모든 킹핀들에게 적용되었다.  

224, 여러분은 마구잡이로 구성원 전체에게 동기부여를 하려 하는가? 혹은 핵심적인 영향력자인 여러분의 킹핀에 포커스 하는가? 여러분은 공정한 절차를 기반으로 한 어항 속의 킹핀들에 조명을 비추고 관리하는가? 아니면 그들에게 높은 실적을 요구하고 다음 분기 결산이 나올 때까지 행운을 바라며 기다리고 있는가? 여러분은 광대한 전략적 비전을 내놓는가? 아니면 모든 직급에서 실행 가능하도록 그 이슈를 원자화 하는가? 

226. 최고 경영진에 모사를 두어라.  

228. 당신의 비난자나 악마에게서 승리를 거두는 열쇠는 그들의 우발적 공격 음모를 인지하고 사전에 반박할 수 없는 사실과 이유로 반대 주장을 내세우는 것이다.  

Chapter 08 전략 실행을 전략화하라 

234. 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다. 이 원칙은 불신과 비협조, 심지어 태업 같은 관리 리스크를 최소화하는 데 도움이 된다.  

235. 기업은 기존에 주롤 사용하던 ‘당근과 채찍’이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다. 대신, 전략 수립과 실행에 ‘공정한 절차 (Fair Process)'를 적용해야 한다.  

239. 공정한 절차를 정의하는 참여, 설명, 기대의 명확성 이라는 세가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다.  

246. 그들은 일선현장의 실무자들도 최상위층의 사람들만큼 공정한 절차에 대해 관심이 많다는 것을 배웠다. 경영진이 전략 수립과 전개 과정에서 공정한 절차를 위배하면, 전략 실행의 성공 여부를 결정짓는 우수한 종업원들이 바로 그 전략 자체를 불신하고 저항하게 만들어 최악의 종업원으로 변하게 한다.  

247. 사람들은 그들의 의견을 물어볼 때 존중받고 있다는 느낌을 가지며, 자신이 제안한 아이디어를 상대가 진지하게 받아들일 때 지적 가치를 인정받고 있다는 뿌듯함을 느낀다.  

248. 프레데릭 허츠버거의 유명한 고전적 연구인 ‘동기유발론’에 따르면, 인정은 사람들에게 의무적 부름을 넘어 자발적 협력에 참여하게 하는 가한 내재적 동기유발을 고취시키는 것으로 나타났다.  

250. 전략 수립과정에 대한 신뢰가 부족하면, 사람들은 전략 결과를 믿지 않는다.  

Chapter 09 블루오션 전략의 지속성과 재개 

257. 그렇지만 언젠가 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. / 이런 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터할 필요가 있다.  

258. 회사 가치곡선이 아직도 포커스와 차별성, 매력적인 슬로건을 지니고 있다면, 가치혁신을 재개하기보다는 규모의 경제와 시장 범위 극대화를 위하여 운영적 개선과 지리적 공간확장을 통해 수익 원천을 연장, 강화, 심화하는 일에 포커스를 맞추어야 한다.  

바디 샵은 자신들이 창조한 블루오션을 10년 이상 지배해왔다. 그렇지만 이 회사는 유혈의 레드오션 한가운데 있으며 하향 실적을 보이고 있다. 바디 샵은 경쟁자들의 가치곡선이 자신들의 것과 유사하게 집중화될 때 또 다른 가치혁신을 추구하지 않았다.

3. 내가 저자라면 

지난 2005년 초, 당시 정보통신부를 이끌었던 진대제 전 장관이 미국을 다녀오면서 가져온 원서 한 권이 정통부와 청와대에 신선한 충격을 던졌고 화제가 되었다. 국내에 정식 출간되기 전부터 숱한 화제를 뿌렸던 책이 바로 ‘블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)’이다. 

하버드경영대학원 출판사 역사상 최다 언어권(41개 언어)에서 번역 계약이 체결된 이 책은 국내에서도 메가톤급 위력으로 서점가를 강타하면서 삼성경제연구소가 뽑은 ‘2005년 최고의 히트상품’부터 한국출판인회의가 선정한 ‘2005 최고의 번역 출판물’ 등 셀 수 없을 정도로 많은 화려한 수식어를 달고 다녔다. 영어권 외 국가 중 ‘블루오션전략’이 가장 많이 팔린 국가가 바로 한국이라고 한다. 

‘미답의 시장 영역의 창출과 경쟁으로부터 자유로워지는 전략’

저자가 말하는 ‘블루오션’은 아직 개발되지 않은 수요를 창출하고 고수익 성장기회를 노리는 ‘푸른 바다’로 정의된다. 반면에 이에 반대되는 개념인 ‘레드오션’은 산업의 경계가 분명하고 경쟁 게임의 규칙이 알려져 있어 치열한 경쟁으로 인해 흘린 피로 ‘붉게 물든 바다’다. 

푸른바다가 그림같은 영화 ‘그랑부르’가 떠오른다. 비즈니스의 일상인 경쟁, 그 지독한 경쟁으로부터 자유로울 수 있다는 개념! 얼마나 매력적인 컨셉과 개념인가! 이 책은 블루오션의 체계적인 추구와 달성에 필요한 실용적 프레임 워크와 분석론을 제공한다.  

크게 3개의 파트로 구분되어 있다. 목차가 심플하고 체계적이다. 경영전략서이면서도 이 책만큼 대중적인 인기를 누린 책은 찾아보기 어렵다.‘블루오션’이라는 명쾌하고 매력적인 용어의 힘이 대중적 인기를 얻게 된 첫 번째 일 것이다. ‘전략 캔버스’를 통해 현재와 미래, 경쟁업체의 현황을 한 눈에 볼 수 있는 지도를 선사한다는 개념도 신선한다.  ‘에릭(ERIC)’이라는 4단계 법칙을 통해 제거(Eliminate)·감소(Reduce)·증가(Increase)·창출(Create) 해야 할 요소를 말하는 등. 전체적으로 간결하고 쉽다. 대중적 인기를 얻게 되는 경영학 서적의 교과서를 보는 느낌이다.  

Part 1 블루오션 전략

제1장 블루오션을 창출하라

제2장 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 

Part 2 블루오션 전략 체계화

제3장 시장 경계선을 재구축하라

제4장 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

제5장 비고객을 찾아라

제6장 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

Part 3 블루오션 전략 실행

제7장 조직상의 주요 장애를 극복하라

제8장 전략 실행을 전략화하라

제9장 결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개

부록A 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰

부록B 가치혁신 : 전략 재구축주의자의 관점

부록C 가치혁신의 시장 역동성