북리뷰30-경영의 미래-20101018

1. 저자에 대하여

게리 해멀(Gary Hamel)

경영전략가로 불린다. 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직했으며, 런던비즈니스스쿨(LBS) 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서로 <꿀벌과 게릴라Leading the Revolution>와 <코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future>가 있다. 학계에 몸담았으나 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품어, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작하며 만들어간 그의 현장 경험은 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자로 불리게 하는데 기반이 되었다고 잔해진다.  세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡다.

빌 브린(Bill Breen)

미국의 유명 경영월간지 「패스트컴퍼니」의 편집주간이고 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재 미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리 해멀의 보조집필자로 참여했다고 한다.

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2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

머리말 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

[P. 6] 이 책을 통해 나는 당신이 포스터모더니즘 시대의 원치들과 프로세스, 경영 기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신(management innovation)이 당신 회사에 장기적인 경쟁 우위를 창출하게 하는 독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다. 그리고 경영의 미래(future of management)를 상상해내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 반드시 거쳐야 할 단계를 짚어줄 것이다. 

[P. 7] 이 책은 경영의 미래에 대한 어떤 한 사람의 비전을 담고 있는 것이 아니다.

[P. 7] 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다.

[P. 7] 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

[P. 7] 나에게도 꿈이 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다.

[P. 7] 이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. 특히 관료주의에 손발이 묶인 모든 이들과 숨 막히는 답답한 혁신에 괴로워하는 사람들, 병목현상이 경영진으로부터 시작된다고 믿는 사람들, 현재 진행 중인 프로젝트의 성공을 위해 무언가 기여를 하고 싶은 모든 사람들을 위한 것이다, 당신이 만약 이러한 사람들 중 한명이라면 나는 열렬히 당신을 환영한다. 

Part 1. 경영을 혁신하라

1. 경영은 이제 끝났는가?

성숙기에 들어선 경영학

[P. 14] 지난 반세기 동안 우리가 목격한 기술, 생활방식 등의 중요한 변화와 비교해볼 때, 경영은 상대적으로 천천히 발전한 것처럼 보인다.

[P. 14] 현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 프랜시스 후쿠야마(Francis Fukuyama)가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다, 

[P. 15] 하지만 아직까지도 현대의 경영 방식이 최고의 효과를 만들어내는 해답이 아닐수도 있다. 해결해야할 경영상의 문제들이 산적해있지만, 이를 어떻게 풀어야 하는지 모른다면 어떻게 할 것인가?

[P. 16] 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치게 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 S곡선인데 이는 카우프만의 진화과정과 비슷하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도체에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 

[P. 17] 안타깝게도 떠들썩하고 창의적인 경영학의 청년기는 100여 년 전의 과거 이야기이다. 사실 현대 경영의 중요한 방법과 주요한 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명되었다.

[P. 17] 산업시대에 세워진 경영모델은 S 곡선의 끝자락에서 활력을 잃어가고 있다. 점진적인 개선의 한계에 다다른 것 같아 보인다.

[P. 17] 아마 수십년 후에는 더 이상 올라갈 고지가 없어지고 새롭게 나타나는 S곡선도 사라질지 모른다. 

[P. 18] 많은 업적을 쌓아온 현대 경영기법이라 해도 여전히 혁신과 관련한 문제들을 우리에게 남겨두었다. 앞으로도 사람들은 낡은 경영 시스템이나 프로세스의 한계와 같은 문제를 두고 계속 고민해야 할 것이다. 

[P. 19] 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력은 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

[P. 19] 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법을 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

새로운 변화

[P. 20] • 변화의 속도가 가속화될수록, 많은 기업들은 변화의 방향과는 다른 곳으로 향하는 경향이 있다.

• 대부분의 회사들은 이제 자신들이 부분적인 영향력만 가지고 있는 가치 그물(value web)과 생태계 안에 속해 있음을 알게 되었다. 그 결과, 시장에서 경쟁력 잇는 상품들은 시장 지배력이 높은 회사의 상품이 아니라 다른 기업과 잘 협력하여 만든 것일 경우가 많아지고 있다. 

• 급격한 디지털화는 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업을 위협하고 있다.

[P. 21] • 인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 재빠르게 바꾸었다.

[P. 21] • 통신 비용의 급격한 하락과 빠른 세계화는 초저가 비용구조를 가진 새로운 기업들에 많은 기회를 주고 있다.

[P. 21-22] 기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해  기존의 법칙을 먼저  깨는 혁신가가 되어야 한다, 그리고 그들이 만약 성장하는 신규 기업보다 뛰어난 아이디어를 내놓으려면, 먼저 어떻게 하면 임직원들이 최선을 다할 수 있도록 자극할 수 있는지를 배워야 한다. 이는 21세기 경영혁신가들이 전력을 쏟아야 할 새로운 주제다,

벗어나기 힘든 경영 DNA

[P. 22] 탱고를 추는 능력이 강아지의 DNA에 들어있지 않듯 기업들의 경영 DNA는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다. 구조조정, 경비절감, 아웃소싱 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다.

[P. 23] ] 우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다.

[P. 23] 현대 경영의 시작이 정확히 언제부터라고 말하기 어렵지만, 대부분의 역사학자들은 20세기에 가장 영향력 있던 혁신가인 프레더릭 W. 테일러를 그 시작으로 보고 있다. 테일러는 경영과 데이터에 따른 접근을 통해 작업을 설계하는 것이 노동생산성을 크게 높일수있다고 믿었다.

[P. 23] 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다.

[P. 24] 테일러에게 생산성 증강의 비밀은 ‘체계적인 관리’ 그 자체였다. 

[P. 25] 막스 베버가 거의 100년 전에 죽었음에도, 그가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.

[P. 25] 이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조속에서 살고 있다. 21세기 새로운 경영과제의 대부분은 과거에도 이사회나 경영회의에서 논의되던. 것들이다. 그러나 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다.

혁명과제들 

[P. 26] 혁명적인 발전 없이는 다음 S 곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다.  

[P. 26] 테일러는 경영혁신을 위해서는 지식을 기반으로 하는 장기적인 도약이 필요하다고 생각했다. 쿤의 획기적인 업적보다 50년 앞선 1912년, 테일러는 국회 청문회에  나타나 과학적 관리이론은 적어도 정신적인 혁명이 필요하다고 주장했다.

[P. 27] 20세기 초에 그랬던 것처럼 21세기 초반 2, 30년 사이에 경영방식이 급진적으로 변할 수 있을까? 나는 그렇게 믿는다. 아니 그 이상으로 그렇게 만들어야 한다고 생각한다. 적어도 21세기 비즈니스 리더들이 직면한 도전은 이미 100년 전에 산업의 개척자들이 맞섰던 위협, 흥분, 새로움과 다를 바가 없다.

[P. 28] 일반적인 MBA 교과과정의 커리큘럼을 포함해 경영학 베스트셀러나 리더십 개발 프로그램등은 우리가 직접 리드하고, 계획하며, 조직하고, 동기부여하며, 현재를 관리할 수 있는 혁명적인 대안들을 제시하지 못하고 있다. 그러나 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.

2. 진정한 경쟁우위를 위하여

[P. 29-30] 경영혁신은 관리 업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

[P. 30] 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다,

• 목적 세팅과 계획

•‘ 동기유발

• 협동과 통제

• 인적 자원 개발과 할당

• 지식의 축적과 적용

• 자원의 수집과 배정

• 관계형성과 육성

• 주주 요구의 충족

[P. 31] 경영 혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다

• 전략적 계획

• 예산 편성

• 프로젝트 관리

• 채용과 홍보

• 교육과 개발

• 내부 의사 소통

• 지식관리

• 주기적 사업 검토

• 직원 평가 보상

[P. 33] 에디슨은 10일마다 작은 발명을 하고 6개월마다 획기적인 발명을 할 수 있었던 연구실이야말로 GE의 성공을 이끈 주역이었다고 강조했다.

[P. 33] 매력적으로 보이는 프로젝트에 직면했을 때 어떻게 이성적으로 자본을 배분할 것인가?

[P. 35] 대부분의 기술우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다. 전쟁에서는 상대의 무기를 뺏을 수도 있고 더 쉽게는 무기를 만든 사람을 잡아올 수도 있었다.

[P. 36] 전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사작전과 새로운 군사배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용지물로 변하고 만다.  우수한 기술과 전술적 재능, 그 외에 다른 여러 요인들이 전쟁 결과를 일부 설명할 수 있을지 모르지만, 그 자체가 혼돈 속에서 계속 치러지는 전쟁에서의 성공을 한마디로 설명할 수는 없다.

[P. 36] 그렇다면 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고  전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다.

혁신에서 경쟁 우위로

[P. 38] 경영혁신은 다음 3개의 조전중 하나 이상이 충족될 때 경쟁 우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시 됐던 몇몇 통설에도 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.    

[P. 40] 지난 40년 동안, 도요타는 매일 그리고 매년 직원들로부터 경쟁자보다 훨씬 획기적인 개선 아이디어를 얻을 수 있었다. 이러한 경쟁 우위는 이제까지 도요타가 쌓아놓은 시장 점유율과 시장 가치에 고스란히 반영됐다.

[P. 43] GE의 성과는 일회적인 혁신의 산물이 아니라 장기간에 걸쳐 품질을 개선하기 위한 쉼없는 열정의 결과이다. 또한 계속되는 경영혁신은 이러한 열정이 있기에 가능했다.

혁신중의 혁신 경영혁신

[P. 43] 혁신에는 운영혁신, 상품혁신, 전략혁신, 그리고 경영혁신등 여러 가지가있다.

[P. 44] 혁신의 단계

경영혁신

전략혁신

제품혁신

운영혁신        

[P. 46] 중요한 것은 모든 타입의 혁신이 똑같이 창조되지 않는다는 점이다., 부담스럽고 거대한 문제를 맞닥뜨렸을 때, 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다. 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는 게 도 쉽듯이 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

멀리 못보는 경영자들

[P. 47] 경영혁신이 경쟁자를 넘어서는 성과를 가져온다는 많은 증거들이 있음에도, 끊임없는 경영혁신 프로세스를 갖고 있는 기업들이 극소수에 불과하다는 것은 매우 이상할 따름이다. 

[P. 47-48] 오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 걸까? 첫째 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 관리의 중심에는 혁신이 자리잡고 있지 않아서다. .... 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다. 그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식하고 있다.

[P. 48] 둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능하진에 대해 의문을 갖고 있다. 반명 연구개발 종사자와 제품 개발 전문가들은 빅히트작이 곧 생겨나리라는 믿음으로 하루 하루를 버티고 있다. 얼마나 많은 경영진들이 위대한 경영혁신을 주도하길 희망하고 있을까? 이상하게도 관리자들은 기술의 놀라운 약진에도 놀라지 않으며 경영혁신의 실패에도 담담한 모습을 보이곤 한다.

3. 경영혁신을 위한 핵심과제

[P. 49] 사람은 스스로 만든  문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다.

[P. 49] 경영의 미래를 창조하는 것은 경영 혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.

[P. 50] 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가지고 오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워(Peter Medawar)는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다.”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

[P. 50] 만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째. 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용이다.

[P. 50] 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다.

[P. 51] 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. 특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다.

[P. 51] “우리는 낭비되는 모든 것을  보고 느낄수 있다. 서투르고 비능률적이거나 바람직하지 못한 행동들은 가시적인 결과를 남기자 못한다. 그들의 평가는 행동의 창의적인 노력을 필요로 한다. 이러한 이유로 우리가 매일 잃는 손실이 우리가 낭비하는 물질보다 크더라도 이런 노력들 자체는 우리를 감동시킨다.”

[P. 52] 어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다, 

[P. 52] 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다.

[P. 52] 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

경영혁신을 위한 방향 설정

[P. 53] 이글에서 내 목적은 딱 두 가지다. 우선, 당신이 21세기의 경영혁신에 대해 열정을 가지도록 돕는 것이다,  ...........

두 번째로는 당신이 누군가를 고용할 때 필요한 것들을 알아볼 것이다.

여기서 목적은 특별한 해결책을 제시하는 것이 아니다. 해결은 문제를 제대로 파악한 후에야 가능하다.

변화의 속도만큼 민첩하게

[P. 54] 미래에 대해 확실하게 말할 수 있는 것은 앞으로 10년간 당신의 회사는 이제까지와는 전혀 다른 변화에 직면하게 될 것이란 사실이다, 적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스런 구조조정을 단행해야 할 것이다,

[P. 54] 기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서? 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스 모델이 바로 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

[P. 54-55] 앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험받게 될 것이다. 다행히 이 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다. 특정 기관의 밝은 전망과 위험의 균형은 그 조직의 적응능력에 달려있다. 그러므로 21세기의 모든 기업에 가장 중요한 질문은 이것이다. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴봤듯이, 대부분의 기업들은 그럴수 없다.

[P. 55] 변화 경영의 수많은 사례를 보면 당혹스러운 결과에 놀라게 된다. 회사의 비즈니스 모델이나 핵심 사명을 바꾼 거대한 변화는 거의 대부분 영웅이라고 불리는 새로운 CEO가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많다.

[P. 56] 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다.

[P. 56] 적절한 시기의 변신을 가로막는 세가지 요소들이 있다.  첫째. 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째. 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 성향에도 대안이 없다는 것이다. 셋째. 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다.

거부에 대한 댓가

[P. 56] 모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 있다. 가장 당황스러운 것은 바로 최고 경영자가 아무 일도 일어나지 않았을 때 얼마나 놀라는 가에 달려있다.

기업환경이 변했다는 것을 뒤늦게 인식한다면 이는 회사의 개혁속도가 점점 늦어지고 있다는 것을 의미한다.

[P. 57] 당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스 모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다.  

새로운 전략 대안의 부재

[P. 58] 혁신은 힘의 법칙을 따른다. ........단지 몇 개의 아이디어만이 궁극적으로 성공을 거둘 수 있다.

[P. 58] 북 캘리포니아의 숲을 딸 걷다보면 지면이 도토리로 덮인 곳을 발견할 수 있다. 낭비란 게 존재하지 않는 자연세계에서 이런 사치는 어떻게 설명할 수 있을까? 그건 바로 오크나무가 어떤 땅이 비옥하고 그렇지 않은지 알아내기 위해 사용하는 하나의 수단인 것이다. 즉 토양과 햇빛, 수분이 가장 적절하게 조화를 이루는 곳을 찾기 위해 오크나무가 도토리를 사용하는 탐색 전략이라 할 수 있다. 마찬가지로 기업이 있어 어떤 혁신이 커다란 성과를 낼 것인지 미리 알아내는 것은 거의 불가능하다. 

[P. 59] 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

[P. 59] 때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함이 부족에서 오기도 한다.

전 직원을 혁신 실천가로

[P. 61] 전략의 수명이 점점 줄어드는 오늘날, 혁신은 회사의 성공을 유지하고 글로벌 무한 경쟁에서 살아남을 수 있는 유일한 방법이다,

[P. 61-62] 과거 수십 년간, 많은 회사들은 혁신과 창조적 파괴를 강조하는 슘페터적 경쟁 (Schumpeterian competition)의 거센 바람으로부터 단절되어 있었다. 이런 상황에서 규제장벽, 특허권 보호, 유통. 독점, 소비자의 정보 부족, 소유권 제한, 규모의 경제, 수입제한, 자본장벽 등이 진화론적 경쟁(Darwinaian competition)으로 인한 이윤감소로부터 기존 산업들을 보호하는 방파제 역할을 해왔기 때문이다. 그러나 오늘날 이런 장벽들은 점차 무너지고 있다.

[P. 62]

 • 규제 완화와 무역 자유화는 은행, 항공 산업, 통신에서 다양하게 진입장벽을 줄여나가고 있다.

• 웹의 힘은 세계 시장으로 진입하기 위해 더 이상 글로벌 인프라를 형성할 필요가 없다는 것을 의미한다.

• 비수직화와 아웃소싱 등을 통한 대기업의 경영방식 변화는 새로운 참가자의 진입을 용이하게 만들고 있다.

• 인터넷 기업들 때문에 기존 기업의 이익은 더 줄어들고 있다.

• 인터넷은 거래비용 감소에 도움이 된다.

창의력을 차별하지 마라

[P. 65] 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들이 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

[P. 66] 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

물론 어떤 사람은 다른 사람들보다 더 창의적이다. 하지만 일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다,

[P. 67]  전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스 모델의 타고난 우수성에 대한 믿음 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 

[P. 67] 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다.

[P. 68] 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. 설립자는 자신이 발명한 사업모델의 기반을 위협하는 아이디어를 믿기 힘들어 한다. 이 사실을 알고 있는 직원들은 자신의 아이디어를 스스로 수정, 검열하게 된다. 전통적인 생각에서 동떨어진 아이디어들은 경영자들로부터 지지받지 못할 것이란 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 그 결과 혁신의 범위는 좁아지고 어느새 주의를 두고 있지 않던 곳에서는 위험이 증가하고 만다. 그리고 회사 내 젊은 혁신가는 다른 기회를 찾기 시작한다.

[P. 68] 혁신과 관련하여 회사의 확고한 믿음은 비용보다 훨씬 커다란 부채가 될 수도 있다.

[P. 68] 더욱 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다.

여유에서 오는 혁신

[P. 68]  그러나 당신이 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문재다. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. 그리고 이는 당신이 책상 위에 발을 얹고 허공을 응시할 수 있을 만큼 방해받지 않는 연속적인 시간이어야 한다.

[P. 69] " 정보 경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다."

[P. 69] 결국 창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아있게 될 것이다.

임직원 모두가 최선을 다하는 기업 

[P. 70] 당신 동료들에게 우리 회사의 뚜렷한 특징을 설명해달라고 부탁해보라. 뛰어난 적응력과 창의성을 말하는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나 만약 인류가 다른 동물들과 다른 점을 말해보라고 하면 회복력과 창의성을 가장 많이 언급할 것이다.

[P. 70-71] 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

[P. 71] 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 

[P. 72]  기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다. 가장 아래 단계에 있는 것이 바로 복종이다.  이 능력은 상부에서 하달하는 방향성을 따르고 규칙에 맞게 행동하는 것을 말한다. 가장 기본적인 능력이라 할 수 있다. 다음 단계는 근면함이다. 근면한 직원은 책임감을 갖고 있다. 따라서 손쉬운 방법이나 지름길을 찾지 않고 양심적이며 체계적으로 일을 한다. 다음은 지식과 지성이다, 대부분의 회사는 선천적으로 타고난 지능을 가진 직원을 채용하기 위해 부단히 노력한다. 그들은 기술을 향상시키고자 하는 사람과 다른 이로부터 최고의 습관을 배우고자 하는 현명한 사람을 높ㅇ 평가한다.  

[P. 73] 소설가 E.M.포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다.

[P. 74] 오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다. 인도에서 중국에 이르기까지 이미 이런 지식들은 세계적인 저부가가치 상품이 되었다. 간단한 예로 아이팟(ipod)의 뒷면에는 경쟁의 미래를 예언하는 몇 단어를 볼 수 있다.

“캘리포니아에서 디자인하고 중국에서 생산하였음(Designed in California, Made in China)”

과도한 관리, 부족한 자유

[P. 75] 그러나 오늘날 가장 가치있는 인간의 능력들은 관리하기 매우 어렵다.

경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다.

[P. 75] “참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다”라고 얘기한다. 즉 명령을 최소화하고 직원들을 관리하는 것에 적은 시간을 쓰라는 의미다.

[P. 76] 만약 당신이 온힘을 다해 최선을 다하는 직원들을 원한다면, 당장 관리의 손길을 작어도 일부라도 묶어야 한다.

상사는 많고, 커뮤니티는 없고

[P. 77] 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다.

[P. 77] 관료제는 관리의 복합계층과 복잡한 정책, 규칙 등을 통해 감독하지만, 커뮤니티에서는 기준, 가치, 동료의 자극을 더 중요시 한다. 관료제에서 개인적인 공헌으로 이룰 수 없는 일에는 한계가 있다. 

[P. 77] 반면에 커뮤니티에서는 능력과 배치가 학위나 직무기술서보다 훨씬 중요하다. 그리고 관료제에서는 보상이 주로 금전적인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정저인 것이 많다, 

사명감에 불타는 조직

[P. 78] 당신은 자신과 동료에게 "어떤 목적이 우리 모두를 여기에 일하게 하는 최고의 선물인가?”라는 질문을 함으로써 이러한 능력을 도출할 수 있다. 어떤 고상한 이유가 직원들이 그들의 재능을 기꺼이 발휘하도록 고무할 수 있겠는가?

[P. 80] 당신은 이렇게 질문할 수 있다. “우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? 그리고 우리는 진실로 독창적이고 창의적인 목적을 위해 열정을 다하고 있는가?”

[P. 80] 

1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

2. 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

3. 직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

Part2. 경영혁신의 현장

4. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

[P. 86] 회사가 커뮤니티로 인식되는 회사를 그려보아라. 그곳은 결과만큼 사명감을 중요시 여기는 사람들로 구성된 곳이다. 이 모든 특성을 갖고 있는 회사가 바로 홀푸드이다. 이 회사는 기존 관행을 과감히 타파하면서 비즈니스모델을 바꾸고 있다.  

[P. 86] 홀푸드의 비즈니스 모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다.

자유와 책임

[P. 88] 홀푸드에서 기본적인 조직 단위는 점포가 아니라 팀이다. 작지만 권한을 위임받은 이 그룹은 소매업에서는 찾아볼 수 없는 자치권을 가지고 있다.

[P. 89] 홀푸드 경영 모델의 모든 요소들은 근본적으로 지방 분권의 정신을 준수하고 있음을 알 수 있다.

[P. 89] 본질적으로 각 팀은 수익으로 움직이고 각 팀의 노동 생산성은 분기마다 측정된다. 직원들은 굉장히 많은 권리를 위임받고 또 그만큼의 책임을 지고 있다.   

[P. 90] “당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”

[P. 90] 좀 더 많은 계층으로 이루어진 대 기업의 최고경영자는 이미 퍼지기 시작한 문제만을 본다, 

공정한 보상

[P. 91] 홀푸드의 임직원들은 무수히 많은 방법으로 커뮤니티처럼 느끼는 회사를 만들기 위해 일한다. 회사의 사명선언문의 이름은 ‘상호의존 서명문’이다. 그리고 홀푸드는 ‘다른 사람들의 가치를 창조하기 위해 함께 일하는 커뮤니티’라고 설명한다.

모두가 공유하는 목적

[P. 92] 3만 명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다. 이를 가리켜 양심적인 자본주의라 말할 수 있다.

[P. 93] 커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다. 홀푸드도 마찬가지다. 홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프스타일과 가치에 대한 표현이다. 그들은 영양가 있는 식품을 팔고 지속가능한 농업에 기여하며 유기농 식품과 농업을 지지하게 된다. 이 모든 것은 다음과 같이 회사의 핵심 아이디어로 요약된다.

“모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구 (Whole Foods, Whole People, Whole Planet)”

[P. 94] 홀푸드의 한 고위 간부는 “우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐”이라고 강조한다.

이것은 홀푸드 커뮤니티를 지속시키는 공유된 사명감에서 비롯된 신뢰이며 운명을 함께하는 그 어떤 힘이다. 

[P. 97] “매케이는 관리자가 아니다. 그는 무정부주의자다. “

[P. 98] 경영혁신의 아젠다 재 점검

경영혁신 과제	홀푸드의 독특한 경영방식
• 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리함으로써 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?	• 직원들에게 자유재량권을 충분히 주어라 • 그들이 현명한 결론을 내릴 수 있도록 정보를 제공하라 • 그 결과에 책임을 지도록 하라
• 직원들을 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?	• 모든 이해당사자의 이해관계가 상호의존적임을 잊지 말고 관리하라 • 재무 투명성을 높여라 • 월급 차이에 제한을 두어라
• 직원들이 사명감을 갖고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?	•직원들이 모두 이해할 수 있는 슬로건을 만들어라

[P. 99] 한마디로 요약하면 홀푸드는 분명한 성과를 내는 커뮤니티라고 할 수 있다.  

5. 혁신 민주주의를 확립하다 -고어

[P. 101] 빌 고어는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고 투자하고 성공하는 회사를 꿈꾸었다. .......이 회사가 확립한 여러 경영원칙들은 현대 기업의 많은 정설과 완전히 반대로 움직이고 있다. 

계층구조가 아닌 창살구조

[P. 104] 하지만 조금 더 깊이 파고들면, 당신은 고어가 팬케이크처럼 수평적 조직임을 알게 될 것이다. 이곳에는 관리 계층도 없고, 조직도도 없다. 직함을 가진 사람들은 별로 없고, 보스도 없다. 홀푸드와 같이, 고어의 핵심부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공통목표를 가지고 있다. “재미있게 일하면서 돈을 벌자.”

[P. 105] 빌 고어는 사다리와 같은 계층보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다.

[P. 105] 다시 말해, 이 조직은 정보가 중간에서 막히지 않고 사방으로 흐를 수 있는 대인관계의 밀집한 네트워크라는 뜻이다. 창살구조에서 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며, 매개체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수 있다.

[P. 105] 원칙과 방향은 어디에서 올까? 빌고어는 권위적 조직의 단순성과 질서 때문에 계층 조직이 기업에게는 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고, 그는 계층구조보다 창살 구조를 선호했다. 

보스는 없고, 리더는 많다.

[P. 106] ‘자연스러운 리더십’이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을 만들어냈다. 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것은 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에,  리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻이기도 하다.

보스 대신 후견인 

[P. 107] 동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다. 공식적인 감독자가 없다는 사실은 쓸모없는 생각처럼 보이지만 그것은 고어의 핵심원칙을 반영한다.

[P. 108] 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다.

[P. 108] 직원들은 누구나 고어의 혁신적인 제품들 대부분이 이런 장난스러운 프로젝트에서 출발했다는 사실을 알고 있다.

[P. 108] 고어의 제품혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다.

[P. 109] 고어는 아이디어의 산실이다. 이곳에서 마이너스 같은 제품 챔피언은 회사에서 재능이 가장 낳은 사람들의 시간을 얻기 위해 경쟁한다.

[P. 109] “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다”

명령 대신 헌신

[P. 110] 듀폰에 재직하는 동안, 빌 고어는 헌신과 맹종의 차이를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이 “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐” 이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면, 체념하여 맹종하기보다 기꺼이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또 다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려있다. “모든 헌신은 스스로 우러나온다.”

[P. 110] 고어에서 업무는 배정되는 게 아니라 오직 본인의 의사에 따른다. 하지만 팀 성공이 회사에 얼마나 공헌했는가에 따라 직원을 평가하고 보상하기 때문에 그들은 일을 피하기 보다는 헌신하려고 한다.

[P. 110] 물론 헌신의 정도를 협의하는 데에는 시간이 걸리지만, 보상은 도덕적인 기준에서 보았을때 정당하게 지불된다.

[P. 110] 소비자 마케팅 전문가인 스티브 영(Steve Young)은 ‘만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것”이라고 말했다.

[P. 115] 고어의 독특한 경영시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다, 규칙을 깨뜨리는 지속작인 혁신이 바로 그것이다. 고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 ale어 의심치 않는다. 

중요한 교훈 

[P. 115-118] 미래의 경영혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까?

하나. 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다. (그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하기 마라)

둘. 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

셋. 겁내지 마라

[P. 119] 경영혁신의 아젠다 재 점검

경영혁신 과제	고어의 독특한 경영방식
• 회사의 전 직원을 어떻게 혁신가로 만들 것인가?	• 계층조직을 없애라 • 혁신은 누구나 할 수 있다는 믿음을 지속적으로 강화하라 • 직원들이 창조과정을 용이하게 하도록 다양한 기술을 지닌 직원들을 배치하라
• 혁신을 억누르지 못하도록 조치를 취할 것인가?	• 새로운 프로젝트를 시작하기 위해 반드시 조직의 승인을 받아야 하는 절차를 없애라 • 상사의 영향력을 최소화하라 • 인적자원을 배치할 때, 동료에 바탕을 둔 과정을 활용하라
• 직원들과 사기가 저하될 때, 혁신을 위한 시간과 공간을 어떻게 만들 것인가?	• 관련이 없어 보이는 프로젝트도 할 수 있도록 근무시간의 10퍼센트를 내주어라 • 새로운 아이디어를 위해 많은 여가 시간을 허용하라

6. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글

[P. 121] 구글의 급성장은 이미 실리콘밸리의 전설이 되었다.

[P. 122] 구글은 검색 서비스를 시작했고, 얼마 지나지 않아 하루에 50만 건의 질문 사항을 처리해냈다.  

[P. 122] 산업혁명가와 다름없는 구글은 소프트웨어 산업을 크게 바꾸었다. 마이크로소프트와 달리 구글응 제품을 파는 것이 아니라, 웹에 관한 소프트웨어를 온라인 서비스의 형태로 전달한다. 마이크로소프트의 매출이 주로 라이센싱에서 이루어지는 반면, 구글은 다양한 유형의 웹기반 콘텐츠를 광고와 연결한 클릭 건수 방식으로 수익을 내고 있다.

[P. 123] 그들은 이렇게 급격하게 모든곳이 변화하는 세상에서 어느 한 시가에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전 속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.

이런 목표를 마음에 품고. 구글 엔지니어들은 회사가 검색 엔진의 발전 속도를 초월하도록 열심히 노력했다. 

[P. 127] 70-20-10 이라고 아려진 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70퍼센트는 기초 사업을 업그레이드한다. 20퍼센트는 온라인 쇼핑 단순화 프로그램인 구글 체크아웃(Google Checkout), 사진검색 프로그램인 구글이미지(Google Images), 주제별로 사이트를 분류한 구글 디렉토리(Google Directory), 외국어 번역 프로그렘인 구글트렌스레이트(Google Translate) 와 같은 핵심사업을 발전시키는데 집중한다. 나머지 10퍼센트는 정부가 지원하는 공공 네트워크인 와이파이를 설치하는 등의 부가적인 아이디어에 집중한다.

세상을 바꿀 기회 

[P. 128] 페이지와 브린은 주주들에게 다음과 같은 편지를 보냈다. “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” 구글 개발 그룹에 있는 사람 중 아무나 한사람을 붙잡고 물어보아도 비슷한 대답을 들을 수 있을 것이다.

[P. 128-129] 만약 구글이 더 많은 고급 두뇌를 영입할 수 있다면 이는 회사의 사명이 그들에게 그 무엇보다 강력한 동기가 되어주기 때문이다. 그들은 다루기 힘들고 어렵지만 중요한 문제를 해결하고자 할 것이다.

평범한 사람이 없는 직장

[P. 129] 구글의 리더들은 평범한 연구원보다 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 배 더 소중하다고 생각한다.

직감에 따라 행동할 수 있는 자유

[P. 134] 구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와도 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다................. 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다.

현실적으로 구글에서는 각 개인이 좋아하는 프로젝트를 만지작거리면서 매주 자신의 시간을 20퍼센트를 할애하는 사람들은 많지 않다. 보통은 중대한 프로젝트를 위해 6개월동안 녹초가 되도록 일한 뒤 6주의 시간을 내어 새로운 아이디어를 실험하는 것이 일반적이다. 

[P. 135] 진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험의 결과이다.

[P. 139] 구글의 폭넓은 야심과 혁신은 기업 자체가 보수와 정체에 빠지지 않도록하는힘이다.

[P. 140-141] 구글이 주는 교훈

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다.

 [P. 142] 경영혁신의 아젠다 재점검

경영혁신 과제	고어의 독특한 경영방식
• 과거의 성공에 대한 집착과 새 것에 대한 거부를 어떻게 막을 것인가	• 전략 과정을 개방하라 • 오래된 감독자에게 지배되지 않도록 조심하라 • 위계질서를 수평으로 유지하라 • 미래의 움직임을 가장 잘 알 수 있는 일선직원의 의견이 고위 경영진에게 올라가는 과정을 단절시키지 마라 • 반대의견을 격려하라
• 전략적 선택권을 늘리기 위해 새로운 제품이나 발명이 계속 나오게 할 수 있는 방법은 무엇인가?	• 직원이 새로운 아이디어를 쉽게 실험하도록 도와라 • 그들에게 20퍼센트의 시간을 주고 승인권자의 숫자를 최소로 줄여라 • 도전문화를 구축하라 • 계획과 실행이 아니라 실험과 학습을 강조하라 • 게임을 바꾸는 아이디어를 생각해낸 직원에게 획기적인 포상을 주어라
• 예전 프로젝트에서 새로운 과제로 자원을 분배하는 속도를 어떻게 높일 것인가?	• 영역을 초월한 프로젝트에서 일하도록 격려하라 • 70-20-10 방침을 공식화하라 • 아이디어를 구체화하기 위해 시장에서 실험할 수 있는 자유를 주어라

[P. 143] 우리는 아직 경영의 종말에는 도달하지 않았다. 아직도 우리는 대기업을 운영하는 방법을 재정립할 수 있다. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 잇다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다 

Part 3. 경영의 미래를 상상하라

7. 익숙한 것에서 탈출하기

[P. 148] 부동심, 참신한 원칙, 실험정신 등은 경영을 재정립하는 체계적 접근방법의 기초이다.

물려받은 것에 의문을 제기하라

[P. 151] 장군들은 앞으로 다가올 전쟁보다 최근의 마지막 전쟁에 집착한다. 다른 분야의 전문가처럼 장군들은 시대에 뒤진 고정관념을 버리기가 어렵다. 

[P. 151] 따라서 여러세대 동안 전통적인 전투태세를 유지한 지휘관들은 새로운 무력을 내세운 전쟁터에서 사라져갔다. 첫째, 그 패러다임은 보통 한세대에서 다음세대로 그대로 전해진다. 둘째, 패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않은채 기존의 관습을 그대로 받아들인다.

[P. 154] 관습적 사고의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다.

[P. 155] 경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않은 편견이다.

[P. 162] ‘ 이 편견은 누구에게 가장 이득이 될 것인가?’ 이를테면 직원들이 지나치게 자유로운 것이 위험하다고 생각하는 편견은 사람들에게 어떻게 이득이 될 것인가?

[P. 163] 만약 종업원이 스스로를 관리할 수 있다면, 상위 관리자가 필요 없을 것이다. 그러나 적어도 아직까지는 많은 종업원들은 스스로를 관리할 준비가 되어 있지 않다.

[P. 163] 어쩌면 종업원이라는 존재가 있기 때문에 관리자가 존재한다.

[P. 165] 산업사회의 관리자들은 종업원을 어린 아이 같은 존재로 인식했다. 즉 13세 어린아이에게 부모가 필요한 것과 마찬가지로 그들에게는 관리자기 필요하다.

[P. 165] 종업원은 지식과 경험이 부족한게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 그들은 흔히 고객, 동료, 최종제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다.

[P. 166] 할 일없는 종업원, 못쓰게 된 창의성, 얼어붙은 조직 등 우리는 새로운 시대를 살고 있지만, 여전히 약 100년 전에 만들어진 경영모델의 부작용에 괴로워하고 있다. 그래도 역사가 운명이 되어서는 안된다.

[P. 167] 관리자에게 의존하지 않는 경영시스템을 만들려면 왜 오래전부터  관리자가 필요한 존재였을지 부터 이해해야 한다. 결국 당신은 혁신을 이루기 위해 고객과의 관계, 직원 상호간 만들어내는 관계를 연결하고자 자기 관리를 위해 필요한 정보를 찾게 될 것이다.

[P. 169] 회사가 두각을 나타내려면, 종업원은 회사가 아닌 자신의 관심사를 재확인할 필요가 있다.

[P. 170] 경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

당신의 회사가 경영에 얽힌 고정 관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다.

8. 새로운 원칙을 받아들이며

[P. 175] 그래도 인간적 노력의 또 다른 분야에서 진실인 것은 경영분야에서도 진실이다. 시대에 뒤진 원칙으로는 현대 경영에 산적한 문제를 풀 수 없다. 자치에 입각한 자유 사회를 확립하기 위해 18세기 민주주의 주창자들은 세습 주권이라는 자유 사회를 확립하기 위해 18세기 민주주의 주창자들은 세습주권이라는 유서 깊은 원칙을 포기해야 한다. 생명에 담긴 신비로운 문제를 풀기위해 다윈은 전통적인 견해를 버리고 적자생존의 원칙에 따른 새로운 이론을 생각해내야 했다. 소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하는 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원칙을 발견해야 했다. 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다.

[P. 178] 픽사로 옮기자마자 버드는 자신이 왜 픽사에 왔는지 기자들에게 설명했다. “저는 혼란을 일으키기 위해 이 곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.”

[P. 179] 조직에서 구축하고 싶은 특성을 이미 보여주고 있는 상황의 DNA를 분석하면 된다. 적응력이 뛰어나고 혁신적이며 참여하려는 의지가 높은 좋은 예가 될 것이다. 

[P. 179] 적응력을 높이기 위해 회사는 혁신적이어야 하고 직원들의 참여의지도 높아야 한다. 

[P. 180] 생물은 예측력이 없어서 미래를 준비할 수 없지만 언제든 적응 가능한 형태로 변하고, 실제로 적응하며 살아가고 있다. 밀렵의 위험에 몰린 아시아코끼리가 엄니없이 태어나는 것과 같은 이치이다.

생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만, 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다.

[P. 181] 실험은 계획을 이긴다. 인간은 누군가를 통제하기 좋아한다. 사람들은 계획에 따라 미래가 펼쳐지기를 기대한다. 하지만 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성고하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다. 당신은 그저 놀라운 미래가 있다는 것만을 알 수 있을 뿐 이다. 이 급격한 변화가 가지고 올 미래가 당신의 회사에 득이 될지 독이 될지 판가름하는 것은 당신이 얼마나 투자하는가에 달려있다,

[P. 182] 완벽하게 모든 것이 준비되어 있더라도 DNA가 움직이지 않는다면 진화는 멈춘다.

[P. 182-183] "만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다."

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대의 적이다.

[P. 183] 재생산이 불가능해 제거될 위기에 빠진 유전자는 로비활동을 벌일 상대가 없다.

[P. 183] 이런 선택 과정을 통해 기업은 경영혁신의 목표를 스스로 알게된다. 의사결정의 비정치화란 임원진이 아이디어를 승낙하거나 거부하는 대신 공개적으로 경쟁해 모든 아이디어에 동등한 기회를 주어야 한다는 뜻이다. 사원도 경영진이 좋아할 프로젝트에 대해 의견을 말할 수 있어야 한다. ....

기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태시키는지 주시해야 한다.

시장: 유연한 자원분배

[P. 185] 진화는 좋은 돌연변이를 유전하지만 나쁜 돌연변이는 억압하는 ‘분류’메커니즘을 가지고 있다. 반면 시장은 자원을 가치가 낮은 것에서 높은 용도로 올리는 ‘순서 매기기’ 메커니즘을 가지고 있다. 오래전부터 경제학자들은 규제가 적은 시장이야말로 분배를 효율적으로 할 수 있는 가장 효과적인 수단이라고 생각해왔다.

[P. 188] 시장은 정치에 관심 없고, 감정에 치우치지도 않는다.

[P. 190] 유연한 자원분배를 통한 민첩한 기업을 구축하기 위해 기업은 새로운 규칙을 디자인해야 한다. 첫째, 새로운 프로젝트를 평가하고 가격을 매기는 과정을 분산해야한다.

둘째, 혁신가는 실험적인 자본이 나올 수 있는 여러 경로에 접근할 수 있어야 한다.

셋째, 아이디어와 인재, 자본시장이 효율적으로 움직이고 자원분배에 대한 내부규제가 적을수록 회사의 적응력은 높아질 것이다.

[P. 191] 변화가 아래에서 위로 천천히 올라가면 정치의 전복이나 반란 등을 피할 수 있다.  [P. 191] 전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다.

[P. 195] 비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고, 용기가 있지만 신중하고, 자신 만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 ceo에 적합하다고 생각한다. 문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점이다. 

[P. 196] 신앙은 자연현상과 달리 언제, 어디서, 무엇과 관계된 게 아니다. 오히려 그것은 존재 이유와 관련이 있다.

[P. 196] 신앙의 핵심에는 거래가 있다.

[P. 196] “종교적 해석은 인생의 근본적 의미를 구체적으로 말해준다. 우리는 어떻게 여기에 왔고 어디로 가고 있는지.” 달리말해 종교는 ‘왜’ 라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다.

물론 당신이 무엇을 믿을 것인가는 너무나 중요하다.

[P. 197] 종교적 신앙은 자존감을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다,

[P. 197] 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다.

[P. 198] 의미가 사람을 변화시킨다.

 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다.
[P. 199] 신앙은 매력적인 거래가 있을 때, 사람들을 변화시킨다.

[P. 201] 다양성이 창의력을 부른다,

같은 부류끼리만 어울린다면 창조적인 불꽃은 피어오르지 않는다, 하지만 서로 다른 것이 충돌하면 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다. 

[P. 202] 다양성은 더 이상 유행어로만 남아서는 안된다, 기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 괴짜, 다채로운 것, 이상 야릇한 것을 적극적으로 추구해애 한다.

[P. 207] 발전하는 도시에서 개인의 능력은 출신 가문보다 중요하다. 오늘의 실패자나 부적응자도 내일의 언론 전문가, 부동산 건물, 문화아이콘이 된다.

[P. 207] “작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면 도시는 그런 것에 상을 준다. ”

[P. 207] 21세기 경영원칙을 간략하게 정리해보자

생물 -> 다양성

실험은 계획을 이긴다.

완벽해지지 마라

자연 도태 과정을 따라라

유전자풀은 넓을수록 좋다

시장 -> 유연성

시장은 비정치적이다.

시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다

업무효율성 ≠ 전략 효율성

민주주의 -> 행동주의

리더가 책임진다

누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

리더십은 분배되어야 한다.

신앙 -> 의미

사명이 중요하다

의미가 사람을 변화시킨다

도시 -> 우연한 창조

다양성이 창의력을 부른다

뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.

독특해야 살아남는다.

9. 변두리에서 배우기

[P. 213] 섬기는 리더십, 다양성의 힘, 자치적으로 움직이는 팀.... 리더십의 본질에 대한 플레트의 예리한 통찰력은 경영의 실제 사례를 조사하여 나온 것이 아니라, 지역 센터를 조직하던 그녀 자신의 경험에서 우러나온 것이다.

[P. 214] 변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다.

[P. 217-239] 당신이 출발 할 수 있는 몇 가지 아이디어

과제1. 아이디어의 민주주의를 창조하라

과제2. 인간의 상상력을 무한 증폭하다

과제3. 자원분배는 역동적으로

과제4. 집단 지혜를 활용하라

과제5. 구식모델의 훼방을 최소화하라

과제6. 모든 사람들에게 참여할 기회를

Part 4. 경영의 미래를 구축하라

10. 경영혁신가로 우뚝서기

[P. 253] 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다.

[P. 254] 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만, 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처 사업 기회를 사장시키기도 한다.

[P. 256] 경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다.

[P. 258] 신규사업이 예산 압박을 이겨내기가 자니치게 어렵다.

[P. 258] 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다,

[P. 260-262]

교훈1 - 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고들어야 한다.

교훈2 - 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다.

교훈3 - 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라.

교훈4 - 측정 지표가 중요하다

교훈5 - 꾸준히 노력하라

[P. 267] 결정된 방침에 공개적으로 의문을 제기하는 것은 그다지 현명한 경력관리라고 할 수 없다. 

교훈6 - 정치적 위험을 최소화하라.

교훈7 - 지원자들과 함께 시작하라

교훈8 - 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라

교훈9 - 오래된 것을 없애려 들지 말라

교훈10 - 반복하라

[P. 274]

• 구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

• 기존의 경영 프로세스를뜯어고치기보다 본완하라(새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

• 혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라.

• 성과 측정 지표를 명확히 하라

• 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라

• 지원자를 잘 활용하라

• 실험의 재미를 북돋우고, 이를 비 공식적으로 만들어서 잠재적반대를 분산시켜라

•  반복하라(실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

• 포기하지 마라(혁신가는 끈기를 가져야 한다)

11. 경영2.0으로의 항해

[P. 280] 증상이 아니라 원인을 찾아라

중병을 치료하려면 연구원이나 의사들은 병을 일으킨 유전적 결함이나 질병의 메커니즘을 밝혀야 한다. 조직의 편견에서 비롯되는 병 또한 마찬가지다. 이를 치료하려면, 최초의 원인을 공들여 분석하는게 필수적이다.

[P. 285] 당신 회사의 모든 리더들은 다음과 같은 두 자기 질문에 명확한 해답을 갖고 있어야 한다. 첫째. 넓은 시야에서 볼 때 우리의 경영 시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 가지고 있을까? 둘째, 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다 줄까?

[P. 286] 현대 경영의 익숙한 도구와 방법은 대기업의 통제력과 효율 극대화를 해결하기 위해 만들어진 것이다. 하지만 우리는 경영이 좀더 일반적인 목적에 이바지한다고 생각할 수 있다. 즉, 인간의 성취를 증가시키는 것이다 이런 의미에서 경영목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. .

[P. 288] 웹은 인간이 지금까지 만든 어떤 것보다 빨리 진화해왔다. 웹 자체는 위계질서를 갖고 있지 않기 때문이다. 웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 대한 직접적인 도전이다.

[P. 288] 데이비드 외인버거(David Weinberger)는 이를 다음과 같이 정리했다. "하나의 종류로서 최대의 공동 사업인 인터넷은 눈부시게 발전하고 있습니다. 피라미드를 건설한 때부터 우리를 지도해온 이론을 버렸기 때문이지요."

미래를 준비하라

[P. 291] 이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다. 나는 이 책의 곳곳에서 경영 기법을 반드시 재발명해야만 하고 곧 그렇게 될것이라고 주장한다. 유일한 질문은 다음과 같다, 누가 재발명할 것인가?

역자의 말 : 당신의 경영을 업그레이드 하라

[P. 292] 마음이 편해야 세상이 보인다. 중간에 무언가가 끼어 있으면 전체를 볼 수 없는 법이다. 강의를 듣는다고 생각해보자. 또는 시험 보는 것을 전제로 수업을 듣는다고 해보자. 저인이 도대체 편하지가 않다. 하나도 놓칠 수 없고, 이해하려고 하기보다는 필기하는데 온신경이 집중되어 마음만 바쁘다. 마음이 불편해지는 것이다.

[P. 292-293]“부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해보라.” – 허브 코헨(Herb Cohen)

[P. 294] 당신에게 21세기는 무엇인가. 20세기를 경영의 시대라고 하면 21세기는 당신에게 무엇인가. 그런 고민을 잠시라도 해본 적이 있다면 이 책은 당신이 고민하는 내용을 잘 정리해 통찰력 있는 답변을 예리하게 제시하고 있음을 금방 알게 될 것이다.

[P. 294] 관념의 유희라는 거창한 말이 아니더라도 무엇보다 실천이 중요함을 알아야 한다. 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다.

[P. 294] 경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다.

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3. 내가 저자라면

포천지는 이 책에 대해 “다른 모든 발명과 마찬가지로, 경영실무에도 수명이 있다. 세계를 선도하는 경영전략 전문가인 게리 해멀은 어떻게 경영실무의 약점을 버리고 새로운 기회를 포착할 수 있는지 이 책을 통해 구체적인 방법을 설명하고 있다.” 고 평가했다고 한다.

“경영실무에 수명이 있을 수 있다”는 이 명제는 내게는 또 한번의  패러다임 시프트를 요구하는 새로운 개념이었다. 경영방식에 수명이 다할수 있다는 것은 나로서는 전혀 생각하지 못하고 있었던 것이다. 10살 때 배운 습관대로 40대를 꾸려가는 많은 사람들의 자기 경영 방식에  새로운 길을 만들어 가라는 하나의 메시지가 될 수 있는 책이다.

저자 게리 해멀은 이 책에 대해 다음과 같이 말하고 있었다.

“ 이 책을 통해 나는 당신이 포스터모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영 기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신(management innovation)이 당신 회사에 장기적인 경쟁 우위를 창출하게 하는 독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다. 그리고 경영의 미래(future of management)를 상상해내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 반드시 거쳐야 할 단계를 짚어줄 것이다. ”

그의 유명한 전작을 읽지 못했다. 따라서 그의 경영철학의 흐름을 알지 못한 채 이 책을 읽어야 했음이 아쉬웠지만 그래도 나는 그가 ’비지니스 철학자’ 혹은 ‘경영 구루’ 라고 불릴 수 있게 만든 경영에 관한 통찰을 이 책 한권 속에도 충분히 볼 수 있었다. 

게리 해멀은 자신이 이 책을  쓴 목적을 다음과 같이 머리말에 밝히고 있었다.

“ 이 책은 경영의 미래에 대한 어떤 한 사람의 비전을 담고 있는 것이 아니다.

나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다.

 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.“

그는 현재 경영방식의 문제가 19세기의 경영원칙 위에서 20세기의 경영 프로세스를 가지고 21세기의 업무 프로세스를 수행하고 있기 때문이라고 말하고 있다. 관료주의적 경영조직 위에서 경영의 정확성과 신뢰성을 담보할 수 있다고 믿었던 막스 베버 이론이 현재 경영 실무에 어떤 역할을 하고 있는가? 이 이론으로 다가올 시대를 이끌어 갈 수 있는가? 현재 성공적이고 획기적인 혁신을 일으키는 기업들은 과연 19세기 식 이론들로 끌어가고 있는가? 하는 질문을 그는 하고 있었다. 

또한 경영이론을 태동시킨 사람 중 한명으로 평가 받는 테일러의 이론이 미래 경영 방식에도 지속할 수 있을지를 묻는다.

학계에 있었으나 회의를 느낀 그는 발로 뛰어 다니며 많은 기업을 조사했고, 그 결과로 미래의 선두 주자로 떠오를 수 있는 혁신 기업들의 사례로 홀푸드, 고어, 구글을 들고 있다. 이들 세 기업은 조직을 커뮤니티 형식으로 만들어 누구나 회사 차원의 결정에 직접적으로 참여할 수 있는 출구를 만들었다고 그는 설명한다. 말단 직원 한명 한명 까지의 모든 아이디어를 수용한다는 뜻이다. 자신의 의견이 회사의 성공에 일조한다는 것을 아는 직원들은 당연히 더 열심히 할 수밖에 없다. 그래서 말단 직원조차 자신이 부품으로서가 아닌 전체 로켓의 어느 부분인지를 먼저 알고 이 로켓의 최종 목적지가 어디 인지를 알고 있을 때 진정한 나사의 역할 을 한다는 것이 해멀의 주장이다.  따라서 모든 직원 한명 한명이 아이디어를 분출을 할 수 있는 조직이 되려면 경영 구조 자체가 기존과는 다른 혁신적이 변화를 할 때만이 가능해질 것이라고 그는 주장하고 있다. 

이 책의 구성은 4개의 파트로 이루어져 있다.

먼저  ‘경영을 혁신하라’라는 제목의 제1부는 경영은 이제 끝났는가? 라는 제목의 1장으로 시작한다. 여기서 그는 옛 시스템을 넘어 새로운 변화를 해야 한다고 주장하며 그래도 벗어나기 어려운 경영 DNA를 바꾸기 위해 혁명해야할 과제들을 제시하고 있다.

2장에서는 진정한 경쟁 우위를 위해 해야 할 혁신의 방법과 이론들을 정의하고 있다. 3장에서는 경영혁신을 위한 핵심과제들을 제안하고 있는데 먼저 대담해지라고 말하며, 경영혁신을 위한 방향 설정이 중요하며, 현대 변화의 속도를 따라갈 만큼 민첩하게 움직이라고 조언한다. 또한 모든 직원 한명 한명이 혁신 실천가가 되어야 하며 임직원 모두가 최선을 다하는 기업이 되어야 한다고 말한다.

2부는 성공적인 경영혁신의 현장으로 홀푸드, 고어, 구글의 예를 들어 설명하고 있다.

4장은 목적에 충실한 커뮤니티를 만든 홀푸드(Whole Food)의 혁신기술과 아젠다 재점검을 하고 있다. 홀푸드는 유기농 식품을 판매하는 슈퍼마켓 체인인데 모든 직원이 팀 단위로 구성되어 각자 팀원의 고용과 해고에 대한 완벽한 재량권을 가지고 있다고 한다. 팀으로 구성된 사람들은 자신들이 관리하는 매장에 들여놓을 제품결정, 가격책정, 매장 진열까지 전부 책임을 진다. 월급과 인센티브가 팀 단위로 이루어지기 때문에 홀푸드는 기업이라기보다는 스스로 작은 사업을 꾸리고 있다고 느끼게 하는 소규모 슈퍼마켓에 더 가깝다고 한다. 이런 경영 혁신을 통해 위험을 감수했지만 결국은 커다란 성과를 얻었다고 해멀은 설명한다.

5장은 혁신 민주주의를 확립했다는 고어텍스로 유명한 고어사의 사례연구가 있다. 그의 설명에 의하면 고어에서는 업무가 따로 정해져 있지 않다고 한다. 따라서 전 직원들이 스스로 자신의 할 일을 찾아서 해야 하지만, 분야에 상관없이 새로운 아이디어를 구상하는 ‘장난 시간’도 쓸 수 있는 혁신적인 시스템을 시용하고 있다고 한다. 또한 ‘창살구조’라는 새로운 조직 구조를 볼 수 있었는데  이는 일반적인 조직의 계층구조가 아닌 전체 조직이 서로 엮인 창살구조 형태로 평평하게 만들어져 있어, 전 직원이 수평과 수직으로 촘촘히 엮여 서로 맞물려 돌아간다는 구조이다. 따라서 보스나 상급자 대신 후견인을 두어 신입직원의 의사결정을 돕는 구조를 만들었다고 한다. 또한 CEO도 직원들이 투표로 선출하는 민주주의적 구조를 가지고 있는데 이 민주주의 내에서 전 직원들은 자유롭지만 매우 엄격하고, 열정적이지만 다소 깐깐하게 경영혁신을 이루어 나가고,  그 결과로서 기대 이상의 훌륭한 성과를 낼 수 있었다는 것이 해멀의 설명이다. 

6장에는 빠른 진화를 경쟁의 우위로 삼은 구글(Google)의 사례가 나와 있었다. 그는 구글을 우리가 알고 있는 ‘웹 중심의 사업모델이 아니다’ 라고 선언하며, 구글의 경영방식이 ‘극단적으로 혼란스러운 모델이다’ 고 말한다. 얇은 계층조직, 수평적 의사소통의 네트워크, 아이디어에 상을 주는 정책 등이 혼란의 기초이고, 장기전략 없이 실리콘밸리에서 혁신을 거듭 발전시키고자 한 그들의 혼란스러운 방식이 오히려 스스로 진화하는 회사를 만들어간 원동력이라고 그는 말하고 있다. 대학원 같은 기업, 그 개념이 구글의 핵심 개념이고 그 힘으로 세상을 바꾸어 갔다고 해멀은 생각한다. 자유로운 대학원생 같은 구글의 직원들은 다루기 힘들어 보이지만 그러나 새롭고 중요한 문제들을 해결하고자 하는 강력한 동기와 열정을 가지고 있으므로 그들의 힘들이 모여 구글이 웹 세상에서 우위를 차지 할 수 있게 되었다는 것이다,

3부는 ‘경영의 미래를 상상하라’ 라는 제목인데, 앞의 세 회사에서 본 혁신들을 통해 익숙한 것에서 탈출하여 새로운 원칙을 받아들이며 변두리에서 조차 배워 나가라는 세 개의 화두를 각각 하나의 챕터로 편성하고 있다. 7장에서 그는 기존 관습과 싸우고 고정관념을 뒤집으며 핵심과 상반되는 가치를 수용하는 기법으로 ‘익숙한 것에서 탈출하라’고 말한다. 8장에서는 새로운 경영 DNA를 갖기 위한 원칙들을 말하며 이를 경영 게놈의 재정립이라고 설명하고 있다. 9장 변두리에서 배우라에서는 긍정적인 일탈을 하고 있는 변두리를 주목하여 그 주변부를 핵심으로 끌어 들이라는 조언을 하고 있다.

4부는 경영의 미래를 구축하다 라는 제목으로 IBM의 성장 엔진을 설명하고 경영 2.0이라는 미래 경영 항해를 위해 기발한 생각을 역량으로 만들어야 한다고 마지막 정리를 하고 있다.

그는 머리말에 이런 말을 하고 있었다.

 “ 나에게도 꿈이 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. ”

그리고 그는 책의 전체에 걸쳐 자신의 그 꿈을 이룰 수 있을 혁신 기술들을 계속하여 우리에게 가르치려고 하고 있었다. 실제 모델을 통한 친절한 가르침, 아젠다 정리를 통한 또 한번의 명확한 경영 제안 등을 반복하며 그는 책을 읽는 내게 계속하여 우리 미래를 이끌어 갈수 있을 자기경영기술을 가르치고 있었고 이런 점이 그를 경영구루라고 불릴 수 있게 만든 원동력이었던 듯하다.      

그리하여 이 책은 내게 많은 가르침을 주었는데 그가 머리말에서 “이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. 특히 관료주의에 손발이 묶인 모든 이들과 숨 막히는 답답한 혁신에 괴로워하는 사람들, 병목현상이 경영진으로부터 시작된다고 믿는 사람들, 현재 진행 중인 프로젝트의 성공을 위해 무언가 기여를 하고 싶은 모든 사람들을 위한 것이다, 당신이 만약 이러한 사람들 중 한명이라면 나는 열렬히 당신을 환영한다.“ 고 했었는데 그의 이 선언은 결국 옳은 제시였음을 책을 덮으며 나는 느낄 수 있었다. 우리는 누구나 꿈을 꾸고 그 꿈이 이루어지기를 원하지만, 오랫동안 자신을 경영해온 습관이라는 방식에 발목이 잡혀 한발도 내 딛지 못하고 있는 사람이 대다수이다. 그런 평균적인 사람들은 누구나 해멀의 경영모델을 통한 미래 경영 방식과 현재를 혁신할 수 있는 기술들을 개인의 수준에서도 적용할 수 있을 것이기에, 그는 비즈니스방식을 통해 하나의 철학을 만들어가는 ‘경영구루’로 불릴 수 있었던듯하다. 그를 통해 배운 미래를 이끌어갈 수 있을 경영 방식을 자기 경영에 적용하는 일은 각자의 숙제로 남을 것이고 ”결국은 실천이 계획을 능가한다“ 던 그의 말이 우리의 꿈을 미래현실로 만들어 낼 수 있을 핵심 원칙으로 자리 잡을 것이다.

‘실천하라!’ 해멀의 경영원칙에서조차 배운 기본 원칙이다. “실천하라. 지금 당장 실천하라!”