1. ‘저자에 대하여’

김위찬

김위찬 교수는 경남 진주 출생으로 진주고교를 졸업, 서울대 경영학과를 나와 미국 하버드대에서 공부했다.

90년대 중반 유럽 경영대학원(INSEAD)로 오기 전까지 미국 미시건 대학에서 전략과 국제 경영학 교수를 역임했으며, 90년대 초반 창사 이래 최악의 경영난에 봉착한 네덜란드계 다국적 기업 필립스 구조조정을 지휘한 주인공이기도 하다.

유럽 경영대학원(INSEAD)의 전략 및 경영학 담당 석좌교수(보스턴 컨설팅 그룹)이며 유럽 연합(EU) 경제정책 자문위원인 동시에 세계경제 포럼(WEF), 일명 다보스 포럼의 유일한 한국인 전문위원이기도 하다. 블루오션 전략을 정부차원에서 대대적으로 추진 중인 싱가포르정부의 가치혁신실행단(VIAT) 고문직을 맡고 있으며 현재 세계적으로 1천 여명이 활동하고 있는 블루오션전략네트워크(BOSN) 공동 설립자이다.

김 위찬 교수가 지금껏 저술한 책은 <블루오션 전략> 한 권 뿐이다. 그는 ‘출혈 경쟁’이라는 용어에서 역으로 ‘블루오션’이라는 개념을 생각하게 되었고, 블루오션 전략은 갑자기 등장한 이론이 아니라 자신이 15년간 경영저널 등에 실어온 글과 생각들을 총 정리해 책으로 출간한 것이라고 한다. <블루오션 전략>은 출간과 동시에 아마존 닷컴 경영서적 부문 베스트셀러 반열에 올랐을 뿐 아니라 32개 언어로 182개국에서 번역돼 하버드 비즈니스 스쿨 출판 사상 최다 판매기록을 갖고 있다.

르네 마보안

르네 마보안 교수(Renee Mauborgne)는 유럽 경영대학원(INSEAD)의 전략 및 경영학 교수이고, 세계경제포럼의 특별회원이다. 세계 경제 포럼, 일명 다보스 포럼 전문위원, 백악관 경영정책 자문위원, 김위찬 교수와 함께 싱가포르 정부가치혁신실행단(VIAT) 명예 고문직을 맡고 있으며 그 외 북미와 유럽, 아시아의 다국적 기업 자문역도 하고 있다.

김위찬 교수와 르네 마보안 교수, 이들은 함께, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜 타임즈 등에 공동 기고해왔고, 그들의 하버드 비즈니스스쿨 게재 논문은 50만부 이상 판매되었다. 그들은 세계적인 비즈니스 전략가 50인에 선정되었다. 런던 선데이타임즈에서는 "유럽 최고의 비즈니스 전략가인 김위찬 교수와 마보안 교수는 경영자들이 전략에 대해 생각하고, 실행하는 방법에 대한 커다란 도전을 제공하고 있다" 고 평가했다.

그들은 프랑스 인시아드(INSEAD)를 본거지로 유럽과 북미, 아시아 등지에서 활동하고 있다

우정은 항상 웃음만으로 가득한 것은 아니었다. 그러나 우리는 혼자가 아니었다.

20년 전 강의실에서 교수와 제자로 만난 이후 늘 함께 해왔다는 두 사람. 언뜻 보기엔 혼자해도 별 문제 없었을 화려한 이력의 소유자들. 이들이 하수구에 빠진 생쥐가 된 듯한 낭패감과 당혹감을 감당해내면서 굳이 함께했던 이유는 무엇이었을까? 그들은 경영연구에서 발견한 성공적 아이디어보다도 자신들의 우정을 지켜낸 것이 훨씬 더 의미있는 승리였다고 말하고 있다. 그만큼 어려웠다는 이야기로 들린다. 그들이 동행의 번거로움을 기꺼이 감수할 수 있게 한 동력은 무엇이었을까? 그들은 서로에게 무엇을 주고 또 무엇을 받을 수 있었던 걸까? 책 한권을 마치고 깊어가는 가을보다 더 깊은 생각속으로 빠져든다.

2. '내 마음을 무찔러 드는 글귀' -

머리말

우정은 항상 웃음만으로 가득한 것은 아니었다. 그러나 우리는 혼자가 아니었다 ⅴ

만일 여러분이 변화를 추구하여 고객, 종업원, 주주, 사회를 위한 미래를 창조하고 싶다면 이 책을 권한다 ⅵ

보다 가치 있는 성공을 위해 우리는 긍정적인 변화를 만들어 내기 위해 무엇을 했으며 또 그것을 체계적으로 반복하는 방법을 알아야 할 필요가 있다. 이것이 바로 전략적 이동이며, 전략적 이동이야말로 블루오션 창출에 결정적 역할을 한다는 것을 발견했다 ⅵ

블루오션 전략은 비경쟁시장 공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다..이 책은..어떻게 블루오션에 도달할 수 있는가를 보여준다 ⅵ

프레임워크 : 블루오션 아이디어를 실행하는 과정에 조직 구성원들을 어떻게 자발적으로 참여시킬 것인지에 대한 중요한 인간적 측면에 대해서도 설명해주고 있다 ⅶ

전략의 핵심에서 강조하고 있는 것은 어떻게 신뢰와 참여를 구축하는가이다 ⅷ

역자 서문

“일본이 세계 시장에서 큰 힘을 발휘하던 지난 1980년대 정부 시스템은 지금과 달리 효과적이었느냐”고 반문하며 “기업은 정부에게만 책임을 전가할 게 아니라 경영 전략을 검토하라”며 장내 분위기를 정리했다 14 ★★★★_ 전략은 다른 사람이 아니라 지금 내가 할 수 있는 일이 뭔지를 검토하는 것에서 시작한다.

시대 환경에 맞는 미래전략으로 가치혁신의 중요성을 강조했다 14

새로운 시장공간 창출을 통한 기업성장론 15

추천사

블루오션을 창출하고자 하는 기업은 가치비용의 상충관계를 거부하고 차별화와 저비용을 동시에 추구한다 20

미래 전략수립을 위한 방향타 역할 21

PART 01 블루오션 전략

Chapter 01 블루오션을 창출하라

시르크 뒤 솔레이유가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다 5

블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다 5

블루오션 창출은 이를 위한 분석적 프레임워크와 효과적 리스크 관리 원칙을 갖지 못하면 전략으로 추구하기에는 위험부담이 너무 커 단순히 희망사항으로만 머무를 가능성이 있다 6

레드오션에서의 전략은 한정적이고 움직이지 않는 영토의 한 조각을 차지하기 위하여 적과 대치해 싸우는 것이다 8

레드오션이 점점 핏빛으로 물들어감에 따라 11

블루오션 창출의 체계적인 접근법은 있는가? 첫 걸음은 분석의 기본 단위를 정의하는 것 11

<창조적 파괴>는 지속적으로 시장에서 뛰어난 ‘비전 있는’ 기업들이 과연 존재하는가라는 의문을 던진다 13

영원히 우수한 성과를 내는 기업이 없고 동일한 회사가 어느 때는 뛰어날 수도 있고 쇠퇴할 수도 있다면, 기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석 단위가 아니란 것을 뜻한다 13

산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별 산업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다 13

블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다 13

전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다 14

30여 개 산업에 대한 분석을 실시한 결과, 블루오션 창출과 포착은 누구에게나 가능하다는 것을 밝혀냈다 15

전략에 대한 기업들의 접근방식이 블루오션 창출의 승자와 패자를 구분하는 일관성있는 기분이다 16

블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 필자들이 ‘가치혁신’이라 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 가치혁신이라고 부른다 16 ★

가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다 16

가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자와 확연히 구별된다 17

가치혁신은 기업이 혁신을 유용성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다. 만약 이런 방법으로 혁신과 가치의 위치 배정에 실패한다면, 기술혁신가와 시장 선구자들은 애써서 태동의 알을 낳고도 다른 기업이 부화하게 만드는 셈이다 17

가치혁신 : 가치와 비용의 상쇄관계를 받아들이지 않는다 17

블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다 17

시르크 뒤 솔레이유는 문제 그 자체를 재규명했다 18

시르크 뒤 솔레이유는 서커스에 연극적인 요소를 도입해, 스토리 라인과 지적 풍부함, 예술적인 음악과 무용, 복합적 고연 작품이 한데 어울어진 새로운 개념의 작품을 개발해 전통적인 서커스와는 다른 무대를 만들어냈다 20

시르크 뒤 솔레이유는 서커스와 연극에서 가장 좋은 점만을 뽑아내고 다른 나머지 것들은 아예 없애버리거나 과감하게 줄였다 21

구매자 가치는 업계가 아직 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승된다 21

블루오션을 창출하면 기업과 구매자가 동시에 가치 도약을 이룰 수 있다. 구매자를 위한 가치는 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용구조에 달려있다. 따라서 가치혁신은 효용성, 가격, 비용이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다 ..블루오션 전략은 기업의 기능적, 운영적, 활동의 범위 등 전체 시스템을 통합하는 전략이다 22

가치혁신을 이루기 위해 기업은 전체 시스템을 구매자와 회사를 위한 가치 도약의 방향으로 초점을 둘 필요가 있다 22

가치혁신은 시장 경계선과 산업 구조가 주어진 것이 아니고 산업 참가자들의 행동과 믿음에 의해 재구축된다는 관점을 바탕으로 한다..필자들은 이를 재구축주의자의 관점이라 부른다 23

제거, 감소, 증가, 창출이라는 4가지 요소로 재구성 24

어떻게 하면 기업들이 블루오션 전략 수립과 실행에 따르는 리스크를 최소화하면서 동시에 체계적으로 기회를 극대화할 것인가? 25

제2장에서는 블루오션 창출과 포착을 위한 본질적인 분석 툴과 프레임워크(리스크와 기회)

제3장 : 서치 리스크를 약화시키면서 체계적으로 다양한 산업 영역에 걸쳐 비경쟁 시장공간을 창출하는 길을 규명

제4장 기업들의 전략 기획이 부분 개선에 그치지 않고 이를 뛰어넘어서 가치혁신을 창출할 수 있도록 기업의 전략 플래닝 절차를 구성 기획하는 방법을 보여준다, 큰 그림을 볼 수 있게 해주는 시각적 접근법을 사용

제5장 블루오션의 규모를 최대화하는 방법, 고객을 구별하는 차이점에 초점을 맞추는 대신 비고객에게까지 이르는 강한 공통적 요소를 모아, 창조되고 있는 블루오션과 새로이 열린 수요의 크기를 극대화하고 수요를 결집해 리스크 규모를 최소화하는 방법을 보여준다 27

제6장 대다수 구매자에게 가치도약을 가져다 줄 뿐 아니라 기업이 이익을 창출하여 성장을 이루고 유지할 수있는 실행 가능한 비즈니스 모델을 세우는 전략 디자인을 펼쳐보인다

제7장, 8장 블루오션 전략이 효과적으로 이뤄질 수 있는 원칙들에 대해 알아본다

제7장 : 급소경영리더십은 블루오션 전략 실행을 방해하는 조직 내 주요 장애를 극복하기 위해 관리자들이 어떻게 조직을 움직여야 하는가를 보여준다. 이는 조직리스크 관리에 대한 것으로, 지도자와 관리자들이 블루오션 저략을 실행하는 방법을 보여준다

제8장 : 전략 결정과 실행의 통합 필요성을 제시해 사람들이 조직내에서 블루오션 전략에 따라 행동하고 실행하도록 동기를 유발시키는 방법을 제안한다 : 공정한 절차 이론

공정한 절차가 어떻게 사람들을 움직여 블루오션 전략수립과 시행에 필요한 자발적 협조를 얻어내는가를 보여준다. 이는 사라들의 행동과 태도와 연관 있는 관리 리스크에 대한 것이다 28

Chapter 2 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

효과적인 블루오션 전략은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 것이다 32

전략가들이 해야 할 중요한 질문은 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어나 경쟁 자체를 무의미하게 만드냐 하는 것이다 33

전략 캔버스의 두가지 용도 : 상태분석의 진단도구이자 실행 프레임워크

수평축은 업계가 경쟁하고 투자하는 요소 범위 35

전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다 37

전략초점을 현재의 경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시키면서 회사는 업계가 집중하고 있는 문제점을 재규명하는 통찰력을 얻을 수 있고 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자가 가치 요소를 재구축할 수 있다 37

이 와인이 소비자 인지도를 얻는 데는 몇 년도 채 안 걸렸다 43 ★★★_단숨에 하려 들지마. 시행착오를 즐기는 연습생 시절이 필요한거야. 그렇게 견고해져야 무대를 견딜 수 있는 거야.

위대한 땅, 오스트레일리아의 에센스 46

제거, 감소, 증가, 창조(ERRC) 구성표의 각 항을 채우면 얻을 수 있는 4가지 혜택 : 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수있다. 기업들이 공통적으로 겪은 고통에서 벗어나게 해준다. 사내 모든 직급의 관리자들이 회사 전략을 쉽게 이해하게 하여 그들의 실행 참여도를 높인다, 업계가 경쟁하고 있는 각 요소를 철저하게 조사하게 만든다 44

좋은 전략의 3가지 특징 : 포커스, 차별성, 매력적인 슬로건

포커스는 기업이 모든 주요 경쟁요소에 대해 노력을 분산하지 않는 것이다. 이 가치곡선의 형태는 경쟁자를 벤치마킹하는 대신 대안품 관찰을 통해 다른 플레이어들과 ‘차별화’되어 있음을 보여준다 49

효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다 50

이 3가지 특징은 블루오션 아이디어의 상업적인 생존 가능성을 알아보는 리트머스 시험지와 같은 역할을 한다 51

훌륭한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다 53

멋진 슬로건은 명확한 메시지를 전달해야 할 뿐만 아니라 상품을 진실되게 광고해야 한다 53

가치곡선은 어떤 비즈니스가 승리할 가치가 있는지 없는지 여부를 답해준다. 한 기업의 가치곡선 또는 경쟁자의 가치곡선이 세 가지 기준에 부합한다면, 그 기업은 훌륭한 블루오션 전략 창출을 위한 궤도에 정확하게 놓여있다 55 _ 경쟁자를 키워야 할 이유. 하지만 경쟁에서 최종적인 승리자가 되기 위해선 무엇보다 독보적인 필살기가 필요하다.

구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면, 그 전략은 내부 지향적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약 능력이 없는, 전형적인 혁신을 위한 혁신으로 끝날 가능성이 있다 56

전략적 모순 : 회사가 어떤 한 경쟁 요소에 많은 투자를 하면서도 그것을 지원하는 다른 요소를 간과하는 것을 뜻한다 57

경쟁적 요소는 구매자가 이해하고 평가할 수 있는 관점에서 표현됐는가? 아니면 알아듣기 힘든 운영적인 전문용어로 되어 있는가? 58

Part 2 블루오션 전략 체계화

Chapter 3 시장 경계선을 재구축하라

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다 : 서치리스크 63

블루오션을 창출하는 시장 경계선을 재구축하기 위한 체계적인 패턴이 있는지 찾아내려 노력했다 63

블루오션을 창출하는 명확한 패턴 : 시장 경계선을 만드는 6가지 기본 접근법 : 6가지 통로 프레임워크 64

익숙한 데이터를 새로운 관점으로 관찰하는 것에서 출발한다 64

기업들이 이 같은 관행화된 지혜를 공유하면 할수록 그들 간의 경쟁 집중화는 더욱 심화된다 65

블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다 65

대안품 : 형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용성을 제공하는 제품 및 서비스, 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스, 대체제보다 상위 개념. 영화관과 레스토랑 : 저녁외출을 즐기자는 것, 대안상품. 모든 구매자들은 구매를 결정하기 전 항상 마음속으로 대안 상품과 해당 상품을 저울질한다 66

기업들이 대안 산업에서 양자택일을 할 수밖에 없는 핵심 요소에 포커스를 맞추고 그 밖의 다른 것들은 없애거나 줄임으로써 블루오션 전략을 창출했다 68

기업이 전용기를 구입하는 이유는 전체 출장 시간을 현저히 줄이고 공항의 혼잡함을 피하며, 중소 도시 간 직항이 가능해 임원들이 출장지에 도착했을 때 생산적이고 활기가 있어 즉시 업무를 볼 수 있다는 이점 때문이다 69

넷제츠는 일반 항공기와 전용 비행기의 좋은 점은 살리고 다른 요소들은 제거하거나 줄임으로써 고객들이 일반 항공기의 낮은 고정비용과 변동비용으로 전용 비행기의 편리함과 속도를 누릴 수 있게 했다 70

그럼 경쟁자들은 없었는가? 넷제츠에 따르면, 지난 7년간 57개의 전용기 공동 소유권 회사가 설립됐으나 모두 사라졌다 71 _ 왜? 이것이 능력이었던 것이지. 이 전략곡선을 실행가능한 것으로 만들고, 이 안에서 수익을 창출할 수 있는 모델을 고안해내는 것 말이다.

인터넷의 가장 큰 강점과 휴대폰의 결정적인 강점에 포커스를 맞춤으로써 이 두 대안품 가운데 하나를 택하지 않아도 되게 만들었다 72

유럽과 미국의 동종 업체들은 모두 실패하였다. 그 이유는 이들은 예외적인 가치 대신 가장 정교한 기술인 WAP를 제공하는 데 포커스를 뒀기 때문이다 73

여러분의 대안 산업은 무엇인가? 왜 고객들은 구매에 앞서 대안 상품 전체를 보는가? 여러분이 대안 산업들 안에서 구매자들이 특정 상품을 선택하게 하는 주요 요소에 포커스를 맞추고 그밖의 다른 것들을 제거하면 새로운 시장 공간인 블루오션을 창출할 수 있다 74

전략적 그룹 : 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단 75

기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다 75

비싼 돈을 내고 헬스클럽에 가는 이유는 한 가지 : 집에 있으면 너무 편해서 운동을 안 해도 되는 변명거리를 찾게 된다는 것 78

가정용 헬스 프로그램을 사용하는 여성들은 시간 절약, 저렴한 비용, 프라이버시 보호 등으 우선으로 생각한다 78

두 전략 집단의 독특한 강점을 끌어들임 78

사교적이고 비판적이지 않은 분위기가 기존의 헬스클럽과는 확연히 다르다 79

하루 한 잔의 커피 값으로 적절하게 운동해 건강이란 선물을 얻어라 79

구매자, 실제 사용자, 영향력자 82

구매 담당자는 비용에 더 큰 비중, 실제 사용자는 이용의 편리성에 더 관심, 소매상은 실시간 재고 확보와 혁신적 파이낸싱 서비스에 가치를 둘 것 82

기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다 83

업무를 좀 더 편하게 할 수 있는 표준 시스템 86

수익 기회는 정보의 불균형에서 온다 86

버튼을 누르면 작동하는 분석기능도 시스템에 내장

사용자에게 포커스를 맞추자 블룸버그는 트레이더들과 애널리스트들의 사생활에서 패러독스를 발견했다 86

트레이터들의 삶의 질을 높일 수 있는 정보와 쇼핑 서비스를 추가하기로 결정 87

여러분 산업의 구매자 체인은 누구인가? 87

아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용전, 사용 중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는지 생각해보는 것이다 88 ★★★★ _ 가정경영 포털

가장 비용이 많이 드는 요소는 업계가 경쟁을 하고 있는 버스 구입 가격이 아니라 오히려 운행되는 12년 동안의 보수 유지 비용이라는 것을 간파했다 89

버스 이용자 수를 급증시켜 시정 당국에 더 많은 수입을 가져다 주었다. NABI는 낮은 운용비용으로 시정 당국의 버스 운송 사업과 관련된 수입과 비용에 대한 생각을 바꿨다 91

필립스는 고객의 토털 솔루션 측면에서 주요 문제 해결점을 생각하여 수돗물 문제를 자사의 기회로 여겼다 92 _ '내가 왜? 그것까지’하는 밴댕이를 극복하는 순간 기회는 오는 것이다. ^^

대형 서적 유통업체 B&N : 책 그체에서 독서와 지적 탐구의 기쁨으로 전환하여, 책 읽기와 학습을 즐겁게 하는 환경을 만들기 위해 라운지를 설치했다. 책에 대한 지식이 있는 직원과 커피 바를 추가했다 93

사용하기 전, 사용하는 동안, 사용한 후에는 어떤 일이 일어나는가? 94

업계는 소비자들에게 무엇을 기대해야 하는지를 훈련시켜왔다. 기업들이 그들의 산업의 기능적 -감성적 성향에 도전하려 할 때, 흔히 새로운 시장 공간을 발견한다 95

두 가지 공동 패턴 : 감성에 호소하는 기업들은 기능적인 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다. 반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다 95

이런 중요한 이벤트에 기여하는 것은 그 사회에서 자신을 돋보이게 할 수 있는 기회였다 98

세멕스는 자금 조달과 건축 노하우를 포함한 비즈니스 모델로 꿈을 팔았다. 세멕스는 한 걸음 더 나아가 방이 완성됐을 때 마을 사람들을 위해 조그만 잔치를 열어주어 탄다스 계의 전통을 강화했다 99

여러분의 산업은 기능적 요소와 감성적 요소 가운데 어떤 것에서 경쟁하는가? 만약 감성적 요소로 경쟁한다면 그것이 기능적이 되도록 하기 위해 어떤 요소를 없앨 수 있는가? 혹시 기능적 요소로 경쟁을 한다면 감성적으로 하기 위해 어떤 요소들이 추가되어야 하는가? 101

블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다 102

“한 곡 또는 두 곡만을 원할 때도 CD 한 장을 구매해야 한다”는 고객들의 큰 불만 요소를 제거했다 104

섹스 앤 더 시티 : 사랑을 원하지만 결혼은 나중에 하고자 하는 도시의 성공적인 커리어오먼들의 트렌드를 토대로 제작됐다 107

Chapter 4 숫자가 아닌 그림에 포커스하라

대부분의 기획은 전략을 전혀 내포하지 못하고 있다. 하나하나 따로 볼 때는 타당하지만 전체적으로 회사가 경쟁과 무관하게 독자적으로 나아가야 할 선명하고 통일된 방향과는 어긋나는 잡다한 전술로 가득하다 112

기획 리스크를 덜어준다. 대안적 접근법으로 전략 캔버스 그리기를 전개해본다 112

전략 캔버스 작성은 현재 시장 공간에서 기업의 전략적 포지션을 시각화할 뿐 아니라 미래 전략을 도식화하여 볼 수 있다는 것을 발견했다 113

전략 캔버스 작성의 세 역할 : ① 산업 참여자들 간의 경쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 그럴 가능성 있는 요소를 매우 선명하게 묘사함으로써 산업의 전략적 프로파일을 보여준다 ② 현재 경쟁자와 잠재적 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소를 규명해 그들의 전략적 프로파일을 보여준다 ③ 기업이 어떻게 현재와 미래에 이 요소들에 투자할 것인가를 잘 묘사하는 전략적 프로파일을 보여준다 113

높은 잠재력을 가진 블루오션 전략 프로파일은 3가지 보완적 우수성(포커스, 차별화, 멋진 슬로건)을 갖고 있다 114

경쟁의 결정적인 요소를 규명하는 작업은 간단치 않다 114

지난 10년간 필자들은 기업 전략을 블루오션 방향으로 추진시키는 전략 캔버스 작성과 토론을 위한 체계적 프로세스를 개발하였다 115

전략을 수립할 때 저지르기 쉬운 실수는 현재 벌어지고 있는 상황에 대한 이견을 해결하기도 전에 변화를 논의하는 것이다. 또 다른 문제는 종종 경영진이 변화의 필요성을 받아들이는 것을 주저한다는 것이다. 어쩌면 그들은 현상유지의 수혜자이거나 시간이 지나면 앞서 자신들이 내린 결정이 정당화될 것이라고 믿고 있는지도 모른다 116

회사가 새로운 전략을 그리기 전에 먼저 기본적으로 해야 할 것은 현재 상황에 대하 공통적으로 인식하는 일이다 117

팀들을 현장으로 보내 사람들이 자사 제품을 어떻게 사용하는지 또는 왜 사용하지 않는지 등 이해해야 할 점들을 직면케 하는 것이다 120

필자들은 관리자들이 전략 수립 과정 중 이 단계를 종종 아웃소싱한다는 것을 발견했다..기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다 121

그는 로이터나 나두존스 텔러레이트 서비스를 사용하는 금융딜러를 본 적이 있는 사람이면 누구나 확실하게 느낄 수 있는 점을 제일 먼저 말한 사람일 뿐이다 121

뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나와는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다 121

가장 우선적으로 고려돼야 하는 것은 분명히 고객이다. 하지만 거기서 멈춰서는 안 된다. 비고객 확보에도 힘써야 한다. 직접 대화만 할 게 아니라 그들의 실제 행동도 관찰해야 한다 122

고객들이 우리가 제공하는 상품의 필요를 충족시키는 대체 수단을 어떻게 찾아내는지 살펴볼 필요가 있다 122

시각적 전략을 위해 전략의 에센스를 포착하고 구매자에게 바로 의미를 wjsekfd하는 멋진 슬로건을 표시할 수 있어야 했다 124

곡선 1개 발표에 주어진 시간은 10분인데, 그것은 어떤 아이디어라도 커뮤니케이션 하는데 10분 이상 걸리면 너무나 복잡해 전혀 좋은 전략이 될 수 없기 때문이다 124 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

우리의 팬이 될 것입니다 125

주요 경쟁 요소라고 생각했던 것들 가운데 3분의 1은 사실상 고객들에게 중요하지 않다 125

모든 시장의 구매자들은 기본적 요구사항이 있으며 비슷한 서비스를 기대한다 125

이 공통적 요구를 맞출 수 있다면 고객들은 기꺼이 다른 모든 것들을 포기할 것이다 125

EFS는 온라인과 기존 오프라인 비즈니스를 하나로 통합해 비즈니스 모델의 운영상 복잡성을 줄이고 전략을 체계적으로 만들어 집행을 훨씬 쉽게 했다 127

마지막 단계는 어떤 직원이라도 쉽게 이해될 수 있는 방법으로 의사소통을 하는 것이다 128

회사가 새롭게 정립한 가치와 실행 요소들을 상기하기 위해 이 그림을 가까운 자리에 핀으로 붙였다 129

지역 사무소가 IT부서에 웹사이트를 추가로 링크해 줄 것을 요청하면 과거에는 아무런 이의 없이 받아들였지만 새로운 전략이 수립된 후에는 추가될 링크가 회사의 새로운 정책에 어떻게 도움이 되는지에 대한 타당성을 설명해야 했다 129

필자들의 연구 조사에서 블루오션을 창출해낸 모든 기업들은 해당 산업 분야에서 개척자들이다. 그렇지만 모두가 새로운 기술을 개발한 것이 아니라 고객에게 제공하는 가치를 새로운 미개척지로 확장한 것이다 132

회사의 현재와 기획 포트폴리오를 개척자-이동자-안주자(PMS) 도면에 펼쳐보는 것은 이익 창출과 성장을 추구하는 기업의 경영팀들에게 유용한 실습이 될 것이다 133

안주자 수가 많은 산업계일수록 가치혁신을 하고 신시장 공간의 블루오션을 창출할 수 있는 기회가 훨씬 많다 133

혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다. 명확히 말하자면 최고 경영진이 해야하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환 될 수 있도록 조직을 만드는 것이다 134

전략 플래닝은 집단 전체에서 모아진 지혜의 축적이어야 한다 136

문서 위주이기보다는 대화에 기반해야하며 수치로 뒤범벅된 실행이 아니라 큰 그림을 그리는 것이어야 한다. 또한 이것은 엄밀한 분석을 토대로 하는 대신 창의적 부품이 있어야 하며 조건적 부분적 참여가 아니라 자발적으로 참여할 수 있을 만큼 동기 유발적이어야 한다 136

아리스토텔레스의 말처럼 영혼은 이미지로 생각한다 136

만약 관리자들이 경쟁의 틀을 깨고 나오는 방법에 대한 큰 그림을 그리기 시작한다면 상세한 사항들은 훨씬 쉽게 결정되리라 믿는다 136

Chapter 5 비고객을 찾아라

어떤 회사도 진흙탕 속에 뒹굴려고 레드오션을 뛰어넘는 모험을 감행하지는 않는다. 여기서 관건은 여러분이 창출하는 블루오션의 규모를 어떻게 최대화하느냐는 것이다 139

고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들이 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다 140

새로운 수요 창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다 141

비고객의 세 종류 : ① 첫 번째 계층(당신의 시장의 가장자리에 위치한 이탈 가능성이 있는 ‘머지않아 고객이 될 수 있는(STB)' 비고객 ② 두 번째 계층(의식적으로 당신 시장을 선택하지 않는 ’거부하는‘ 비고객) ③ 세 번째 계층(당신 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 ’미개척‘ 비고객) 143

블루오션을 열고 키우는 방법에 대한 통찰력은 상대적으로 만족하고 있는 고객보다 비고객에게서 온다는 것이다 146

첫 번째 비고객들이 여러분 업계의 시장을 버리고 떠나려는 중요한 이유는 무엇인가? 그들의 반응에 나타나는 공통점을 찾아라. 차이점이 아니라 공통점에 포커스를 맞추어야 한다 146

비고객군은 모두를 위한 가치 비약 창출에 도전하고, 업계의 암묵적 가설과 기존 고객을 재정립하기 위한 통찰력을 갖는 데 필요했다 150

차이점이 아닌 공통점을 포커스하라. 그러면 닫혀있는 잠재수요의 큰 바다를 열어주는 통찰력을 가질 수 있을 것이다 150 _ 인간관계에서도 핵심 팁일지도 모른다 150

구매결정에 절대적인 영향을 미치는 공통적 요인 152

블루오션 규모의 최대화만으로는 충분치 않다. 지속적인 윈-윈 성과를 내기 위해서는 그것으로부터 수익을 얻어야 한다 157

Chapter 6 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 비즈니스 모델의 리스크를 현저하게 낮출 수 있다.

순 구매자 가치는 구매자가 상품으로부터 얻는 효용성에서 그들이 지불하는 가격을 뺀 나머지이다 161

비용이 가격을 좌지우지하게 해서는 안 된다 162

블루오션 전략은 레드오션으로부터의 의미심장한 출발을 뜻하기 때문에 이때 발생하는 도입 장애 요인을 정면으로 다루는 것이 중요하다 162

가치혁신은 기술혁신과 동일한 것이 아니다 164

어떻게 구매자들의 생활을 변화시키는지를 명확히 평가할 준비가 된 것이다 164

처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다 171

두 가지 이유 : ① 기업은 그 전보다 훨씬 규모가 큰 수익을 창출할 수 있다 ② 제품 혹은 서비스의 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있다는 점이다 171

배타성의 부재는 무임승차 리스크를 심화시킨다 172

높은 무임승차 가능성을 고려할 때, 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다 173

구매자들이 거부하지 못하고 계속 사용하게 만드는 방법으로 무임승차 모방자들을 좌절시키는 상품제공을 시작해야 한다 174

예외적 효용성이 전략적 가격 책정과 결합될 때 모방은 어려워진다 174

전략적 가격을 결정하는 데 중요한 과제는 전통적 경쟁자들 집단 외부에서 제공되는 다른 형태의 제품이나 서비스군과 새로운 제품과 서비스의 값을 비교할 사람들의 가격에 대한 예민성을 이해하는 것이다 174

산업경계를 벗어나 살펴보는 좋은 방법 : ① 다른 형태이나 동일한 기능을 수행하는 범주 ② 형태와 기능은 다르나 사용목적이 같은 범주

전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다 178

전략적 가격을 책정하고 그것에서 목표 수익 마진을 감하는 방법으로 목표 비용을 산출한다. 수익을 받쳐주는 목표비용 달성을 위해서 기업들은 두 가지 주요 수단을 갖고 있다. 하나는 운영의 능율성과 비용혁신이고 다른 하나는 파트너 제휴다 184

가치혁신은 구매자와 기업, 그리고 각종 사회 집단간 모두에게 득이 되는 윈-윈 전략에 기반을 둔다 185 _ 스스로의 기쁨으로 세상을 기쁘게 할 수 있다는 말이지!! ^^

가치혁신은 변화를 뜻하는 것으로 이것은 현상 유지를 위협하기 때문에 기업의 세 이해관계자인 종업원, 사업 파트너, 일반 여론의 두려움과 저항을 불러일으킬 수 있다. 회사는 본격적으로 새로운 아이디어를 실행하고 투자하기에 앞서 교육을 통해 이 문제를 극복해야 한다 186 ★★★★★ _ 엄청 중요하다. 전략만큼이나 중요한 것이 의사소통임을 잊지 말자!

몬산토의 실수는 그 논쟁에 직접 참여하지 않고 다른 이들이 주도하게 내버려둔 것이다. 이 회사는 환경단체들뿐아니라 일반 시민들에게 유전자 변형 식품의 혜택과 세계 기아와 질병퇴치에 기여할 잠재력을 교육했어야 했다 188 ★★★★★★

세 종류의 이해관계자들을 교육시키는 데 있어 주요한 도전 과제는 왜 새로운 아이디어 채택이 필요한가에 대한 공개 토론에 그들을 참여시키는 것이다 189

이해관계자들은 회사가 자신들의 목소리를 경청하고 나중에 예상치 못한 놀라운 일이 발생하지 않을 것이란 다짐을 받고 싶어한다. 이해관계자들과 그러한 대화를 갖도록 애쓰는 기업들은 여기에 투입된 시간과 노력에 따른 보상을 받게 될 것이다 189

Part 3 블루오션 전략 실행

Chapter 7 조직상의 주요 장애를 극복하라

급소경영 리더십은 현 상태를 깨고 나오는 실행 작업에서 종업원들의 지지를 받으며 4가지 장애를 저비용으로 빠르게 극복할 수 있도록 한다 201

인지적 장애는 종업원들이 근본적 변환의 필요성을 보지 못하는 것이고, 자원 제약은 기업이 갖고 있는 만성적인 요소이며, 동기 부여 장애는 종업원들의 용기와 사기를 꺾고, 정치적 장애는 변화에 대한 내부와 외부의 저항이다 204

급소경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수의 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어 낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다 204

가장 힘든 싸움은 사람들이 전략적 이동의 필요성을 인식하고 그 이유에 공감하게 만드는 것이다. 여기에는 단지 두 가지 길밖에 없다. 목표를 목표로만 그냥 계속 가지고 있든지 아니면 목표를 달성하는 것이다 206 ★★★★★★★★★★★★★★

인지적 장애를 없애려면 관리자들을 사무실 바깥으로

끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다 210

급소경영의 리더들은 더 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 급소경영 리더들은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. 만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자우너 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉 핫 스팟, 콜드스팟, 거래이다. 212

핫스팟 : 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 질적을 내는 업무

콜드 스팟 : 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무

거래 : 여분의 지원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다 213

급소경영 리더들은 자신들이 필요로 하지 않는 자원을 그것이 꼭 필요한 다른 사람ㄷ릉과 능수능란하게 거래한다 216

여러분 조직의 핫 스팟은 어디에 있는가? 가장 큰 실적을 올리면서도 자원이 부족한 업무영역은 무엇인가? 여러분은 조직내 거래 협상가를 두고 있는가? 여러분은 무엇을 거래할 수 있는가?

동기부여 장애를 뛰어넘는 세요소 : 킹핀(King-pins), 어항경영, 원자화 219

노력을 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력자들에게 집중해야 한다. 조직 내부의 자연스런 리더들로 존경을 받고, 설득력이 있으며 주요 자원에 접근을 허용하거나 차단하는 능력을 갖고 있는 사람들이다 220

지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하려면, 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 게 중요하다 221

어항경영 : 어항 경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 기반이 되어야 한다 221

조직내에 공정한 절차가 확립되어 있어야 한다 222

공정한 절차는 새로운 전략 시도에서 나타나는 의구심을 완화하는 지지 완충물이라고 할 수 있다 223

조직 스스로 변화하도록 원자화해라 223

조직원들이 전략적 도전이 성취가능한 것으로 믿지 않으면 그 변화는 성공하기 어렵다 223

여러분은 마구잡이로 구성원 전체에게 동기부여를 하려 하는가? 혹은 핵심적인 영향력자인 여러분의 킹핀에 포커스하는가? 여러분은 공정한 절차를 기반으로 한 어향 속의 킹핀들에 조명을 비추고 관리하는가? 아니면 그들에게 높은 실적을 요구하고 다음 분기 결산이 나올 때까지 행운을 바라며 기다리고 있는가? 그들에게 높은 실적을 요구하고 다음 분기 결산이 나올 때까지 행운을 바라며 기다리고 있는가? 여러분은 광대한 전략적 비전을 내놓는가? 아니면 모든 직급에서 실행 가능하도록 그 이슈를 원자화하는가? 225

수호천사를 활용하고 악마를 침묵시키며 최고 경영진 층에 모사를 두어야 한다 225

모사는 정치적으로도 유능하지만 높이 존경받는 내부인. 그는 누가 여러분에게 맞설 것이며 누가 여러분을 지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 안다 226

누가 나의 악마인가 : 누가 미래 블루오션 전략으로 가장 많은 것을 잃을 것인가?

누가 나의 수호천사인가 : 누가 전략적 이동으로 가장 많은 것을 얻을 것인가? 227

혼자서 싸우지 말라. 여러분과 함께 싸울 더 크고 더 많은 목소리를 얻어라. 비난자와 지지자를 규명하고-중간에 있는 사람들은 잊어라-양쪽 모두에게 윈-윈 결과를 가져다 줄수 있도록 노력하라. 하지만 신속하게 움직여야 한다. 싸움이 시작되기 전, 여러분의 수호천사들과 보다 넓은 연합전선을 구축히 비난자들을 고립시켜라 227

비난자나 악마에게서 승리를 거두는 열쇠는 그들의 우발적 공격 음모를 인지하고 사전에 반박할 수 없는 사실과 이유로 반대 주장을 내세우는 것이다 228 _ 결국 조직내 모든 업무와 역할관계를 장악하고 있어야 한다는 말이다.

누가 여러분과 맞서 싸우고 누가 새로운 전략에 제휴를 할지 알고 있는가? 반대자들을 포위하기 위해 자연스런 동맹들과 제휴를 구축하였는가? 가장 큰 지뢰를 제거할 모사가 있는가? 변화를 할 수도 없고 하지도 않을 사람들을 변화시키려고 애쓸 필요가 없도록 가장 큰 지뢰를 제거핼 줄 모사가 있는가? 229

급소경영 리더십 : 대다수를 변화시키기 위해 극단의 것을 전환하는 데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무이다 229

Chapter 8 전략 실행을 전략화하라

전략실행에 방해가 되는 조직의 장애물을 극복하는 것은 목표를 향한 중요한 과정이다. 이것은 최상의 전략조차 중단시킬 수 있는 장애물을 제거해준다. 회사는 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있다. 그 근본적인 토대는 조직 깊이 깔려 있는 사람들의 태도와 행동이다 233

모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작히키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다 234

기업은 기존에 주로 사용하던 ‘당근과 채찍’이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다. 대신, 전략 수립과 실행에 ‘공정한 절차’를 적용해야 한다.

공정한 절차는 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요 변수인 것으로 나타났다 235

자발적 협력은 사람들이 단지 주어진 임무를 수행하기 위해 필요한 것만을 기계적으로 행하는 것 이상을 말한다...개개인은 전략적 결과의 수행을 위해 자신들의 최고 능력을 발휘해 에너지와 창의적 아이디어를 발산한다 238

공정한 절차를 정의하는 참여, 설명, 기대의 명확성이라는 세 가지 요소는 상호 보완적인 성격을 갖고 있다 239

참여 : 더 좋은 전략 결정을 내리게 하며 이에 연관도니 사람들로 하여금 전략 실행에 보다 전념하게 한다 239

설명 : 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다..비록 자신의 아이디어가 거부되었을지라도 경영진의 의도를 신뢰하게 만든다 239

기대의 명확성 : 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 뜻한다. 비록 그 목표기대가 다소 벅찰지라도 종업원들은 어떠한 기준으로 평가받고 실패할 경우 어떠한 벌칙이 있는지를 사전에 알아야 한다 240

공정한 절차를 실시하면, 최악의 종업원을 최상의 종업원으로 변화시킬 수 있으며 신뢰구축을 통한 그들의 자발적 참여로 아무리어려운 전략적 전환도 실행할 수 있다 247

감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중받고 개인적 가치로 평가받고 싶어한다. 사람들은 그들의 의견을 물어볼 때 존중받고 있다는 느낌을 가지며, 자신이 제안한 아이디어를 상대가 진지하게 받아들일 때 지적 가치를 인정받고 있다는 뿌듯함을 느낀다 247 ★★★★★★★★★★_ 결국은 사람인 것이다!! 사람을 알지 못하면 아무리 좋은 전략도 성공할 수 없다.

사람들은 그의 지적 가치가 인정받는다는 것을 느낄 때 자신의 지식을 공유하려 한다. 실제 그들은 아이디어를 적극적으로 모색하고 지식을 털어놓으며 자신의 지적 가치를 더욱 인정받고 싶어하는 것이다. 개인들이 감성적 인정으로 대우받을 때, 그들은 감성적으로 전략에 연결되고 자신들이 가진 모든 것을 주고 싶어진다 248

인정은 사람들에게 의무적 부름을 넘어 자발적 협력에 참여하게 하는 강한 내재적 동기유발을 고취시키는 것으로 나타났다. 다라서 공정한 절차가 지적 및 감성적 인식을 전달한다는 관점에서 사람들은 그들의 지식과 전문성을 보다 잘 적용할 것이며 조직의 성공을 위한 전략 실행에 자발적 노력을 더 할 것이다 248

전략이 회사의 성공에 결정적이며 종업원과 관리자에게 모두 유익할지라도 불공정하게 강요된다면 결국 그 전략은 종업원들에 의해 원점으로 돌아갈 것이다 249

Chapter 9 결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개

머지않아 모방자들이 나타난다. 얼마나 빨리 모방자들이 생기는가에 대해 질문을 던질 수 있다. 이는 달리 말하면, 블루오션 전략 모방이 얼마나 쉬우냐 또는 어려우냐 하는 것이다 253

여러분의 전략적 사고와 행동의 한가운데에는 구매자가 아닌 경쟁이 자리를 잡을 것이다. .여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다 257

여러분의 가치곡선과 경쟁자의 가치곡선을 전략 캔버스 위에 간간이 다시 펼쳐봄으로써 모방과 가치곡선의 집중화 정도, 붉은 색으로 물들고 있는 블루오션의 범위를 시각적으로 볼 수 있을 것이다 258

블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장공간’ 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다 259

3. ‘내가 저자라면’

잘 다니던 직장에서, 그것도 승진을 목전에 두고 회사를 떠나기로 마음 먹는데 결정적인 기여를 했던 책이다. 직원으로서, 인간으로서 나의 경쟁력과 앞으로 나아가야 할 방향에 대한 고민이 한참이던 시절. 빽빽한 안개속을 허부적거리던 나의 시계를 확~ 트이게 해준 고마운 책이었다.

회사일 말고도 나의 손길을 바라는 다른 역할들을 갖고 있는 입장에서 전통적 조직내 경쟁시스템은 들어가는 순간 패배가 확정된 불리한 게임라고 판단했다. 아니 마음먹고 해보자면 못할 것도 없겠지만 그렇게 얻은 것들이 과연 기회비용을 넘어설 만큼 매력적인지에 대한 확신이 서지 않았다. 그래서 과감히 나만의 노선을 구축하기로 마음을 먹었다. 지금 보니 어설프기 그지 없지만 나름대로 방향성만은  제대로 짚었던 것이 아니었나 생각한다. 우선 다양한 역할 수행을 위한 기초체력을 다지는데 자원을 집중배분해야한다는 결론을  얻게 해주었으니 말이다.

이후로 2년, 이 책에 기반해 내린 결론을 실행에 옮기고 있는 시점에서 다시 만난 푸르른 바다.  우여곡절 끝에 지키고 싶은 가치를 찾아냈고, 기왕이면 탄탄하게 엮기 위한 뼈대를 찾고 있는 내게 자신의 몸을 고스란히 내어주고 있었다.

파트 1에선 일을 가진 여인으로서 살아가기 위해선 이미 짜여진 판에서 경쟁하려고 해선 안된다. 자신의 강점을 기반으로 판을 다시 짜지 않으면 평생 출혈경쟁속에서 벗어날 수 없다는 문제제기로 시작한다.

파트 2에선 행복한 삶의 지도가 되어줄 전략을 짜기 위한 체계적인 프레임워크를 제공한다. 전략수립상의 리스크를 최소화할 수 있는 툴을 사례와 함께 알기 쉽게 설명한다. 

마지막으로 파트 3에선 파트 2에서 마련한 전략을 '전략적'으로 실행하기 위한 방안을 제시한다. 

각 파트의 미션 수행을 돕는 워크북을 부록으로 마련한다. 독자는 책을 읽어가며 워크북의 빈칸을 채워가는 과정에서 자연스럽게 자신의 가치관, 재능을 확인하게 되고, 이를 바탕으로 삶을 전략적으로 재구성할 수 있게 된다. 이렇게 만들어진 전략지도를 따라가는 여정에서 실제로 있을 수 있는 돌발적, 혹은 특수상황에서 발생한는 문제점들은 온라인 컨설팅을 통해 도움을 받게 된다.

저자들처럼 각 장의 주요 개념은 표나 그림으로 깔끔히 정리해서 독자의 이해를 돕는 것도 좋은 방법인 것 같다. 여기에 읽기 편안한 소프트한 문체까지 더해진다면 좋은 내용을 보다 많은 독자들에게 전달할 수 있지 않을까 하는 생각이 든다. 세계적인 유명인 사례과 이웃집 언니 동생같은 일반인의 사례를 적절히 섞으면 동기부여와 자신감을 동시에 줄 수 있을 듯 하다.

<블루오션 전략>, '아낌없이 주는 나무'같은 존재가 될 것 같은 예감이다. 소중하게 잘 모셔 두어야겠다.