북리뷰 55 : 위대한 기업으로 - 짐 콜린스

  책: <좋은 기업을 넘어.... 위대한 기업으로> 짐 콜린스. 이무열 옮김. 김영사. 2002 (2006 1판 26쇄)
   원제: <GOOD TO GREAT What Some Companies Make the Leap...and Others Don't>
            Jim Collins.   2001.

   *** 저자에 대하여

  Jim Collins 의 사이트에는 그의 책과 논문, 강의와 동영상이 수록되어 있다. 이 자료를 따라가며 공부를 하면 이 세대 경영의 3대 구루로 일컬어지는 짐 콜린스의 철학의 핵심에 많은 공감을 하게 될 것이다 -> www.jimcollins.com

  다음은 콜로라도까지 찾아가 그를 만나고 온 이지훈 기자의 리포트이다. 조선 Weekly BIZI에 커버스토리로 실린 기사다. 생생하고 따끈따끈한 내용이다.

 인터뷰를 시작하기 전에 몇 가지 질문을 해도 될까요?

“한국에서 요즘 어떤 일이 일어나고, 무엇이 바뀌고 있는지요?"
"요즘 한국 경제에서 가장 강한 부분과 약한 부분은 무엇인가요?"
"요즘 한국 사람들이 가장 고민하는 것은 무엇인가요?"

  기자는 뜻밖의 '기습'에 당황스러웠다. 질문을 퍼부어야 할 것은 세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가 중 한 사람이자 밀리언셀러 작가인 그가 아니다. 그를 만나러 비행기를 16시간 동안 두 번 갈아타고, 다시 택시로 1시간을 찾아온 기자인 것이다. 

짐 콜린스(Jim Collins·52)는 "제가 호기심이 많죠? 알아요"라며 웃었다. 하지만 질문을 멈출 기색이 아니었다. 그는 한국엔 한 번도 가본 적이 없다고 했다. 10개가 넘는 즉석 질문에 진땀을 흘리며 대답하고 나자 그는 비로소 기자에게 질문을 허락했다. 

그의 컨설팅 스타일도 비슷하다. 그를 이틀간 만나기 위해 6만달러를 내고 찾아온 CEO들에게 그는 주로 질문을 한다. 직접 해답을 제시하는 경우는 많지 않다. 질문을 하다 보면 대답은 저절로 나오기 마련이다.

볼더(Boulder)는 로키산 국립공원에서 차로 1시간 거리에 있는 인구 10만의 도시로 미국인들이 가장 살고 싶어하는 도시 중 하나이다. 하지만 도심은 어느 도시와 다를 바 없었고, 어느 빌딩 3층 한쪽에 세든 짐 콜린스의 개인 연구소 역시 그랬다. 상근 직원 5명의 단출한 공간이다. 

다른 점이 있다면 연구소 입구에 '침팬지의 일터(Chimpswork)'라는 간판이 붙어 있다는 것과 회의실 한쪽 소파 위에 미국의 유명한 동화 속 캐릭터인 '호기심 많은 조지(Curious George)' 침팬지 인형이 앉아 있다는 정도였다. 

"제 삶의 원동력은 호기심입니다. 저 침팬지는 제게 늘 호기심의 정신을 일깨워주는 마스코트이죠. 제가 연구 주제를 택할 때도 가장 큰 기준은 길고 고통스러운 작업 과정을 이겨낼 만큼 호기심을 계속 자극할 수 있느냐는 것입니다."

그의 밀리언셀러들 역시 호기심의 산물이었다. ≪성공하는 기업들의 8가지 습관·Built to Last ·1994≫은 많은 기업이 생겼다 사라지는데 왜 어떤 기업은 아주 오랫동안 살아남는지, ≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로·Good to Great·2001≫는 좋은 기업에서 위대한 기업으로 발돋움한 기업은 무엇이 다른지, ≪위대한 기업은 다 어디로 갔을까·How the Mighty Fall·2009≫는 한때 위대했던 기업이 왜 몰락하는가 하는 호기심에서 각각 출발했다. 

나만의 고슴도치 찾아라

몸을 말아 공처럼 변신…교활한 여우 매번 물리쳐 자신만의 '필살기' 만들라 

≪성공하는 기업들의…≫와 ≪좋은 기업을 넘어…≫가 합쳐서 700만부 이상이 팔리면서 그는 '경제경영서계의 조앤 롤링(해리 포터의 작가)'이란 별명을 얻었다. 강연료가 6만5000달러에 이르는 그의 강연엔 머리가 하얗게 센 CEO들이 마치 초등학생이 교장 선생님 훈시를 듣는 것처럼 엄숙하게 귀를 기울인다. 그의 팬 중에는 스티브 잡스나 제프리 이멜트 같은 사람도 포함돼 있다. '좋은 것은 위대한 것의 적이다'라는 말로 시작하는 ≪좋은 기업을 넘어…≫는 한국 경영자들에게도 교과서처럼 읽혔다. 

그가 로키산 자락의 소도시 볼더에 사는 것은 고향이라는 이유 때문만은 아니다. 거기에 산(山)이 있기 때문이다. 그는 14세 때 암벽 등반을 시작했고, 요즘도 일주일에 세 차례 암벽을 탄다. 

요세미티 국립공원엔 수직 고도 약 1100m의 '엘 캐피탄(El Capitan)'이란 화강암 암벽이 있다. 세계에서 가장 큰 바위로 기네스북에 올랐다. 그중에서도 가장 어려운 코스가 사람의 코를 닮았다 해서 '노즈(The Nose)'라고 이름 붙여진 코스이다. 보통 3박4일을 잡아야 하는 코스이다. 

2년 전 짐 콜린스는 이 코스를 20시간에 주파했다. 50세가 되는 해를 기념하기 위해서였다다.

누구는 생일을 기념하기 위해 파티를 하고, 누구는 여행을 떠난다. 그러나 짐 콜린스에게 그것은 목숨을 걸어야 하는 암벽 등반이었던 것이다. 그는 '24시간 이내 주파'를 위해 최고의 전문가로부터 2년간 훈련을 받았다. 

그는 산은 자신에게 귀중한 강의실이라고 말했다. 

"암벽을 좋아하는 이유는 그것이 극도로 실제적(real)이기 때문입니다. 중력은 핑계에 철저히 무관심합니다. 중력은 당신이 '죄송해요. 아직 숙제가 덜 됐어요'라고 말하도록 내버려두지 않습니다. 실수를 하든 말든, 발을 헛디디든 말든 중력은 상관하지 않습니다." 

그는 암벽에서 배우는 또 한 가지는 "결과로부터 확률을 분리해 내는 것"이라고 했다. 

"확률이 낮은 일이라고 해도 그 일이 실제로 터지면 어떤 일이 벌어질지를 스스로 물어봐야 합니다. 최악의 경우에 어떻게 될지를 생각해 봐야 합니다. 확률이 낮다는 것이 위험에 몸을 맡겨야 한다는 의미는 결코 아닙니다." 

그것은 글로벌 금융위기가 기업들에 준 교훈이기도 했다.  

"진정 위대한 기업 만들고 싶나요…
시간의 50% 사람에게 쏟으세요" 

짐 콜린스와 처음 인사를 나눌 때 기자는 웃음이 나올 뻔했다. 포천(Fortune)에서 그를 개에 비유한다면 '잭 러셀 테리어(사냥개의 일종)'일 것이라고 표현한 대목이 생각나서였다. 정말 그 표현이 딱 어울려 보였다. 그는 군살 없는 단단한 몸매에 반짝이는 눈을 갖고 있었다. 그리고 그는 한번 물면 놓치지 않는 집요함도 갖고 있다. 

도(道)에 이르는 방법은 여러 가지가 있다. 콜린스에게 그것은 책 하나를 쓰기 위해 수억 바이트에 달하는 데이터에 5년 이상을 매달리는 끈기, 스톱워치를 가지고 1초 단위로 시간을 관리하는 수도승 같은 엄격함, 그리고 호기심이다. 

■ 기업에 중요한 것은 기술이 아니라 문화 

그는 요즘 새로운 책 집필에 몰두하고 있다. 모튼 한슨(Hansen) UC버클리 교수와 함께 2002년부터 연구해온 것을 내년 말에 내놓을 예정이라고 했다. 새 책은 격동(turbulent disruption)의 시기에 기업이 어떻게 살아남을지를 다룰 것이라고 한다. 

"새 책은 앞으로 세상이 늘 불안하고 불확실할 것이라는 전제에서 출발합니다. 그런 상태가 일시적인 것이 아니라 영원하다는 것이죠." 

따지고 보면 인류 역사의 진정한 특징은 거대한 덧없음과 불안이었다. 그러나 지난 50년 동안 미국인들은 곤충의 고치 같은 보호막(cocoon) 속에 살면서 그런 현실을 망각했다. 이제 잠에서 깨어보니 세상은 늘 불안하고 불확실하다는 냉엄한 현실을 다시 깨닫게 됐다는 것이 그의 설명이다. 그는 얼마 전 콜로라도주를 떠들썩하게 했던 산불 이야기를 꺼냈다. 

"바로 며칠 전 일요일에 저는 등산을 갔습니다. 그런데 바로 다음날 콜로라도주 최악의 산불이 발생했습니다. 제가 암벽을 타기 위해 차를 몰고 지나쳤던 길가의 모든 집들이 하루 만에 사라져 버렸죠. 바로 다음날에 말입니다. 제 말은 바로 내일 생각지 못했던 일이 백 가지도 생길 수 있다는 것입니다. 그래서 이것을 출발점으로 삼고, 그래 그런 게 인생이다, 그럼 이런 세상에서 늘 공포에 빠지지 않고 어떻게 승리할 수 있겠느냐를 쓰려는 것입니다." 

새 책의 결론 부분에 대해 묻자 그는 언급을 회피했다. 그러나 포천(Fortune)에 따르면 그것은 '기업이 불경기에서 벗어나는 열쇠는 혁신이 아니라 규율(discipline)에 있다'는 생각으로 요약된다고 한다. 그는 한때 수렁에 빠졌던 미국의 철강회사 뉴코(Nucor)가 되살아난 것은 뭔가 새로운 것을 개발해서가 아니라 이미 하던 일을, 규율을 가지고 훨씬 안정적으로 하기 시작했기 때문이었다는 말로 답을 대신했다. 

―기업 문화가 중요하다는 이야기 같습니다만, 애플 쇼크로 대변되는 요즘 IT 시장의 격변을 보면 다시 '기술의 시대'가 오고 있는 것은 아닌가 하는 생각도 듭니다. 

"글쎄요, 제가 보기에 애플의 부활은 스티브 잡스가 1970년대 말과 1980년대 초에 애플을 특징지웠던 문화를 다시 가져왔기 때문이라고 생각합니다. 새로운 기술을 가져와서가 아니라 말입니다. 

애플의 창업 초기를 볼까요? 그때 애플이 진정 최첨단 기술을 가지고 있었나요? 반드시 그런 것은 아니었죠. 예를 들어 그래픽 기능을 활용한 사용자 인터페이스(graphical user interface)를 처음 내놓은 것은 애플이 아니었습니다. 제록스에서 내놓았죠. 최초의 개인용 컴퓨터(PC)의 아이디어조차 그들이 처음 내놓은 것은 아니었어요. 그들이 진정으로 가졌던 것은 열정적인 신념이었습니다. 1980년대 스티브 잡스가 스탠퍼드대에 와서 강의하던 것이 생각나네요. 그는 '마음의 자전거를 돌리는 일'에 대해 이야기했죠." 

'마음의 자전거'는 애플이 1980년대 과학 잡지에 실었던 광고의 카피였다. 자전거를 탄 사람은 인간의 동작 중에서 가장 효율적인 형태이다. 마치 가장 효율적으로 비상(飛上)하는 독수리처럼. 그와 마찬가지로 사람도 마음 속에 자전거를 창조할 수 있다. 애플의 비전은 사람들의 지성과 창조성이 마치 달리는 자전거처럼 반짝이게 돕고 싶다는 것이었다. 

"마음의 자전거라는 생각은 기술의 진보에 대해 말하는 것이 아니었습니다. 에토스(ethos)는 기술보다 훨씬 큰 것이었고, 애플 문화의 진정한 동력이었습니다. 한 여성이 달려와 대형 모니터에 해머를 던지는 1984년 매킨토시 광고는 기술 우위를 주장하는 것이 아니었습니다. 그것은 기술을 개인의 손에 돌려주자는 문화적인 진술이었습니다. 이것이야말로 CEO로 컴백한 스티브 잡스가 애플에 다시 가져온 정신이었죠." 

■ 위대한 리더는 대의(大義) 앞에 겸손하다

짐 콜린스는 ≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로≫에서 최고의 리더를 '5단계 리더(level 5 leader)'라는 말로 표현했다. 그가 생각한 다섯 단계의 리더십 사다리 중 가장 상위의 리더십이다. 그것은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시켰던 리더들에게 공통적으로 나타난 특징이었는데, 믿기지 않을 정도의 겸양과 강력한 의지의 불가해한 조합으로 요약된다. 그런 모습은 우리가 흔히 생각하는 것처럼 강한 카리스마로 사람들을 압도하는 강력한 리더들의 모습과는 다른 것이었다. 짐 콜린스 스스로도 이런 발견에 놀랐다고 한다. 

―스티브 잡스는 5단계 리더인가요? 그는 카리스마적인 인물일지는 몰라도 겸양의 인물로는 보이지 않습니다. 

"우선 제가 ≪좋은 기업을 넘어…≫에서 보여주려고 했던 것이 '위대한 리더가 되기 위해 반드시 카리스마가 필요한 것은 아니다'라는 점이었다는 것을 밝혀두고 싶군요. 사람들이 리더십 하면 카리스마에 너무 초점을 두기 때문에 카리스마가 반드시 필요한 것은 아니라고 강조한 것이었습니다. 하지만 카리스마를 가진 5단계 리더도 있습니다. 사우스웨스트항공의 허브 캘러허나 제록스의 앤 멀케이 같은 분들이죠. 

또 하나 강조하고 싶은 것은 5단계 리더의 겸양이란 것은 성격적인 속성이라기보다는 '자기 자신을 뛰어넘는 대의(大義) 앞에서의 겸양(humble before a cause that is bigger than you)'을 말한다는 것입니다. 

5단계 리더들도 매우 큰 야심을 갖고 있습니다. 하지만 그들의 야심은 자기 자신을 향해서가 아니라 밖을 향하고 있다는 것이 특징입니다. 그리고 그들은 그 큰 무엇을 위해 어렵고 고통스럽고 때로는 잔인한 결정을 내립니다. 그런 리더십은 전염성을 가지죠. 리더가 자기 자신을 위해서가 아니라 더 크고 더 중요한 무엇에 매달릴 때 사람들은 거기에 공감합니다. 다시 말해 5단계 리더에게 카리스마란 성격에서 나오는 것이 아니라 목적에서 나오는 것입니다." 

그는 "위대한 리더들은 성공의 기준을 아주 크게 잡는다"고 부연했다. 스티브 잡스에게 성공이란 컴퓨터를 많이 파는 것을 뛰어넘는 그 무엇이다. 

"잡스에겐 리더라는 표현이 어울리지 않을지 모릅니다. 그는 예술가입니다. 산업계의 베토벤입니다. 그에게 매킨토시 컴퓨터는 베토벤 교향곡 제3번 '영웅'이고, 아이팟은 교향곡 7번입니다. 9번 교향곡은 아직 나오지 않았을지 모릅니다."

▲ 짐 콜린스는 암벽 위에서 인간의 실수나 사정을 봐주지 않는 중력의 무자비한 현실을 통해 인생과 경영을 배운다고 했다. 그가 암벽 등반을 할 때 가장 신경을 쓰는 것은 등반 장비가 아니라‘누구와 함께 등반하냐’다.“ 사람 먼저, 일은 다음”이라는 그의 철학답다. 

기자는 짐 콜린스를 만나기 전에 한국의 여러 CEO와 경영학자들에게 질문을 모집했다. 그 중 하나를 물었다.
  ―'사람 먼저, 일은 다음' 원칙을 강조하셨는데, 중소기업의 경우 인재를 채용하고 유지하는 데 어려움이 많습니다. 그들에게 조언한다면? 

"저는 세 권의 책을 쓰면서 합계 7000년치에 해당하는 기업 역사 데이터를 수집하고 분석했습니다. 그런데 그런 제게 누가 와서 '다른 모든 것에 우선하는 한 가지 기술을 30초 이내에 답해 달라'고 한다면 저는 '적합한 사람을 뽑아 적합한 자리에 앉히는 일'이라고 말하겠습니다. 

대기업은 중요 직위에 500명이 있지만, 중소기업에는 10명밖에 없겠죠. 그런데 그 중 두 명이 잘못되면 20%가 잘못되는 겁니다. 그러니 중소기업은 '사람 먼저'에 훨씬 더 관심을 쏟아야 한다는 이야기입니다. 

당신이 진정 위대한 기업을 만들고 싶다면 시간의 50% 이상을 사람에 관련된 일에 쓰십시오. 사람을 뽑고, 평가하고, 전보하고 하는 일에 말입니다. 50%를 쏟지 않는다면 결코 목적을 이룰 수 없을 것입니다. 

두 번째 충고는, 경제적으로 어려운 시기는 훌륭한 인재를 뽑기에 적합한 시기라는 점입니다. 1940년대만 해도 휴렛팩커드(HP)는 조그만 신생 기업에 불과했죠. 2차 세계대전이 끝나자 전쟁 관련 연구를 하던 연구소의 많은 훌륭한 인재들이 거리로 나왔고, 빌 휴렛과 데이비드 팩커드는 그들을 뽑았습니다. 사실은 그들에게 맡길 일도 마땅치 않았습니다. 그러나 빌 휴렛은 '일단 뽑고 나면 그들이 할 일을 찾아낼 거야'라고 말했습니다. 빌 휴렛과 만난 일이 생각나는군요. 그는 'HP의 역사에 가장 큰 전환점이 무엇이었는가'라는 제 질문에 '갑자기 좋은 사람들이 넘쳐났던 일'이라고 대답했습니다. HP의 핵심 제품들은 그 뒤 1950년대와 1960년대에 쏟아졌죠. 셋째, 적합한 사람을 뽑았다면 오랫동안 곁에 두라는 것입니다." 

그는 CEO들이 뽑은 두 번째 질문으로 넘어가려는 기자를 "잠시만"하면서 막더니 적합한 사람이 어떤 사람인지에 대해 설명하기 시작했다. 그는 "전문적인 지식보다 품성"이 중요하다면서 ≪좋은 기업을 넘어…≫에 나오는 '창문과 거울'의 비유를 들었다. 적합한 사람은 성공할 때는 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌리지만, 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자신에게 책임을 돌릴 수 있는 사람이다. 

―≪성공하는 기업들의 여덟 가지 습관≫에서 당신은 크고 위험하고 대담한 목표를 가지라고 했습니다. 하지만 ≪위대한 기업은 다 어디로 갔는가≫에서는 자만을 경계하라고 했습니다. 대담한 목표와 자만 사이에 균형을 잡기란 현실적으로 너무 어렵지 않은가요? 

"제가 많은 기업 데이터 속에서 발견한 것 중 하나는 대담한 목표는 입증된 경험에 기반을 두고 있다는 것이었습니다. 매번 내딛는 새로운 걸음은 그전의 걸음이 바탕이 되고 있습니다. 어떤 사람이 엘 캐피탄을 맨손으로 올라간다고 하죠. 로프도 쓰지 않고 말입니다. 그것은 매우 대담해 보입니다. 하지만 중요한 것은 그가 15년 동안 산을 탔다는 것입니다. 미국 철강회사 뉴코의 성공 역시 축적된 경험이 바탕이 됐기 때문입니다. 제 말은 세상의 어떤 일도 느닷없이(out of the blue) 그냥 주어지는 것이 아니라는 겁니다." 

■ 늘 칼끝에 서 있다고 생각하라

짐 콜린스의 명성은 글로벌 금융위기로 다소 손상을 입었다. ≪좋은 기업을 넘어…≫에 소개된, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 11개의 회사 중 서킷시티가 경영난으로 문을 닫았고, 패니매이는 숨이 끊어질 뻔하다 거액의 공적자금으로 간신히 소생했다. ≪성공하는 기업들의…≫에 '비전 기업(비전을 가진 우량 기업들)'으로 소개된 회사 중에서도 포드, 머크, 모토로라, 소니가 경영난을 겪었거나 지금도 겪고 있다. 

궁지에 몰린 느낌이었을 법도 한데, 그가 택한 타개책은 정공법이었다. 그는 작년에 낸 ≪위대한 기업은 다 어디로 갔는가≫에서 한때 위대했던 기업들이 왜 몰락하는가를 다뤘다. 이 책에 사례로 예시된 기업 중에는 그가 예전에 위대한 기업으로 꼽았던 기업도 포함돼 있다. (짐 콜린스의 팬 중엔 이 책이 예측에 실패한 데 대한 그의 변명 같다며 실망한 사람도 있다.) 

콜린스는 자신의 예측 실패에 대한 비판에 대해 ≪위대한 기업은…≫에 다음과 같은 요지로 답했다. 

'건강했던 사람들이 충분한 수면을 취하지 않고, 음식을 아무렇게나 먹으며, 운동을 소홀히 하기 시작했다고 해서 기존의 건강 증진 원칙들이 훼손되는 것은 아니다. 양질의 수면과 식생활, 그리고 적당한 운동은 여전히 건강을 지키는 원칙이다.' 

―11개의 위대한 기업이 몰락하는 것을 지켜본 기분이 어땠나요? 

"무서웠죠.(웃음) 이번 일로 저는 위대한 기업도 몰락할 수 있다는 무서운 진실을 깨닫게 됐습니다. 그 일이 제게 가져온 변화는 예전보다 훨씬 더 두려움을 느끼게 됐다는 것입니다. 만일 지금 모든 일이 순조롭게 풀려도 내일 얼마든지 끔찍한 일이 생길 수 있기 때문입니다. 당신이 지금 성공적이라는 바로 그 이유로 당신은 늘 가장자리에 서 있다는 느낌을 가져야 합니다. 우리는 성공에 대해 늘 의심하고 깎아서 보는(discount) 자세를 가져야 합니다. 우리가 통제할 수 없는 일이 닥칠지도 모릅니다. 그러니 우리는 두 배 더 열심히 일하고, 두 배 더 집중해야 하며, 두 배의 창의성을 갖고 일해야 합니다." 

한 가지 특기할 것은 ≪성공하는 기업들의 여덟 가지 습관≫에 등장한 비전기업들은 다소 어려움을 겪었을지언정 모두 오늘도 존속하고 있다는 사실이다. 그는 1989년까지의 데이터를 기준으로 18개의 비전기업을 선정했는데, 오늘도 18개 모두가 독립된 기업으로 존속하고 있다. 만일 1989년에 S&P500에 포함되는 기업 중 무작위로 18개를 선정했다면 오늘까지 존속했을 확률은 매우 낮았을 것이라고 콜린스는 설명했다. 

■ 자신만의 고슴도치를 찾아라 

짐 콜린스는 조어(造語)의 달인이다. 복잡한 개념을 매우 단순화해서 비유로 치환한다. 간단한 일 같지만, 그는 거기에 큰 노력을 기울인다고 했다. 단순화하면 힘이 생기기 때문이다. 그의 가장 유명한 조어 중 하나는 ≪좋은 기업을 넘어…≫에서 말한 이른바 '고슴도치 개념'이다. 

여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다. 즉 여우가 공격할 때 몸을 말아 동그란 작은 공으로 변신하는 재주이다. 여우가 훨씬 교활하지만 이기는 건 늘 고슴도치다. 콜린스가 고슴도치의 은유를 통해 말하고자 하는 것은, 누구든 자신이 세계 최고가 될 수 있고, 깊은 열정을 갖고 있고, 그걸로 돈도 벌 수 있는 일을 찾아서 거기에 집중하라는 것이다. 

인터뷰를 마치며 기자는 중학생인 딸을 위한 덕담(德談) 동영상을 부탁했다. 그는 잠시 고민하더니 종이에 써내려 갔다. 그리고 읽기 시작했다.

"너만의 고슴도치를 찾아 봐. 그리고 늘 올바른 사람과 함께 일하도록 해. 왜냐하면 인생이란 사람이니까." 

그는 눈빛을 반짝이며 다시 호기심의 세계 속으로 떠났다.  

짐 콜린스는 스탠퍼드 교수시절 '명강의 賞' 수상… 세계 경영 사상가 50인에 뽑히기도했다. 그는 세계에서 가장 대중적인 인기를 얻은 경영 사상가 중 한 사람이고, 경영 컨설턴트이자 베스트셀러 작가. 2009년엔 더타임스 등이 선정하는 '세계 경영 사상가 50인'중 한 사람으로 랭크됐다. 스탠퍼드대에서 경영학 석사를 수료하고, 맥킨지와 휴렛팩커드에서 일했다. 스탠퍼드대 경영대학원에서 7년간 교수로 일하면서 '기업가 정신' 과목으로 '명강의 상'을 수상했다.

그의 멘토 중 한 사람인 경영 구루 피터 드러커로부터 "조직을 만드는 일과 생각을 만드는 일 중 하나를 선택하라"는 충고를 들은 뒤 '생각을 만드는 일'에 종사하기로 결정하고 1995년 볼더에 개인 연구소를 차렸다. 기업의 문제를 주로 통계적인 관점에서 분석한다. 그는 "다른 사람들은 의견을 좋아하지만, 나는 데이터를 좋아한다"고 말한다. 하지만 그의 책 내용은 실용서를 뛰어넘는 철학적 깊이를 담고 있다. 

어느 날 스탠퍼드대 동창인 부인 조앤이 철인 3종 경기에 출전하겠다고 했을 때 그는 직장(휴렛팩커드)을 그만두고 그녀의 훈련과 스폰서 따내는 일을 도왔고, 그녀는 1985년 '철인 3종 경기의 월드컵'으로 불리는 '아이언맨 하와이 월드챔피언십'에서 우승했다. 
      출처 : 조선 Weekly BIZI/ 당신은 침팬지와 고슴도치를 키우고 있는가 / 이지훈 기자

*** 마음을 무찔러드는 글귀

  목차

감사의 글
서문

1 . 좋은 것은 위대한 것의 적
2. 단계5의 리더십
3. 사람 먼저... 다음에 할 일
4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)
5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)
6. 규율의 문화
7. 기술 가속페달
8. 플라이훨과 파멸의 올가미
9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지  

에필로그 자주받는 질문들
부록
참고문헌
찾아보기

  감사의 글

9. 이 책을 ‘짐 콜린스 지음’이라고 하는 건 잘못된 표현이다. 다른 사람들의 커다란 기여가 없었다면 이 책은 나오지 못했을 것이다. 목록의 맨 위에는 연구팀 멤버들이 있다. 프로젝트에 헌신하는 비범한 사람들을 만나게 된 것은 정말 축복이었다. 

13. 아내는 내게 가장 도움이 되는 비평가일 뿐 아니라, 가장 이해심 깊고 가장 끈기 있는 후원자이기도 하다. 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다. 그런 점에서 다른 어느 누구보다도 조앤이 성공하는 만큼 내가 성공했으면 한다 .  

1장 좋은 것은 위대한 것의 적 

죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다. - 베릴 마크햄  

21. 좋은 회사는 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? ‘그저 좋기만 한’ 병은 치유 가능한가? 

24. 이 책에 다루는 것은 바로 “좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게?”라는 의문과 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다.  

그칠 줄 모르는 호기심 

25. 단계 1: 탐색

27. 단계 2: 무엇과 비교하나?

28. 단계 3: 블랙박스 내부 

30. 오랜 연구 작업을 통해, 우리가 전에는 발견하지 못했던 것 중에 좋은 회사가 위대한 회사로 도약하는 과정의 내부 작용을 알려주는 최상의 단서들 몇 개가 있었음을 깨닫게 되었다. 예를 들자면 이런 것들이다.

  -외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오 히려 부정적  인 영향을 끼쳤다.
-우리는 경영진에 대한 고액의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만 한 자료를 전혀 발견하지 못했다.
-전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구 별해 주지 못했다.
-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차 적인 목표로 삼지 않았다. 그들이 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.
-기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 불을 댕기는 것과 는 사실상 아무런 관련이 없다. 기술이 전환을 가속할 수는 있지만, 기술이 전환을 일 으킬 수는 없다.
-인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는 다. 평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.
-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부 여하거나 연합을 이루어 내는 데 별고 관심을 쏟지 않았다.
-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 술로건, 출범식, 프로그램 을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그들은 혁명을 통해서가 아니 라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.
-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다. 기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.  

32. 단계 4: 혼돈에서 개념으로 

33. 단계 5의 리더십 

34. 사람먼저… 다음에 할 일: 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그러고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.“사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.  

냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라): 우리는 무엇이 위대한 회사로 나아가는 길을 찾게 해 주는가에 대해서, 기업 전략에 관한 어떤 책보다도 전쟁 포로들의 경험이 더 많은 걸 가르쳐 준다는 사실을 알아냈다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 ‘스톡데일 패러독스’라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.  

고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념): 좋은 회사에서 위대한 회사로 나아가자면 역량이라는 걸림돌을 뛰어넘는 것이 필요하다. … 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다.  

35. 규율의 문화: 규율 있는 사람들에게는 계층제가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다 .  

기술 가속 페달: 도약에 성공한 기업들은 기술을, 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단으로 활용하지 않는다. 그러나 역설적으로 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이었다.  

36. 플라이휠과 파멸의 올가미: … 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. … 그 과정은 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤까지도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴, 한 바퀴 돌리며 굽힘 없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다.  

‘좋은 회사에서 위대한 회사로’에서 ‘창업에서 수성까지 built to last' 로 

37. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하는, 시간을 초월한 물리학

특정한 응용 방식은 변하지만(공학), 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙(물리학)은 오래 지속될 것이다. 

38. 나는 이 책이 본질적으로 경영 연구서라고 생각지 않는다. 근본적으로 비즈니스 서적이라고도 보지 않는다. 이 책은 그보다는 분야에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다.  

39. 그래서 나는 좋은 조직을 위대한 조직으로 전환시키는 게 도대체 무엇인지 찾아나서는 지적 모험에 여러분을 동반자로 초대한다.
 

2장 단계 5의 리더십 

누구에게 공이 돌아갈 지 개의치 않는다면, 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다 -해리 트루먼  

1971년, 다윈 스미스라는 이름의 평범해 보이는 한 남자가 지난 20년간 주가가 전체 시장에 비해 36%나 떨어진 케케묵은 제지 회사 킴벌리 클라크의 사장이 되었다 .  

그의 어색한 수줍음이나 가식 없는 태도는 삶에 대한 격하고 금욕적이기까지 한 불굴의 의지와 짝을 이루고 있었다.  

한참 시간이 흘러 CEO가 된 지 두 달 뒤, 의사는 스미스에게 비강암과 후두암 진단을 내리며 길어야 일 년 밖에 살지 못할 거라고 선고했다. … 스미스는 자신에게 요구되는 작업 스케쥴을 완벽하게 수행하면서 매주 위스콘신에서 휴스턴으로 방사선 치료를 받으러 다녔다. 그리고 25년을 더 살았는데, 그 중 대부분은 CEO로서 였다.  

45. 스미스는 킴벌리 클라크를 재건하는 데도 그와 똑 같은 불굴의 결의를 보였다.  

위스콘신 주 킴벌리의 제지 공장마저도 팔아 버리고 하기스나 크리넥스 같은 브랜드에 투자하며 모든 역량을 소비재 사업에 쏟아 부었다.  

47. 스미스는 물러나면서 자신의 이례적인 성취에 대해 간단하게 잘라 말했다. “나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다.”  

5단계의 계층 구조  

1단계: 능력이 뛰어난 개인- 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한 다.
2단계: 합심하는 팀원- 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
3단계: 역량 있는 관리자 - 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사 람과 자원을 조직한다.
4단계: 유능한 리더- 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.
5단계: 단계 5의 경영자- 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.

  48. 단계 5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계 5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선적으로 바쳐진다.  

충분히 성숙된 단계 5의 리더들은 피라미드의 다섯 층 모두를 구현하고 있다.  

겸양 + 의지= 단계 5 

50. 단계 5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.  

51. 1975년부터 1991년까지 질레트의 CEO였던 콜먼 모클러의 경우를 보자.

52. 조용하고 조심스러우며 늘 공손하던 모클러는 귀족 같은 점잖은 신사라는 평판을 듣고 있었다. 그러나 모클러의 조심스러운 성격을 나약함으로 오해한 사람들은 막판에 자기들이 한방 맞았다는 것을 깨달았다. 대리전 과정에서 질레트의 최고 경영진들은 수천 명의 개인 투자자들을 하나하나 접촉하고 전화를 계속 돌렸다. 그리고 승리했다.

  두 가지 중요한 사실이 있었다.  

첫째, 모클러와 그의 팀은 혁신적이고 기술적으로도 진일보한 시스템 (뒤에 센서와 마하 3으로 알려진다)에 대한 막대한 투자에 회사의 미래를 걸었다.
둘째, 인수전이 벌어지던 시점에 센서는 비록 비밀리에 개발되고 있어 주가에 반영되고 있진 않았지만, 이미 미래의 상당한 수익을 약속하고 있었다. … 회사를 팔아 넘기 는 건 짧은 기간에 주식을 팔아 치울 주주들을 기쁘게 했을지는 모르지만, 장기 주 식 보유자들에게는 너무 무책임한 조치였을 것이다.  

53. 슬프게도 모클러는 자기 노력의 열매를 충분히 향유할 수 없었다. 자기 사무실로 돌아온 모클러는 자신의 16년 싸움이 대중 앞에 널리 알려진 것을 본 지 단 몇 분 뒤, 갑작스런 심장마비로 바닥에 쓰러져 죽었다.  

54. 그의 차분한 용모는 강렬한 속마음, 즉 자신이 손댄 것은 뭐든지 가능한 한 최선의 상태로 만들어 놓고야 마는 헌신적인 열정을 숨겨두고 있었다. 쉬운 길을 택하여, 젖소에게 젖을 짜내듯 단물이나 줄고 빨아먹으려는 사람들에게 회사를 넘겨주어 도약의 잠재력을 파괴하는 것은 콜먼 모클러의 가치 체계 안에 들어 있는 선택이 아니었을 것이다.  

1981년 데이비드 맥스웰이 패니 마이의 CEO가 됐을 때, 회사는 영업일당 100만 달러의 손실을 내고 있었다. … 맥스웰은 자기가 너무 오래 머물면 회사에 나쁜 영향을 끼칠 것이라고 느껴 아직은 전성기에 있을 때 퇴임하고, 능력 있는 후계자 짐 존슨에게 회사를 물려 주었다.  

55. 데이비드 맥스웰은 다윈 스미스나 콜먼 모클러와 마찬가지로 단계 5의 리더의 핵심 특성을 잘 보여 주었다. 야망을 회사에 최우선으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진 것이다. … 그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세데 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다.  

56. 지속 실패 비교 기업의 하나인 러버메이드의 사례를 보자. … 스탠리 골트라는 이름의 탁월한 리더는… 변화를 선도하는 문제에 관한 골트의 발언을 직접 엮어 쓴 다른 기사에서는 ‘나’라는 단어가 44번이나 나오는 반면에, ‘우리’라는 단어는 16번밖에 나오지 않는다. 그러나 핵심은 바로 이것이다. 골트는 자기 없이도 클 수 있는 회사를 남겨 놓지 못했다. … 골트의 후계자들은 경영진의 부족만이 아니라 전략의 부족과도 맞서 싸워야 했다. 결국 회사는 전략 부재로 말미암아 무너지게 된다.  

57. 골트는 정말 대단한 단계 4의 리더였다. 어쩌면 최근 50년 동안에 가장 뛰어난 인물 중 하나일 것이다. 그러나 그는 단계 5의 리더가 아니었다. 그리고 그것이 러버메이드가 번쩍하는 짧은 순간에 좋은 회사에서 큰 회사로 도약했다가 마찬가지로 순식간에 큰 회사에서 형편없는 회사로 전락해 버린 핵심 이유 중 하나다.  

비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다.  

58. 조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 자신에 관한 기사를 믿지않는...등의 단어나 표현을 계속 썼다. 

59. 얼핏 보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어 내는 보통 사람들인 것 같았다.  

62. 단계 5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다.  

63. 단계 5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 제지 공장도 팔고 형제도 해고한다.  

조지 케인이 애벗 연구소의 CEO가 됐을 때… 케인은 회사에 자극을 주고 사람들을 고무하는 개성은 갖고 있지 못했지만, 그에겐 그보다 훨씬 강력한 뭔가가 있었다. 바로 높은 기준이었다. 그는 어떤 형태의 평범함도 참을 수 없었고, “이 정도면 됐지 뭐”하는 식의 생각을 가진 사람은 그 누구건 용납하지 않았다. 다음으로 케인은 애벗의 평범함을 초래한 핵심 원인 중 하나를 타파하는 일에 착수했다. 바로 족벌주의, 정실 인사였다.  

64. 또 한가지 흥미로운 사실은 다윈 스미스와 콜먼 모클러, 조지 케인은 모두 회사 내부 출신이었다는 것이다. … 실제로는, 저명한 외부 인사를 영입해 변화를 추구하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환과 부정적인 상관 관계를 보이는 것으로 드러났다  

65. 내부 주도 변화의 최고 사례는 찰스 ‘코크’ 월그린 3세에서 찾아 볼 수 있다. … 코크가 기획위원회의 한 모임에서 말했다. “좋아요. 이제 난 모래 위에 선을 긋겠습니다. … 모두들 시계가 째깍거리고 있다는 걸 알고 있었으면 합니다.” … 그는 조금도 흔들림이 없었다. 코크는 추호도 의심하지 않았다. 그는 예언 같은 걸 하는 법이 없었다.  

킴벌리 클라크의 제지 공장을 판 다윈 스미스와 마찬가지로, 코크 월그린의 결정도 금욕적인 의지를 필요로 했다.  

66. 진짜 문제는 정서적인 것이었다. … 윌그린즈가 세계 최고가 될 수 있는 분야에 자원을 집중하기 위해 가문의 오랜 전통을 눈앞에 두고 날아올라야 한다면, 코크는 그렇게 할 것이다. 조용히, 끈질기게, 단순하게.  

가문의 작은 회사를 넘겨 받아 서킷 시티로 전환시킨 2세대 경영자 앨런 워츨은 이런 특징의 정수를 완벽하게 파악하고 있었다. 서킷 시티의 비교 기업의 맞수 CEO와 자신의 차이를 이야기해 달라는 물음에 워츨은 간단하게 잘라 대답했다. “쇼에 나가는 말과 쟁기 끄는 말이라고 할 수 있지요. 그가 쇼에 나가는 말에 가까웠다면 나는 쟁기 끄는 말에 가까웠어요.”  

앨런 워츨의 ‘쟁기 끄는 말’ 평은 다른 두 가지 점에 비추어서도 흥미롭다.  

첫째, 그는 예일 대학 법학박사 학위 소지자였다. 그의 ‘쟁기 끄는 말’ 같은 성격이 지능의 결여와는 아무런 관련이 없다는 건 분명했다.
둘째, 그의 ‘쟁기 끄는 말’ 같은 접근 방식이 진짜 최고의 쇼를 보여 주기 위한 무대를 마련 했다.

  67. 그러나 우리가 회사의 변환을 성공시킨 5대 요인을 중요한 순서대로 열거해 달라고 하자, 워츨은 깜짝 놀랄 답을 했다. 첫째 요인은 운이라는 거였다. “머리에 맨 먼저 떠오르는 건 운입니다. 나는 운 좋게도 적합한 후계자를 찾을 수 있었습니다.”

  운. 논하기에 얼마나 묘한 요인인가! 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들은 우리와의 인터뷰에서 운을 많이 거론했다.  

68. 필립 모리스의 전환기의 5단계 CEO, 조지프 컬먼 3세는 회사의 성공의 공을 자신에게 돌리는 것을 단호하게 거절했다. 자신이 운이 좋아서 훌륭한 동료들과 후계자, 전임자들을 갖게 된 덕분이라는 거였다. 그가 쓴 책조차도 <나는 운 좋은 놈 I’m a Lucky Guy>라는 별난 제목을 달고 있다.  

우리는 처음엔 행운을 이토록 강조하는 것이 당혹스러웠다. … 다음에 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황의 어려움을 자주 한탄했다.  

베들레헴 스틸과 뉴커를 비교해 보자. … 두 회사의 경영진은 똑 같은 환경에 대해 전혀 다른 견해를 갖고 있었다. 베들레헴 스틸의 CEO는 1983년 “우리가 당면한 첫 번째 문제도 수입 제품, 두 번째, 세 번째 문제도 수입 제품입니다”라며 회사가 안고 있는 문제들을 모두 수입 제품 탓으로 돌렸다. 뉴커의 켄 아이버슨이 보기에 미국 철강 산업이 직면한 첫 번째이자 두 번째이자 세 번째 문제는 수입 제품이 아니라 경영이었다.  

69. 운에 대한 강조는 우리가 ‘창문과 거울’이라고 부르기로 한 패턴의 일부인 것으로 밝혀진다: 단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다 (그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

  71. 요약: 단계 5의 리더십의 두 측면  

직업적 의지

오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.

결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.  

개인적 겸양.

비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다. 회사가 성공했을 때에는 행운에 찬사를 돌린다. 

72. 단계5의 씨앗을 가진 사람들은 깊숙이 묻혀 있어 겉으로 드러나지 않거나 아예 없는 것으로 치부되기도 하지만, 그럼에도 그들 속에는 그런 능력이 있다. 그리고 자기반성이나 의식적인 자기 계발, 정신적 지도자나 큰 스승이나 사랑하는 부모, 중요한 인생 경험이나 단계 5의 상사, 그 밖의 다른 어떤 요인이 작용하든 적합한 환경만 조성되면 그들은 성장하기 시작한다.  

73. 나는 증명할 수는 없지만, 우리 사회에는 잠재적인 단계 5의 리더들이 매우 폭넓게 퍼져 있다고 믿는다. 내 판단에 문제는 단계5의 리더들이 부족하다는 데 있지 않다. 우리가 무엇을 찾고 있는지만 정확히 안다면, 그들이 우리 주변에 널리 존재한다는 것을 확인할 수 있다. 그게 무엇일까? 범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계 5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다. 
  

3장 사람 먼저… 다음에 할 일

79. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다.  

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다.  

첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.
둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰일을 창조하는 한 축이 될 것이다.

80. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.  

81. 웰즈 파고의 사례를 들어 보자.  당시 CEO인 딕 쿨리. 그래서 변화에 대비한 전략을 짜는 대신, 그와 어니 아버클 회장은 회사의 혈관 속에 직접 ‘재능을 줄기차게 주입하는’데 초점을 맞추었다. … 쿨리는 이렇게 말했다. “그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면, 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세.”  

82. 웰즈 파고의 접근법은 단순했다. 우선 최고의 인재들을 모은다, 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다. 그리고 그들 중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다. 

83. 웰즈 파고의 임직원들은 동등한 파트너들로 구성된 강력한 팀 단위로 행동하면서 최선의 답을 찾아 눈알을 부라리며 격렬하게 토론하는 데 반해서, 뱅크 오브 아메리카의 약한 장군들은 위로부터의 지시를 기다리곤 했다. … 뱅크 오브 아메리카의 한 전직 임원은 1970년대의 고위 경영자들을, 전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훈련 받은 ‘플라스틱 인간들’이라고 묘사했다.  

84. ‘사람 먼저’라는 것은 이해하기에는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다. 그리고 대부분은 이를 잘 실행하지 못한다.  

맥스웰이 패니 마이의 암울한 시절에 CEO가 됐을 때, 이사회에서는 그가 어떻게 회사를 구할 생각인지 알고 싶어 안달이었다. 움직이라는, 뭔가 극적인 행동을 보이라는, 핸들을 붙잡고 시동을 걸라는 엄청난 압박에도 아랑곳없이, 맥스웰은 먼저 패니 마이의 경영팀에 적합한 사람들을 구하는 데 주력했다.  

86. 딕 쿨리와 데이비드 맥스웰은 둘 다 다음과 같이 말하며 단계 5의 리더의 전형적인 스타일을 보여 주었다. “나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다.”  

‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델을 따른 경우가 많다. 이 모델에서 회사는 한 비범한 개인이 자신의 재능을 펼쳐 보이는 무대다. 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요 없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다. 그러나 천재가 떠나면 조력자들은 종종 난감해진다. 아니면 더 나쁜 경우, 대담하고 환상적인 행보로 선배를 흉내 내려다가 실패하고 만다.  

87. 잭 에커드와 코크 윌그린은 뚜렷이 대비된다. 잭 에커드가 살 가게를 정확하게 고르는 천재성을 갖고 있었던 반면에, 코크 월그린은 채용할 사람을 정확하게 고르는 천재성을 지니고 있었다.  

88. 에커드 사의 전략의 제 1지침은 잭 에커드의 머릿 속에 있었던 반면에, 월 그린즈의 기업 전략의 제 1지침은 조직원 간의 대화와 재능 있는 경영팀이 공유하는 통찰력 속에 있었다.  

94. 뉴커는 한 가지 핵심 포인트를 분명하게 보여 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.  

95. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.  

96. “성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.”  

엄격해지는 법 

98. 실천 지침 1: 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.  

평범한 기업에서 초우량 기업으로의 전환을 이끈 5대 요인을 열거해 달라는 질문을 받고서, 브러카트는 말했다. “하나는 사람일 겁니다. 둘도 사람이지요. 셋도 사람입니다. 넷도 사람이고요. 그리고 다섯 역시 사람입니다. 우리의 전환이 성공할 수 있었던 비결 가운데 가장 중요한 것은 적임자를 고른다는 우리의 지침이라고 할 수 있습니다.”  

서킷 시티의 앨런 워츨과 실로의 시드니 쿠퍼 사이의 핵심적인 차이점 가운데 하나는, … 워츨의 제1 목표는 업계 최고이자 가장 근성 있는 경영팀을 구축하는 것이었다. 쿠퍼의 제 1 목표는 최대한 빨리 성장하는 것 뿐이었다.  

101. 실천 지침 2: 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.  

누구를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 더 심하게 말하자면, 그 한 사람에게 들이는 모든 시간과 에너지는 적임자들과 함께 일하며 전진하는 데 쓸 시간과 에너지를 유용하는 셈이다.  

부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다. 더 나쁜 경우에는 최고의 인재들을 몰아내는 결과까지도 낳을 수 있다.  

“… 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.  

어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.  

104. 실천 지침 3: 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.  

109. 콜먼의 삶은 세 가지 큰 사랑, 즉 자신의 가족과 하버드, 질레트를 축으로 움직였다고 그들은 말했다. … 모클러가 이 모든 일을 어떻게 성공적으로 수행했는지 묻자, 이사는 말했다. “아, 그건 사실 그에게 힘든 일이 아니었어요. 그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것 뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다.  

110. “콜먼의 장례식에 갔을 때, 나는 주위를 둘러보며 방 안에 얼마나 사랑이 넘치는 지 깨달았어요. 그는 깨어 있는 시간의 거의 전부를 일터에서든, 집에서든, 자선 사업장에서든, 그 어느 곳에서든 그를 사랑하는 사람들, 자신의 일을 사랑하는 사람들, 서로를 사랑하는 사람들과 함께 보낸 사람이었습니다.”  

111. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 친구가 되어 평생 동안 친구로 지내는 경향이 있다. … 그들이 전환기 이야기를 하는 걸 듣고 있노라면 참으로 인상 깊다. 시절이 아무리 암울하고 임무가 아무리 막중했을 지라도 이 사람들은 즐겼다! 그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고, 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워 가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서 (그들은 분명히 서로를 존경했다) 영원한 우정으로 발전했다.  

‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다.  

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업가들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다 .
  

4장 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라 

116. 대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없 다 - 윈스턴 처칠 <운명의 순간 The Hinge of Fate>에서.  

121. A&P는 또 업계의 한 관찰자가 ‘바닥 말리기 정책’이라고 부른 전략, 즉 시장 점유율을 높이기 위한 공격적인 가격 인하 전략까지 펼쳤지만, 소비자들이 보다 낮은 가격이 아니라 다른 가게를 원한다는 근본적인 사실에는 눈을 감았다. 가격 인하는 비용 삭감을 불러와 더 우중충한 가계와 형편없는 서비스를 초래했고, 그것이 다시 고객들을 몰아내 마진을 더 낮추지 않을 수 없게 되었으며, 그에 따라 가게는 한층 더 더러워지고 서비스는 더 나빠졌다.

  123. 우리 연구에서 주목해야 할 점 중 하나는 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여 가는 훌륭한 결정들을 통해 ‘돌파’라는 성과가 나온다는 것이다.  

125. 애시가 세계에 대한 자신의 비전과 일치하지 않는 어떤 현실에도 눈을 감았다는 점을 시사하고 있다.

129. 처칠은 이렇게 대담한 비전으로 무장하고서도 가장 냉혹한 사실들을 직시하지 못한 적이 없었다. 통계부의 일차적인 기능은 처칠에게 가장 냉혹한 현실을 조금도 가감없이 게속 갱신하여 전달하는 것이다.

  “나는... 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다.”

129. “냉혹한 사실로 사람들에게 어떻게 동기를 부여하지요? 동기 부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요?” 답은 놀랍게도 ‘아니올시다’다. 비전이 중요하지 않아서가 아니라, 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. 어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺽지 않을 수 있을까?  

131. 답이 아니라 질문으로 리드하라: 앨런 워츨이 파산의 문턱에서 이렇듯 빛나는 실적을 올리기까지의 긴 여정을 출발할 때, 그는 회사를 어떤 방향으로 끌고 갈 건가라는 물음에 범상치 않은 답을 하였다. 나는 모른다는 거였다. 대신에 그는 버스에 적합한 사람들으 태우자마자 답이 아니라 물음으로 시작했다. 한 이사는 말했다. “앨런은 정말 불꽃이었습니다. 그는 정말 훌륭한 질문을 던지는 능력을 갖고 있었지요. 우리는 중역실에서 꽤 멋진 토론을 진행했습니다.”  

134. 열린 대화에 참여하여 토론하라: 괴로운 논쟁과 싸움을 거쳐 회사의 전략이 도출되었다.  

비난하지 말고 해부하라: 필립 모리스 경영진과의 인터뷰에서 우리는 그들이 어떻게 그 실패를 스스로 백일하에 드러내 놓고 공개적으로 토론했는지를 알고서 충격을 받았다. 그들은 자신들의 커다란 치부를 감추는 대신 그것에 대해 이야기하면서 일종의 치료 요법을 시행한 것 같은 느낌을 받았다.  

135. 비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다. 

137. ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라: 결국 열쇠는 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.  

“이건 여러분의 이번 학기용 붉은 깃발입니다. 여러분 중 하나가 붉은 깃발을 쳐들면 그 사람을 위해 강의가 중단될 것입니다....붉은 깃발을 어떤 용도로 사용하건 그에 따른 불이익은 없을 겁니다. 붉은 깃발은 양도할 수 없어요. 다른 학생에게 주거나 팔 수 없습니다.” 

138. 쇼트 페이  

139. 붉은 깃발 장치가 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키고 진실이 들리는 환경을 조성하는 실용적이고 유용한 도구를 제공해 줄 것이다. 

142. 사람은 대체로 세 범주로 나뉜다. 어떤 사건으로 말미암아 영원한 의기 소침 상태에 바진 사람들이 있는가 하면, 삶을 정상으로 되돌려 놓은 사람들, 그 경험을 자신을 더욱 강하게 만드는 전기로 활용한 사람들도 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘인내력 인자’를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.  

143. 우리가 실패할 가능성은 생각해 본 적도 없었습니다. 우린 그 고난을 패니 마이를 위대한 회사로 개조하는 기회로 활용하고 있었지요.  

144. 도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목에서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다.  

그 모든 경우에 경영팀은 강력한 이중성으로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스’라고 부르기로 했다.  

145. 그 명칭은 베트남 전쟁이 한창일 때 ‘하노이 힐턴’ 전쟁포로 수용소의 미군 최고위 장교이던 짐 스톡데일 장군의 이름에서 따왔다. 스톡데일은 1965년부터 1973년까지 8년간 수용소에 갇혀 있는 동안에 20여 차례의 고문을 당하면서, 전쟁포로의 권리도 보장받지 못하고 정해진 석방일자도 없고 심지어는 살아남아 가족들을 다시 볼 수 있을지조차 불확실한 상태로 전쟁을 견뎌 냈다. … 한 번은 진지한 침묵 속에 포로들이 모여들더니 사람들이 박자를 맞춰 일제히 두드리는 통신 부호 소리가 중앙 운동장을 휩쓸었다. 스톡데일에게 보내는 “우리는 당신을 사랑해요”소리였다.  

146. 나의 이런 물음에 그는 대답했다. “나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.”  

147. “견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?” “아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.” 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈 거야’하고 말하던 사람들 말입니다. … 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. … 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요.” “이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.”  

148. 인생은 때로는 우리에게 이익을 주고 때로는 불이익을 준다. 우리 모두는 인생 행로에서 실망도 겪고 박살나기도 하며, 아무런 이유 없이 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다. … 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다.  

150. 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동사니들을 다 걸러 내고 가장 큰 영향을 미치게 될 몇 가지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다. 
 

5장 고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념) 

155. “여우는 많은 것을 알지만 , 고슴도치는 한가지 큰 것을 안다.”  

157. 그들은 심원한 통찰의 본질은 단순함이라는 걸 이해한다. 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.  

161. 전략 그 자체는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구분해 주지 못했다.  

162. “그런데 내가 무척 놀랍다고 여기는 건 그들의 믿기지 않는 단순성입니다. 단순하고 단순하고 또 단순한 개념들이었습니다.”

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 예외없이 매우 단순한 개념을 습득하여 모든 결정의 준거 틀로 삼았고, 그럼으로써 돌파의 성과를 내게 됐다는 것이 곧 명백해졌다.  

163. 보다 정확히 말하면, 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.  

당신이 세계 최고가 될 수 있는 일.
당신의 경제 엔진을 움직이는 것.
당신이 깊은 열정을 가진 일.

  164. 세 개의 원을 재빨리 이해하려면, 다음과 같이 개인에 유추하여 생각해 보라.  

첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다.
둘째, 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다.
셋째, 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다.  

당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 스스로를 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다.  

169. 어떤 일이 핵심 사업이라고 해서, 몇 년 어쩌면 몇 십 년씩 그 일을 해왔다고 해서 당신이 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다.  

170. 고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 그것은 단지 강점이나 역량이 있다고 해서 만들어지는 게 아니다. 당신의 조직이 진전으로 그 분야에서 최고가 될 수 있는 잠재력이 있는지 알아내고 그것을 끝까지 물고 늘어지는 것이기도 하다.  

171. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면 능력이라는 주문을 초월해야 한다. 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다.  

174. 도약에 성공한 기업들은 업종에 관계없이 제각기 놀라운 경제 엔진들을 만들어 냈다. 그게 가능했던 것은 그들이 나름의 경제학에 대한 깊은 통찰에 도달했기 때문이다.  

181. ‘열정’처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기 부여’를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.  

182. 중요한 것은 그들이 스스로 하고 있는 일에 열정을 느꼈고 그 열정이 깊고 순수했다는 점이다.  

183. 고슴도치 이전 상태는 마치 안개 속을 더듬는 것과 같다. 오랜 시간을 앞으로 나아가긴 하지만 , 사방이 잘 보이질 않는다. 그러다가 고슴도치 컨셉을 깨달으면 안개가 걷히며 눈앞이 탁 트여 몇 마일 앞까지 보인다. 고슴도치 이후의 상태에서는 몇 마일의 길이 발밑으로 휙휙 지나가고 안개 속에서는 또렷이 보이지 읺아 고민을 해야 했던 갈림길도 재빠른 결정과 동시에 휘익 스쳐 날아간다. 

186. 패니 마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. ‘성장!’은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 고슴도치의 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환점이다. 

188. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대 사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.  

191. “그래 우린 이 일에서 최고가 될 수 있겠어” 하는 말은 하늘은 파랗고 풀은 초록색이라는 걸 알아차리는 것만큼이나 하등 놀랄게 없는 사실의 인식으로 들려왔다. 올바르게 포착된 고슴도치 컨셉은… 진실의 조용한 울림으로 다가온다. 여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다.  

192. 그러나 조앤은 자신이 할 수 있고 그것이 가능한 영역 속에 있다는 것, 자신이 환상속에 살고 있지 않다는 것을 알았다. 그런 식별력이 모든 차이를 만들어 낸다.

6장 규율의 문화

200. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다.  

그에 응답하여 누군가 (흔히는 이사)가 “이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다”하고 말한다. 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용하기 시작한다. 전에는 수평적인 분위기였던 곳이 계층 구조로 대체된다.  

그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어 내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다. 설립팀 멤버들이 툴툴거리기 시작한다. … 가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해 간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다.  

201. 조지 래스먼은 기업을 죽음으로 몰아가는 이 나선구조를 취하지 않았다. … 래스먼은 또한 그 대안이 있다는 것도 알고 있었다. 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만든다는 것이다.  

202. 날이 가면서 계획은 바꿀 수 있지만, 스스로를 평가하는 기준을 바꿔서는 안 된다.  

고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것이다. 더 정확하게 말하자면, 다음과 같은 뜻이다:  

1) 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.
2) 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.
3) 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.
4) 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로 ‘그만 둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모 든 것을 체계적으로 제거하라.

207. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은… 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.  

“무엇보다도 그 시스템을 믿고서 시스템의 작동에 필요한 일이라면 무슨 일이든 하는 관리자와 직원들이 있어야만 합니다. 하지만 그 시스템의 경계 내에서는 가게 관리자들이 자신의 책임과 결부된 폭넓은 재량권을 갖고 있었지요.”  

209. 사실, 규율 그 자체로는 큰 성과를 만들어 내지 못한다. 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다. 

도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다.  

210. ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다.  

211. “은행 업무에는 낭비 요소가 너무 많아요. 그걸 제거하는 데는 명석함이 아니라 끈기가 필요합니다.”

213. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계 5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계 4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.  

220. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. “우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일을 하지 않는다. 이상.”  

222. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.  

커다란 기회에 “아뇨. 됐습니다”라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.  

227. 원한다면 그들을 머리가 약간 돈 광신자들이라고 불러도 좋지만, 큰 성과를 만들어 내자면 고슴도치 컨셉을 일관되게 견지하겠다는 광신에 가까운 헌신이 필요하다.  

당신은 자신이 해야 “할 일’ 리스트를 갖고 있는가? 또 ‘그만 둘 일’ 리스트는 있는가? 우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘ 할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월하게 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭스레기들을 정리했다.  

228. 다윈 스미스는 킴벌리 클라크의 CEO가 됐을 때, ‘그만둘 일’ 리스트를 아주 잘 활용했다. 그는 ‘직함에 굽실거리는 것’이 계급 의식과 관료적 계층 질서의 상징이라 보고, 직함을 간단히 없애 버렸다. 그는 늘어나는 직위는 자연히 제국 건설이라는 결과를 낳는다고 보았다. 그 많은 직위들을 간단히 없애 버린 다음 단순 명확한 메커니즘으로 대체시켰다.  

229. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서. 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.  

230. 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. ‘옳다’는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. ‘최대한 분산시키지 않는다’는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다. 

7장 기술 가속 페달 

236. 사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다 - 버트런드 러셀  

239. 이 광란의 한복판에서 윌그린즈의 대응책은 무엇이었을까? 윌그린즈의 경영진은 쉬면서 반추하기로 결정했다. 그들은 자신들의 뇌를 쓰기로 결정했다. 그들은 생각하기로 결정했다!  

240. 오락가락하는 동요도, 과대 선전도, 허세도 전혀 없었다. 차분하고 신중한 이해에 뒤이어 차분하고 신중한 행동이 있었을 뿐이다.  

242. 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도야한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.  

244. 진상을 들여다보면, 크로거는 30년 동안 한 해도 거르지 않고 연간 총수익의 평균 2배 이상을 자본 지출에 투입했다. 크로거는 1980년대와 1990년대 내내 현찰을 들이붓는 쇄신 작업을 줄기차게 추진했다는 것이다.  

248. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.  

기술의 덫 

250. 1999년 타임지가 “20세기의 인물”로 앨버트 아인슈타인을 선정한 일이다. 사실 <타임>은 세기의 인물을 뽑았다기보다는 세기의 주제로 과학 기술을 선정했고, 거기에 가장 유명한 사람을 갖다 붙였다. 흥미롭게도, 아인슈타인 발표가 있기 며칠 전에 <타임>은 1999년도 ‘올해의 인물’을 발표했다. 누굴 뽑았을까? 다름아닌 전자 상거래의 간판 주자, 아마존 닷컴의 제프 베조스였다. 기술이 변화를 주도한다는 우리의 문화적 강박관념을 다시 한 번 반영하였다고 하겠다. 나는 <타임>의 선택에 동의도 반대도 하지 않는다. 단지 그게 흥미롭고 시사하는 바가 크다고 볼 따름이다. 그것이 오늘날 우리들의 심리를 들여다 볼 수 있는 창을 제공해 주기 때문이다. 기술과 그 함의가 우리의 집단 심리에 핵심 항목으로 자리잡고 있는 것만은 명백하다. 

253. 지금 우리는 신기술로 옛 질서를 뒤엎은 최상의 사례를 보고 있는데, 그 일을 이룬 CEO는 도약 성공의 5대 요인으로 기술을 거론조차 하지 않는다. … “:우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만… 80%는 우리의 문화였습니다.”  

보잘것없는 실적의 일차적인 원인은 기술 실패가 아니라 경영 실패다.  

255. 기술은 분명히 중요하다. 당신은 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수는 없고 커지기를 희망한다. 그러나 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.  

256. 우리는 기술 선도자였지만 궁극적으로는 위대한 회사로 성공하지 못한 회사들의 목록을 얼마든지 길게 만들 수 있다. … 이 모든 사례들은 한 가지 기본적인 사실을 강조할 뿐이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다.  

역사는 이 교훈을 반복해서 가르쳐 준다. 베트남에서의 미국의 패주를 생각해 보라. 미국은 세계 역사상 일찍이 볼 수 없었던 기술적으로 가장 앞선 전투력을 갖고 있었다. … 미군은 효과적이지 못한 다양한 전략들 사이에서 좌충우돌하며 한 번도 우위를 확보하지 못했다. 반면에 기술적으로 열세였던 북베트남군은 단순한 개념을 일관되게 고수했다. 자기 나라에서 벌어지는 전쟁에 대한 대중적 지지를 체계적으로 끌어내리는 데 목표를 둔 소모적인 게릴라전이었다.  

257. 사실, 심사숙고하지 않고 기술 자체에만 의존하는 것은 자산이 아니라 부채가 된다.  

259. 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.  

260. 사실, 이 장의 큰 포인트는 기술 그 자체에 있지 않다. 아무리 눈이 번쩍 뜨이는 기술도, 컴퓨터도, 원격 통신도, 로봇 공학도, 인터넷도 그 자체로는 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 댕길 수 없다. 

큰 변화와 혼돈의 시대에조차 이런 기본들을 착실히 지키며 균형을 유지하는 회사들은 추진력을 축적하고, 나아가 돌파력을 만들어 내게 된다. 그러지 못하는 회사, 대응에 급급하여 갈팡질팡하는 회사들은 나선으로 회전하며 추락하거나 그저 평범한 상태로 남게 된다. 
 

8장 플라이 휠과 파멸의 올가미 

264. 혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다. - 이고르 스트라빈스키  

266. “이걸 이렇게 빨리 돌게 만든 큰 힘이 뭐였습니까?” 하고 묻는다. 당신은 대답할 수 없을 것이다. 맨 처음 민 힘인가? 두 번째? 다섯 번째? 백 번째? 아니다! 일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다.  

최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. … 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.  

267. 특별한 하룻밤의 성공 스토리는 10년도 더 걸려 만들어진 것이었다.  

270. 중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다. 

271. 우린 늘 ‘큰 건 하나’, 돌파를 규정하는 기적의 순간 같은 걸 찾게 될 거라고 생각하고 있었다. … “자 이것을 멋들어진 일련의 요인들로 분해하거나 ‘아!’하는 순간 또는 ‘큰 건 하나’ 같은 걸 찾아낼 수는 없어요. 그것은 조각들이 맞물려 차곡차곡 쌓인 덩어리 전체였거든요.”  

“다윈은 하룻밤 새에 회사의 방향을 바꾼 게 아니었어요. 그는 오랜 시간을 두고 회사를 서서히 진화시켰습니다.”  

273. 그제서야 우리에게 서광이 비치기 시작했다. 기적의 순간은 없다는 거였다. 바깥에서 들여다보는 사람들에게는 그것이 단 일격의 돌파인 것처럼 비칠지 모르지만, 안에서 그 전환을 겪는 사람들에게는 결코 그런 게 아니었다. 그보다는, 장래에 최고의 결과를 만들어 내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다. 오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이 휠을 계속 밀고 가다 보니, 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다.  

275. “에잇, 그렇지만 우리에겐 이런 장기적인 접근 방법을 취하지 못하게 가로막는 제약들이 있어”라고 말하는 사람들은 도약에 성공하는 회사들의 경우 단기적인 상황이 아무리 절박하더라도 이 모델을 따랐다는 사실을 명심해야 한다.  

279. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다.  

282. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이 휠을 돌리기 시작했다.  

283. 적합한 사람들이 가장 원하는 게 뭘까? 그들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다. 그들은 눈에 보이고 손에 잡히는 성과를 내는 데 기여하기를 바란다. 그들은 최고로 잘하는 뭔가에 관련되어 있다는 흥분을 느끼기를 원한다.  

284. 비교 기업들에서는 매우 다른 패턴이 발견되었다. 흔히 ‘사람들에게 동기를 부여할’ 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어 대며 새로운 프로그램을 자주 발전시켰다가는 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인할 뿐이었다. 그들은 이리저리 동요하며 몇 해를 보낸 뒤, 비교 기업들은 지속적인 추진력을 축적하는 데 실패하고 우리가 ‘파멸의 올가미’라고 명명한 상태 속으로 빠져 들어갔다.  

287. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 인수, 특히 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 뭘까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 컨셉의 성숙 이후, 그리고 플라이휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 폐달로 활용했다.  

평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다.  

자주 관찰된 또 하나의 파멸의 올가미 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이었다.  

289. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 관찰할 때, 내 머릿속에 줄곧 떠오르는 한 단어는 ‘일관성’이다. 물리학 교수 피터슨이 내게 제시해 준 또 한 단어는 ‘응집력’이다. 
 

9장 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 

296. 필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다 - 파블로 피카소  

301. 월턴이 단 한 곳의 가게에서 출발래 38개의 월마트 체인을 갖기까지는 4반세기의 시간이 걸렸다. 샘 월턴은 이렇게 쓰고 있다: 어쩐 일인지 여러 해 동안 사람들은 월마트를… 하룻밤 새에 성공시킨 것은 오로지 이 굉장한 아이디어라는 인상을 갖고 있었다. 그러나… 그것은 우리가 1945년 이래 해 왔던 모든 일의 자연스런 결과였다. 그리고 ‘하룻밤 새의 성공’이 대부분 그렇듯이, 월마트를 만들기까지는 약 20년이 걸렸다.  

302. 빌 휼렛과 데이비드 패커드의 HP 설립 개념은 ‘무엇이 아니라 누구’가 전부였다. 즉 서로 힘을 합쳐 일을 시작해 보자는 거였다. 그들은 대학원 시절부터 가장 친한 친구로서, 그저 비슷한 가치와 기준을 가진 다른 사람들을 모아 큰 회사를 함께 만들고자 했다. 1937년 8월 23일 첫 모임 때 나온 회사 창립안은 매우 폭넓게 정의된 전자공학 분야의 제품들을 설계, 제조하여 판매하겠다는 이야기로 시작된다. 그러나 같은 문서의 다음에는 “무엇을 제조하느냐 하는 문제는 뒤로 미루며…”라는 말이 어이진다.  

실로 극단적인 ‘사람 먼저… 다음에 할 일’식의 출발이었다. 나중에 규모가 커졌을 때에도 휼렛과 패커드는 ‘사람 먼저’라는 지도 원칙을 충실하게 지켰다.  

303. “어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다.” 휼렛과 패커드는 이 개념을 호흡하며 살았고, 기회가 닿을 때마다 우수한 사람들을 손에 넣었다. 휼렛과 패커드는 그들 스스로가 처음에는 창업자로서, 나중에는 회사의 건설자로서, 더할 나위 없이 완벽한 단계 5의 리더들이었다.  

304. HP가 세계에서 가장 비중 있는 기술 회사의 하나로 자리를 굳힌 지 한참 뒤에도 휼렛은 놀라울 정도로 겸손했다. “자, 우리가 성장한 건 산업이 성장했기 때문입니다. 우린 로켓이 발사될 때 그 원뿔 끝에 앉아 있는 것만큼이나 운이 좋았어요. 우린 그런 엄청난 찬사를 받을 자격이 없습니다.” 모두들 이 겸손한 언급을 되새기며 잠시 침묵하고 있는데, 패커드가 끼어들었다. “그래, 빌. 최소한 우리가 일을 완전히 망쳐 놓진 않은 거지.”  

데이비드 패커드가 죽기 직전에 그를 만날 기회가 있었다. 실리콘 밸리 최초의 자수성가한 억만장자가 중의 한 명이 되었음에도, 그는 자신과 아내가 1957년에 손수 지은, 과수원이 내려다보이는 소작한 작은 집에 그대로 살고 있었다.  

36년을 패커드와 함께 일해 온 빌 테리는 말했다. “그에게 있어 좋은 시절이란 친구를 몇 사람 불러 함께 가시철조망을 엮는 것 같은 일을 할 때를 뜻했습니다.”  

패커드는 자신의 재산 56억 달러를 자산 재단에 기부했고, 그가 죽자 가족들은 그가 농부 복장으로 트랙터 위에 앉아 있는 사진으로 그를 기리는 팸플릿을 만들었다. 거기엔 그저 “데이비드 패커드. 1912~1996. 농장 일꾼 등등”이라고 쓰여 있었다. 진정한 단계 5의 리더였다.  

306. 영속하는 위대한 회사는 단지 주주들에게 이익금을 넘겨 주기 위해서만 존재하는 게 아니다. 사실, 정말 위대한 회사에서 수익과 현금 흐름은 건강한 몸의 피와 물 같은 존재가 되었다. 그것들은 삶에 없어서는 안 되는 긴요한 것들이지만, 삶 자체의 핵심은 아니다.  

308. 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는’ 마법의 조합이다.  

324. 그러나 왜 위대해져야 하는가 하는 물음에 대한 두 번째 답이 있는데, 이것이 바로 처음에 우리로 하여금 이 거대한 프로젝트에 착수하도록 발동을 건 핵심에 있는 답이다. … “내 생각엔… 재가 지금 하고 있는 일에 정말 관심이 있기 때문입니다.”  

325. 이 이야기에는 흥미로운 에피소드가 있다. 그녀는 대부분의 동료들이 가는 길, 이를테면 월스트리트의 투자 은행이나 인터넷 회사 창설, 경영 자문, IBM 입사 등 그 어느 것도 자신에게는 아무런 의미를 주지 못한다는 걸 발견했다. 그녀는 그런 일들에 정말 관심이 가질 않았다. … 자신이 열정을 느낄 수 있는 일을 찾기로 마음먹었다. 우리가 정말 관심이 있는 일을 하고 있다면, 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지 않는 걸 상상하기란 불가능하다. 그것은 너무나도 당연한 일인 것이다.  

지금 하고 있는 일을 왜 사랑하는지, 이 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대해 거창한 이유 같은 걸 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다는 것이다.  

327. 이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.   

에필로그 

337. 한 회사가 고슴도치 컨셉을 가지면서, 동시에 매우 다양한 사업 명세를 가질 수 있는가?  

우리의 연구는 사업이 고도로 다변화된 회사와 복합 기업은 지속적인 큰 성과를 내기가 힘들다는 것을 강력하게 시사하고 있다. 이에 대한 한 가지 분명한 예외는 GE인데, 우리는 GE가 그 기업 선단을 통일시키는 매우 기묘한 고슴도치 컨셉을 갖고 있다는 점을 밝힘으로써 이 사례를 설명할 수 있다. GE가 세계의 어떤 회사보다도 잘할 수 있는 일이 무엇일까? 일급 경영자들을 기르는 일이다.  

338. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서 이사회의 역할은 무엇인가?  

첫째, 이사회는 단계 5의 리더를 뽑는 데 핵심 역할을 수행한다.
둘째, 기업의 이사회는 주식 가치와 주식 가격을 구별할 줄 알아야 한다. 

활력 넘치는 세계의 젊고 뜨끈뜨끈한 하이테크 회사들도 단계5이 리더를 가질 수 있나?  

내 대답은 두 단어, 즉 존 모그리지이다. 모그리지는 악전고투하고 있던, 캘리포니아 만 연안의 한 작은 기업을 1990년대의 큰 기술 회사 가운데 하나로 전환시킨 CEO다. 젠체하지도 않고 잘 알려지지도 않은 이 사람은 플라이휠을 계속 돌리다가는 조용히 뒤로 물러나 회사를 다음 세대의 리더에게 넘겨주었다. 당신이 존 모그리지라는 이름을 들어본 적이 있을까 싶지만, 아마 그 회사 이름은 들어 보았을 것이다. 회사의 이름은 시스코 시스템즈다.  

339. 뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 ‘사람 먼저’ 원칙을 실천할 수 있을까?  

첫째, 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워 둔다는 규율을 절대적으로 지 켜야 한다.
둘째, 사람의 성격에 더 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 ‘적합한 사람’의 정의를 넓혀라.
셋째 (이것이 핵심이다), 경제적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라.  

340. 학술 연구소나 정부 기관처럼 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하기 어려운 조직에서는, 어떻게 ‘적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 한다’는 원칙을 실천할 수 있을까?  

똑 같은 기본 개념이 적용되지만, 달성하기까지는 시간이 더 오래 걸린다. 예를 들어, 한 유망한 의학교가 1960년대와 1970년대에 좋은 조직에서 큰 조직으로의 전환을 일구어 냈다. 학장이 교수진 전원을 교체했지만, 그러기까지는 20년이 걸렸다. 그는 종신 재직권이 있는 교수들을 해임할 수는 없었으나, 기회가 닿을 때마다 적임자를 채용하면서 부적합한 사람들이 점점 불편함을 느껴 마침내 사임하거나 다른 곳으로 떠나기로 마음 먹는 분위기를 착실하게 조성해 갈 수 있었다.

341. 어디서, 어떻게 시작해야 하나? 

첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지말라. 그런 다음 “사람 먼저”로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 흝어가며, 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에 , 단계 5의 리더십을 목표로 단신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라. 

이 책의 구성 자체가 도로 지도다.

*** 내가 저자라면 

짐 콜린스는 매우 건전한 삶을 살고 있다. 많은 사람들이 원하지만 따라가지는 못하는 삶을 그는 실제 살고 있는 것이다. 부인을 사랑하고 시간이 지나갈수록 점덤 더 사랑하는 것이 무엇인지를 이해하고 있고 또 산을 즐긴다. 그것도 전문가에게 훈련받은 암벽등반을 즐긴다. 호기심 그 자체라고 할 만큼 호기심으로 그의 인생의 알파와 오메가를 이어놓고 있다. 그러니 청년의 기상을 잃지 않고 이런 방대한 책을 쓸 수있는 것이다. 

- 제가 암벽을 좋아하는 이유는 그것이 극도로 '실제적(real)'이기 때문입니다. 

중력은 핑계에 철저히 무관심합니다. 중력은 당신이 '죄송해요. 아직 숙제가 덜 됐어요.'라고 말하도록 내버려두지 않습니다. 실수를 하든 말든, 발을 헛디디든 말든 중력은 상관하지 않습니다. 암벽에서 배우는 또 한 가지는 '결과로부터 확률을 분리해내는 것'입니다.
확률이 낮은 일이라고 해도 그 일이 실제로 터지면 어떤 일이 벌어질지를 스스로 물어봐야 합니다. 최악의 경우에 어떻게 될지를 생각해 봐야 합니다. 확률이 낮다는 것이 위험에 몸을 맡겨야 한다는 의미는 결코 아닙니다. 

- 누군가 제게 와서 '다른 모든 것에 우선하는 한 가지 기술을 30초 이내에 답해 달라'고 한다면 저는 '적합한 사람을 뽑아 적합한 자리에 앉히는 일'이라고 말하겠습니다. 

- 여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다는 말이 있습니다. 즉 여우가 공격할 때 몸을 말아 동그란 작은 공으로 변신하는 재주입니다. 여우가 훨씬 교활하지만 이기는 건 늘 고슴도치이지요.  

- 개인적으로 가장 핵심적인 가치로 여기는 것은 호기심입니다. 그것은 그 자체로 의미가 있습니다. 다른 무엇을 위한 수단이 아니고요. 제게 호기심은 곧 삶이고 아침에 일어나는 이유입니다. 

- 규칙적이고 정돈된 삶을 사십시오. 그래야 일에 난폭해지고 독창적일 수 있으니까요. 

조선일보와의 인터뷰에서 밝힌 말이다. 간결하고도 깊은 철학이 담긴 말이다. 그 자신이 바로 경영의 도구이다. 훌륭한 그릇에 담긴 좋은 열매를 즐기는 독자가 된 것이 즐거웠다.

이 책은 기업경영에 관한 또 하나의 바이블로서 2000페이지의 인터뷰와 6000건의 논문조사 그리고 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 분석으로 위대한 기업으로 도약하는 핵심요인들을 발견한 책이다. 미국의 기업 연구가 짐 콜린스와 그의 연구팀이 방대한 자료와 조사분석을 통해 위대한 기업으로 가는 전략과 방법을 제시하고 있다. 

짐 콜린스는 마치 족집게 과외 선생님처럼 연구결과를 책으로 잘 만들어 놓았다. 그의 논리를 따라가노라면 별다른 의의없이 그의 생각에 동의하게 된다. 그만큼 사례가 정확하고 분석적이며 스토리가 있다. 한번만 읽어도 그의 독창적인 개념들은 다 뇌리에 남아있다. 

그리고 자주 도표와 그림을 사용해서 요약 정리를 하고 있다. 마침내 에필로그로 와서는 자주 받는 질문들까지 요약을 해 두고 있다. 처음 한번 이 책을 읽고난 뒤에는 도표만 훝어보아도 될 것 같다.  

그러면 이제 공부를 더 잘하는 방법으로 나의 말로 다시 설명을 해보고 싶다. 

좋은 기업이 항상 위대한 기업은 아니다. 사람을 존중하고 원칙과 규율을 지키며 희망이 없을때 조차도 결코 기대를 놓아버리지 않는 뚝심이 필요하다. 뿐만 아니라 더 나쁠때의 일을 냉철하게 내다볼 수 있다면 삶은 결코 우리를 배반하지 않는다는 매우 고무적인 이론들을 확신을 가지고 설명하고 있다.  

5단계 리더의 품성은 바로 성숙한 인간의 모습이고 , 우리가 같은 버스를 타고 있을 때 지켜야할 원칙과 규율은 바로 인간의 사회적 도덕적 윤리와 별다르지 않다.  

특히 고슴도치 컨셉은 꿈을 찾아가는 과정 중에 있는 젊은이들에게 매우 유용한 개념이 될 것 같다. 자신의 강점을 넘어서서 확신에 이르게 되는 과정까지의 전 노력이 드디어 자기의 천부의 재능을 믿을 수 있는 결과물로 나온다는 것, 이 문제는 정말 깊이 생각해볼 필요가 있는 것 같다. 인생의 어느 단계에 와 있든 몰두해서 생각을 하고 또 해볼 문제인 것 같다.  

콜린스의 또 한권의 책 <Built the Last> 를 마저 읽고 다시 잘 정리를 해 두어야겠다. 다른 공부와 연결해서 좋은 생각을 가져다 줄 것 같다.