1. ‘저자에 대하여’

게리 해멀(Gary Hamel) 런던 비즈니스스쿨 교수는 톰 피터스 등과 더불어 포스트 드러커 시대의 ‘왕좌’를 다투는 ‘경영구루’이다. 지난 1990년대 복합기업들의 강점을 일찌감치 간파하고 시너지 경영의 득세를 예측한 것도 바로 그이다. 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 시카고에 위치한 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 1975년 앤드류 대학과 1990년 미시간 대학의 로스 비즈니스 스쿨을 졸업했다.

그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심 역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 ‘꿀벌과 게릴라(Leading the Revolution)’와 “코아 컴피턴스 경영 혁명(Competing for the Future)’은 25개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다. 그는 또한 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에 15편의 논문을 게재하였으며, 유명 잡지와 신문에(Wall Street Journal, Fortune, The Financial Times 등) 경영 혁신 관련 많은 글을 기고하고 있다.

그는 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하는 자신만의 방법론으로도 유명하다. 정형화된 방법론과 연구 외적인 것에 치중하는 당시 학계의 연구풍토에 회의를 품은데서 탄생한 그의 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 현재 해멀은 첨단의 ‘경영 연구실’인 MLab을 구축하고 있다. MLab은 진보적인 회사와 세계 유명 경영학자들이 함께 연구하면서 ‘미래의 베스트 프랙티스’를 만드는 선구적인 시도를 하고 있다. 이 연구소는 경영 지식과 프랙티스의 진화를 급진적으로 가속시키는 것을 목표로 하고 있다. 현재 그는 세계경제포럼(World Economic Forum)과 전략 경영 협회의 운영위원을 맡고 있다.

혁신 능력이야말로 21세기 기업이 갈고 닦아야 할 최고의 핵심역량이라고 주장하는 그. 지난 15년간 그가 세계적인 경영 전략 대가로 인정받을 수 있었던 건 바로 그 자신이 기존의 명성에 안주하지 않는 혁신의 삶을 살았기 때문이 아닐까.

2. '내 마음을 무찔러 드는 글귀' -

머리말_누가 미래의 경영을 주도할 것인가

넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다 5

각 회사의 조정석에서 비슷한 경영의 레버를 움직이고 다이얼을 돌린다 5

21세기에 직면한 이러한 도전들은 조직구조의 한계를 시험하며, 세월에 뒤쳐진 경영모델의 최후를 재촉하고 있다 6

이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신이 당신 회사에 장기적인 경쟁 우위를 창출하게 하는 독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다 6

지금부터는 이 책이 무엇에 관한 것이 아닌지에 대해 얘기하겠다. 이 책은 많은 사례와 일화를 다루고 있지만 베스트 프렉티스만을 모아놓은 사례집은 아니다. 사례들을 보고 따라하라는 충고를 하기 위해 쓴 책도 아니다 6

이 책은 경영의 미래에 대한 어떤 한 사람의 비전을 담고 있는 것이 아니다 7

나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 이는 어느 교수가 당신에게 훌륭한 비즈니스 기획안을 만드는 법을 강의하는 것과 비슷하다. 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어 줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다 7

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것이다. 그것들은 오직 경영혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다 7

이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다...당신이 만약 이러한 사람들 중 한 명이라면 나는 열렬히 당신을 환영한다 7 _ 자폭테러단 모집 공고문 같다. 불행히도 나는 알면서도 또 엮이고 만다.

Part 1 경영을 혁신하라

Future of Management 1 경영은 이제 끝났는가?

지난 수십 년 동안 경영방식은 매우 조금씩 변하면서 세상을 변화시켰다 13

현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 프랜시스 후코야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다 14

진화생물학, 지형적합성, 종잡을 수 없는 진화단계는 각각의 산 정상에서 끝나게 된다. 나는 이 이론이 현대 경영이 처한 상황을 잘 대변한다고 생각한다 15

경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것은 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다. 새로운 발명을 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도처에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 관련된 지식도 폭발적으로 늘어나고 혁신적인 방법과 발견이 쏟아지면서 새로운 패러다임으로 자리를 잡는다. 그런 뒤에는 수확체감의 법칙이 작용하면서 노력의 성과는 진행과정의 한 지점에서 점차 하락하기 시작한다. 또 물리적 한계에 다다르면 커다란 진전을 달성하기가 점점 더 어려워진다 17

19세기..대담한 개척자이기를 자처한 이들은 표준화된 직무기술서와 작업방법을 개발했다 17 _ 이걸 이제 가정에 적용해보겠다고 하는 거람 분명히 선행연구가 있을거다. 관련 학과의 논문을 중심으로 찾아보자

새로운 도전 과제들 : 어떻게 하면 시민의 권리를 침해하지 않으면서도 테러 위협을 막을 수 있을까, 지구온난화와 특수한 이해집단의 관계를 어떻게 조정할 것인가 등이 이에 속한다. 이런 성가신 과제의 해답을 찾기 위해 도전하는 것이야말로 진정 민주주의 발전과 직결되어 있다고 믿는다. 고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2,500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해 온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다 18

앞으로도 사람들은 낡은 경영 시스템이나 프로세스의 한계와 같은 문제를 두고 계속 고민해야 할 것이다 18

현대 경영기법들은 역사의 발전과정과 발맞추어 다루기 힘든 문제들을 해결하며 함께 발전해왔다 19

현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다 19 ★

결과적으로 우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다 19 _ 내 안에, 우리 가정에 ‘질서’와 ‘자유’가 조화롭게 공존하게 하는 방법을 찾아보자!

진입장법, 시장에서 경쟁력 있는 상품들은 시장지배력이 높은 회사의 상품이 아니라 다른 기업과 잘 협력하여 만든 것일 경우가 많아지고 있다 20

급격한 디지털화는 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업을 위협하고 있다 21

인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸었다 21

전략 주기가 점점 짧아지고 있다 21

점점 더 혼란스러워지는 세계에서 살아남기 위해 기업들은 전략적으로 유연성을 발휘해야 한다. 기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다. 그리고 그들이 만약 성장하는 신규기업보다 뛰어난 아이디어를 내놓으려면, 먼저 어떻게 하면 임직원들이 최선을 다할 수 있도록 자극할 수 있는가를 배워야 한다 22 _ 조직․관리 리스크 제거법

탱고를 추는 능력이 강아지의 DNA에 들어 있지 않듯 기업들의 경영DNA는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다 22

불행하게도 현대 경영의 바람직하지 못한 상충관계나 미래의 혼란스러운 문제들을 gorufgoi 하는 것은 유전자를 바꿔야 할 정도로 어려운 과정이다 22

현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라 새로운 패러다임이다 22

패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다 23 _ 질문을 하는 법

패러다임은 심지어 퍼즐처럼 사회적으로 중요한 문제들로부터 공동체를 고립시키기도 한다. 왜냐하면 이 문제들은 패러다임이 제공하는 개념적이고 유용한 도구의 측면에서 설명할 수 없기 때문이다 23

테일러에게 생산성 증가의 비밀은 ‘체계적인 관리’ 그 자체였다 24

직원들이 변화를 받아들이도록 격려하지만 그들이 직접 무언가를 나서서 행동하는 것을 자주 용납하지도 않고, 실력에 관해서도 자주 이야기하지만 막상 360도 평가 프로세스에 대한 개념을 받아들이는 것에는 주저한다 26

혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다..어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다 26

진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 겨영의미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는데 있다 28

Future of Management 2 진정한 경쟁우위를 위하여

왜 도전을 떠맡아야하는가? 결과부터 말하자면 경영혁신은 반드시 그만한 대가를 약속하기 때문이다 29

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다 29

경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

경영의 구성요소 : 목적 세팅과 계획, 동기유발, 협동과 통제, 인적자원 개발과 할당, 지식의 축적과 적용, 자원의 수집과 배정, 관계 형성과 육성, 주주요구의 충족 30

널리 적용할 수 있는 성공 테크닉을 실천적인 도구와 방법으로 바꿈 32 _ 내가 하려고 하는 일

대부분의 기술 우위는 일시적인 현상 35

전투력이란 모든 전투원의 역량에 기초한다 37

경쟁우위 산출을 위한 경영혁신의 조건 : ① 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반 ② 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 ③ 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나 38

혁신 도구 일람표와 글로벌 데이터에 접속하고 그들의 아이디어를 제출 할 수 있도록 혁신포털사이트를 구축한다 41

예상하지 못했던 장애물들을 헤쳐나가며 자연스럽게 나타난 변화들 42

GE의 성과는 일회적인 혁신의 산물이 아니라 장기간에 걸쳐 품질을 개선하기 위한 쉼없는 열정의 결과이다 43

혁신에는 운영혁신, 상품혁신, 전략혁신, 경영혁신등이 있다. 상위계층의 혁신은 좀 더 높은 수준의 가치 창출과 경쟁에서의 방어능력을 나타낸다. 따라서 경영혁신은 혁신의 단계 중 최상위에 위치하게 된다 43

경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다 46

혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다 46

새로운 경영에 대한 창조나 발명보다는 베스트 프랙티스의 전파와 보급에 초점을 두고 있다 47 _ 베스트 프랙티스를 벤치마킹하는 건 좋은데, 자신과 모델간의 공통점, 차이점들에 대한 철저한 분석을 한 다음이어야 한다. 이 분석을 제대로 하면 애초에 모방하려던 모델과는 다른 새로운 나만의 모델이 저절로 나오게 된다. 즉, 무작정 따라한다는 것은 자신과 상황에 대한 이해가 부족하다는 의미로, 진정한 성공에 적합한 길이라고 보기 어렵다.

Future of Management 3 경영혁신을 위한 핵심과제

사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다 49

경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다 49

큰 문제가 하상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다 50

혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호과정이다 50

큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다 51

어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다 52

진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다 52

부족한 것은 통찰력있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다 52

경영혁신의 위한 최우선 과제 : ①전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것 ②혁신은 누구나 매일 해야하는 과제로 만드는 것 ③ 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것 53

해결은 문제를 제대로 파악한 후에야 가능하다 53

핵심가치 마저도 회사의 임직원이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다 55 _ 날아남기 위하여, 유비쿼터스의 법칙

위기상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다 56

혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는 데 있다 59

대부분의 사업가들은 자진해서 투자를 결정하고자 하는 투자자를 만나기 전에 보통 7개의 벤처캐피털 회사로부터 거절당했다는 것을 명심할 필요가 있다 60

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서 이다 65

CAT 스캐너 발명으로 노벨상을 수상한 고드프리 하운스필드경은 대학학위조차 없었다 65

다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다 66

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 67

대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고이를 다른 이들에게 강요한다 68

당신이 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다 68 ★

창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아 있게 될 것이다 69

우리 모두는 사람들이 새로운 도전을 찾기 위해서나 균형 잡힌 생활을 위해서 직업을 바꿔온 것을 알고 있다 70

창의적인 사람들은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다. 그리고 마지막 최정상에는 열정이 있다. 열정 때문에 사람들은 어리서근 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다...열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다 73 _ 내가 그렇다고 생각하고 있었지만 진짜였을까? 요즘엔 오히려 나의 상사들의 입장에 더 가까운 듯. 아이를 키우다보니 점점 보수적으로 되어가는 내가 있다.

참가자들은 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이라 아니라 덜 관리하는 것이다 75

활기차고 약간은 반항적이며 열광적인 사람들로 가득찬 회사

만약 당신이 온 힘을 다해 최선을 다하는 직원들을 원한다면, 당장 관리의 손길을 적어도 일부러라도 묶어야 한다 76 ★

그 그룹에 헌신을 다한 모든 사람들이 자원이 없고 기술이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는가에 더 많은 관심을 가졌다는 것이 중요하다 76 _ 승진시험 Study.

관료제에서는 보상이 주로 금전인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다. 관료제와 비교할 때 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시켜주는 이유이다 77

아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다 79

직원들을 혼란스럽게 하지 않고서도 적은 관리를 현실로 만들 수 있을까? 직원들이 하고 싶은 일을 스스로 선택하도록 만드는 것이 가능한가? 당신이 잘 통솔되고 있는 기업에 느슨함과 여유가 있도록 만들 수 있는가? 또 이윤을 추구하는 기업을 커뮤니티처럼 느끼게 할 수 있는가? 81 _ 대답을 찾아보자. 나의 가정경영의 미래를 찾을 수 있을 것이다.

Part 2 경영혁신의 현장

Future of Management 4 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다

회사가 커뮤니티로 인식되는 회사, 결과만큼 사명감을 중요시 여기는 사람들로 구성된 곳 85

홀푸드의 상점들은 고객들이 쇼핑하는 게 허드렛일이 아니라 새로운 요리를 위한 모험처럼 느낄 수 있도록 진열대를 구성했다 87

홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이루고 있다 88 _ 양립이 가능한 가치들이라는 얘기다

당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다 90

직원에게 많은 권한을 주기 위해서는 직원들이 사업을 위해 올바른 일을 할 것이라는 최고경영자의 신뢰가 요구된다. 반대로 팀 멤버들은 그들의 생산성에 상응하는 보상을 최고경영진이 해 줄 것이라는 믿음이 있어야만 오랫동안 높은 동기를 유지할 수 있다 91

‘비밀은 없다’라는 홀푸드의 경영철학

다른 사람들의 가치를 창조하기 위해 함께 일하는 커뮤니티

지속가능함에 대한 열정과 수익성에 대한 열정 사이에는 모순이 없다고 주장한다 93

홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프스타일과 가치에 대한 표현이다 93

홀푸드 경영혁신의 3교훈 : ①원칙이 중요하다(두려움이 아니라 사랑을 바탕으로 한 조직, 지난 25년 동안_처음부터 쉽지는 않았을 것이다. 하지만 그렇게 25년이 지나는 동안 장애는 모두 지나가버렸다 ②경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다(홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 중 하나는 어떤 일을 시작한 사람들이 원래 어떻게 해야하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것 ★, 전통적인 경영의 지혜를 가져오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?”를 먼저 물어야 한다) ③경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다(상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다_고차원적 다중성이란 이런 의미였구나.., 성공적인 경영혁신가는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다) 98

Future of Management 5 혁신 민주주의를 확립하다

당신의 멋진 아이디어들은 경영의 무관심이라는 변기 속에서 흔적도 없이 쓸려 내려갔다 100

만약 혁신 우호적인 경영 시스템을 확립하고 싶다면, 당신은 스스로 그것을 만들어내야 한다 101

빌 고어는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고 투자하고 성공하는 회사를 꿈꾸었다 101 ★

어떤 시련을 겪더라도 고어 부부는 상상력을 마음껏 발휘하는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다 103

재미있게 일하면서 돈을 벌자 104

모든 잠재적 결점에도 불구하고, 그는 계층구조보다 창살구조를 선호했다 105

그들은 자신이 기꺼이 따르고 싶은 사람을 고를 수 있었다 106

보스 대신 후견인 107 _ 그러나 System이 변화를 보장하지 않는다는 것도 명심해야 한다. 대부분이 전통적 경쟁력을 선택한다면 이런 획기적인 시스템이 무슨 의미가 있겠는가?

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임으로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난시간’이 허용된다 108

새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다 109

헌신과 맹종의 차이 110

직원들은 어떤 요청에도 ‘아니요’라고 자유롭게 말할 수 있지만, 한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다 110 ★★★★★★★

서투른 약속은 그들의 보상에 영향을 주기 때문 110

활기차지만 깐깐한 111

직원 각자는 종합적인 공헌도에 다라 사업부서의 다른 직원들과 비교해 등급이 결정된다 111 _ 나는 얼마나 받을 수 있을지?

많이 공헌할수록, 당신은 더 높이 평가받고 많은 보수를 받을 것이다 111

오래 근무할수록 더 많은 주식을 받게 되고 직원들은 회사를 떠날 때 이를 현금으로 바꿀 수 있다 112

개인이 서로 만나는 기회를 극대화하기 위해 열심히 노력했다 112

돈이 더 들더라도 기능이 다른 여러 공장들을 한데 모아 집중적인 의사소통이 가능하게 만드는 것을 더욱 중요시하고 있다 112

직원들은 호기심을 추구하는 자유와 회사 전체에서 유능한 인재를 모집하는 능력을 보유하고 있다 113

끈질기면서도 위험을 기피하는 113

끈기는 고어의 가차 없는 혁신의 또 다른 요소이다. 이것은 불필요한 투자 위험을 찾아내어 최소화하려는 경영절차와 짝을 이룬다 113

회사는 결코 모든 프로젝트의 주된 불확실성을 해소할 때까지 큰 도박을 걸지 않는다 114

결정적 가설을 분명히 확인하고, 중요한 가정을 저비용으로 시험하는 방법을 개발하는 것이다. 어떤 프로젝트가 장난 시간에 하는 프로젝트라는 단계를 넘기기만 하면, ‘진정한 성공을 위한 가치’라는 이름으로 훈련을 받는 과정이 있다. 인적자원을 그러모으려면, 신제품 챔피언은 먼저 이 기회가 진짜임을 증명해야 한다. 114

Check Point 1 : 이 제품은 고객의 불편함을 해소해줄 수 있을까? 얼마나 많은 고객들이 이 제품을 필요로하고, 개선된 해결책에 얼마나 많은 돈을 낼까? 개발이 시작되면, 화두는 고어가 시장에서 성공을 거둘 수 있느냐로 바뀐다.

Check Point 2 : 기술 우위를 지킬 수 있을까? 제휴사를 찾아야할까? 극복해야 할 법적 규제가 있을까?

Check Point 3 : 안정된 이익을 올리도록 가격을 높이 책정할 수 있을까? 돈 버는 사업 시스템을 구축할 수 있을까? 손익분기점을 얼마나 빨리 돌파할까? 114

흥미진진한 제품 아이디어가 진정한 가치를 지니기까지는 오랜 시간이 걸린다 114

고어는 큰 도박에서 한번의 베팅으로 성공을 거두길 기대하지 않고 내기를 자주 걸고 또 판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대 성공을 거두었다 115

고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것ㅇ르 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다 115

경영혁신이 문제가 될 때, 급진적인 것이 꼭 괴짜를 의미하는 것은 아니라고 생각했다 115

고어의 교훈

①경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다 ②단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다 ③겁내지 마라(그의 반항적인 변명은 헛된 구호가 아니라 열의에 찬 단호한 선언이었다..종양을 줄이는 일과 수술해서 없애는 것만큼의 차이와 같다) 119

빌 고어는 혁신 민주주의를 위해 고어를 창업했을 때, 겨우 마흔을 바라보는 연구원이었다 120

나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 dT을 정도로 자랑스러운가? 120

Future of Management 6 빠른 진화를 경쟁우위로

두 창업자는 회사를 설립하면서 기업의 성공이 치밀한 노력 뿐 아니라 우연에도 크게 좌우된다는 것을 잘 알고 있었다 123

회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다 123

다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고객들은 늘 그렇듯이 자신들에게 필요한 제품만을 기억하겠죠 124

선두를 지키는 방법은 끊임없이 혁신하는 길 뿐이다 124

구글에서 만나는 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화가능성에 달려 있다는 것을 이해한다 125

70-20-10 : 연구인력의 70%는 기초사업을 업그레이드. 20%는 핵심사업을 발전, 10%는 부가적인 아이디어에 집중 127 ★★★

재미있는 회사 : 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며, 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳 127

10년에서 15년 정도 걸려 해결할 수 있는 문제를 찾는 것이 목표 128

오만하면서도 이상주의자..그들은 다루기 힘들고 어렵지만 중요한 문제를 해결하고자 할 것이다 129

B급 사람에게 A급 사람은 위험적인 존재라는 것이다 129

채용 과정을 가혹할 정도로 까다롭지만, 그들은 이런 방법을 통해 평범한 사람을 걸러낸다 129 _ 구글에 들어가 보고 싶다..

구글의 연구자들에게는 의문을 제시하는 것이 반항이라기보다는 혁신가의 의무에 가깝다 130

동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다 132

가능하다면 우리는 사람들이 일을 수동적으로 맡기보다 사고를 저지르기 원해요 133

만약 기회를 잡았다면 움직이면 됩니다 133

구글의 소규모팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다 134

20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다 134

20퍼센트 규칙의 중요한 성과 : 단기 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. 혁신이 모든 사람의 책임이라는 것을 명확히 밝혀 준다 135

만약 경쟁사보다 저비용으로 빨리 실험 할 수 있다면, 당신은 더 많은 아이디어를 실험하고 미래의 선두로 나서는 확률을 높일 수 있다는 것이다 135

궁금증에서 시작해 직접 움직이면서 배우는 이런 접근방법은 구글 직원 스스로 가설을 만들고 이를 시험할 기회를 주어 전 재산을 도박에 거는 잘못을 피해가고 있다 136

포상은 돈을 위해 직원이 이직하지 않아도 된다는 전제에서 시작한 개념이었다 138

구글의 감독 메커니즘 : 잡다한 목록(항상 변하는 아이디어로 가득 찬), 사내통신망MOMA(각 팀은 그 과정에 대해 상호 의사스통하며 피드백을 얻고, 도움을 부탁할 수 있다), 발췌(1주일마다 개인의 활동과 성과를 요약하여 올리는 웹사이트), 카페에서 하는 직원회의인 ‘TGIF' 139

회사의 다양한 창의성을 궤도에 올려놓는 추진력은 지속적인 동료 대 동료의 반응에서 나온다 139

굴레를 싫어하고 주로 자신의 호기심에 따라 대답하는 인습 타파주의자들로 가득한 회사를 운영하는 것은 쉽지 않다. 사실 이런 상황에서 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다 139

구글의 핵심 비즈니스에 대해 누가 어떻게 정의를 내리더라도 그것이 구글을 구속하지 못할 것이라고 말했다 139

구글이 주는 교훈 : ①인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다(구글은 웹의 기반인 개방적이고, 수평적이며, 적응력이 있고, 비계층적인 기반을 경영구조의 모델로 삼았다) ②경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다(경영대학원을 다니면 사람들은 많은 지식을 얻지만 동시에 여러 가지 독단에 빠지게 된다.. 회사의 핵심적 경영과정을 재정립하는 방법에 관한 가장 대담하고도 유익한 아이디어를 지닌 사람들은 그 과정을 지금 맡고 있는 사람들이 아니다) ③인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다(얼마든지 발언할 기회를 주고, 열정을 추구할 수 있도록 도우며, 동료의 지혜를 엘리트의 지혜로 여기고, 관료주의적 위험이 별로 없는 경영 시스템을 만들려면 당신에게 고맙다고 생각하는 사람들이 많아야 할 것이다 142

인간정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다 143

Part 3 경영의 미래를 상상하라

Future of Management 7 익숙한 것에서 탈출하기

혁신에 대한 각본을 완벽하게 작성할 수 없을지라도 올바른 요소를 수집하여 순간적으로 “그래, 바로 이거야!”하고 함성을 지를 기회를 많이 늘릴 수 있다 147

부동심, 참신한 원칙, 실험정신은 경영을 재정립하는 체계적 접근방법의 기초이다 148

창살구조나 네트워크 조직의 특징을 묘사하는 용어에 대해 얘기해보자. 당신은 얼마나 많은 어휘를 생각해낼 수 있을까? 바로 이것이 문제다. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다 150

패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않을 채 기존의 관습을 그대로 받아들인다 151

미래는 낡은 확실성에 너무 오래 매달린 완고한 사람들을 비웃는다 152

직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다 153

관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다 154

사람들은 파괴적인 변화를 싫어한다 155

권한이 소수의 리더에게 집중될수록 시스템은 점점 활기를 잃을 것이다 156

역발상이 늘어날수록, 경영혁신의 가능성은 커질 것이다 157

완강한 경영정설 : 사람들에게 혁신의 자유를 허용한다면, 규율이 무너질 것이라는 생각 때문이다 159

빨리 배우고, 빨리 실패하라 161

‘무엇을’과 ‘어떻게’를 분명하게 구분해주는 것만으로도 경영의 오랜 도그마를 근절할 수 있다 161

만약 종업원이 스스로를 관리할 수 있다면, 상위 관리자가 필요없을 것이다. 그러나 적어도 아직까지는 많은 종업원들은 스스로를 관리할 준비가 되어 있지 않다 163 _ 관리자의 자질을 교육하는 트레이너(멘토, 코치)로 역할이 전환되겠네.

케케묵은 편견을 표면으로 끄집어내려면 당신은 가끔 고고학자의 역할을 맡아야 한다 165

끈기의 가치 166

누가 연봉을 터무니없이 높여 달라고 요청하면 그들은 그가 엄청난 공헌을 기대할 것이라고 알고 있으며, 따라서 너무 과한 보수는 그만큼 노력을 보장해야 한다 168

직원이 제품이나 프로젝트에 관심이 없다면, 모험이 결코 성공하지 못한다는 전제에서 시작 169

왜 이런 사례들은 흔치 않은가? 이미 서두에서 말했듯, 대부분의 관리자는 시간과 노력을 들여 경영정설을 분석하지 않기 때문이다 170

경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다 170

Future of Management 8 새로운 원칙을 받아들이며

라이트솔루션이 계속 성장하더라도, 활발하고 혁신적인 공동체로 남을지 어떻게 확신할 수 있을까? 172

내부 기업가 지망자는 새루운 아이디어가 어떻게 가치를 창조하는지를 설명한 제안서를 준비. 모든 혁신아이디어에는 기업가가 준비한 ‘좀 더 구체화시키려면’이라는 문서가 이TEk. 이 문서는 아이디어를 추진하는데 필요한 단기적 단계가 기록되어 있다. 이 문서의 작성 목적은 지원자가 참여하기 쉽도록 만드는 것이다. 그리하여 ‘좀 더 구체화시키려면’이라는 임무는 각각 반나절이나 더 짧은 시간에 마칠 수 있도록 짜여 있다 173

시장공개를 시도할 만한 창의성을 가진 직원이라면 누구라도 회사의 연간 직원평가 과정에서 신뢰를 얻는다 174

게임의 목적은 똑똑한 직원에게 회사를 어떻게 발전시킬지 매일 생각하도록 자극하는 일이다 174

지금까지 자신의 경영 고정관념에 뿌리 내린 가장 깊은 원칙이 무엇인지 스스로 생각해본 적이 있는가? 175

모든 목표를 하나로 만들겠다는 것을 지나치게 강조하면 새로운 시도는 점점 줄어들고, 새로운 대안은 묻힐 것이다 177 ★★ _ 한 기둥화를 추진하고 있는 현재, 가장 명심해야할 교훈!!

현대 경영의 성경에는 ‘놀랄 일을 만들지 말 것’이 첫 번째 계명으로 적혀 있다 178 _예측 가능성에 큰 점수를 주고 있다는 말이겠지?

21세기에서 규칙성을 더 이상 성과를 올리지 못한다 178

우리가 진정으로 걱정해야 할 것은 자기만족입니다. 균형을 깨뜨리기 위해서라도 외부의 인물이 필요합니다 178

경영 게놈의 재정립

생물 : 다양성을 창조하다 180

다양성은 예기치 않은 현상에 대해 생물이 스스로를 보전하는 방법이다 180

계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다 181

만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다 183

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다 183

기업의 생존기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태시키는지 주시해야 한다 183

시장 : 유연한 자원 분배 185

시장은 대중의 지혜를 알아낸다 185

자본과 자원 같은 재능은 자유롭게 최고의 수익을 찾아야 한다 187

기업의 전략 효율성을 높이는 길은 시장 원칙에 따른 자원분배 원칙을 만들어내는 것뿐이다 190

민주주의 : 행동주의의 원천 190

독재체제에서 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다 191

직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아부으면 가능하다 193

공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치다 193

나는 그것을 바꾸기 위해 무슨 일을 할 수 있을까? 194

비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고, 용기가 있지만 신중하고, 자신만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 CEO에 적합하다고 생각한다 195

진짜 문제는 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다 195

신앙 : 의미 있는 일을 행하는 용기

종교는 ‘왜’라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다 196

어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다 197

동료에게 이렇게 질문하는 것을 두려워하지 마라. 우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? 회사의 목표는 개인의 위험을 감수할 가치가 있는가? 어떤 일을 하고 어떤 성괄르 올릴 때 하루에 10시간씩 근무하고 주말에도 쉬지 못하는 상황이 아무 문제가 없다고 여길 수 있을까? 열심히 근무하여 주주를 부자로 만드는 것 외에 나는 매일 무슨 일을 한다고 가족들에게 말할 수 있을까? 199 ★★★

도시 : 우연한 창조의 모범사례

도시는 마음의 피로를 풀 수 있는 일종의 테마파크이다 200 ★★★★★

도시의 경제적 문화적 수준과 창조적 자본을 그러모으는 능력의 상관관계가 크다고 생각한다 200

굉장한 기업 풍토를 구축하기보다 훌륭한 인간 풍토를 쌓아올리는 데 정신을 집중하라는 것이다 201

같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다 201

한 장소에서 온갖 다양한 사람들이 상호작용하는 기회를 극대화하는 것. 다양한 가구를 맣이 가져다 놓은 것은 즉석에서 상호작용하는 기회를 만들어내기 위해 일부러 시도한 것 203

위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다...새로 온 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다 205

21세기 경영을 재정립하려는 시도는 시간이 걸릴 것이다 211

Future of Management 9 변두리에서 배우기

리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다 213 ★★★★★★★★★★★ _ 어떤 혜택이 있는지를 명확히 제시하는 것도 능력이다.

논쟁의 여지가 많은 문제는 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다 213

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신을 드렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다 214

블로그 세계에서 권위를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것뿐이다 219

개인적 관찰을 건전하게 확인하는 길 222

권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인 233

번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다 238

“당신이 무슨 일을 하는지 그리고 어떤 진전이 있는지 매주 모든 사람들에게 이메일로 알리고 어떻게 그 일을 해냈는지 이메일로 얘기하라” 이것이 바로 린든의 조직도이다 241

늘 후퇴를 대비하는 것도 잊어서는 안 된다 241

당신이 주변부를 탐험하기 시작할 대, 기업의 핵심적인 경영과정을 책임진 임원을 확실히 끌어들여라 243 _ 킹핀

Part 4 경영의 미래를 구축하다

Future of Management 10 경영혁신가로 우뚝 서기

경영 아이디어를 경영 실무로 전환하는 과제 248 ★★★★★★★★ _ 내 책의 주요 내용

경비절약과 비용절감을 시도하다가 성장할 수 있는 기회를 놓치는 것은 아닐까 의심하기 시작했다 249

정작 중요한 사업에는 투자하지 않아 스스로 발전할 수 있는 기회를 포기한 셈이 되었다 250

한번 EBO 프로젝트로 선전된 사업기회가 첫해나 이듬해에 바로 이익을 낼 것이라고 그 누구도 기대하지 않는다 254 _ 투자는 장기적 안목으로

학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법 258

가설을 명쾌하게 밝혀야 259

IBM의 EBO 교훈 :① 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다_내 문제가 무엇인지에 대한 근본적인 이해에서 출발하자! ②뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다(현재의 사업에 집중하는 한편, 미래 사업을 구축하는 방법을 관리하는 능력을 향상시키려 했다) ③ 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적인 단계를 취하라 ④ 측정 지표가 중요하다(경영혁신의 효과를 판단하고 평가하기 위해 활용할 수 있는 측정 기준ㅇ르 개발하는 게 중요. IBM의 중요한 측정 기준은 EBO를 시작한 숫자, 초기 계획의 성공확률, 투자 수준, 제품 개발의 속도, 수익 증가) ⑤ 꾸준히 노력하라 (시간이 걸린다. 미래를 위해 오랫동안 심부름하는 집사. 매일의 혁신이 일어나는 회사를 만들자) 263

당신의 통제아래 놓인 한정된 권한과 자원으로 얼마나 많은 경영혁신을 일으킬 수 있을까? 당신이 생각하는 것보다 대답은 간단하다 263

베스트 바이 서버츠의 교훈 : ⑥ 정치적 위험을 최소화하라(만약 당신이 임원이 아니고 회장을 아빠라고 부르지도 않는다면, 당신은 보수에 영향을 끼치는 경영 프로세스의 변화를 제안하기 전에 거듭 숙고해야 한다. 낮은 자세로 접근하는 방법은 정치적 후유증의 위험을 줄일 수 있고, 자신의 계획을 완벽학 다듬은 뒤에 정치적으로 민감한 경영 프로세스를 실험할 수 있었다) ⑦ 지원자들과 함게 시작하라(초기의 경영실험은, 허락을 얻어야 하는 숫자를 줄이는 한편, 새롭고 유익한 것ㅇ르 배우는 기회는 극대화해야 한다) ⑧ 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라(혁신의 중요성을 과장하기보다 가볍게 다루는 쪽이 당신에게 유리하다..실험을 격식을 떠난 비공식적이고 게임처럼 보이게 만들어라) ⑨ 오래된 것을 없애려 들지 말라(낡은 궤도를 치우기 전에, 새로운 궤도를 설치하과 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학스과 지원을 축적하도록 노력하라 ⑩ 반복하라(판돈을 올리기 전에 초기의 가설을 저렴하게 그리고 신속하게 입증하는 방법을 찾았다) ⑪ 포기하지 마라(혁신가는 끈기를 가져야 한다 274

Future of Management 11 경영 2.0으로의 항해

때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미있는 진보를 낳을 수 있다 275

당신은 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다 277

당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결같은 미풍이 있어야 한다 278 ★

새로운 경영원칙의 토론에 직원들을 끌어들이는 것도 하나의 방법일 수 있다 278

개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다 286

이 책을 쓰는 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다 291

지금쯤 당신은 새로운 경영보델을 만드는 것이 그저 경쟁사를 물리치는 것보다 훨씬 더 중요하다는 것을 이해해야 한다 291

인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다 291

역자의 말 _ 당신의 경영을 업그레이드하라

강연과 내가 하나되는 신비체험 292

무엇보다 실천이 중요함을 알아야 한다 294

좋은 경영방법론에 대해서는 해박하면서도 그것을 자기 반성의 거울로 쓰는 것이 아니라 남을 욕하는 것으로만 쓰는 사람이 되어서는 안 된다 294

3. ‘내가 저자라면’

‘경영의 미래’는 전주에 읽었던 ‘블루오션 전략’의 강의안같은 느낌이다. 논문형식의 ‘블루오션 전략’보다 간결성은 떨어지지만 독자들의 눈높이를 고려한 풍성한 표현력으로 독자들을 사로잡는다. 무슨 말인지는 모르더라도 우선 넘 재미있다. 연애소설 읽듯 책장이 넘어간다. 하지만 전하고자하는 메시지는 다르지 않다. 기존의 경영시스템에서의 효율을 추구하지 말고 경영혁신을 추구하라. 즉 경영전략의 블루오션을 찾으라는 말이다. 굳이 차이점을 찾자면 추구하는 블루오션이 운영, 제품, 전략의 차원을 너머선 경영의 영역이라는 점이다. 다시말해 게리 해멀이 말하는 경영 2.0을 이루어내면 하위레벨의 블루오션 전략을 추진할 수 있는 기초체력을 갖추게 되는 셈이라고나 할까.

Part 1에서 경영혁신이 필요한 이유를 환기하고 Part 2에서는 경영혁신에 성공한 홀푸드, 고어, 구글의 사례를 제시해 경영혁신이 몽상가의 머릿속에서만 가능한 것이 아님을 증명해 보인다. Part 3에서는 Part 2에 제시된 세 모범 기업의 사례에 감탄하면서도 주눅이 들어버린 독자를 격려하려는 배려가 녹아 있다. 경영혁신이란 특별한 사람들의 전유물이 아니라 우리같은 평번한 사람들이 생각을 바꾸면서 만들어낸 작은 변화로부터 시작되었음을 조근조근 설명하는 것이다. 마지막으로 Part 4는 Part 3을 통해 다시 용기를 얻은 독자들을 위한 실행메뉴얼이다. IBM의 헤럴드와 베스트 바이의 서버츠와 같은 다른 맥락에 놓은 개인이 주어진 환경에서 경영혁신을 이루어내는 과정을 단계별로 꼼꼼히 제시하고 있다. 좋은 말이지만 나는 못하겠다고 뒷걸음질하는 독자에게 날카로운 일침을 날린다. “어딜 도망가려고 하니? 남 얘기 아니거든! 여기서 도망치면 갈 곳은 한 군데 뿐이야. 침몰하는 경영 1.0호에서 조용히 죽음을 기다리는 것. 그래도 갈꺼니?” 게리 해멀은 당황한 독자를 위한 격려의 멘트로 긴 강의를 마친다. “안 갔구나! 네가 그런 각오를 했다면 그것만으로 오늘 강의는 성공이네. 네가 포기하지 않고 꾸준히 실천해간다면 반드시 이룰 수 있을거야. 네가 꿈꾸는 그 특별한 미래를 말야!”

291페이지. 이야기는 시작도 안한 것 같았는데 벌써 남은 책장이 하나도 없다. 솔직히 좀 난감했다. 21세기 경영의 구루라는 그, 기왕 대스승의 책을 접했으니 철저히 해부해 완전히 소화해주리라 마음먹었던 나로서는 허망한 느낌까지 들었다. 어! 내가 잘 못 읽었나?

바로 이어진 역자의 말은 이런 나의 불안을 상당부분 해소시켜주었다. 역자는 이 책이 어디에 인용할 만한 게 없을까 하고 뒤적거리거나 혹시 틀린 것은 없는지 찾으면서 읽는 책이 아니라 책과 하나됨을 느끼며 읽는 책이라고 했다. 평소 고민해왔던 여러 가지 문제들에 대해 과연 게리 헤멀은 어떻게 이야기하는지에 초점을 맞추어 부담없이 읽어가면 좋을 것이라고.

과연 그랬다. 내가 한페이지 한페이지에 그렇게나 감동하며 책장을 넘겼던 것은 바로 내 마음을 알아주는 그의 목소리 때문이었던 것이다. 10년 가까이 조직생활을 하면서 조직형 사고방식을 받아들이느라 그만큼씩 ‘나’를 밀어내며 느꼈던 자괴감. 영악한 적응력을 뽐내는 싸늘한 현실주의자와 꿈같은 세상을 만들어내고 싶은 뜨거운 이상주의자가 펼치는 피비린내나는 육탄전. 그는 다 이해한다며 양팔로 그들을 다독이며 양쪽이 다 납득할 만한 게임의 룰을 던져주는 방식으로 우아한 중재를 시도하고 있었다. 보다 나은 내가 되기 위해선 둘 다 꼭 필요한 존재임을 인정해주고 적절한 역할분담을 통해 협업해 가는 방법을 모색해야 한다는 메시지를 주고 있는 것이다. 그의 책은 변화를 위한 매뉴얼이라기보다는 변화의 필요성을 이해시키고 자신감을 불러넣어주는 마음의 보약에 가까웠다.

올해초 신한그룹의 초청으로 우리나라를 찾은 그의 강의 제목은 ‘일상에서 실천하는 창의의 노하우’였다고 한다. 하지만 경영의 미래를 통해 들은 그의 강의와 우리의 일상을 연결하기는 그리 만만치 않다. 여기서 기회를 본다. 자칫 몽상처럼 보이는 그의 비전을 일상레벨로 끌어내려 오는 것이 내가 해야할 일인지 모르겠구나. 만약 내가 무사히 그 미션을 수행해 낼 수 있다면 좀 더 많은 엄마들의 일상에 세계적인 경영 구루의 지혜를 담아낼 수 있게 되지 않을까?