현대 경영기법들은 역사의 발전과정과 발맞추어 다루기 힘든 문제들을 해결하며 함께 발전해왔다. 이것들은 복잡한 일을 반복적이고 작은 단계로 쪼개는 것부터 표준화된 작업절차에 맞게 일을 수행하고, 비용과 수익을 세세하게 측정하는 것을 가능하게 만들어주었다. 또한 수만 명에 달하는 직원들의 노력을 조정하고, 세계적인 규모의 작업이 성공적으로 진행되도록 만들었다. 그러나 이러한 성공들은 동시에 커다란 대가를 지불해야 한다. 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들엇지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다. 19 



이런 문제들을 안고 있으면서도, 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 s곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다 .앞으로 좀 더 살펴보겠지만, 솔직히 도약을 하기 위해 수억 달러의 돈이나 화려한 경력을 가진 CEO가 필요한 것은 아니다. 어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다. 26



지난 40년 동안, 도요타는 매일 그리고 매년 직원들로부터 경쟁자보다 훨씬 획기적인 개선 아이디어를 얻을 수 있었다. 이러한 경쟁우위는 이제까지 도요타가 쌓아놓은 시장점유율과 시장가치에 고스란히 반영됐다. 미국 자동차 회사들도 직원들의 지성을 최대한 활용하기 위해 부단히 노력하고 있지만, 지적 봉건주의에 뿌리를 둔 경영 시스템 때문에 아직까지 값비싼 대가를 치르고 있다. 






큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 '단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다'고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다. 50




기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다. 가장 아래 단계에 있는 것이 바로 복종이다. 이 능력은 상부에서 하달하는 방향성을 따르고 규칙에 맞게 행동하는 것을 말한다. 가장 기본적인 능력이라 할 수 있다. 다음 단계는 근면함이다. 근면한 직원은 책임감을 갖고 있다. 따라서 손쉬운 방법이나 지름길을 찾지않고 양심적이며 체계적으로 일을 한다. 다음은 지식과 지성이다. 대부분의 회사는 선천적으로 타고난 지능을 가진 직원을 채용하기 위해 부단히 노력한다. 그들은 기술을 향상시키고자 하는 사람과 다른 이로부터 최고의 습관을 배우고자 하는 현명한 사람을 높이 평가한다. 지성 위에는 추진력이 있다. 추진력을 지닌 사람은 남에게 요청을 받거나 명령을 받을 필요가 없다. 그들은 늘 새로운 도전츨 찾고 가치를 창출하기 위해 항상 새로운 방법을 모색한다. 좀 더 높은 곳에는 창의성이 있다. 창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그드른 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 '이렇게 한다면 멋지지 않을까?'라는 말로 얘기를 시작한다. 그리고 마지막 최정상에는 열정이 있다. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어남으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 피지게 만드는 중요한 기능이 있다. 소설가 E.M.포스터는 '열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명 보다 낫다'라고 말했다. 73



빌고어와 그의 아내, 제네비에브는 그동안 저축했던 돈을 긁어모아 회사를 세우고, 자신의 집에 있는 지하실에서 제품을 생산하기 시작했다. 부양할 다섯 자녀와 대학 교육에 들어갈 학자금이 많아 두 사람은 이 모험적인 사업이 성공하지 못하면 파산할 지경이었다. 하지만 어떤 시련을 겪더라도 고어 부부는 상상력을 마음껏 발휘하는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다. 










출발하려면 당신은 혁신의 최대 강적ㅇ니 검증되지도 않고, 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다. 148


의심하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. 출발점은 다음과 같다. 변화, 혁신, 직원 참여의식과 같은 경영에 관련한 문제를 선택하고, 10명에서 20명 정도의 동료를 모아라. 각자에게 선택한 문제에 대해 자신이 믿는 열가지를 쓰라고 요청하라. 각자의 생각을 포스트잇에 기입하라. 포스트잇을 벽에 붙이고, 비슷한 생각끼리 분류하라. 그룹으로 분류할 수 없는 생각이 있다면, 잠시 따로 떼어놓아라. 가장 면밀하게 조사할 대상은 고정관념이 무엇인지 알아보는 것에서 시작한다. 그런 생각들은 논의의 여지없이 옳은 것처럼 보이기 때문에, 조사 대상이 되는 경우가 드물다. 154





미래가 점점 현재로 다가올수록 기업 환경은 점점 핵심전략을 빨리 발전시키는 회사를 선택하고 적응력이 부족한 회사를 도태시킬 것이다. 적어도 당신이 속한 기업은 경쟁사가 가진 진화속도보다 느려서는 안된다. 이는 전략수립 과정을 재정립하여 실험의 범위를 확장하며 전략적 의사결정과정에서 색을 없애고 유전자풀을 넓혀야 한다는 뜻이다. 이것들을 21세기 경영모델에 있어 중요하고도 필수적인 계획서가 될 것이다.185


신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다. 깊이 뿌리 내린 신앙 시스템은 몇 백 년 동안 수많은 인생을 변화시켰다. 예언자, 주교, 성인들은 성스러운 목적에서 궁핍과 비극을 견뎌내는 용기와 뛰어난 수행을 위한 추진력을 찾아냈다. 릭워렌의 '목적이 이끄는 삶'은 남다를지 몰라도 놀랄 일은 아니다. 혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이엑 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어 내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다. 197


하루 종일 판에 박힌 일을 멍하니 되풀이하는 사람들이 있다. 이런 사람들도 변화할 수 있다. 그들은 아직 자신에게 가치 있는 것을 발견하지 못했을 뿐이다. 오늘도 내일도 덧없이 지나가는 이 세상에서, 자기 쇄신의 노력을 기울일 많나 보람이 있는 것을 발견하기 쉽지 않다. 그래도 가능하다. 새로운 종교를 만들어내거나 믿지 않아도 된다. 메드트로닉에 근무하는 사람들은 인간의 건강을 회복시키는 활동에서 의미를 찾아냈다. 구글 직원은 회사가 지식을 민주화하는 능력을 키워낼 때 기뻐한다. 홀푸드 직원은 영양 많은 건강한 음식의 가치를 찬양한다. 


나는 당신이 물려받은 고정관념을 떨쳐버리고, 경영DNA를 바꾸기를 바란다. 만약 그럴 단계에 이르렀다면, 경영혁신 아젠다가 주제가 될 것이다. 하지만 당신은 자신의 아이디억 미래의 사업 난제를 다루기에는 어렵다고 생각할지도 모른다. 그렇다면 어디에서 혁신적이고 대담한 아이디어를 찾아낼까? 당신의 회사가 참된 경쟁우의를 구축하도록 도와줄 사례를 어디에서 발견할 수 있을까? 나는 다음과 같이 조언한다. 가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다. 212



당신의 회사에도 비디오블로거나 팟캐스터, 해커가 있을 수도 있다. 그들은 거의 무한한 도구와 자원을 이끌어내어 새로운 무언가를 끊임없이 만들어내고 있다. 이에 대한 나의 의문은 다음과 같다. 이 모든 독창적인 사람들로 하여금 혁신가의 권한을 제대로 갖추도록 기업은 어떤 일을 했는가? 전 직원에게 종합적인 사업혁신에 접근할 기회를 주었는가? 직원은 고객 관찰기록과 경쟁사 정보를 담은 데이터베이스에 접속할 수 있는가? 가격 변화의 수익성 과계, 판촉 지출, 직책 선정, 그 밖의 업무 변수를 알아내기 위해 상세한 재무통계를 받을 수 있는가? 업무의 흐름을 바꾸는 기회를 분석하는 사업 과정에 온라인 접속이 가능한가? 직원이 디자인 소프트웨어를 활용하여 신제품 디자인을 만들 수 있는가? 직원들이 제시한 창의적 아이디어에 대한 반응을 알아보는 사내 웹사이트가 있는가? 내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다. 224

대부분의 경우, 많은 사람들이 몇 사람보다 더 똑똑하다는 것은 주지의 사실이다. 그렇기 때문에 우리는 독재체제가 아니라 민주주의 국가에서 살고, 계획경제보다 개방시장을 선호한다. 하지만 대기업의 의사결정이 어떻게 이루어지는지 생각해본다면, 당신은 임원들이 독재적 시스템과 명령 경제를 사랑한다는 것을 믿어 의심치 않을 것이다. 만약 이것이 지나치게 가혹한 평가라면, 당신의 회사가 지난 10년 동안 내렸던 중요한 결정을 살펴보라. 대규모 인수합병, 신제품개발 프로그램, 직원 임명등의 의사결정을 내릴 때, 각각의 경우, 조직의 집단적 지혜에서 몇 퍼센트가 사용되었는지 자문해보라. 얼마나 많은 사람들이 참여할 기회를 얻었는가? 두 가지 질문에 관한 대답은 긍정적이지 않을 것이다. 229

1990년대 노키아가 내놓은 날신한 '캔디 바'휴대폰은 생활 액세서리로서 선망의 대상이었고 회사에 많은 디자인상을 안겨주었다. 하지만 노키아의 간략한 제품구조는 휴대폰의 전체적인 부피를 상당히 늘리지 않은채, 화면 크기를 확대하기가 어려웠다. 처음에는 이것이 문제되지 않았다. 하지만 사람들이 휴대폰을 사용하여 메세지를 보내고 사진을 찍고 웹서핑을 하자, 밀실공포증을 일으킬 것 같은 작은 화면의 한계는 훨씬 더 두드러졌다. 삼성의 해결책은 이랬다. 휴대폰을 열기 전까지 화면이 글자판과 겹치는 두 부분으로 된 플립형 디자인을 고안해낸 것이다. 아시아 고객에게 플립형 휴대폰은 간편하지만 사실 이미 획기적인 혁신과는 거리가 멀었다. 반면, 노키아의 제품 엔지니어 부서장은 플립형 휴대폰을 이단적 디자이니라고 여겼다. 작은 벽돌만한 휴대폰을 만드는 노키아의 디자인 책임자는, 아시아 지역 담당 마케팅 책임자가 삼성의 고객만족 디자인에 대응해달라고 거듭 요청했지만 이를 무시해버렸다. 결국 노키아는 후에 두 부분으로 이루어진 디자인을 출시했지만, 거액의 수익을 삼성에 빼앗긴 뒤였다. 이 경우 노키아의 혁신은 사실 한 명의 디자인 책임자에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 234


초기 단계에서는 학습과 실험을 강조한다. EBO  프로젝트에서는 단기 학습에서 얻을 수 있는 것이 무엇인지 알아본다. 여기엔느 고객을 접촉하는 숫자, 개발속도, 진행속도 등이 들어있다. EBO리더는 과감한 조치와 획기적인 사고방식을 격려하지만, 원칙과 통제를 주입하기도 한다 누구도 아무렇게나 '자신감이 생길 것'이라는 막연한 약속을 하지 않는다. 그들은 사업 파트너와 고객숫자에 집중할 것이다. 259

이제까지 나는 경영혁신의 법칙을 설명했다. 그것은 바로 과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈에서 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다. 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. 목표는 다음과 같다. 궁극적으로 회사의 말라비틀어진 경영관습을 없애고, 혁신의 부드러운 새싹이 뿌릴를 내리고 성장할 수 있도록 여유로운 공간이 생기는 불씨를 신중하게 통제할 줄 아는 능력이 요구된다. 그렇다면 환하게 타오르는 불꽃은 어디에서 얻을 수 있을까? 물론 모든 것을 두루 포함해야 하는 하향식 변화를 통해서 이를 얻을 수 없다. 당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결같은 미풍이 있어야 한다. 즉, 당신은 직원들이 기존의 경영방식과 기술을 재발명할 수 있는 기회에 대해 얘기하도록 이끌어야 한다. 또한 그들이 경영 자체를 경쟁적 우위로 바꿀 수 있는 방법을 생각하도록 만들어야 한다. 경영혁신은 언제나 핵심 화두로 떠올라야 한다. 278

여기 간단한 방법을 추천한다. 먼저 가로부분에는 조직역량과 성장과  성과목표를 가로막는 장애물의 명단을 나열하라. 다음으로 세로축에는 회사의 핵심적 경영 프로세스를 망라하라. 그리고 각각의 세포 조직에 다음과 같은 질문을 하라. 이 경영 프로세스가 특정 부분을 어떻게 더욱 악화시키는가? 인과관계를 발견할 때마다 당신의 혁신도구를 꺼내라. 이 경영 프로세스에 깔려 있는 전통적 관행은 무엇인가? 건설적인 새로운 원칙으로 재정립할 수 있을까? 새로운 방법을 제안하는 주변 사람으로부터 뭔가 배울 수 없을까? 조직의 장애물과 전체 프로세스를 도표화하는 이러한 방법을 통해 당신은 시스템 문제를 단편적이 아니라, 체계적으로 다룰 수 있을 것이다. 282

현대 경영의 익숙한 도구와 방법은 대기업의 통제력과 효율 극대화를 해결하기 위해 만들어진 것이다. 하지만 우리는 경영이 좀 더 일반적인 목적에 이바지한다고 생각할 수 있다. 즉, 인간의 성취를 증가시키는 것이다. 이런 의미에서, 경영목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로서 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. 우리는 두 가지 요소에서 그 목표를 묘사할 수 있다. 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우의를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다. 286