[경영의 미래 The Future of Management] - 게리 해멀, 빌 블린 - 세종서적

<저자에 대하여>

* 게리 해멀(Gary P. Hamel) *

게리 해멀(Gary P. Hamel)은 2008년 월스트리트저널이 선정한 세계 경영 대가(大家·guru) 20인 중 1위에 오른, 1시간당 강의료 10만 달러를 받는 경영컨설턴트이다. 그는 '핵심 역량·비즈니스 모델 혁신'의 주창으로 학계 이단아에서 최고의 '경영 구루'로 인정받게 되었다.

게리 해멀은 런던비즈니스스쿨 객원교수로 통상적인 교수와는 판이한 삶을 걸어왔다. 미시간에 있는 앤드루대학을 마친 해멀은 한 병원의 관리자로 사회생활을 시작했다. 뒤늦게 박사 과정을 시작했고, 미시간 경영대학원에서 그의 스승이자 평생 동지가 된 프라할라드 교수를 만나면서 극적인 변화를 겪게 된다.

'발표하거나 사라지거나(Publish or Perish)'라는 말이 있듯, 미국 대학에서 교수로 성공하기 위해서는 소위 유명 학술지에 많은 논문을 싣는 것이 중요하다. 그러나 해멀은 학계에서 인정받는 이론을 답습해서 학술 논문을 쓰기보다는, 자신의 주장이 강한 새로운 이론을 개발해서 경영자들이 애독하는 저널에 글을 게재하는 길을 선택했다. 해멀은 프라할라드 교수와 함께 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 집중적으로 글을 발표했고, 독자들의 열렬한 반응 덕분에 전략 분야의 스타로 발돋움할 수 있었다. 두 사람은 1985년 '당신은 진정 글로벌 전략을 갖고 있는가?(Do You Really Have a Global Strategy?)'라는 제목의 글을 시작으로, 1989년 '전략적 의도(Strategic Intent)', 1990년 '기업의 핵심역량(The Core Competence of the Corporation)' 등의 글을 잇달아 발표했다. 1994년에는 그동안의 연구를 집대성한 <미래를 위한 경쟁·Competing for the Future>이라는 책을 출간했다. 이 책은 경영 분야 베스트셀러가 됐고 학계에도 신선한 바람을 일으켰다. 책에서 해멀은 당시 전략 분야를 지배하던 결정론적 시각에 반론을 제기했다. 당시 마이클 포터 교수로 대표되는 산업조직론에서는 기업간 경쟁은 명확히 구분된 각 산업 내에서만 일어나는 일로 간주됐다. 때문에 산업 내의 경쟁 기업을 이기는 게 중요했다. 그러나 해멀은 이런 시각만으로는 충분하지 않다는 점을 발견했다. 규제 완화, 글로벌화, 민영화가 확산되는 가운데 중요한 경영자의 과제는 경쟁자 대비 자신의 상대적인 위치(relative position)를 찾는 일이 아니라, 새로운 시장을 창조하기 위해 자신의 '핵심역량'을 구축하는 일이라고 그는 역설했다.

뒤에 해멀은 실리콘밸리에 스트래티고스(Strategos)라는 컨설팅 회사를 설립하고, 그곳에서 혁신 도구와 기법 개발에 심취했다. 2000년 출간된 두 번째 저서 <꿀벌과 게릴라·Leading the Revolution>는 6년 동안 스트래티고스에서 해멀이 경험하고 연구한 내용들을 정리했다. 이 책에서 그는 20세기를 지배한 사고가 개선과 효율을 위주로 한 진보의 이데올로기였다면, 21세기는 불연속적인 변화가 지배하는 혁명의 시대가 될 것이라고 주장했다. 20세기에는 미쓰비시·씨티그룹·닛산·듀폰 등의 거대 기업이 정교한 계획·식스 시그마·리엔지니어링 등과 같은 기법들을 활용해 시장을 지배했지만, 21세기에는 모토로라를 단기간에 넘어선 노키아나 델·아마존·스타벅스·사우스웨스트처럼 새로운 아이디어를 사업에 구현해 산업의 판도를 바꾸는 혁신기업들이 지배할 것이라는 분석이었다. 그러면서 경영자들에게 진부한 모델을 과감하게 버리고, 새 비즈니스 모델을 모색하는 보다 근본적인 혁신을 촉구했다.

2007년 해멀은 <경영의 미래·The Future of Management>라는 책으로 다시 화제를 일으켰다. 이전의 핵심역량 경영과 비즈니스 모델 혁신에 이어 이번에는 '경영 혁신(management innovation)'을 화두로 던졌다. 해멀은 이 책에서 기존 경영 방식에 대한 대대적인 반성을 촉구하고 나섰다. 흔히 경영 혁신이라고 하면 비용 절감이나 인원 감축 등 극단적 쥐어짜기를 떠올릴 수 있지만, 해멀 교수가 주장하는 경영 혁신은 기업을 경영하는 방식을 근본적으로 바꾸자는 것을 의미한다. 어떤 이는 해멀의 주장이 추상적이고 실행하기 어렵다고 지적하기도 한다. 하지만 그가 주장했던 핵심역량은 이제 기업에서 전략을 논의할 때 빠지지 않는 핵심 주제가 됐다. 해멀 자신도 이론가(theorist)보다는 행동주의자(activist)로 불리기를 희망한다고 밝히고 있다.

* 빌 블린(Bill Breen) *

미국의 유명 경영월간지 「베스트컴퍼니」의 편집주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고 하고 있다. 현재도 미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연하고 있으며, CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리 해멀의 보조집필자 역할을 했다.

*참고자료*

조선 Weekly Biz Cover story / '혁신전도사‘ 해멀은 / 이동현 카톨릭대 경영학부 교수

<내 마음을 무찔러 드는 글귀>

* 머리말 : 누가 미래의 경영을 주도할 것인가*

p7 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라. 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다.

p7 나의 목표는 경영 혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어주 수 있지만 결국 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

p7 나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾸다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영 혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다.

p7 이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다.

* Part 1 : 경영을 혁신하라*

* 1. 경영은 이제 끝났는가?

p16 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다.

p17 산업시대에 세워진 경영모델은 S곡선의 끝자락에서 활력을 잃어가고 있다. 점진적인 개선의 한계에 다다른 것 같아 보인다.

p19 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억합하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력은 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

p19 결과적으로 우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법을 배워야 한다.

p22-23 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. 대부분의 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원들에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당한다.

p23 우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다. 사실 현대경영이 비효율적인 경영 관련 문제들을 해결하게 위해 발명되었다는 걸 떠올려보면 그리 놀랄 만한 일은 아니다.

p23 현대 경영의 시작이 정확히 언제부터라고 말하기는 어렵지만, 대부분의 역사학자들은 20세기에 가장 영향력 있던 혁신가인 프레더릭 W 테일러를 그 시작으로 보고 있다. 테일러는 경험과 데이터에 따른 접근을 통해 작업을 설계하는 것이 노동생산성을 크게 높일 수 있다고 믿었다.

p25 막스 베버가 거의 100년 전에 죽었음에도 그가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정 받고 있다.

p25 이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직 구조 속에서 살고 있다. 21세기 새로운 경영과제의 대부분은 과거에도 이사회나 경영회의에서 논의되던 것들이다. 그러나 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다. 아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다.

p26 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 넘어 도약해야 한다.

p26 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다.

p28 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.

* 2. 진정한 경쟁 우위를 위하여

p29 다른 종류의 혁신과 비교 했을 때 경영 혁신은 경쟁 우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다.

p29-30 경영 혁신은 관리 업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직 형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 즉 경영 혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

p30 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영 혁신으로 분류될 수 있다. 경영 혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치 창조를 포함한다.

p31 운영혁신이 회사의 사업 프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원 등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는 지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다.

p32 경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다. 중간 크기의 조직에서 조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다.

p36 역사적으로 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기 부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해 냈던 군대였다. 그들이 바로 경영 혁신가들이었다.

p38 산업의 역사나 전쟁사에서 배우는 교훈은 동일하다. 바로 경영혁신이 매우 중요한 문제라는 사실이다.

p38 경영 혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁 우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시 됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영 원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

p39-40 서구의 다른 회사들과 다르게 도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다. 만약 올바른 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. 핸리포드(Henry Ford)는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데, 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?”라는 불만을 가질 정도로 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었다.

p42 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다.

p43 혁신에는 운영혁신, 상품혁신, 전략혁신, 그리고 경영혁신 등 여러 가지가 있다. 각 장르는 한 회사의 성공에 각각 일정 부분 기여한다. 그러나 만약 우리가 다양한 형태의 혁신을 계층화해 표시한다면, 상위 계층의 혁신은 좀 더 높은 수준의 가치 창출과 경쟁에서의 방어능력을 나타낸다. 따라서 경영혁신은 혁신의 단계 중 최상위에 위치하게 된다.

p48 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이우가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

* 3장 경영 혁신을 위한 핵심 과제

p49 사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다.

p49 경영의 미래를 창조하는 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적인면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.

p50 만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행 과정만으로도 가치가 있을 것이다.

p51 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. 특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다.

p51 경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이었다.

p52 어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 현신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다.

p52 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다.

p52 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

p53 오늘날 기업들이 직면한 도전 세 가지의 윤곽을 먼저 그려보겠다. 1. 전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것, 2. 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것, 3. 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무 환경을 만드는 것

p54 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스 모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

p54-55 앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험 받게 될 것이다. 다행히 이 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다.

p56 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다.

p56 모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 있다. 가장 당황스러운 것은 바로 최고경영자가 아무 일도 일어나지 않았을 때 얼마나 놀라는가에 달려 있다. 기업환경이 변했다는 것을 뒤늦게 인식한다면 이는 회사의 개혁속도가 점점 늦어지고 있다는 것을 의미한다.

p56 변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다, 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다.

p59 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

p59 때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. 흔히 새로운 사업에 자금을 공급하기는 힘들어도 계속되는 프로그램은 풍부한 자금으로 넘쳐나곤 한다. 이는 보통 기업들의 과잉투자로 인해 미래를 잃는 이유이다.

p59 대부분의 회사에서 관리자의 힘이란 자신이 관리하고 있는 자원과 직접적으로 관련되어 있다. 즉, 자원을 잃는 것은 바로 영향력을 잃는다는 뜻이다.

p61 전략의 수명이 점점 줄어드는 오늘날, 혁신은 회사의 성공을 유지하고 글로벌 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 유일한 방법이다.

p63 오늘날 혁신은 누구라도 유행처럼 쓰는 말이다. 그러나 여기엔 여전히 말과 현실 사이에 커다란 차이가 있다.

p65 대부분의 인간은 생활의 일부에서 창조적이라 할 수 있다.

p65 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

p65 혁신은 예상치 못한 때에 생겨난다는 것을 역사는 보여준다. 그것도 친구들이나 가족들에겐 지극히 평범하게 여겨지는 개인에 의해 혁신이 시작되는 경우가 많았다.

p66 사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

p66 일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. 그 결과 회사는 놀라운 양의 상상력을 낭비하고 만다.

p67 혁신가는 원래 반대 의견을 가진 사람이다. 문제는 어제의 이론이 종종 내일의 정설이 되는 것이다. 이렇게 되면 혁신은 지연되고 성장곡선은 평평해지고 만다.

p67 전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다.

p67 혁신의 진짜 방해 요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다.

p68-69 당신의 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. 그리고 이는 당신이 책상 위에 발을 얹고 허공을 응시할 수 있을 만큼 방해받지 않는 연속적인 시간이어야 한다.

p69 정보 경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다.

p69 이런 바쁜 환경에서 사람들의 주의력은 수천 개의 작은 파편처럼 산만해지고 만다. 바로 생각할 시간이 없다는 게 문제다. 결국 창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아 있게 될 것이다.

p70-71 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

p71 인간의 자연스러운 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 어떤 가치도 두지 않는다. 간단히 말해 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

p72 적응력과 혁신이 성공의 필수 조건이 되어버린 현재에는 이런 부조화는 더 이상 방치할 수 있는 문제가 아니다. 그러므로 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다.

p73 창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다. 그리고 마지막 최정상에는 열정이 있다. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하지도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 기능이 있다. 소설가 E.M.포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다.

p74-75 중요한 점은 당신이 창조 경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위 능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 갖고 열정적인 사람들 말이다. 따라서 우리는 조직의 더없는 기쁨을 성취하는 데 방해가 되는 장애물이 무엇인지 스스로 물어봐야 한다.

p75 "참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다."

p75 관리자들에게 관리를 적게 하라는 요청은 마치 목수에게 못질을 적게 하라거나, 고등학교 교장에게 방과 후 수업을 줄여달라는 요구와 같다.

p76 만약 당신이 온 힘을 다해 최선을 다하는 직원을 원한다면, 당장 관리의 손길을 적어도 일부라도 묶어야 한다.

p76 우리 대부분은 주어진 업무에 열광적으로 참여하지 않는다. 게다가 우리는 누군가 우리는 구속하고 재어하려할 때 격분한다. 이런 관점에서 보면 이는 제로섬 게임과 같다. 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안 된다.

p77 관료제와 비교할 대 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시켜주는 이유이다.

p78 독창성과 창의성, 그리고 열정은 우리에게 주어진 커다란 선물이다.

p79 CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다. 그러나 충분한 동기 부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령이 필요하다.

p79-80 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다. 간단히 말해, 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다.

* Part 2 : 경영 혁신의 현장 *

* 4. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 – 홀푸드

p86 홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이라는 믿음이 바로 그것이다.

p87 이런 독창적인 회사는 항상 남들이 가지 않는 길을 간다.

p88 홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니키 등이 짝을 이루고 있다. 홀푸드는 이러한 가치들을 균형 있게 운영함으로써 회사의 경영 시스템을 굉장히 효과적이면서도 복제가 어렵도록 만들고 있다.

p88-89 홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다.

p90 간단하지만 상쾌한 메시지를 전달한다. “당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”

p90 자율과 책임의 단단한 연결은 직원들의 동기 부여에 필요한 노력과 관료적인 통제를 줄여 준다.

p91 ‘비밀은 없다’는 홀푸드의 경영 철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다.

p91 홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다.

p92 홀푸드 리더십팀은 조업원들의 몸과 마음 이상을 회사에 헌신해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다. 따라서 고위경영진은 종종 그들의 발표에서 매슬로의 욕구 5단계설 슬라이드를 포함시킨다. 그들은 직원들이 추진력과 창의성, 열정 등과 같은 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있기 때문이다.

p92 3만 명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어 주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다. 이를 가리켜 앙심적인 자본주의라 말할 수 있다.

p93 커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다. 홀푸드도 마찬가지다. 홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프스타일과 가치에 대한 표현이다. 그들은 영양가 있는 식품을 팔고 지속가능한 농업에 기여하며 유기농 식품과 농업을 지지하게 된다. 이 모든 것은 다음과 같이 회사의 핵심 아이디어로 요약된다. "모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구(Whole Foods, Whole People, Whole Planet"

p95-98 최근 새로운 경영 모델의 성공 사례에서 우리가 배워야 할 것들은 무엇일까? 세 가지 필수적인 교훈을 제시하겠다 : 1.원칙이 중요하다/ 2. 경영 혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영 방식이다. / 3. 경영 혁신이 경지에 오르면 상충 관계도 해결된다.

p98 홀푸드의 독특한 경영 방식

* 5장 혁신 민주주의를 확립하다 – 고어

p101 대기업은 어디랄 것 없이 혁신을 반기지 않는다. 만약 혁신 우호적인 경영 시스템을 확립하고 싶다면, 당신은 스스로 그것을 만들어내야 한다.

p102 집중적인 소규모 팀의 온실에서는 창의력, 열정, 용기가 넘쳐흘렀다.

p103 어떤 시련을 겪더라도 고어 부부는 상상력을 마음껏 발휘하는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다.

p104 당신은 고어가 팬케이크처럼 수평적 조직임을 알게 될 것이다. 이곳에는 관리 계층도 없고, 조직도도 없다. 직함을 가진 사람들은 별로 없고, 보스도 없다. 고어의 핵심부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공동 목표를 가지고 있다. “재미있게 일하면서 돈을 벌자.”

p105 창의성과 개인적 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고, 그는 계층구조보다 창살구조를 선호했다.

p106-107 ‘자연스러운 리더십’이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을 만들어냈다. 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것은 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에, 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻이기도 하다.

p107 동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다.

p108 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.

p108 고어의 제품 혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다.

p109 새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. 고어의 한 연구원은 이렇게 말했다. “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.”[109]

p110 “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐"이었다.

p110 “모든 헌신은 스스로 우러나온다.”

p110 고어에서 업무는 배정되는 게 아니라 오직 본인의 의사에 따른다. 하지만 팀 성공이 회사에 얼마나 공헌했는가에 따라 직원을 평가하고 보상하기 때문에, 그들은 일을 피하기보다는 헌신하려고 한다. 직원들은 어떤 요청에도 ‘아니요’라고 자유롭게 말할 수 있지만, 한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다.

p111 직원들에게 유례없는 자유를 허용했지만, 고어는 게으름뱅이를 위한 회사가 아니다. 1년에 한 번씩, 직원들은 종합적인 평가를 받는다. 일반적으로 20여명의 동료들에게서 자료를 수집한다.

p111 이 공식은 절대적이다. 많이 공헌할수록 당신은 더 높이 평가 받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다.

p113 끈기는 고어의 가차 없는 혁신의 또 다른 요소이다. 이것은 불필요한 투자 위험을 찾아내어 최소화하려는 경영절차와 짝을 이룬다.

p115 고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다.

p115-118 미래의 경영 혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까? 1. 경영 혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다. 2.단기적으로는 경영 혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다. 3. 겁내지 마라.

p119 고어의 독특한 경영 방식

p120 주문해보라. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가?

* 6. 빠른 진화를 경쟁 우위로 – 구글

p121 두 사람의 통찰력은 한 페이지에서 다른 페이지로 얼마나 많이 연결되는지에 따라 등급을 매기는 것이었다.

p123 기업의 성공이 치밀한 노력 뿐 아니라 우연에도 크게 좌우된다는 것을 잘 알고 있었다.

p123 그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것 보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전 속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.

p124 자신들의 핵심 사업을 기민하게 진화 시킬 수 있는 능력이야말로 구글 성공의 결정적인 지표인 셈이기 때문이다.

p124 선두를 지키는 방법은 끊임없이 혁신하는 길뿐이다.

p125 느슨하게 연결된 구글의 다면적 개발 접근방법에 깔려 있는 논리는 단순하다. 기민하고 독자적인 수많은 구글의 팀들은 우연히 ‘미래의 성공;을 발견할 수 있는 회사의 확률을 높여준다.

p125 당신이 구글에서 만나는 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.

p127 시간은 재생할 수 없는 자원인데, 그는 노벨에서는 신제품과 새로운 서비스를 연구할 시간이 충분하다고 생각하지 않았다. 하지만 구글에 오고 나서야 그는 이 회사가 진정으로 혁신을 위한 완벽한 환경을 가지고 있다는 것을 알게 되었다.

p127 구글의 혁신 공식인 ’70-20-10’ 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70퍼센트는 기초 사업을 업그레이드 한다. 20 퍼센트는 핵심 사업을 발전시키는 데 집중하한다. 나머지 10 퍼센트는 부가적인 아이디어에 집중한다.

p128 회사 설립 당시부터 두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈꾸던 회사였다.

p128 “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.”

p129 구글의 리더들은 평범한 연구원보다 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 배 더 소중하다고 생각한다. 그리하여 가장 명석한 사람만을 채용하겠다고 주장한다.

p129 평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다.

p130 구글 기업문화의 기본 원칙은 창업 시기로 거슬러 올라간다. 두 사람은 모두 몬테소리 학교에 다녔고, 그들은 자신의 지적 호기심을 어린 시절의 교육과 연관시켰다.

p130 구글은 누군가 정설을 얘기하더라도 그대로 따르지 않는 회사입니다. 구글의 연구자들에게는 의문을 제시하는 것이 반항이라기 보다는 혁신가의 의무에 가깝다.

p132 동기 부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.

p133 구들의 통제는 관리자 대 부하가 하니라 동료 대 동려의 입장이 더 많다.

p133 "만약 기회를 잡았다면, 움직이면 됩니다.“

p134 구글의 소규모 팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다.

p134 구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와도 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다.

p134 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다.

p135 최근 회사의 신제품의 절반 이상은 20퍼센트 프로젝트에서 나왔다.

p135 20퍼센트 규칙은 여러 가지 중요한 성과를 가져왔다. 우선 단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. 게다가 혁신이 모든 사람의 책임이라는 것을 명확히 밝혀준다. 이는 어떤 사람들은 통제할 수 없다는 뜻이기도 하다. 슈미트는 이렇게 얘기 한다. “만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다.”

p138 구글에는 이 모든 독자적 팀을 단결시키고 연구원들을 느슨하게 감독하는 여러 가지 메커니즘이 있다.

p139 회사의 다양한 창의성을 궤도에 올려놓는 추진력은 대규모의 중간간부들이 하는 일이 아니라, 지속적인 동료 대 동려의 반응에서 나온다.

p140-141 구글 앞에 어떤 미래가 기다리든 지금까지의 성공은 경영혁신가가 되려는 사람들에게 몇 가지 소중한 교훈을 주고 있다. 1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다. 2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다. 3. 인간답게 일하면서도 경영 혁신을 이룰 수 있다.

p142 구글의 두드러진 경영 실무

p143 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것이다.

p143 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

* Part3 : 경영의 미래를 상상하라 *

* 7. 익숙한 것에서 탈출하기

p148 부동신不動心, 참신한 원칙, 실험정신 등은 경영을 재정립하는 체계적인 접근방법의 기초이다.

p150 물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 없던 경영 방식을 생각해 낼 수 없다. 심지어 그들이 사용하는 언어조차 틀에 갇혀 있다.

p150 관리자들에게는 위계질서에 관련한 단어가 매우 많다.

p150 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다.

p151 이제 많은 변화가 일어났고, 대대로 내려온 고정관념을 재점검할 때이다.

p153 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다.

p153 종업원이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.

p153 의심하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영 혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다.

p153-154 가장 면밀하게 조사할 대상은 관념이 무엇인지 알아보는 것에서 시작한다. 그런 생각들은 논의의 여지없이 옳은 것처럼 보이기 때문에, 조사 대상이 되는 경우가 드물다.

p154 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 도한 마찬가지이다.

p155 미래에 대한 믿음만으로 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하다. 만약 위험이 따르지만 시험해 보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다.

p155 문제는 바로 그것이다. 사람들은 파괴적인 변화를 싫어한다.

p157 경영에 관한 오랜 도그마를 뿌리 뽑기 위해서는 올바른 질문을 하는 것이 필요하다.

p158 이 질문은 당신의 곡괭이가 되어줄 것이다. 끈질기게 파고들면, 당신은 가장 완강한 p159 대부분의 기업에서 통제는 표준 업무 절차, 엄격한 감독, 상세한 역할 분류, 최소한의 자기 시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.

p161 규율과 자유는 공존할 수 있다. 다만 기업이 당근과 채찍에만 기댄다면 결코 그 꿈을 달성할 수 없다.

p162 많은 자유는 적은 감독을 의미하고, 적은 감독은 곧 권위의 상실을 뜻한다. 그리고 이는 관리자가 줄어들 수밖에 없다는 뜻이다.

p165 산업사회의 관리자들은 종업원을 어린 아이 같은 존재로 인식했다.

p165 케케묵은 편견을 표면으로 끄집어내려면 당신은 가끔 고고학자의 역할을 맡아야 한다. 당신은 곡괭이와 삽을 사용해 현대 경영방식과 고정 관념을 만들었던 예전의 선택이 왜 그렇게 진행되었는지 파헤칠 필요가 있다. 그 선택이 결과를 미리 정했을지 모르지만, 선택 자체를 정한 것은 아니기 때문이다.

p166 역사가 운명이 되어서는 안 된다.

p169 셈코는 종업원에게 유례없는 통제권을 부여하고 개인적 성실성, 동료들의 압력, 경제적 이기심에 의존하고 직원으로 하여금 자유를 현명하게 행사하도록 정보에 자유롭게 접근하게 해주었다.

p170 대부분의 관리자들은 시간과 노력을 들여 경영정설을 분석하지 않기 때문이다.

p170 이 파격적인 경영 시스템이 수십 년 걸려 이루어졌다는 사실을 잊기 쉽다. 경영 혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

* 8. 새로운 원칙을 받아들이며

p174 라보이는 이 주식 공개와 투자 게임을 ‘의견 게임’이라는 이름으로 부른다. 이 게임의 목적은 똑똑한 직원에게 회사를 어떻게 발전시킬지 매일 생각하도록 자극하는 일이다. 주식 시장은 모든 직원들에게 회사의 전략을 수립하는 발언권을 부여한다. 라보이는 이렇게 평가한다 “모든 직원들의 빛나는 아이디어를 모으고, 그것을 통해 어떤 어려운 전력결정도 쉽게 내릴 수 있는 효과가 있습니다.”

p175 인간적 노력의 또 다른 분야에서 진실인 것은 경영 분야에서도 진실이다. 시대에 뒤진 원칙으로는 현대 경영에 산적한 문제를 풀 수 없다.

p175 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 20세기 경영 교훈을 발판으로 삼아서는 내일에 필요한 조직 역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영 원칙이 필요하다.

p178 21세기에서 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다.

p179 적응력은 변화무쌍한 세계에서 경쟁을 뚫고 승리하는 데 중요한 필수조건이다. 적응엵을 높이기 위해 회사는 혁신적이어야 하고 직원들의 참여의지도 높아야 한다. 그래서 적응력의 원칙을 살펴보는 과정에서 우리는 대단히 창의적이며 참여적인 회사를 만들기 위해 또 어떤 요건들이 필요한지 알게 될 것이다.

p179 적응력을 논의할 때 참조할 만한 기준은 없을까? 내 생각엔 생물, 시장, 민주주의, 종교적 신념, 그리고 세계적인 대도시 등이 좋은 예시가 되는 것 같다. 이 모든 것들은 대기업보다 훨씬 더 탄력적으로 움직인다.

p179 생명은 우리 행성에서 가장 탄력적인 존재이다.

p180 진화 과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다.

p181 환경 변화에 적응하지 못한 종은 멸종한다.

p182-183 “만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.” 당신은 시행 착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.

p183 기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태 시키는지 주시해야 한다.

p184 적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다.

p184 다양성은 피부색이나 머리색보다 더 다양하다. 진정으로 중요한 것은 이런 경험의 총합이다. 기업은 아직도 아이디어를 회사 내에 불어넣기보다는 최선의 방법을 가르치는 프로그램을 통해 직원들에게 다양성을 뺐기 위해 더 많은 노력을 기울이고 있다.

p184-185 적어도 당신이 속한 기업은 경쟁사가 가진 진화속도보다 느려서는 안 된다. 이는 전략 수립 과정을 재정립하여 실험의 범위를 확장하며 전략적 의사 결정 과정에서 색을 없애고 유전자 풀을 넓혀야 한다는 뜻이다.

p187 자본과 자원 같은 재능은 자유롭게 최고의 수익을 찾아야 한다. 역사에 다르면 이는 시장 메커니즘에서 얻은 최고의 교훈이기도 하다.

p190 기업의 전략 효율성을 높이는 길은 시장 원칙에 따른 자원 분배 원칙을 만들어 내는 것뿐이다. 유연한 자원 분배를 통합 민첩한 기업을 구축하기 위해 기업은 새로운 규칙을 디자인해야 한다. 첫째, 새로운 프로젝트를 평가하고 가격을 매기는 과정을 분산해야 한다. 임원진들은 틀에서 벗어난 새로운 아이디어를 거부해서는 안 된다. 둘째, 혁신가는 실험적인 자본이 나올 수 있는 여러 경로에 접근할 수 있어야 한다. 이는 새로운 아이디어에 출자를 원하는 모든 벤처 회사와 재정적 후원을 해줄 수 있는 사람을 찾아야 한다는 뜻이다. 대기엡에서는 새로운 아이디어에 작은 내기를 걸 수 있는 사람이 많아야 한다. 셋째, 아이디어와 인재, 자본 시장이 효율적으로 움직이고 자원 분배에 대한 내부 규제가 적을수록 회사의 적응력은 높아질 것이다.

p191 전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의 뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다.

p192 문제는 이사회가 가치를 창조하지 않는다는 것이다. 오히려 얼마나 많은 가치를 창조하는지 결정하는 것은 직원의 지혜와 상상력이고, 이사회나 임원진이 그들의 현명함을 존중하는 정도에 혁신의 성공 여부가 달려 있다.

p193 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다.

p193 진심으로 직원에게 책임지는 임원들은 그렇지 않은 임원들보다 폭넓게 상담하고 열심히 경청할 것이다.

p195 적응하고 진화하는 민주주의에서 우리는 21세기 기업을 위한 계획을 세울 수 있다. 직원은 자유롭게 이의 제기의 권리를 행사해야 하고, 정책 수립은 가능한 한 분산되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다. 이런 원칙을 기업의 경영 시스템에 깊이 새기면, 지금보다 혁신을 현실로 만들기가 훨씬 더 쉬울 것이다.

p195 신의 존재를 믿는 신앙은 계속하여 인류의 위대한 공통분모 중의 하나가 될 것이다. 사회에 따라 종교의 강도는 다르지만, 인류의 대다수는 신앙을 가지고 있다.

p196-197 인류는 고상한 대의를 위해 인간 존재의 의미를 영원히 추구할 것이다. 다행이도 역사는 삶을 긍정하는 조용한 신앙이 미덕을 이끌어내고, 자선을 격력하고 망가진 삶을 회복시킨 사람들의 무수한 사례를 제공하고 있다. 종교적 신앙은 자존감을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다.

신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐 준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶의 중요성을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 가정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다. 깊이 뿌리 내린 신앙 시스템은 몇 백년 동안 수많은 인생을 변화시켰다. 예언자, 구죠, 성인들은 성스러운 목적에서 궁핍과 비극을 견뎌내는 요기와 뛰어난 수행을 위한 추진력을 찾아냈다.

p197 혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다.

p199 신앙은 매력적인 거래가 있을 때, 사람들을 변화시킨다.

p201 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적인 불꽃은 피어오리지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다.

p205 위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. 도시에서도 마찬가지로, 새로온 괴짜가 신회할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다.

p207 한 걸음 물러서서 21세기 경영 원칙을 간략하게 정리해 보자. 미래에 적응할 수 있는 기업을 만들기 위해 반드시 필요한 다섯 가지 규칙이다. 이것이 기업의 경영 프로세스와 실행 방법에 주입해야 하는 새로운 DNA이다

p211 산업시대의 중요한 경영원칙을 제대로 응용하는 데 수십 년이 걸렸다는 것을 잊지 마라. 마찬가지로 21세기 경영을 재정립하려는 시도는 시간이 걸릴 것이다. 하지만 무엇보다 당신의 할 일은 회사의 경영 DNA를 바꾸는 기회에 대해 생각해보고 동료들과 이에 관해 얘기를 나누는 것이다.

* 9. 변두리에서 배우기

p212 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다.

p238 징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다.

p238 당신은 자신에게 배정된 임무 중에서 직접 선택한 것보다 더 많은 기쁨을 가져다준 순간을 기억할 수 있는가? 아니라고? 글쎄, 당신의 회사에 재직하는 어떤 사람도 기억할 수 없다. 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다.

p240 성공적인 참여 시스템을 통해 참여자들은 다양한 방법으로 자신의 노력을 인정받을 수 있다.

p241 가려운 데를 긁을 수 있는 자유, 당신의 기여도에 대한 찬사와 명예, 동료의 인정 등은 린든랩을 움직이는 원동력이 되어준다. 기업 자체가 헌신적인 의지력을 개발하지 않는다면, 당신 스스로 이를 착수해야 한다. 하지만 늘 후퇴를 대비하는 것도 잊어서는 안된다.

p242 긴 안목으로 보아 당신의 회사가 21세기에도 선두를 지키려면, 스스로 선택한 프로젝트에 점점 많은 시간을 쏟아 헌신하는 직원의 비중이 늘어나는 경영시스템을 구축해야 한다. 그럼 이런 시스템이 주는 혜택은 무엇이 있을까? 아마 직원들은 열정과 성의를 다해 자신의 프로젝트를 완수할 것이다.

p243 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고, 당신이 더 찾아보아야 한다. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영 시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영 사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

* Part4 : 경영의 미래를 구축하다

* 10. 경영 혁신가로 우뚝 서기

p248 흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 방법론이다.

p253 이 모든 것에는 경영혁신을 위한 지속적인 노력이 필요했고, 거스너 팀은 조사에서 발견했던 성장 장애물에 집중했다. 사실, EBQ 프로젝트는 고질적인 경영문제를 정면으로 돌파했다는 데서 가장 큰 의미를 지닌다.

p260-262 IBM의 EBO 설립에 관련한 전설은 경영 혁신가의 포부를 가진 사람들에게 다음과 같은 몇 가지 중요한 교훈을 제공하고 있다 : 1. 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고들어야 한다. 2. 뜯어고치기보다 보완해 가는 것이 더 쉽다. 3. 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라. 4. 측정 지표가 중요하다. 5. 꾸준히 노력하라.

p271-27 헤럴드와 달리, 서버츠는 시작부터 자유로웠다. 그는 자신의 권한 이외에 어떤 것도 내세우지 않았다. 대대적인 변화 프로그램도 없었으며, 동시에 비용과 위험이 낮은 실험을 계획했다. 이런 온건한 온건한 경영 혁신의 사례는 이단적 경영 지망자에게 몇 가지의 더 중요한 교훈을 제공하고 있다 : 6. 정치적 위험을 최소화하라. 7. 지원자들과 함께 시작하라. 8. 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라. 9. 오래된 것을 없애려 들지 마라. 10. 반복하라.

p274 경영혁신가에 대한 규칙

p274 회사의 퇴행적 경영과정에 대해 화를 내기보다는 이 교훈을 명심한다면 당신의 기존 관행을 무너뜨리지 않고도 새로운 아이디어를 만들어낼 수 있을 것이다.

* 11장 경영 2.0으로의 항해

p275 혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. 이러한 실패들이 경영학의 정설로 여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 계기를 마련하기 때문이다.

p276 당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름 하는 배짱을 가져야만, 경영 우위를 구축할 수 있다.

p277 당신은 대기업이 된다거나 존경받는 경영개척자가 될 필요는 없지만, 용기를 잃어서도 안 될 것이다. 당신은 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다.

p278 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. 목표는 다음과 같다. 궁극적으로 회사의 말라비틀어진 경영관습을 없애고, 혁신의 부드러운 새싹이 뿌리를 내리고 성장할 수 있도록 여유로운 공간이 생기는 불씨를 신중하게 통제할 줄 아는 능력이 요구된다.

p278 당신에게는 수소 폭탄이 필요한 것이 아니라 경영 혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결 같은 미풍이 있어야 한다.

p280 역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다.

p281 경영혁신이 충분히 광범위하게 이루어질 수 있도록, 당신은 단순한 방법을 만들고 싶어야 한다.

p284 어째서 직원에게 직장 생활을 지배하는 경영 프로세스를 계획할 권리가 없는지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다.

p285 폭넓은 비전은 여러 가지 이유로 매우 중요하다. 비전은 먼저 일반 직원들의 혁신을 정당화하는 데 도움을 주고, 또 모든 노력을 혁신에 집중시켜 준다. 그리고 반사적으로 현상유지를 옹호하는 사람들에게 경고 메시지를 주는 역할도 한다.

p286 인터넷은 인간이 지금까지 만들어낸 것 중에서 가장 적응력이 풍부하고 혁신적이며 참여도가 높은 발명품이다. 여러 가지 점에서 웹사이트는 경영의 새로운 기술이다.

p286 경영 목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. 우리는 두 가지 요소에서 그 목표를 묘사할 수 있다. 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영 혁신의 목표를 이룬 것이다.

p286 인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다.

p287 인터넷 사회적 뼈대는 누구나 다른 사람들과 잠재적으로 연결되고 사방으로 퍼져 끝과 끝이 이어지는 네트워크이다. 이곳에서 수직적 과정은 주로 통제와 협력의 수평적 과정으로 바뀐다.

p288 인터넷의 힘은 위계질서와 관료제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력에 있다.

p290 나는 경영 2.0이 웹 2.0과 흡사할 것이라고 장담할 수 있다.

p291 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영 모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

* 역자의 말 - 당신의 경영을 업그레이드 하라

p294 당신에게 21세기는 무엇인가. 20세기를 경영의 시대라고 하면 21세기는 당신에게 무엇인가.

p294 경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다. 20세기적 영영이 아니라 21세기적 경영이 무엇인지 천착하고, 그리고 그 방법론을 체득하기를 진심으로 기원한다.

<내가 저자라면>

우리가 알고 있고 정설이라고 믿고 있는 기존 관습들에 대한 이의를 제기할 수 있어야 한다. 우리는 대체로 권위에 의존하여 세상을 살고 있다. 누군가에 의하면 어디에 따르면...등등의 말을 인용하면서 자신의 생각을 자유롭게 표현하기를 어려워하고 자신의 말과 행동에 책임지기를 두려워한다. 사람들은 누구나 변화를 원한다고 말하지만 실제로 변하기 어려운 이유도 이런 것과 관련 있을지 모른다.

해멀은 책에서 경영혁신을 이룬 성공적인 사례로 홀푸드, 고어, 구글을 사례로 그들의 경영방식을 통해 교훈을 얻고 그것을 통해 경영혁신의 구제척인 실천방안을 제시하고 있다. 더 이상 관리자가 중심이 되는 기존의 조직으로는 혁신이 불가능하다는 것을 말하면서, 과거부터 이어져 와서 당연하게 여겨지는 관습과 고정관념 등의 익숙한 것을 탈출하는 것에서부터 시작해야함을 이야기한다. 우선 우리가 진실이라고 믿고 있는 가치들이 과연 진실인가 철저하게 분석하여 새시대에 맞는 경영의 정설을 새롭게 정립하고 새로운 원칙을 인지하고 받아들여야한다. 이제는 개인의 창의성을 발현시킬 수 있는 조직이 필요하며, 이는 민주주의원칙을 바탕으로 한 수평적인 관계의 커뮤니티가 활성화되는 것이 우선이다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다는 말처럼 더 이상 과거의 시대의 틀로 새 시대의 가치를 담을 수는 없다. 해멀이 말한 경영2.0이 웹2.0과 맥락을 같이하고 닮아있을 것이라는 것도, 새로운 시대의 틀이 웹을 기반으로 형성되어 있고 이에 맞춰 경영의 틀도 전면적인 변환이 필요함을 말하고 있는 것이다.

해멀이 경영혁신을 위해 든 다양한 사례들과 경영의 원칙들을 접하면서, <경영의 미래>를 통해 “교육의 미래”를 꿈꾸고 디자인해 볼 수 있었다. 21세기의 경영을 이끌어 가는 사람들의 재능 중 최고 우위는 창의성이다. 창의성은 모든 재능을 통합할 수 있는 능력이다. 인간이 누구나 자신만의 재능을 가지고 있다. 다만 그 재능이 무엇인지를 인식하지 못할 뿐이다. 마찬가지로 자신의 재능을 통합하여 발현시킬 수 있는 창의성도 누구에게나 내재해 있으며 다만 그것을 어떻게 발현시킬지 방법을 모르고 있을 뿐이다. 자신의 재능을 발견하고 갈고 닦아 발현하여 성공을 할 수 있듯 내 안에 내재해 있는 창의성을 발현시킬 수 있는 방법을 배우면 누구나 찬란하게 빛을 낼 수 있을 것이다. 교육의 역할이 그것이다. 학생 개인의 재능을 발견하고 갈고 닦는데 기여하는 것이 20세기의 학교의 역할이었다면 21세기 학교는 그 재능을 통합시키는 창의성을 발현시키는 방법을 가르치고 학생 스스로 빛을 낼 수 있도록 이끌어 주는 것이다. 우선 20세기의 조직 모습을 그대로 갖고 있는 학교조직을 21세기에 적합한 조직으로 변화시키는 혁신이 필요하다. 허나 더 이상 조직의 문제를 지적하는 것만으로는 변화가 불가능하다. 교사인 나 스스로의 혁신을 통한 작은 실천이 그 시작일 것이며, 나와 같은 비전을 갖고 함께 실천할 수 있는 동료들과의 소통과 네크워크화가 그 다음일 것이다.