[북리뷰 30] 경영의 미래

1. 저자에 대하여

Gary Hamel

그는 뒤집어 볼 줄 아는 사람이다. 동전의 뒷면을 보는 사람이다. 그의 독특한 사고가 흥미롭다. 그는 경영혁신의 사례가 빠르게 확산되는 현상이 주체적인 문제해결노력이 부족할 가능성을 지적했다. 또한 베스트 프랙티스에 대한 벤치마킹을 창조적으로 받아들이지 않으면 도리어 평준화 시키는 경향이 나설 것임을 우려했다. 이런 지적은 다른 경영서적에서는 볼 수 없는 이 책의 저자만이 가진 매력이다. 전략가다운 남다른 면모이고, 신중한 태도를 엿볼 수 있다.

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결...현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

2. 가슴을 무찔러 드는 글귀들

머리말 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

아폴로 8호가 지구로 돌아오는 중에 지상 관제사의 아들이 아버지에게 물었다.

“누가 우주선을 운전하나요?” 이 질문을 들은 우주비행사 빌 앤더스는 “아마 아아작 뉴턴경이 조정하고 있을 거야”라고 대답했다. p5

이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신이 당신 회사에 장기적인 경쟁 우위를 창출하게 하는 독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다. 그리고 경영의 미래를 상상해내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 반드시 거쳐야 할 단계를 짚어줄 것이다.

지금까지는 이 책이 무엇에 관한 것인지에 대해 설명했다면, 지금부터는 이 책이 무엇에 관한 것이 아닌지에 대해 얘기하겠다.... 베스트 프랙티스만을 모아놓은 사례집은 아니다. ... 따라서 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. .. 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다. p7

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다. 이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. p7

Part 1. 경영을 혁신하라

01. 경영은 이제 끝났는가?

성숙기에 들어선 경영학 / 시스템을 넘어 / 새로운 변화 / 벗어나기 힘든 경영 DNA / 혁명 과제들

현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력을 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다. p19

결과적으로 우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다. p19

패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. p23

우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다. 사실 현대 경영이 비효율적인 경영 관련 문제들을 해결하기 위해 발명되었다는 걸 떠올려보며 그리 놀랄 만한 일은 아니다. ... 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다. p23

테일러가 경영의 발전에 공헌한 바는 생산성의 증가를 통해 잘 드러나고 있다. 1890년부터 1958년 사이에 미국의 노동시간당 제조업 생산량은 거의 5배 가까이 늘었고 지금도 꾸준히 증가하고 있다. 그러나 이러한 생산성 향상은 관료주의의 증가라는 부산물을 가져왔다. 표준화된 업무, 상세한 직무명세서, 상명하달식 명령체계, 그리고 계층화된 보고체계 등을 수반하는 관료구조 없이 어떻게 노동의 기계화라는 테일러의 목표를 달성할 수 있을까? 테일러와 같은 시대를 살았던 독일의 사회학자 막스 베버는 관료제를 사회조직의 절정으로 보았다. ... 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다. p24

일반적인 MBA 교과과정의 커리큘럼을 포함해 경영학 베스트셀러나 리더십 개발 프로그램 등은 우리가 직접 리드하고, 계획하며, 조직하고, 동기부여하며, 현재를 관리할 수 있는 혁명적인 대안들을 제시하지 못하고 있다. 그러나 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미리를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다. p28

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

경영혁신의 정의 / 경영혁신의 힘 / 혁신에서 경쟁우위로 / 혁신 중의 혁신, 경영혁신 / 멀리 못 보는 경영자들

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. p29

과학경영하기

자본분배 ... 매력적으로 보이는 프로젝트에 직면했을 때 어떻게 이성적으로 자본을 배분할 것인가? 이 새로운 결정 도구는 듀폰이 미국의 거대기업 중 하나가 되는 데 커다란 도움을 주었다.

무형자산 관리하기 ... 수십 년간, P&G는 위대한 브랜드의 형성과 관리에서 초기선도를 바탕으로 꾸준히 성장했다.

모든 직원의 지혜를 활용하기 ... 40년 넘게 끊임없이 개선을 시도한 도요타의 능력은 평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어왔다. p33

프랑스 혁명 전의 프랑스 군대는 군주를 위해 내키지 않는 전쟁을 해야 했다. 그러나 프랑스 혁명 이후, 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활 지펴 역동적인 군사력을 이끌어내는 데 성공했다. 시민들은 ‘프랑스의 영광’을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가했고 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설 수는 없었다. p37

1806년, 나폴레옹 군에게 패배한 프로이센 군은 훗날 세계 모든 대규모 군단의 본보기가 되는 일련의 조직혁신을 단행했다. 우선 프로이센 군은 철저하게 실력을 바탕으로 군관을 임명했다. 이는 전통적으로 귀족혈통에 의해 좌지우지되던 승진 관행을 깬 조치였다. 일반 참모를 주축으로하는 시스템의 도입도 눈에 띄는 혁신 중 하나였다. ... 군대가 똑똑한 한 두 명의 지휘관에게 너무 많이 의존하는 것은 매우 위험하다고 믿었다. 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다. 오늘날 모든 기업에서 활용하고 있는 조직원리가 바로 이 참모 시스템에 뿌리를 두고 있다. p37

경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. p38

이들은 훌륭한 기업들의 베스트 프랙티스를 평범한 기업으로 옮기면서 운영상의 경쟁우우를 결국 평준화 하는 경향이 있다. p44

전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스 모델이다. p45

중요한 것은 모든 타입의 혁신이 똑같이 창조되지 않는다는 점이다. 부담스럽고 거대한 문제를 맞닥뜨렸을 때, 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다. p46

혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다. 경영혁신의 역사를 살펴보면, 많은 기업들이 기존 고정관념을 깨고 새로운 질서를 만들어냈지만 이러한 업적을 되풀이한 기업은 거의 없었다. p46

대부분은 새로운 경영에 대한 창조나 발명보다는 베스트 프랙티스의 전파와 보급에 초점을 두고 있다. 만약 당신이 시장을 주도하기보다는 베스트 프랙티스를 사용하는 것이 더 낫다고 믿는다면 이러한 경향은 이해할 만하다. p47

대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다. p48

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

대담해져라 / 경영혁신을 위한 방향 설정 / 변화의 속도만큼 민첩하게 / 전 직원을 혁신실천가로 / 임직원 모두가 최선을 다하는 기업

만약 최근 몇 년간 경영혁신의 사례가 급진적으로가 점진적으로 늘어나고 있다면, 이는 어떤 문제를 해결하려고 하는 적극적인 노력이 부족해서였을 수도 있다. 실제로 당신의 회사가 그 어떤 기업도 도전하지 않았던 참신한 시도를 해본 적이 있는가 자문해보아라. p49

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다. ... 대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 ‘당신이 해결할 수 있는 문제’와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다. p50

21세기 대부분의 혼란스러운 경영문제에 대해 우리는 단지 노력할 수 있을 뿐이다. 이런 변화들은 처음에는 저항을 가져오지만 지속적이고 창의적인 노력에는 어떤 식으로든 보상을 할 것이다. 큰 문제를 해결하기 우해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. 특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다. 독실한 퀘어켜 교도였던 테일러는 효율성에 대한 일편단심을 가지고 있었다. 즉, 목표한 일을 좀 더 효율적으로 계획하여 1시간의 노동조차 낭비되어서는 안 된다는 것이다. 그가 석탄을 캐는 가장 효율적인 방법을 연구하기 우해 수일간 사람들을 관찰하며 보낸 것은 단지 집요함뿐만 아니라 인간 노력에 대한 가치를 높이기 위한 선교활동의 증거이기도 했다. p51

경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭하 문제에 헌신하는 것이었다. p51

우리는 왜 대기업이 적극적으로 그들의 전략을 재개발하거나 새로운 사업을 키우는 것과 관련해 무능력한지 잘 안다. 많은 충고와 경고에도 이러한 한계를 극복하려는 기업은 거의 없다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다. p52

이 글에서 내 목적은 딱 두 가지다. 우선 당신이 21세기의 경영혁신에 대해 열정을 가지도록 돕는 것이다. 우리는 이를 통해 20세기 초반의 비즈니스와는 다른 효율, 규모, 통제로 움직이는 21세기의 조직을 만들 것이다. 이런 효율과 규모, 통제를 적절히 잘 이용하는 기업이 가장 성공적인 회사가 될 것이다. 두 번째로는 당신이 누군가를 고용할 때 필요한 것들을 알아볼 것이다. p53

가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평범하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다. p54

많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다. 셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다. p56

가장 당황스러운 것은 바로 최고경영자가 아무 일도 일어나지 않았을 때 얼마나 놀라는가에 달려 있다.... 변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하 되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다. p56

확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다. p57

때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. 흔히 새로운 사업에 자금을 공급하기는 힘들어도 계속되는 프로그램은 풍부한 자금으로 넘쳐나곤 한다. 무엇보다도 이것은 보통 기업들의 과잉투자로 인해 미래를 잃는 이유이기도 하다. ... 대부분의 회사에서 관리자의 힘이란 자신이 관리하고 있는 자원과 직접적으로 관련되어 있다. 즉, 자원을 잃는 것은 바로 영향력을 잃는다는 뜻이다. p59

과잉투자는 다음과 같은 요인들에 의해 점점 심화된다. 첫째, 대부분의 기업에서 새로운 아이디어에 대한 수요자는 해당 조직 하나뿐이다.... 둘째 자원재분배 과정은 보통 새로운 아이디어에 대해 좋지 않은 편견을 갖고 있다. p60

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스 모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다. p67

기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다.

가장 아래 단계에 있는 것이 바로 복종이다. 이 능력은 상부에서 하달하는 방향성을 따르고 규칙에 맞게 행동하는 것을 말한다. 가장 기본적인 능력이라 할 수 있다.

다음 단계는 근면함이다. 근면한 직원은 책임감을 갖고 있다. 따라서 손쉬운 방법이나 지름길을 찾지 않고 양심적이며 체계적으로 일을 한다.

다음은 지식과 지성이다. 대부분의 회사는 선천적으로 타고난 지능을 가진 직원을 채용하기 위해 부단히 노력한다.

지성 위에는 추진력이 있다. 추진력을 지닌 사람은 남에게 요청을 받거나 명령을 받을 필요가 없다. 그들은 늘 새로운 도전을 찾고 가치를 창출하기 위해 항상 새로운 방법을 모색한다. ..좀 더 높은 곳에는 창의성이 있다. ... 그리고 마지막 최정상에는 열정이 있다. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다. p73

오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다. 인도에서 중국에 이르기까지 이미 이런 지식들은 세계적인 저부가가치 상품이 되었다. 간다한 예로 아이팟의 뒷면에는 경쟁의 미래를 예언하는 몇 단어를 볼 수 있다.

“캘리포니아에서 디자인하고 중국에서 생산하였음(Designed in California, Made in China)” p74

대부분의 경영진들은 ... 조직을 감독하고 통제하며 관리하기 위해 돈을 받는다. 그러나 오늘날 가장 가치 있는 인간의 능력들은 관리하기 매우 어렵다. 경영도구를 통해 사람들은 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다. .. “참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다”.. 즉, 명령을 최소화하고 직원들을 관리하는 것에 적은 시간을 쓰라는 의미다. 관리를 적게 한다는 것은 관리자수가 적다는 것 이상을 의미한다. p75

감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안 된다. p76

회사의 계급구조는 다양한 역할을 하는 많은 사람들의 활동을 조정하는 데에는 딱 맞는다. 그러나 일정 범위를 초월하는 창의적인 일에 사람을 고무시키기에는 적절치 않다. 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다. .. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의자가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다. p77

Part 2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

소비업계의 혁명가 / 이단적인 경영모델 / 경영혁신가를 위한 조언 / 경영혁신 아젠다 재점검

독창적인 회사는 남이 가지 않는 길을 간다. 홀푸드는 유기농식품과 지속가능한 농업에 집중했고 이는 그 어떤 경쟁자와도 다른 방식이었다. p87

4주간의 인턴십을 마친 후, 신입사원은 팀원의 투표에 의해 취업이 결정된다. 즉, 신입사원이 정규직 자리를 얻기 위해서는 그 팀의 3분의 2 이상이 동의를 해야만 가능하다. .. 홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다. p89

홀푸드에서는 본사에 앉아 있는 경영진이 어떤 제품을 어떤 선반에 진열할지 결정하지 않는다. 상점들은 홀푸드의 엄격한 기준을 충족시키는 제품을 현지에서 조달할 수 있는 권리가 있고 그 결과 모든 상점은 독특한 상품들을 다루고 있다. 또 다른 회사에서는 보통 관리자의 특권인 채용 문제를 각 팀이 결정한다. p89

어떤 팀도 탈락자가 되고 싶어하지 않는다는 사실이 일을 잘하게 하는 동기부여가 된다. 이 모든 것이 바로 왜 고용을 위한 팀 투표가 홀푸드에서 중요한 일인지를 설명한다. 만약 게으른 사람에게 투표하면 당신의 급여가 줄어들 수도 있다. p89

이와 같이 특별하게 주어진 자치권은 간단하지만 상쾌한 메시지를 전달한다.

“당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.” ...

“오스틴에 있는 본사에서 내려오는 규칙은 많지 않으며, 오히려 각 팀에서 스스로 분석하는 경향이 있다. 동료로부터 압력이 관료제를 대신하고 있으며 이는 곧 관료제에서는 볼 수 없는 충성도를 얻게 만든다.” p90

홀푸드의 투명성은 급여 데이터뿐만 아니라 곳곳에 퍼져 있다. 직원들은 누구나 회사의 민감한 영업, 재무 데이터인 일일 매출, 팀 매출, 상품 원가, 점포당 이윤 등을 자유롭게 열람할 수 잇다.... 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다. 그와 반대로 홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다. p91

그는 “우리의 고객은 홀푸드가 환경에 대해 책임감 있게 행동하기를 원한다”며 “주주가치 극대화를 위해, 우리는 지역사회에서 옳은 일을 하는 시민단체와 같은 역할을 해야 한다”고 강조했다. 커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다. ...

“모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구” p93

1.원칙이 중요하다

홀푸드 특유의 경영시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다. 지난 25년 동안 홀푸드는 이러한 도전적인 원칙을 경영 프로세스와 연동시켜왔다. p96

2.경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다.

메케이는 “홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 중 하나는 어떤 일을 시작한 사람들이 원래 어떻게 해야 하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것”이라고 말한다. .. 그러나 전통적인 경영 지혜를 가져오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?”를 먼저 물어봐야 한다. 매케이는 거의 광기에 가까운 그의 열정과 직장 내 경영에 관련한 교육을 통해 신성시된 기존 경영에 도전했고 결국 일을 뒤엎었다. ... “매케이는 관리자가 아니다. 그는 무정부주의자다.” p97

3. 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다

홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적이다. 이러한 원칙들 간의 긴장상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공 핵심이다. p97

05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어

경영혁신가, 빌 고어 / 중요한 교훈 / 경영혁신 아젠다 재점검

우리는 직원 명단을 받았고 그중에서 어떤 사람이든 자유롭게 선택할 수 있었어요. 캘리는 회상한다. 놀랍게도 그 사람은 저였습니다. ‘자연스러운 리더십’이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을 만들어냈다. p106

신입직원이 여러 기술사이에서 적성을 알아내고 특정 팀의 필요에 맞는지 확인하도록 도와주는 것은 후견인의 몫이다. 고어답게, 직원은 자신이 자유롭게 후견인을 새로 구할 수 있다. 마찬가지로 팀은 신입직원을 선택할 때, 자유롭게 받아들이거나 거부할 수 있다. 동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다. p107

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간‘이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다. p108

직원들은 어떤 요청에도 ‘아니요’라고 자유롭게 말할 수 있지만, 한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다. 따라서 신입직원들은 능력 이상의 책임을 지지 않도록 규칙적으로 주의를 받는다. 서투른 약속은 그들의 보상에 영향을 주기 때문이다. ... 사실상 모든 직원들은 진솔하게 말할 수 있다. “나는 일하겠다고 서명한 그대로 할 것입니다.” 다른 회사에서 경력을 쌓고 고어에 들어온 임원들은 처음은 자발적 헌신이라는 사풍에 당혹스러워 한다. 살아남은 임원들은 창살구조에 평생 동안 적응해야 한다. ... “만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람들에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것”이라고 말한다. p110

직원들에게 유례없는 자유를 허용했지만, 고어는 게으름뱅이를 위한 회사가 아니다. 1년에 한 번씩, 직원들은 종합적인 평가를 받는다.... 직원 각자는 종합적인 공헌도에 따라 사업부서의 다른 직원들과 비교해 등급이 결정된다. 이 등급이 상대적인 보수를 결정한다. p111

급진적 경영혁신이 흔히 조직 설계의 중심적 기둥을 부수는 것은 놀라운 일도 아니다. 도요타에서 종업들에게 권한을 부여하든, 홀푸드에서 팀원에게 재량권을 주든, 고어에서 차별이 적든 아니든, 경영혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려보내고, 밖으로 밀어낸다. 대부분의 관리자들은 권한위임에 일부 동의한다. 하지만 현실에서 관리자의 권한을 줄여야 한다는 것을 인식하는 순간, 그들은 분명히 열의를 잃을 것이다. .. 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나이다. p117

경영혁신의 아젠다 재점검

-회사의 전 직원을 어떻게 혁신가로 만들 것인가.

-혁신을 억누르지 못하도록 조치를 취할 것인가.

-직원들의 사기가 저하될 때, 혁신을 위한 시간과 공간을 어떻게 만들어낼 것인가? p119

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글

새로운 경영모델 / 구글이 주는 교훈 / 경영혁신의 아젠다 재점검

그들은 이렇게 급격하게모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. p123

구글 최초의 여성 연구원인 마이어는 구글의 신제품 중 80퍼센트 정도가 결국 실패할 것이라고 추정한다. 보수적인 제품 평가기준이나 장래가 불투명한 사업을 모조리 제거하려는 대부분의 기업 수준에서 보면, 20퍼센트는 정말로 형편없는 수치다. 하지만 벤처 투자자의 기준에서 보면 이는 평균치다. p124

2006년, 구글은 진행 중인 370건의 프로젝트를 내부에 공개했다. 그중 62퍼센트인 230건은 구글의 핵심사업에 관련한 것이었고, 나머지 38퍼센트인 140건은 창의적 아이디어에 관련된 프로젝트였다. p127

“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” ...

따라서 잘 알려진 대로 구글직원들이 오만하면서도 이상주의자라는 사실은 그리 놀랍지 않다. 만약 당신이 구글 직원과 함께 식사라도 한다면 지식의 민주화를 외치거나 세상 사람들의 배우는 방식을 바꾸자는 이야기에 말려들고 말 것이다. 마이어는 이렇게 얘기했다. “우리는 사람들의 교육 기회를 확대하고 똑똑한 세상을 만들려고 합니다. 사람들의 지식을 향상시키는 것이죠.” p128

평범한 사람이 없는 직장

구글의 리더들은 평범한 연구원보다 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 더 소중하다고 생각한다. 그리하여 가장 명석한 사람만을 채용하겠다고 주장한다. p129

슈미트는 회의실을 떠나는 순간까지 누가 책임자인지 정확히 알지 못했다. 그는 만약 자신이 CEO로서 성공하려면 자신의 경영스타일이 구글의 방식을 따라야 한다는 것을 본능적으로 알았다. 자신의 지위는 외부 사람들에게는 존경의 대상이 될지 모르지만 오기 있는 회사 직원에게는 아무 소용이 없다. 그는 오히려 다른 모든 직원들과 같이 끊임없이 구글의 전략을 재구성하면서 자유롭게 발언권을 가질 뿐이다. p131

“연구원들은 내게오자마자 열변을 토합니다. 그들이 하는 질문 자체는 그리 훌륭하지 않지만 그룹 자체의 상호작용은 매우 뛰어납니다. 그 대화를 통해 스스로 아이디어를 발전시킵니다.” 이는 직원들 스스로 사업모델을 발전시키기 위해 창조적 아이디어를 쏟아내는 훈련의 핵심이었다. p131

슈미트는 CEO로서 논쟁을 시의적절하게 해결하는 것이 자신의 할 일이라고 생각하지만 자신 스스로가 책임자라고 여기지 않는다.

“무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다.” p132

20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다. 현실적으로 구글에서도 각 개인이 좋아하는 프로젝트를 만지작거리면서 매주 자신의 시간을 20퍼센트를 할애하는 사람들은 많지 않다. 보통은 중대한 프로젝트를 위해 6개월 동안 녹초가 되도록 일한 뒤 6주의 시간을 내어 새로운 아이디어를 실험하는 것이 일반적이다. 슈미트의 얘기에 따르면, 이 자유는 주로 직원들이 잠시라도 딴짓하는 것을 참지 못하는 상관을 막아주는 효과가 있다. p134

“만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다.” p135

경영혁신 아젠다 재점검

-과거의 성공에 대한 집착과 새것에 대한 거부를 어떻게 막을 것인가?

-전략적 선택권을 늘리기 위해 새로운 제품이나 발명이 계속 나오게 할 수 있는 방법은 무엇인가?

-예전 프로젝트에서 새로운 과제로 자원을 분배하는 속도를 어떻게 높일 것인가? p142

Part 3. 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에서 탈출하기

관습과 싸워라 / 고정관념 뒤집기 / 핵심과 상반되는 가치

부활절 주말 때, 마셜은 우연히 배양 생물 중이 하나를 통상적인 이틀보다 더 긴 시간인 6d일 동안 내버려두었다. 부활절이 끝나 연구실로 되돌아왔을 때, 마셜은 접시에서 배양한 세균이 살아 있는 것을 발견했다. 배양된 박테리아를 동물에 주입해도 위궤양이 발생하지 않자, 이 대담한 연구자는 3일이 지난 세균을 직접 삼키는 방법으로 실험을 재개했다. 72시간이 지난 뒤, 그는 몹시 불쾌한 증상에 심각한 위염을 앓으면서 깨어났다. p149

고정관념 뒤집기

의삼하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. 출발점은 다음과 같다. 변화, 혁신, 직원 참여의식과 같은 경영에 관련한 문제를 선택하고, 10명에서 20명 정도의 동료를 모아라. 각자에게 선택한 문제에 대해 자신이 믿는 열가지를 쓰라고 요청하라. 각자의 생각을 포스트잇에 기입하라. 포스트잇을 벽에 붙이고, 비슷한 생각끼리 분류하라. 그룹으로 분류할 수 없는 생각이 있다면, 잠시 따로 떼어놓아라. 가장 면밀하게 조사할 대상은 고정관념이 무엇인지 알아보는 것에서 시작한다. p154

두드러진 세 가지 고정관념은 다음과 같다.

1. 변화를 일으키면 위기가 닥칠 것이다

2. 변화를 추진하려면 강력한 리더가 필요하다.

3. 변화는 최고경영진으로부터 시작한다. p154

관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다. p154

‘왜’를 이끌어내라

“그래요. 재앙의 전조를 알아보는 사람들은 많지만 아무도 주의를 기울이지 않아요.” ....

“왜 예언자들은 으레 순교자가 되는가요?” “왜 시력이 2.0이나 되는 예리한 사람들이나 20-20비전을 지닌 똑똑한 사람들은 빈둥거리며 최고 경영진이 뭔가 조치를 취할 때까지 기다려야 하는가요?” “왜 공상가들이 새로운 사업모델을 만들어야 하는 시간에 회의 자료를 작성하고 블로그에 글을 쓰고 있는 건가요?” p156

올바른 질문을 던져라

1. 이것은 도전할 가치가 있는 편견인가? 이것은 우리가 강화하고 싶은 중요한 조직 속성을 방해하는가?

2. 이 편견은 일반적인 고정관념인가? 만약 그렇다면, 우리는 이 경우에서 무엇을 배울 수 있는가?

3. 이 편견은 모든 사람의 이해관계에 어떻게 작용하는가? 이 편견에서 이득을 보는 사람은 누구인가?

4. 우리는 이 편견을 선택하고 가설을 세우면서, 이를 현실로 만들고 있는가? 우리가 그것을 진짜라고 만들었기 때문에, 이 편견은 단순히 진짜인가? 그렇다면 우리는 대안을 상상할 수 있는가? p158

언급한 회사들이 어떻게 직원에게 권한을 위임하고 또 한결같은 성과를 얻을 수 있는지 이해하려면, 규율이 무엇인지와 그 규율을 어떻게 실천할 것인지 방법을 구분해야 하다. 누구나 규율은 좋은 것이라고 한다. 그러나 지금은 규율이 무엇인가에 관한 문제를 다루어야 한다. p159

고어는 지나친 자유를 허용하여 위기가 더 자주 오는 것처럼 보이기도 한다. 직원은 함께 일하는 팀을 선택할 수 있다. 그들은 요청에 “아니요”라고 대답할 수 있다. 그리고 자유시간을 마음대로 배정한다. 하지만 그들도 매해 연말에 20명 이상의 동료에게 평가를 받고, 이 평가는 그들의 보상을 결정할 것이다. ... 조금만 깊이 들여다본다면 사람들은 고어가 창의적인 것 못지않게 규율적이라는 것을 알게 될 것이다. p160

08. 새로운 원칙을 받아들이며

새로운 원칙이 주는 힘 / 경영 게놈을 밝히다 / 경영 게놈의 재정립 / 새로운 원칙의 실현

이 통찰력에 힘입은 라보이는 곧 수평적 사고방식을 지닌 몇 명의 직원들을 모아, 라이트솔루션 내부에서 주식시장이라는 아이디어를 기반으로 하여 혁신을 추진할 수 있는 방법을 알아내라고 주문했다. 결국 그들이 만든 새로운 시스템은 세 가지의 새로운 시장을 만들어냈다. p172

자연도태 과정을 따라라 : 어떤 아이디어에 자금을 대거나 어떤 프로젝트를 없앨 건지 고르는 문제라면 대다수 기업의 선택 과정은 자연적인 순서를 밟는다. ... 이런 선택 과정을 통해 기업은 경영혁신의 목표를 스스로 알게 된다. 의사결정의 비정치화란 임원진이 아이디어를 승낙하거나 거부하는 대신 공개적으로 경쟁해 모든 아이디어에 동등한 기회를 주어야 한다는 뜻이다. ... 기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태시키는지 주시해야 한다. p183

유전자풀은 넓을수록 좋다 : 상위 관리자들은 근친결혼을 좋아한다. 물론 액면 그대로의 의미가 아니라 흔히 자신과 비슷한 사람들에게 둘러싸여 있다는 뜻이다. p183

2006년 7월, 회사는 ‘이노베이션잼(Innovation Jam)'이라는 프로그램을 온라인에 론칭하고 고객과 컨설턴트, 직원 가족 등을 포함해 10만명이 넘는 사람을 이곳으로 초대했다. p184

시장은 복잡한 분배문제도 해결하는 능력을 가지고 있다. 800만명 이상이 거주하는 뉴욕시는 3일치 식량 공급을 가까스로 유지하고 있다. 어떤 의미에서 도시는 늘 기근상태이다. 뉴욕시장은 지명하여 식량공급을 유지하도록 권한을 위임할 수 있다. 하지만 이런 아이디어는 어리석음 그 자체이다. 뉴욕시민들은 채소와 고기를 파는 다양한 시장의 효율성 때문에 굶주리지 않는다. 게다가 이 시장들은 식당, 노점상, 슈퍼마켓의 수요에 따라 즉각적으로 반응한다. 노벨 경제학상을 수상한 아마르티아 센(Anartya Sen)의 주장에 따르면 시장경제체제의 민주주의 국가는 아직까지 심각한 기근을 겪은 예가 없다. p186

유연한 자원분배를 통한 민첩한 기업을 구축하기 위해 기업은 새로운 규칙을 디자인해야 한다. 첫째, 새로운 프로젝트를 평가하고 가격을 매기는 과정을 분산해야 한다. 임원진들은 틀에서 벗어난 새로운 아이디어를 거부해서는 안 된다. 둘째, 혁신가는 실험적인 자본이 나올 수 있는 여러 경로에 접근할 수 있어야 한다. 이는 새로운 아이디어에 출자를 원하는 모든 벤처 회사와 재정적 후원을 해줄 수 있는 사람을 찾아야 한다는 뜻이다. 대기업에서는 새로운 아이디어에 작은 내기를 걸 수 있는 사람이 많아야 한다. 셋째, 아이디어와 인재, 자본시장이 효율적으로 움직이고 자원분배에 대한 내부규제가 적을수록 회사의 적응력은 높아질 것이다. p190

변화가 아래에서 위로 천천히 올라가며 정치의 전복이나 반란 등을 피할 수 있다. 하지만 재정위기가 발생할 때 주주들이 성내며 리더십과 전략 변화를 요구하는 대부분의 기업에서는 이런 민주주의적 변화를 기대하기가 어렵다. 대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다. 제3세계에서도 정책을 바꾸는 일은 독재자를 몰아내는 방법뿐이다. p191

민주주의에서 권력은 위로 흘러 올라가고 책임은 아래로 흘러내린다. 정치가는 선거구 주민에게 선출되고 그들에게 권력과 책임을 위임받았다. 때문에 정치가는 광범위한 시민들의 의견에 귀를 기울여야 한다. 기업의 세계로 들어오면 이런 패턴은 역전된다. 직원은 상부에 책임을 지는 반면, 권력은 이사회에서 흘러 내려온다. 최고경영진은 주주에게만 책임을 진다. 무제는 이사회가 가치를 창조하지 않는다는 것이다. 오히려 얼마나 많은 가치를 창조하는지 결정하는 것은 직원의 지혜와 상상력이고, 이사회나 임원진이 그들의 현명함을 존중하는 정도에 혁신의 성공여부가 달려 있다. p192

CEO의 첫 번째 책임은 기업의 이익에 대해 주주들의 권리를 보호하는 것이 아니라, 주주 가치를 만들어 내거나 파괴하는 큰 힘을 가진 고객들과 직원들에게 더 큰 관심을 가지는 것이다. 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다. 근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을 간부가 아니라, 직원에게 불러일으켜야 한다. 중요한 의사결정을 내릴 때는 조직을 아우르는 공식적인 상담 매커니즘을 만들어내는 것도 중요하다. ... 결과는? 이기적이고 시대에 뒤진 신념을 가진 최고경영진이 변화를 가로막을 뿐이다 p193

지난 300년 동안, 학자들은 신앙의 종말을 예언해왔다. 오귀스트 콩트나 리처드 도킨스 등은 과학적 확실성이 신앙을 무너뜨릴 것이라고 주장했다. 하지만 앞으로도 신의 존재를 믿는 신앙은 계속하여 인류의 위대한 공통분모 중의 하나가 될 것이다. .. 과학이 언젠가 신앙의 자리를 차지할 것이라는 생각은 종교적 신앙이 주로 자연세계에 어떻게 작용하는 지에 대한, 미신적이고 미혹된 추측이라는 잘못된 가설에 바탕을 두고 있다. 과학적 발견의 햇빛이 무지의 어두운 밤을 헤치고 나타날 때, 원시적 미신은 여름 햇볕 아래의 이슬처럼 사라질 것이다. 하지만 신앙은 자연현상과 달리 언제, 어디서, 무엇과 관련된 게 아니다. 오히려 그것은 존재 이유와 관련이 있다. p196

신앙의 핵심에는 거래가 있다. 즉, 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를 강조하는 믿음을 얻게 된다. 신앙이 주는 핵심 메시지는 다음과 같다. ... 달리 말해 종교는 ‘왜’라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다. p196

당신이 무엇을 믿을 것인가는 너무나 중요하다. 20세기 유럽의 엄청난 정치적 신앙이었던 파시즘과 공산주의는 인류에게 재앙임이 드러났다. 역사는 신앙을 죽음과 복수의 숭배에 바치는 과격파 이슬람 신자를 결백하다고 말하지 않는다. 인류는 고상한 대의를 위해 인간 존재의 의미를 영원히 추구할 것이다. 다행히도 역사는 삶을 긍정하는 조용한 신앙이 미덕을 이끌어내고, 자선을 격려하고 망가진 삶을 회복시킨 사람들의 무수한 사례를 제공하고 있다. 종교적 신앙은 자존감을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다. p197

역사적으로 볼 때, 유명한 모든 도시는 지리적 이점을 가지고 있었다. 도시는 보통 항구를 끼고 있거나 통상로의 분기점이었다. 하지만 전략적 위치로는 더 이상 대도시를 형성하기에 충분하지 않다. 오늘날, 활기 넘치는 도시는 창조적 상상력과 발명의 재능이 창조적 경제를 뒷받침하는 작가, 과학자, 화가, 영화 제작자 게임 개발자, 패션 디자이너를 끌어 모으는 곳이다. p200

사회학자 리처드 플로리다는 창조성의 지리학을 면밀히 연구했고, 도시의 경제적 및 문화적 수준과 창조적 자본을 그러모으는 능력의 상관관계가 크다고 생각했다. 별난 인습타파주의자들이 경제성장의 촉매가 되어 창조적 계급을 그러모으는 도시는 그렇지 못한 도시보다 나을 수밖에 없다. p200

1961년에 낸 고전인 『미국 대도시의 죽음과 삶』은 당시 우수한 도시 건축가들이 만든 거창한 계획을 정면으로 공격했다. 제이콥스는 도시가 ‘경제적 용도의 새로운 저수지’를 만들어내는 데 필수적이라고 보았다. .. 제이콥스의 견해에 따르면, 도시 재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층 건물, 분리된 사업구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방해했다. 제이콥스와 같이 새로운 도시계획 전문가들은 최근 상명하복의 정교한 계획을 의심하고 있다. 오히려 그들은 단순한 규칙을 신뢰한다. 도시에 활기를 불어넣는 진정한 바탕은 역사에서 배울 수 있다. p201

다양성이 창의력을 부른다.

다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다. 독립적인 지식인과 반항적인 사람들이 기발한 행동을 너그럽게 봐주는 도시에 강력하게 끌리는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. ... 도시의 다양성은 여러 곳에서 흘러들어오는 새로운 사람들과 더불어, 발견과 발명의 연쇄반응을 지속적으로 가능하게 해준다. p202

시가지의 길거리는 가장 중요한 기능 이외에도 두 가지 이상의 기능을 할 수 있도록 해야 한다. 이렇게 해야 길에 나가는 시간이 다른 사람들도, 또 길에 나가는 목적이 다른 사람들도 많은 시설을 골고루 사용할 수 있게 된다. p203

당신이 구글을 방문한다면 다양한 목적에 쓰이는 공공장소를 많이 볼 수 있다. 구글에는 그랜드피아노, 당구대, 화이트보드, 간이식당 전부가 서로 몇 미터 사이에 모여 있다... 다양한 가구를 많이 가져다놓은 것은 즉석에서 상호작용하는 기회를 만들어내기 위해 일부러 시도한 것이다. p203

대부분의 구획은 짧아야 한다. 모퉁이를 도는 거리와 기회는 많을수록 좋다. p204

시가지는 건축시기와 건물상태가 다양한 여러 가지 빌딩을 섞어 놓아야 한다. 제법 오래된 건물들도 많이 보존해두어야 한다. 여러 건물들이 산출해내는 경제적 가치가 그만큼 다양해지기 때문이다. 이런 건물들은 촘촘하게 뒤섞여 있어야 한다. p204

어떤 종류의 참신한 아이디어도 새로운 건물에서 비싼 비용을 들여가며 추진할 필요가 없다. 오래된 아이디어도 때때로 새로운 빌딩에서 추진할 수도 있다. 새로운 아이디어는 반드시 오래된 건물을 이용해야 한다. 도시 어디에서나 다양성이 넘치게 하려면 높은 수익의, 중간 수익의, 그리고 낮은 수익의 그리고 수익이 없는 기업들을 뒤섞어놓아야 한다. p205

세계의 창조적인 중심지에는 유독 자수성가한 사람들이 많다. .. 발전하는 도시에서 개인의 능력은 출신 가문보다 중요하다. 오늘의 실패자나 부적응자도 내일의 언론 전문가, 부동산 거물, 문화 아이콘이 된다. ...도시에 갓 진출한 사람은 곧 도시의 익명성 덕분에 다양한 가치 시스템을 시도하고 자신만의 별난 열정을 추구해도 좋다는 것을 알게 된다. 그들은 도시의 유연한 사회 관습과 너그러운 위계질서로 인해 개인적으로 성장하고 재정립하는 여지를 얻을 수 있다. p206

기업문화를 지배하는 행동, 상호작용, 표현의 관습에 대해 생각해보라. 그것들은 기발한 행동을 장려하는가 아니면 방해하는가? 사람들은 자신이 만들어내는 부가적인 가치 때문에 존중받는가? 아니면 직함이나 자격증으로 존경받는가? 채용 과정은 독특한 생활 체험을 가진 사람에게 가산점을 주는가? 또는 틀에 박힌 사람에게는 감점을 하는가? 누군가에게 임무를 맡길 때, 열정은 높이 평가받는가? 아니면 경험이 늘 승리를 얻는가? 경영혁신가인 당신은 이렇게 다짐해야 한다. p207

09. 변두리에서 배우기

새로운 시각 / 긍정적인 일탈자 / 변두리를 주목하라 / 주변부를 핵심으로 끌어들이다

1924년에 출간된 저서인 『창조적 경험』

리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다... 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다. .. 대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 수 있는 능력을 최대한 발휘할 때, 극대화된다. p213

경영의 미래를 내다보려면, 당신은 관습적인 기준을 무시하는 조직과 사회 시스템에서 뛰쳐나온 긍정적인 일탈자를 찾아야 한다. ... 전통적인 지혜를 무시하고 학술적인 내용만 관습적으로 훈련받은 의사처럼, 현대의 관리자는 흔히 자신과 다른 조직에서 배울 것이 있다는 사실을 의심한다. p214

변칙은 논리에 도전한다. 그렇기 때문에 무시당하거나 잊혀진다.

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직형태를 찾아나서야한다. p214

방글라데시의 그라민 은행이 바로 그곳인데 1976년 설립 당시부터 이 은행은 소액 대출 분야를 개척해왔다. ... 이 은행 채무자의 95퍼센트는 여자들이었고, 그들은 대출받은 돈을 활용하여 바구니 짜기, 자수, 양계와 같은 소규모 사업을 시작했다. 소액대출은 영세 사업가들에게 가족의 복리를 향상시키고 사회적 지위를 높이는 기회를 안겨준다. ... 은행 자산의 94퍼센트를 채무자가 소유하고 있기 때문이다. ... 대출 회수율이 98퍼센트 이상을 달성했다. p215

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

11. 경영 2.0으로의 항해

기발한 생각을 역량으로 만들어야 / 미래를 내다보며 일하다

물론 모든 것을 두루 포함해야 하는 하향식 변화를 통해서 이를 얻을 수는 없다. 당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결같은 미풍이 있어야 한다. p278

이를 치료하려면, 최초의 원인을 공들여 분석하는 게 필수적이다. 기왕이면 실제 사례를 택하라. p280

‘기업의 적응력을 가로막는 적’을 가려낸 뒤, 이것들을 몇 가지 체계적인 카테고리로 나눴다. 그중 하나가 바로 유전적 다양성의 부족이다. 이 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다. 또 다른 하나는 업무절차 기준의 혼란스런 제약으로 최전선의 직원들이 변화에 대비할 수 없다는 것이다 p281

당신의 예산과 직원 수는 우리 회사가 결정적인 경영우위를 구축하는 데 가장 필요한 창의성에 얼마나 집중하고 있는가? 이 말의 진짜 의미는 간단하다. 만약 당신이 많은 시간을 요하는 이 모든 값비싼 작업을 경쟁우위의 원천으로 삼을 수 없다면, 그 업무는 멀지 않은 시간에 아웃소싱될 것이라는 뜻이다. p282

단순하다. 인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다. p286

이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다. 나는 이 책의 곳곳에서 경영기법을 반드시 재발명해야만 하고 곧 그렇게 될 것이라고 주장했다. 유일한 질문은 다음과 같다. 누가 재발명할 것인가?

... 그저 경쟁사를 물리치는 것보다 훨씬 중요하다는 것을 이해해야 한다. 경영혁신에 나서야 하는 더 깊고 고귀한 이유가 있다. 이것은 역사적 기회이기도 하다. .. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. p291

3. 내가 저자라면

현장 경험을 통해 쓰여 진 글에는 분명 힘이 있다. 그것은 살아 있는 실제 상황들이 가지는 리얼리티와 그 문제가 일반적인 기업들에서도 나서는 문제라는 점으로 일반화 시켜내는 두 가지 힘이 동시에 작용하게 된다. 구글과 고어 그리고 홀후드의 사례는 너무 많지 않으면서도 저자가 전하려는 의도를 충분히 뒷받침하고 있다. 세 기업을 각각 선정한 기준과 배경을 충분히 이해하지는 못하겠지만, 너무 적지도 너무 많지도 않은 구성인 듯싶다.

현장 경험이라 할지라도 직접 경영일선에서 일한 CEO들의 시각과 전략가의 시각은 조금 색다르다. 지금껏 경영의 기본적인 원칙들에 대한 각 CEO들이 구체적인 경험들에 초점이 맞춰져 있었다면, 이 책은 ‘경영’ 그 자체의 변화와 새로운 실험의 필요성을 지적하고 있다.

그라민 뱅크의 사례는 이미 ‘전주의제21’에 몸담고 있으면서, 지속가능한 기업들의 실험들을 공부하면서 익히 학습한 바가 있었다. 개개인 CEO의 개인적 한계를 넘어서 ‘기업’ 그 자체의 지속성과 영속성을 위한 실험들을 소개하고 있는 점이 매우 흥미로웠다. 특히, NGO들의 운영문제에 대해 경영의 마인드가 새로이 필요하다고 느끼고 있던 시점에서 단순히 행정이나 시장의 마인드를 그대로 답습할 수는 없는 일이고, 제3섹터가 가지는 고유한 특성과 장점에 기반한 새로운 경영 마인드에 대한 모색에 도움이 되었다.