북리뷰 57 : 자기경영노트 - 피터 드러커

책: <자기경영노트> 이재규 역. 한국경제신문. 2003
원제: <The Effective Executive> Peter Drucker. 2002

*** 저자에 관하여

피터 드러커는 1939년 <경제인의 종말 The end of Economic Man>>이란 저서를 출간한 이래 정치, 경제, 그리고 사회문제에 대해 날카롭고도 다른 시각으로 접근하는 독자적인 분석가이다. 그의 폭넑고 깊은 학문의 결과 그는 오늘날 “경영학의 아버지” 로 불리우고 있다. 현대 조직및 경영학계에서 가장 영향력있는 사상가이자 가장 많은 독자를 가진 작가이다.

그는 사라 로렌스 대학에서 경제학과 통계학을 가르쳤고 베닝턴 대학에서는 정치학, 역사및 철학을 가르쳤으며 뉴욕대 경영대학원에서는 경영학 교수로서 20년 이상 재직했다. 1971년 이래 캘리포니아 클레어몬트 대학원에서 석좌교수로 일하고 있다.

그는 30년 이상 국내외 기업 ,공공기관, 사적단체, 그리고 정부의 기획들에 대하여 기본전략과 장기추세를 분석 자문하고 있다. 10개의 명예박사학위가 있고 4명의 자녀를 두었다.

93세까지 강의를 했으며 96세에 세상을 떠났다.

***마음을 무찔러 드는 글귀

목차

제1장 목표달성 능력의 습득방법
목표를 달성하는 지식근로자가 필요한 이유
목표달성 능력은 배워서 익힐 수 있는가

제2장 자신의 시간을 관리하는 방법
시간을 낭비하게 만드는 일들
실제 사용 시간을 진단한다
시간 낭비 요인을 제거하라
'자유재량 시간'을 통합한다

제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법
지식근로자는 스스로 몰입한다
지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법
올바른 인간관계
목표를 달성하는 회의

제4장 강점을 활용하는 방법
상사의 강점을 활용하는 방법
자신을 목표달성 능력이 있는 사람으로 만드는 방법

제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법
지나간 것은 잊어라
먼저 우선순위를 정하라

제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법
의사결정의 두 가지 사례
의사결정 과정에서 고려해야 할 요소

제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법
의사결정과 컴퓨터

제8장 지식근로자의 현실적 방법
누가 지식근로자인가?
지식근로자의 네 가지 현실
지식근로자의 목표달성 능력

결론 목표달성 능력을 배우는 방법

옮긴이 후기
피터 F. 드러커에 대해

한국의 독자들에게

3. 목표를 달성하는 사람들은 천재가 아닌 것은 말할 것도 없고 특별한 재주를 타고난 것도 아니다. 그들은 배울 수 있고 또한 배워야만 하는 경영 실무를 따르고 있을 뿐이다. 개인이 성취감을 느끼는 것, 또한 필요하다.

프롤로그

일 잘하는 사람들을 위한 자기관리 방법
5. 경영자의 목표달성 능력에는 분명하고도 매우 간단한 요소가 필요하다. 그것은 몇몇 습관들로 구성되어 있다.

6. 목표를 달성하는 사람들이 배워야만 하는 것은 그에 따른 능력이다. 그러고 나서 그 능력이 몸에 밴 습관이 되도록 실천해야 한다. 노력한 사람들만이 실천에 성공한다. 목표달성 능력은 배울 수 있는 것이고, 또한 배워야만 한다.

7. 현대 사회의 목표달성 능력과 수행능력(아마도 심지어 생존능력)은 조직에서 경영자로 근무하는 사람들의 목표달성 능력에 점점 더 의존한다.

1장 목표달성 능력의 습득 방법

11. 목표를 달성하는 것이 곧 지식근로자의 과업이다. <목표를 달성한다(to effect)>는 것과 <과업을 완수한다(to execute)>는 것은 결국 동의어나 마찬가지다.

12. 그들은 지적 통찰력이 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결된다는 사실을 전혀 모르고 있다. 머리 좋은 사람들이 종종 <창조성>과 혼동하기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져있는 동안, 다른 사람들은 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 나아가 결국 목표 지점에 먼저 도달한다. 육체노동자에게는 능률(efficiency)만 필요했다. 그것은 올바른 목표를 달성하는 능력이 아니라 주어진 일을 올바르게 할 수 있는 능력(ability to do things right)이다.

14. 그들의 존재가치는 조직의 목표달성에 기여하는 정도에 따라 평가될 것이다.

15. 만약 목표달성능력이 부족한 지식근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 몰입할 수 없고, 공헌하고자 하는 의욕은 곧 떨어지게 될 것이고, 결국 9시부터 5시까지 시간만 때우는 사람이 되고 말 것이다.

16. 다른 지식근로자가 그것을 자신의 작업 투입물로써 이용해 예전에는 없던 새로운 생산물로 바꾸어야만 한다. 그는 다른 사람에게 목표달성 능력을 제공해야만 한다.

17. 지식근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 의미한다. 그것이 곧 목표달성 능력이다.컨설턴트로서 나는 많은 조직에서 지식근로자와 함께 일해 왔다.

첫째, 컨설턴트는 원래 지식에 의거한 권한 말고는 아무 권한이 없으므로 스스로 성과를 올려야만 한다.

둘째, 가장 유능한 컨설턴트가 무엇을 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다.

예일 대학의 크리스 아지리스(chris argyris) 교수의 표현에 따르면, <성공적인 경영자>는 10개의 특징적인 성격을 갖고 있다. 그 가운데 ‘좌절에 대한 높은 인내성’ ‘경쟁법칙’에 대한 이해 또는 ‘동료집단에의 몰입’등이 포함된다.

19. 목표달성 능력은, 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다.

20. 그러나 실행능력을 충실히 유지하는 것은 무척 어렵다. 실행 능력은 연습을 통해, 그리고 반복을 통해서만 익힐 수 있다.

21. 그들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.

목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다.

목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결 될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다.

의사결정을 내린다.

제2장 자신의 시간을 관리하는 방법

23. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 비생산적인 것들을 제외시킨다. ‘활용 가능한 시간’(discretionary time)을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위(continuing units)로 통합한다.

24. 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간의 공급은 증가하지 않는다.

25. 시간은 대체 불가능하다. 모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 사람의 시간감각은 그리 믿을 게 못 된다.

28. <제로 드래프트(zero draft)>완성

29. 목표를 달성하려면 지식근로자, 특히 최고경영자는 상당한 양의 연속적인 시간단위를 사용할 필요가 있다. 다른 사람들에게 자신의 뜻을 전달하려면, 꽤 긴 시간을 할애해야 한다. 만약 인간관계를 맺으려 한다면, 한정 없이 시간이 필요하다.

32. 인간 자원관리 결정을 내리는 데는 놀라울 정도로 많은 시간이 소요된다.

33. 따라서 나는 결정을 내리기 전에 전반적인 생각과 분석 과정을 몇 차례 되풀이한다.

34. 사람에 관한 결정은 시간이 소요되게 마련이다.

35. 사람들을 부려서 과업을 성사시키는 것(어디 다른 자원이 있어야 말이지)에는 많은 시간, 심사숙고, 그리고 판단이 필요하다.

36. 혁신을 추구하고 변화에 적응하려면 언제나 지식근로자가 엄청난 시간을 투입해야한다. 시실 단시간 내에 생각하고 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나, 누군가가 이미 하고 있는 것을 행하는 수밖에 없다.

38. 자기진단 질문(diagnostic questions)

40. 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람들에게 맡기는 방법 밖에 없다.

41. 권한위양이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.

45. 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다.

46. ‘절차적인 업무(routine)로 만든다는 것

절차란 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적, 단계적 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

47. 예산 불용액을 반납해야 할 상황이 올까 두려워했던 것이다.

48. 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.

49. 어쩌면 업무 시간 중 10분의 1이상을 ‘인간관계 문제’에 사용한다면, 예컨대 불화와 마찰, 관할권 다툼, 부문 간 협조에 관한 문제, 그리고 기타 여러 가지 문제에 쓰고 있다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다.

50. 조직구조상의 결함.

53. 정보와 관련된 기능 장애

55. 그는 늘 토의할 주제를 준비하고 있었다. 그리고나 또한 숙제를 하듯이 미리 준비했다. 1시간 20분쯤이 되면, 그는 ‘드리커 박사님, 이제 이야기를 요약 정리해주시고 다음 달에 우리가 이야기할 것이 무엇인지 설명해주시겠습니까?’ 라고 했다.

57. 지식근로자의 지위가 높아질수록, 자신이 통제할 수 없는 시간과 아무런 공헌도 못하는 시간의 비율도 더욱 커진다.

60. 시간은 가장 희소한 자원이므로, 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다.

제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

62. 목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. ‘내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서, 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?’

63. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.

공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급관리자라 하더라도 진정한 의미의 ‘톱 매니지먼트(top management)'다.

외부 세계야말로 결과가 있는 곳이다.

65. ‘나는 우리와 비슷한 일을 하는 외부의 젊은 과학자들에게 흥미를 유발할 수 있고, 그들로 하여금 우리와 함께 일하려는 마음이 생기도록 할 수 있다.’

‘내가 무엇을 공헌할 수 있을까’라고 스스로 질문하는 것은 지금까지 직무상 사용되지 않았던 잠재력을 개발하려는 것이다.

68. 조직은 인적 자본(human capital)을 쇄신하지 않으면 안 된다.

70. 공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. 이 약속이 없다면 사람은 자신을 속이고, 조직을 쇠퇴시키고, 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.

지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다.

73. 전 미국 국방장관 맥나마라

의회의 이해와 지지가 필요하다는 것을 깨달았다.

74. 지식근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야만 한다.

75. 사용자가 알고 또 이해해야 할 것은 무엇인지를 깊이 생각해야 한다는 것을 의미한다.

76. 지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다.

자신의 산출물의 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다.

‘당신이 우리 조직에 공헌해야 할 몫을 다하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태의 나의 공헌을 필요로 하는가?’

77. 제너럴리스트란 자기 자신의 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가다.

78. 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

생산적이라는 것이야말로 바로 ‘올바른 인간관계(good human relation'에 대한 단 하나의 타당한 정의다.

84. ‘정보’로부터 어떻게 ‘커뮤니케이션’을 이끌어내는가 하는 것이었다.

직접적인 접촉으로써만 커뮤니케이션이 가능하다.

85. 사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.

87. 공헌에 초점을 맞춘다는 것은 여러 가지 일거리들의 중요성을 파악하게 한다.

제4장 강점을 활용하는 방법

89. 인적 자원의 배치다.

최고경영자는 인적 자원 배치에 대한 의사결정을 내릴 때, 대상자의 단점을 최소화하기 위해서가 아니라 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.

90. 큰 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 계곡이 깊듯이 말이다.

91. 앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835~1919)가 자신의 묘비명으로 택한 ‘여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워 있다’

92. 수지맞는 계산

‘그가 아주 잘할 수 있는 일은 무엇인가?’

93. 기껏 충격과 그의 약점, 그리고 성과와 목표달성 능력에 대한 장애물로부터 오는 허탈감뿐이다.

94. 인간관계론자들이 과학적 관리법을 비판할 때 쓰는 다음과 같은 상투적 표현.

‘아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다. 손과 함께 사람 전체가 따라온다.’

95. 빈자리에 사람을 채우는 것

98. 성과이지 인화가 아니기 때문이다.

우정이란 ‘직무 외(off the job)'의 문제

101. 대사의 제1업무란 주재국을 파악하는 일이다.

102. 변화의 운명에 놓여 있을 뿐만 아니라, 때로는 갑자기 변하기도 한다.

103. 지식근로자가 맡은 최초 직무의 목표수준은, 그것이 그 이후의 경력에서 그 사람을 이끌고 갈 수 있어야 한다.

또한 자기가 적절한 직무에 근무하는 것인지, 또는 올바른 일을 하고 있는지를 가능한 빨리 알아내는 것도 지식근로자로서는 중요한 일이다. 육체작업에 있어서는 필요한 적성이나 기능에 대해 매우 신뢰도가 높은 검사방법이 있다.

지식작업에서 필요한 것은 이런저런 특별한 기능이 아니라 능력에 대한 대강의 윤곽이며, 그 능력이 적합한지의 여부는 오직 성과의 산출 여부로만 판단된다.

104. ‘나는 나의 강점이 발휘될 수 있는 적합한 직무와 회사에서 근무하고 있는가?’

105. 너무도 빨리 타버린 양초 신세

그들은 젊은이들의 직무 범위를 너무 좁게 설정함으로써 청춘의 열정을 잠재웠다.

106. 아프지 않은 한 아무도 찾아오지 않는다는 사실을 안다.

107. 우리가 알아야 하는 것은 그 사람의 장점이고 ‘그가 무엇을 할 수 있는가?’하는 것이다.

108. 부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다.

109. ‘잠재력’이란 그저 ‘가능성’을 달리 표현한 단어일 뿐이다.

111. 인간성과 고결한 인격만으로는 아무것도 이룩하지 못한다. 반면에 그것들이 없다면 다른 모든 것을 망치고 만다.

112. 기회에 초점을 맞춘다. ‘없어서는 안될 사람’

즉시 이동시켜야 한다.

116. 그는 항상 ‘이 사람은 무엇을 할 수 있는가?’라는 것을 따졌다.

117. 사람과 관련된 결정은 일종의 도박이라는 사실을 깨달았다. 그러나 그 사람이 무엇을 할 수 있는지를 기초로 결정을 하면, 그 결정은 최소한 합리적인 도박이 되는 것이다.

118. 오늘날 지식근로자에게는 놀라울 정도로 다양한 지식작업이 있고, 놀라울 정도로 다양한 일자리가 있다.

120. 상사의 강점을 활용하는 것은 부하 자신의 목표를 달성하는 열쇠다.

121. 그는 상사 특유의 업무수행 방식을 파악해야 한다. 그것은 단순한 방법이나 습관일 수도 있지만, 현실이기도 하다.

‘읽는 사람(reader)' '듣는 사람(listener)'

122. 우리 모두는 다른 사람에 대해 ‘전문가’이다. 그리고 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다.

128. 개개인이 가진 온갖 강점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취능력을 크게 증가시켜야 한다.

제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

129. ‘집중(concentration)을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

시간이란 본질적으로 필요에 비해 공급이 적은 적자 상태다.

130. 열매를 맺는 데 충분한 시간을 얻기 위한 지속적인 노력이 그것이다. 그러나 심지어 생산적인 반나절 또는 2주일을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기관리가 필요하며, ‘안 돼’라고 말할 수 있는 강철 같은 결심이 필요하다.

131. 시간과, 노력, 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 수와 다양성은 더욱 많아진다.

133. 예상치 못했던 일이 언제나 일어난다.

실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 일정을 잡는다.
그들은 편안한 속도를 유지하지만 쉬지 않고 나아간다.

134. 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다.

오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과인 것이다.

135. 어제의 행동과 결정은 아무리 용기 있고 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제, 위기, 그리고 어리석은 것이 되게 마련이다. 그럼에도 불구하고, 오늘의 자원을 내일에 투입하는 것은 지식근로자의 직무다.

137. 자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 ‘이것은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가?’ 라고 질문한다.

138. 낡은 것을 먼저 정리한다.

군살이 없는 근육을 유지해야 한다.

새로운 것을 잘 수행하기 위한 유일하고도 효과적인 수단은 업무의 실행 능력이 증명된 인재들이다. 이 같은 인재들은 언제나 너무 바쁘다. 지금 그들이 지고 있는 부담을 덜어주지 않는 한, 그들이 새로운 과업을 맡으리라고는 기대할 수는 없다.

그러나 새로운 것을 시작할 때는 강점이 검증된 사람들, 즉 베테랑과 진행해야 한다.

139. 새로운 것을 강력하게 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

141. 최고경영진 본래의 일은 어제 시작된 위기를 해결하는 것이 아니라, 오늘과 다른 내일을 만드는 것이기 때문에 언제나 뒤로 미룰 수 있는 일이다.

144. 분석(analysis)이 아니라 용기(courage)가 우선, 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라.

145. 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 생산적이다.

제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법

147. 성과를 올리는 경영인들은 성과를 올리기 위한 의사결정을 해야 한다. 그들은 몇 개의 명확한 요소와 구성 수순으로 된 체계적인 과정으로써 의사결정을 해야 한다.

148. 그들은 ‘문제를 해결하는 것’보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다.

155. 베일(Theodore Vail)이 기업인으로서의 일생을 마감할 무렵인 1922년, 슬로언 2세는 GM의 사장으로 취임해 조직을 재설계하고, 세계 최대의 자동차 제조업체로 성장시켰다.

157. 그러한 의사결정은 모두 최고의 개념적 수준에서 문제를 해결했다. 그들은 언제나 무엇에 대한 의사결정인지를 충분히 검토하고 문제해결을 위한 원칙부터 세우고자 노력했다. 전략적인 의사결정을 내렸다.

159. 문제의 성격을 인식하는 것(the clear realization)

마지막으로 피드백(feedback)을 하는 것으로서, 의사결정의 타당성(validity)과 목표달성 정도(effectiveness)를 실제로 발생하는 결과와 비교 및 검증하기 위해 ‘피드백’을 했다.

160. ‘이것은 일반적인 상황인가, 예외적인 문제인가?’ ‘이것은 자주 발생하는 문제들 가운데 하나인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?’

161. 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제가 있다.

162. 1965년 11월, 세인트 로렌스(St. Lawrence)강의 사고.

새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 예고해주는 초기 증후가 있다.

163. 특수한 문제를 제외한 모든 문제는 일반적인 문제해결 방법(generic solution)을 필요로 한다. 이들 문제는 일반적인 규칙과 정책 원칙을 필요로 한다.

의시결정자가 가장 저지르기 쉬운 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때, 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 그 결과 피할 수 없게 되는 것은 좌절과 헛수고다.

원칙과 방침을 책정하지 않고 모든 문제를 그때 실리에 근거해 해결하려 했기 때문이다.

167. 불완전성에 대한 가정을 위험한 것으로 잘못 생각함으로써 결과적으로 시정을 어렵게 하는 것은 현실과 이상을 혼동하는 인간의 공통된 성향에 기인한다.

169. ‘법률이 많은 나라는 무능한 법률가들의 나라다.’

170. ‘경계조건’이 간결하고 명확하게 표명될수록 그 의사결정은 진정 목표를 달성하는 것이 될 확률도 높아지고, 목표를 달성할 가능성도 더욱 높아진다.

경계 조건은 대체로 ‘이 문제를 해결하기 위해 최소한 필요한 것은 무엇인가?’

171. 적절한 경계 조건을 찾아내기란 반드시 쉬운 일이 아니다. 지적인 인간들이 경계 조건에 반드시 의견의 일치를 보는 것은 아니기 때문이다.

172. 경계 조건에 대해 심사숙고하는 것은 우리가 한번 행한 의사결정을 언제 폐기해야 할 것인지를 알기 위해서도 필요하다.

첫 번째 예는 제1차 세계대전 발발 당시 독일 참모본부의 유명한 슐리펜 계획(Schlieffen Plan)이다.

173. 두 번째 예는 1933년 대통령에 취임한 프랭클린 루스벨트가 취한 행동이었다.

174. 1961년 쿠바 피그스 만 침공(Bay of Pigs)

175. 그러나 명세서를 규정하고 경계 조건을 결정하는 일은 그것이 이무리 중요하다 해도 ‘사실들(facts)에 기초해 이루어질 수는 없다. 언제나 그것은 사실의 해석(interpretation)을 바탕으로 이루어져야 한다.

178. 의사결정을 행동으로 전환하는 것은 의사결정 과정에서 네 번째로 중요한 요소다.

181. 의사결정을 실행에 옮겨 성과를 올리기 위해서는 관계자가 행동이나 습관, 태도를 바꾸는 것이 더욱 중요하다.

평가의 기준, 일의 수준, 그리고 동기가 동시에 변화되어야 한다.

182. 마지막으로 피드백 활동을 의사결정 과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동결과를 지속적으로 비교해야만 한다.

186.컴퓨터가 다루는 것은 추상적인 것뿐이다. 추상적인 것은 구체적인 사실과 끊임없이 비교 확인할 때에만 신뢰할 수 있다. 확인하지 않으면, 추상적인 것들은 사람으로 하여금 잘못 판단하게 한다.

현실은 오랫동안 그대로 유지되는 법이 결코 없다.
의사결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보(organized information)를 필요로 한다.

제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법

188. 의사결정은 판단이다.

189. 유능한 경영자는 의사결정을 하면서 사람들이 사실을 찾는 것으로부터 출발하지 않는다는 점을 잘 알고 있다. 그들은 의견으로부터 출발한다.

한 분야에 많은 경험이 있는 사람은 당연히 자기의 의견을 갖고 있다.
사람들은 어쩔 수 없이 자신의 견해로부터 출발한다.
그들은 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 뿐이다.

190. 과학에서와 마찬가지로, 의사결정에서도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다.

목표를 달성하는 사람들은 의견제시를 장려한다.

191. 전통적인 측정기준은 과거의 의사결정을 반영하고 있다. 새로운 측정기준이 필요하게 되었다는 것은 지금까지의 평가기준이 더 이상 적절하지 않게 되었다는 것을 나타낸다.

192. 인적 자원관리의 문제는 대부분의 경우 ‘평균치’를 기준으로 측정한다.

196. 의견의 상위

대통령의 주요 임무는 정책 수립이며 올바른 의사결정이다.

197. 의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 그것은 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다.
둘째, 의견차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다.
그는 정책 대안을 가지고 있었다.
셋째, 반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다.

201. 나는 이 이야기를 떠올릴 때마다 상상력 이라는 것을 생각한다. '꼭지'를 틀지 않으면  상상력이 흘러 나오지 않는다,.‘꼭지’야말로 논의되고 다듬어진 반대의견이다.

203. 변호사가 필수적으로 알아야 할 것과 확인해야 할 것은 무엇인지, 또는 이 사건이 도대체 재판의 대상이 된다고 믿는 이유가 무엇인지를 생각하는 것부터 훈련시킨다.

204. 모든 의사결정은 외과수술과 같다.

208. 의사결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요하다는 것이 분명해진다.

이 시점에서 목표를 달성하는 지식근로자가 해서는 안 될 것이 하나 있다. ‘한번 검토해보자’는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다.

209. 불안을 느끼는 경우라도 열 번 중 아홉 번은 대체로 싱겁고 사소한 일로 밝혀진다. 그러나 반대로 열 번 중 한 번쯤 그는 어떤 문제에서 가장 중요한 사실을 간과했거나, 기본적인 실수 또는 전적으로 오판을 했다는 사실을 갑자기 깨닫게 된다.

지식근로자들은 자신들이 하기 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다. 그들은 대부분 자신들의 전문적인 과업, 즉 목표를 달성하는 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

210. 할 수 있는 일만 한다. 할 수 있는 일의 범위는 좁다.

211. 인간은 논리적이기보다는 지각적이다. 인간은 총명하고 통찰력이 있다. 인간에게는 응용력이 있다.

215. PERT(Program Evaluation and Review Technique)

제8장 지식근로자의 현실적 방법

218. 현대 조직의 모든 지식근로자는 각자가 하나의 ‘경영자’다.

219. ‘독자적으로 공헌을 하는 전문가들’

220. 지식 작업은 그 결과(result)에 따라 규정된다.

228. 현실은 그가 ‘조직 내’에서 일하고 있다는 점이다.

234. 한 가지 주의할 점은 컴퓨터의 논리와 컴퓨터 언어로 나타낼 수 없는 정보와 자극에 대해 지식근로자가 무시해버릴 수 있다는 것이다.

무능한 지식근로자

235. 바람직한 경영자는 뭐든 잘 할 수 있는 천재의 모습인데, 만능 천재란 늘 공급이 부족하게 마련이다.

자신의 분야에서는 탁월한 능력을 발휘한다.

결론-목표달성 능력을 배워야만 한다.

240. 성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다. 즉 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 기록하는 것이다.

즉, 시간의 분석과 시간을 낭비하는 요인의 제거다. 이 제거는 어떤 행동을 요구한다. 그것은 극히 기본적인 의사결정을 요구한다. 그것은 사람의 태도, 그의 인간관계와 관심의 변화를 요구한다.

그러나 질문에 대한 대답은 스스로에 대한 고도의 요구, 그 자신과 조직의 목적에 대한 검토, 가치에 대한 관심으로 이어져야 한다. 또한 대답은 자기 자신에 대한 높은 수준의 요구로 이끌어야 한다.

경영인은 자기 자신과 자기 시각의 초점을 공헌에 맞춤으로써, 수단뿐 아니라 목적과 목표를 중심으로 생각하게 된다.

242. 강점을 활용한다는 것은 ‘실천으로 배워야 하는 것’이고 실천에 의해 자기계발을 해야 하는 것이다.

조금 더 겸손하고 지속적인 리더쉽, 헌신*결단*목적의식이 뚜렷한 리더쉽이다.

243. 경영인의 자기 계발은 성과를 올리기 위한 능력을 몸에 익히는 것만이 아니다. 지식과 기술을 습득하지 않으면 안 된다.

성과를 올리는 경영인이 되기 위해 스스로를 훈련하는 방법

244. 대규모 조직의 필요는 비범한 성과를 올릴 수 있는 보통사람에 의해 충족되어야 한다.

247. 그의 심리적 욕구와 개인적 가치관은 조직 안에서의 일과 지위를 통해서 만족시키지 않으면 안 된다.

지식근로자에게는 빈곤의 문제는 없다. 그는 자기 소외*권태*좌절*절망*체념이 있다.

248. 자기 자신과 다른 사람들의 힘을 활용하기 위해 일하는 경영인은 조직의 일과 개인의 자기실현을 양립시킨다. 그는 자기의 전문지식이 조직의 기회가 되게끔 일한다. 그리고 공헌에 초점을 맞춤으로써 자기 자신의 가치를 조직의 성과로 변하게 한다.

*** 내가 저자라면

심리 상담을 하는 사람들이 만약 우리에게 상담가를 찾아가야할 사건이 생기면 누구에게 의뢰를 할 것인가 하는 문제로 함께 의견을 나눈 일이 있다. 결론은 역시 사람의 향기를 품고 있는 상담가가 필요하다는 것이다. 곧 훌륭한 상담가가 곧 훌륭한 상담의 도구라는 말이다..

피터 드러커는 경영학의 구루이다. 참스승이라는 말이다. 그가 93세에 이르기까지 강의를 하면서도 평생 배움의 끈을 놓지 않는 것을 보면 그는 그가 책으로 말하는 모든 것을 직접 행동으로 보여주는 사람이라는 것을 알 수 있다. 그러기에 그 자신이 지식경영의 도구이며 바로 기업 그 자체였던 것이다. 그래서 그의 글은 설득력이 있다.

그는 1999년 <21세기 지식경영>이라는 책을 쓸 때 이미 <자기 경영노트>에 쓴 방법론을 생각하고 있었다. 그는 “창밖을 바라다보고 있으면 보이는 것이 있다”는 표현을 썼다. 곧, 미래를 예측할 수 있다는 것이다.이 책에서는 그렇게 21세기의 지식노동자가 성과물을 내 놓으려면 어떻게 해야 하는지 구체적인 삶의 지침을 말하고 있다.

시간은 최소한의 단위이고 언제나 모자라는 것이기에 우리가 만일 시간을 관리하지 못한다면 아무것도 관리할 수 없다. 그러므로 지식 근로자는 “너 자신의 시간을 알라”라는 명제로부터 자기관리를 시작해야한다.

드러커에 관한 북리뷰는 몇권 더 계속 될 것이다. 책쓰기와 관련해서 한가지만 분명히 해두고 싶다. 만약 우리가 책을 쓰기를 원한다면 상당량의 연속적인 시간단위가 필요할 것이다. 사용가능한 시간이 짦은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간이 아무리 많아도 부족하다. 사람들과 관련된 일에 시간을 보내는 경우 특히 그런 경향이 있다. 사람들은 시간의 소비자들이다. 게다가 사람들은 대부분 시간 낭비자들이다.

그러므로 문을 걸어 잠그고 전화선을 빼놓은 채 방해받지 않고 연속적으로 5~6시간 글쓰기에 집중하면 이른바 제로 드래프트, 즉 초안을 완성하기 직전의 원고는 쓸 수 있을 것이다. 그 다음부터는 비교적 짧은 시간 단위로 나누어 장,절,문장 등을 다시 쓰고 교정과 편집 작업을 할 수 있다. 실험도 마찬가지다.

이것이 드러커의 시간관리 노트이다. 시간관리는 좋은 습관을 만들고 이런 태도들이 모이면 변화 혁신을 위한 원동력이 된다는 것이다. 이미 우리가 잘 알고 있는 말이다. 그러나 그는 이런 노력들이 결과물을 산출하는 곳까지 우리를 안내하고 있다. 궁금한 사람은 직접 두레박을 내려 드러커의 우물에서 목마른 만큼 물을 퍼낼 수 있기를 바란다. 나는 북리뷰를 계속하며 드러커적인 표현 방법을 조금 더 즐겨보고 싶다.