북리뷰45-사람에게서 구하라-20110207

1. 저자에 대하여

변화경영전문가이고 구본형 변화경영연구소 소장이다, 역사학과 경영학을 전공하여 인문학과 경영학을 접목시켜 온 경영전문가이다. IBM에서 20년간 근무하며 변화경영의 실무를 총괄했고, IBM아시아 태평양 지역의 말콤 볼드리지 평가관으로 6년간 호주, 대만, 홍콩, 중국, 말레이시아 등 조직의 경영을 진단하고 평가했다.

100명의 연구원들과 함께 ‘변화경영’과 ‘한국과 세계’라는 주제를 가지고 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 일’을 하고자 하여 연구원 제도를 창안하여 현재 6기까지 60여명의 연구원을 배출했다.  

저서로 <익숙한 것과의 결별> <낯선곳에서의 아침> <워드클래스를 향하여><떠남과 만남> <그대 스스로를 고용하라>  <사자같은 젊은 놈들> <내가 직업이다> <일상의 황홀> <오늘 눈부신 하루를 위하여> <코리아니티> <사람에게서 구하라> <필살기> <43살에 다시 시작하다> <공익을 경영하라> 등이 있다.

2. 내 마음에 무찔러 드는 글귀

책을 펴내며

[P. 7] 세상은 넓고 사람은 많고 기술은 끝없이 바뀐다. 아무리 어려운 난관에 부딪혀도 반드시 방법이 있음을 믿고, 아무리 하찮은 적이라도 우리와 다른 기술을 가지고 있을지도 모른다는 점을 한시도 잊지 말라. 내가 최고라고 자만하지 말라. 옆을 보고 앞을 보고 뒤를 보아라. 산을 넘고 강을 건너고 바다를 건너라, 세상을 살되 한 뼘이라도 더 낣게 살고 사람을 사귀되 한명이라도 더 사귀며 기술을 배우되 한 가지라도 더 배워라. 상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라. -쿠빌라이 칸의 유언 중-

프롤로그

미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다. 

[P. 13] 역사가 E. H. 카(Edward H. Carr)는 역사가의 역할을 “과거를 사랑하는 것도 아니고, 자신을 과거로부터 해방하려는 것도 아니며 현재를 이해하는 열쇠로서 과거를 정복하고 이해하는 것”이라고 말했다. 그는 그래서 역사를 ‘현재와 과거의 끊임없는 대화’라고 정의했다. 

[P. 17] 맞서 싸워야 할 적들이 스스로 용맹하다 생각하고 자신의 힘을 과신하는 상황에서는 그들의 가정에 맞춘 시나리오를 따르도록 했던 것이 손빈의 병법이었다.

[P. 17] 손빈은 적의 자만심을 이용하여 공격에 성공했고, 공명은 적의 의구심을 증폭시켜 후퇴에 성공했다.

[P. 19] 우리가 역사에서 배우는 가장 커다란 교훈은 아이러니칼 하게도 ‘혁신의 능력’이다.

[P. 19] 성공한 사람은 다시 성공하기 위해 증명된 전략과 모범을 고수한다. 실수를 피할수 있을지는 모른다. 그러나 시회를 잡기응 어렵다. 성공은 습관을 만든다. 그리고 이 규칙을 따르는 사람을 지원한다. 그러나 시간이 지나면 환경과 시장이 변하기 때문에 규칙은 더 이상 효율적이지 않거나 적합하지 않다.

[P. 19] 아놀드 토인비는 “역사적 상공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다”라고 말한다. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 그리고 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다. 그리고 어제의 습관과 사고 속에서 전혀 새로운 변종과 혁신을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 혁신의 능력, 과거를 넘어설 수 있는 의도적인 실험 정신이 이제는 리더들의 가장 중요한 덕목이 되었다.

1장. 먼저 어제의 자신과 경쟁하다

[P. 21] 자신의 기량보다 큰 기회는 몸을 망치기 쉽다. 과욕은 몸을 지치게 하고 무거운 짐은 먼 길을 가기 어렵게 한다.

사람에게 기대어 공을 이룬다 

[P. 29] ‘사람에게 투자한다’  춘추 전국시대와 마찬가지로 이것이 바로 이 시대의 화두다.

[P. 29] 소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르다. 그렇게 ‘겉과 속이 다른채 살아가는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람’이 바로 소인인 것이다. 결국 거짓으로 돈과 명성을 얻은 사람이 소인이라는 것이다. 사마천은 여불위가 바로 그런 소인이었다고 평가했다.

[P. 30] 이익을 보면 마땅히 그것이 옳은 것인지를 물었어야 했고, 이익과 정의 사이에서 갈등했어야 했다. 그러나 그는 어려움이 있을 때마다 계략과 거짓으로 난관을 넘겼다. 그는 자신의 행위에 대하여 회의하지 않았다. 자신의 존재이유에 대하여 묻지 않았다. 오직 이익이 이끄는 데로 갔다. 그리하여 투자하는데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다. 

[P. 30] 다른 사람에게 기대어 자신을 키우는 것은 훌륭한 리더십이다 누구도 홀로 위대해 질 수는 없기 때문이다.

[P. 31] 경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기위해서 비즈니스를 한다면 그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다.

[P. 31] 이익이 없는 비즈니스는 없다 그러나 의로움이 없는 비즈니스 역시 단명 한다.

가냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라

[P. 33] 좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다. 작은 그릇이 큰일을 하려는 것은 과욕이다. 종종 우리는 무능이 죄라는 사실을 잊고 산다. 무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다. 그러나 큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰일을 기피하고 그 책임을 방기하는 것이다. 많은 것을 받았지만 쓰지 않고 가는 사람은 재능을 낭비한 죄에서 벗어날 수 없다 역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마다.

[P. 41] 관중은 포숙이 그 자리와 지위에 맞지 않다는 것을 알고 있었기 때문이다. 관중은 ‘그 사람에게 맞는 적절한 자리’가 어디인지 알고 있었고 적합한 사람이 적합한 자리에 있지 못하면 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던 것이다. 

[P. 41] 자신에 대하여 잘 알고 있는 사람들은 소신에 따라 행동한다.

[P. 42] 오상과 오운, 관중과 포숙과 소홀, 그리고 사마천이 택한 길은 서로 다르다. 그러나 공통점이 하나 있다. 그들은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 맡아 훌륭하게 수행했다.

[P. 42] 좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행 할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 리더가 되어서도 안된다. 리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다, 그리고 모자라는 사람이 높은 자리에 오른 후 주변의 중요한 자리를 아부에 강한 더 모자라는 사람들로 채우기 시작하면서 리더십은 타락한다. 

월계관을 쓰고도 다음날 훈련에 나서라

[P. 44] 리더십의 원천은 힘이다, 힘없이는 리더가 될 수도 없고 리더십을 발휘할 수도 없다.

[P. 45] 리더십의 핵심은 결국 그 힘이 어디서 오며 그 힘을 어떻게 사용해야 하는가의 문제인 것이다.

[P. 45] 나는 힘의 가장 큰 물줄기 중의 하나가 배움에 있다고 믿는다.

[P. 46] 정보와 지식을 가진 사람들은 날아오를 것이고, 그렇지 못한 사람들은 자신이 몰락하는 소리를 들을 것이라는 뜻이다.

[P. 48] 수영을 잘하는 사람이 배를 저을 수 있는 이유는 물을 의식하지 않기 때문이다. 물에 빠지는 것을 두려워하지 않기 때문에 오로지 배 젖는 일에만 전념하게 된다. 잠수를 할 수 있으면 배가 뒤집히더라도 결코 당황하지 않는다. 그런 사람에게는 못이 언덕과 같다. 배가 엎어져도 마치 수레가 뒤로 물러나는 것처럼 여길 뿐이다.

[P. 48-49] 기왓장하나를 걸고 내기를 하면 활을 쏘아 기막히게 맞히는 사람이 허리띠의 황금고리를 내기의 상품으로 걸면 마음이 어지러워 활을 잘 쏘지 못하게 된다. 기량은 동일하지만 내기 상품에 마음이 쏠리는 이유는 외물을 중히 여기기 때문이다. 대체로 외물을 중히 여지면 내심은 졸렬해진다.

[P. 49] 도와줄 사람이 별로 벗고 어떻게 해야 되는지도 잘 모를 경우, 스스로 실수를 전제로 한 여러 가지 ‘기업가적 모색과 실험’을 시도해 볼 수 있다.

[P. 50] 리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다.

[P. 51] 좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며 물위에서 배를 젖는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다.

감정의 끈을 놓치면 관계가 무너진다

[P. 53] 은혜와 원한 모두 마음에서 나오는 것이다. 마음은 사소한 것을 느낄 수 있고, 그것의 의미를 감지한다. 그러므로 당신이 누군가의 상사라면 작은 일들에도 마음을 써 경계해야 한다.

[P. 56] 좋은 리더는 이 '감정의 끈'을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰(trustworthiness)라는 실로 짜여 있다. 

내 이름을 크게 부르게 하라.

[P. 63] 항상 초보라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어있는 좋은 학생이다. 

[P. 63] 지신의 브랜드 가치를 높이는 방법을 몇가지 생각해보자. 첫째는 해당 분야의 전문가가 되는 것이다. 

[P. 63] 브랜드를 키우는 두 번째 방법은 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것이다.

[P. 64] 브랜드를 키우는 세 번째 방법은 바로 현장을 활용하는 것이다. 현장은 생각을 실험해 볼 수 있는 최고의 훈련장이다.

[P. 65] 브랜드를 키우는 네 번째 방법은 브랜드 자체를 확장해 가는 것이다, 마치 현장이 확장되듯이 브랜드 또한 확장된다.

[P. 66] 브랜드를 키우는 다섯 번째 방법은 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는 것이다. 한번 브랜드를 얻었다고 해서 이를 남용하거나 무작정 확장해 가서는 안 된다. 확장의 과정 속에서 그 브랜드의 고유가치가 강화될 수 있거나 최소한 희석되지 않도록 철저하게 고유 가치에 집착해야 한다. 

[P. 67-68] 가장 빈번하게 발생하는 실책이 ‘모든 사람에게 호소’하려는 노력이다. 차별성을 버리고 모든 것을 제공하겠다는 사고를 우리는 보통 ‘라인 확장’이라고 부른다, 일반적으로 성공한 제품의 브랜드를 다른 새로운 제품에 붙이는 것을 말한다. 좋은 아이디어 같지만 대체로 실패한다.

[P. 68-69] 우리는 월계관을 쓰고도 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해주지는 않는다. 역사란 미래를 향해 여행할 때 반드시 딛고 일어서애 하는 자리인 것이다. -칼리 피오리나-

[P. 69] 성공은 단명한 것이며 명성은 거품 같은 것이므로 리더들은 그 명성이 흩어져 날리지 않도록 늘 새로운 성공을 지향하지 않으면 안된다.

독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라

[P. 76] 어려움을 이기고 승리해야 한다는 것, 늘 나아지기 위해 끊임없이 혁신해야 한다는것은 우리에게 정신적 피곤을 가중시킨다. 좋고 아름다운 생각으로 하루를 시작하는 것을 저해하고 그런 좋응 생각 자체를 비현실적인 이상으로 몰아간다, 치열한 경쟁은 우리 스스로를 고갈시킨다. 

[P. 78] 어진 자로서 자기 부모를 버린 자가 없고 의로운 자로서 그 임금을 무시한 자가 없습니다.

[P. 78] 우리는 모순을 껴안고 살아가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 전신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다.

[P. 79] 봄을 보라. 잔인하고 냉혹하지 않지만 꽃을 피우지 않는가. 그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨낸 것이다 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다.

2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다.

[P. 81] 회사는 사람들을 아무렇지도 않게 잘라내고

떠나는 사람은 여러해 묵었던 자리를 미련없이 떠난다.

쉬운 관계가 유연한 관계로 오도되고

상업적 관계가 모든 관계를 지배해간다.

알아주는 사람을 위해 온힘을 다하라

[P. 84] “다른 사람들은 나를 보통 사람으로 대접했을 뿐입니다. 나 역시 보통 사람으로 그들에게 보답할 뿐입니다. 그러나 자백은 나를 걸출한 선비로 대접해주었습니다. 나도 한나라의 걸출한 선비로 그에게 보답하는 것입니다.”

[P. 90] 우리는 ‘우리의 몸이 죽기 전에 우리의 가슴 속에서 무엇인가 소중한 것이 죽어가는 것’을 방치해서는 안된다. 어떻게 살고 무엇을 지켜야 하며 무엇을 위해 혼신의 열정을 바칠 것인지를 물어보자. 사람과 사람사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고 좁게 보지 말며 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자.

벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고 충돌을 피해 동지를 얻다

[P. 96] 훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 모든 사람이 다 벼랑 끝에서 하늘로 날아오르는데  성공하는 것은 아니다. 그러나 벼랑 끝에서 뛰어내리지 않고 하늘을 나는 새는 없다. 인상여는 자신을 벼랑 끝까지 몰고 가 마지막 한 발을 허공에 내딛는 순간 홀연 미천한 자리에서 역사의 한 페이지를 빛나게 하는 인물로 승화했다.

[P. 98] 경영의 세계도 예외는 아니다. 능력이 많고 성취욕이 강한 재능 있는 사람들끼리는 싸우기 마련이다. 건설적 경쟁이면 좋지만 심심찮게 어두운 정치적 파워게임이 몰상식하게 자행되기도 한다. 그러나 좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다. 인상여가 염파를 피하듯 두 사람의 충돌을 현명하게 회피한다. 그리고 진심을 알려 훌륭한 파트너로 성장한다.

[P. 99] ‘2등은 아무도 기억해 주지 않을지’ 모른다. 그러나 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다.

쓰임을 받으면 힘을 다하고 잊히면 숨는다

[P. 107] 훌륭한 리더는 최선을 다한다. 다행히 그 공로가 인정되고 받아들여지면 제갈량처럼 죽는 날까지 혼신의 힘을 다해 헌신한다. 그러나 잘못되어 버려지면 조용히 자신의 길을 간다, 악의나 스티브 잡스처럼 영광스럽게 복귀할 수도 있다. 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다, 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다, 살아있는 동안 재능을 발견하고 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다. 

3장 드디어 내 사람을 얻다

이런 사람은 절대 쓰지 마라

[P. 111] 첫째는 머리 회전이 빠르면서 마음이 음험한 것이다, 둘째는 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루 두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다, 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다.

[P. 113] 무릇 어질다함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해주는 것이다.

[P. 116] 사기꾼의 법칙이라는 것이 있다. 그것은 사람의 마음속에 들어있는 욕심을 공략하는 것이다, 숨겨진 욕심을 공략하여 상대방이 스스로 끌려 들어오게 만드는 것이 사기의 제1법칙이다, 거짓에 걸려들기 가장 쉬운 때는 스스로 넘어갈 준비가 되어 있는 경우다.

[P. 118] 소리를 통해 듣는 것은 소리 없는 곳에서 듣는 것만 같지 못하다. 모습을 즐기는 것은 모습 없는 곳에서 즐기는 것만 못하다. ... 소리는 귀로 듣는 것이 아니다, 마음으로 듣는 것이다, 

[P. 119] 군자는 늠름하되 다투지 않는다. 뭇사람들과 함께 하되 파당을 짓지 않는다.

[P. 120] 변화경영은 그러나 변하는 것만을 다루는 학문이 아니다. 변하지 않는 것들이 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화경영은 질서 속에서 변화를 만들어내고 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것이기 때문이다. 

[P. 121] 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 사람들을 등용하지 마라. 그들이 바로 편협하게 닫힌 사람들이다, 낙후의 원천이다.

어떤 사람을 믿을 수 있을까?

[P. 127] 자신을 사랑하지 못하는 사람이 어떻게 다른 사람을 위해 마음을 다할 수 있겠는가? 자신의 자식조차 바쳐 충성을 증명하려는 자가 아무런 목적 없이 순수한 충성을 바칠 수 있겠는가? 아무도 모르는 운명을 안다고 떠벌리는 자가 어찌 이해를 따라 움직이지 않겠는가? 부모조차 버려둔 자가 누구를 섬길   있겠는가? 그것은 거짓된 행동이다 그리고 거짓은 늘 불순한 목적을 가지고 있다.

[P. 131] 집에 있으면서 회사를 잊지 않고 회사 일을 하면서 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.

일생에 단 한번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라

[P. 138] “남의 수레를 타는 자는 그의 우환을 제 몸에 지고, 남의 옷을 입는 자는 그의 근심을 제 가슴에 품으며, 남이 것을 먹는 자는 그의 일을 위해 죽는다”

[P. 139] 좋은 사람이 없다고 한탄할 일이 아니다. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다,

몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다

[P. 142] 능력이 과인한 사람은 아주 어렵고 위태로운 상황이 닥쳐야 비로소 쓰임을 받게 될 가능성이 높다. ... 평화의 시대에는 위인과 영웅을 필요로 하지 않는다.

[P. 146] 사람은 한번 은혜를 입으면 갚아야 한다. 자신을 알아주는 사람을 만나기 어렵지만 그런 사람을 만나면 반드시 자신을 알아준 고마움을 갚아야 한다. 이것이 세상을 살면서 자신을 표현하는 하나의 방법이다.

그러나 자유롭고 싶은 사람은 다른 누군가의 은혜를 입어서는 안된다. 자신의 자유를 빼앗기기 쉽다, 도움을 받고 갚지 못하면 의리없는 사람이 되기 때문이다.

[P. 147] 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그 중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다. -인디라 간디-

[P. 148] 몸을 낮춰라 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫 번째 조건이다.

먼저 두각을 나타내 따르게 하라

[P. 152] 좋은 리더는 먼저 자기를 알아본다. 자신의 인생을 사랑하고 이도 저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다. 먼저 자신에게 합당한 자리에 스스로를 추천하여 그 자리를 차지한다. 맹상군은 40명이 넘는 아들들 중 그것도 방기된 자식 중에서 스스로를 아버지에게 추천했다. 아버지로 하여금 자신을 등용하게 만들었다. 그리하여 스스로 먼저 리더의 자리에 올랐던 것이다, 그리고 주위에 사람을 모아들임으로써 자신의 영향력을 넓혀 갔다. 

[P. 156] 중요한 것은 사람들의 재능에 맞도록 대우를 달리하고 잘못 평가하지 않도록 관심을 기울여 그들의 마음을 잃지 않도록 현실적 대우의 수준을 재능과 성과에 연동시켰다는 것이다.

곧은 나무가 곧은 나무를 부르고 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다

[P. 159] 미국인들에 법은 실선이지만 동양인들에게 법은 점선처럼 보인다.  미국인들에게 금을 밟거나 넘어서는 것은 어떤 경우든 ‘법을 어기는 것이다’ 그러나 동양인들에게 법의 선은 묘한 경계선을 들락거리는 듯한 느낌을 준다, 이것은 준법 정신이 미약해서라기보다는 법외에도 준수해야할 다른 사회적 규칙과 도덕률이 존재하기 때문이다.

[P. 161] 모든 문화에는 ‘침묵의 영역’이 있다. 그것은 그 문화를 이루는 구성원들이 너무도 당연히 여겨 평소에는 전혀 의식하지 못하는 잠재의식 속에 살아있는 신념들이다. 동양사회에서 한 개인의 지위는 늘 전체 속의 일원이며 상대적인 것이었다. 다른 사람들과의 원만한 관계 속에서 자신의 자리가 찾아지는 ‘고맥락사회’였던 것이다.

[P. 163] 처음에 굽은 나무를 쓰면 이 굽은 나무가 다시 굽은 나무를 원하기 때문에 곧은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없습니다. 이와 반대로 처음에 곧은 나무를 쓰면 이 곧은 나무가 다시 곧은 나무를 원하기 때문에 굽은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없는 것입니다.

[P. 163] 처음에 유능한 사람을 쓰면 그 다음 사람도 유능한 인물이 들어오게 되지만 처음에 무능한 사람이 들어오면 그 다음에도 무능한 인물이 꼬이게 마련이다, 유유상종이다. 같은 깃털의 새들이 모이게 마련이기 때문이다.

[P. 164] 둘째는 일단 들어와 한 무더기를 이루게 되면 관계 지형적인 동양 문화적 DNA를  활용하여 매우 건강한 팀워크를 형성해야 한다.

[P. 165] 능력이 모자라는 사람을 잘라내고 내 편이 아니라고 또 잘라내어 주변에 머무는 사람을 격리시키면 그 사회와 조직은 태평하지 않다, 즉 잘 어울릴수 없다. 유능한 독립적인 개인만이 기업의 미래에 기여하는 것이 아니라 이 다중의 어울림이 팀을 이루고 함을 모으고 물결을 만들어 훌륭한 결과를 만들어 낼수 있는 것이다. 팀의 장점은 여러 관점과 다양한 의견을 가지고 있다는 점이다. 팀원을 작,R하고 동기를 부여하며 가지고 있지만 발휘되지 않은 것과 아직 발견도 되지 않은 것을 활성화하면 위대한 팀을 만들어 낼수 있다.

[P. 163] “개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것”이 중요하다.

[P. 163] 셋째는 스스로 배우게 도와주어야 한다. 10년간 경험을 쌓았다고 무언가를 터득한 것은 아니다, ‘1년의 경험을 10번 되풀이 하는 사람들도 많다.’

[P. 166] ‘불영과불행’이라는 말이 있는데 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 구덩이를 가 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것을 뜻한다. 건너뛰고 지름길에 연연해하지 않고 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 방식임을 알아야 한다,

[P. 166] “바다를 본적이 있는 사람은 물을 말하기 어려워하고”라는 말도 함께 나온다. 한번 바다처럼 크게 깨달은 사람은 사소한 것이라도 업신여기지 않는다는 뜻이다. 오직 잘 모르는 사람들만이 왈가왈부하기 좋아한다는 뜻이다.

복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라

[P. 169] 부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음속으로 즐겨 따르도록 마들 수 있는 사람들이며 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다.

[P. 170] 훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다.

[P. 175] 하드 파워와 소프트파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다, 그들은 기꺼이 즐겨 따르며 리더의 결정을 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다.

4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다.

[P. 177] 변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제거하여 물길을 뚫어주는 것이다. 자연스러움을 잃으면 사람이 따르지 않는다. 변화는 사람을 위해 하는 일이니 사람을 잃고 이념만 남게 만든다면 결국 잘못된 것이다.

믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다.

[P. 179] 이윤이 70번이나 탕왕을 설득하려 했지만 받아들여지지 않았다고 한다. 그래서 이윤은 훌륭한 요리사가 되어 왕에게 가까이 갔다. 이윤이 어진 것을 안 다음에야 탕왕은 비로소 이윤의 말을 듣고 그를 중용했다.

[P. 180] 먼저 사람들이 믿고 내편이 되어야 그들을 움직일 수 있다는 것이다, 만일 많은 사람들과 아주 힘든 일을 시작하여 끝을 잘 맺으려면 시작하기 전에 그들의 전폭적인 지지와 도움이 필요하다.

[P. 182] 변화는 가장 어려운 일중의 하나다, 서로에 대한 믿음이 없이는 함께 가기 어렵다 신뢰는 설득의 기본이다, 나를 믿지 않는 사람이 진심으로 나를 따르기를 바라는 것은 어리석은 일이다, 경영의 첫째는 사람이고 사람은 함께 일할 수 있어야 하며 협력의 바탕은 믿음이다.

모순과 상생하라

[P. 192] 변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.

많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다

[P. 195] 부자가 된 사람들은 반드시 기이한 방법을 사용했다. 그것은 남들이 쓰지 않는 방법이었다.

[P. 196] 비싼 물건은 오물을 배설하듯 팔아버리고 싼 물건은 구슬을 손에 넣듯 사들이는 것입니다. 이것이 유통의 도입니다

[P. 200] 부유해지는 데는 정해진 직업이 없고 재물은 미리 정해진 주인이 없다. 능력이 있는 자에게는 재물이 모이고, 능력이 없는 자들에게는 기왓장이 부서지듯 흩어진다.

[P. 202-203] 현대적 의미의 차별화를 만들어가는 기술 세가지

기술1 - 취미를 직업으로 전환하라

기술2 - 이미 가지고 있는 자원을 활용하라

기술3 - 새로운 기술을 도입하라

[P. 205] 평범한 사람들은 상대방의 재산이 자기보다 열배가 많으면 몸을 낮추고, 백배가 많으면 두려워하며, 천배가 많으면 그의 일을 하고, 만 배가 많으면 그의 하인이 된다. 이것이 사물의 이치다.

물건을 팔지 마라 그 대신 새로운 개념을 팔아라

[P. 213] 우리는 낯선 시대, 역설의 시대를 살고 있다. 아이디어와 개념의 마케팅 시대에 살고 있다. 생각과 사고의 혁명의 시대에 살고 있다. 2300년 전에 전국시대를 살다간 소진과 장의처럼 우리는 ‘낯선 시대에 특별한 생각을 하는 괴짜’ 일 필요가 있다. 어떤 성공도 믿어서는 안된다. 오늘을 사는 우리는 우리가 서 있는 자리를 다음과 같이 정의해 보도록 하자.

“과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다,”

익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다

[P. 215] 최신의 것이 더 우월한 것은 아니다. 중요한 것은 그것이 현장에서 작동할 수 있어야 한다는 점이다. 현장에서 적동하지 않는 방법론은 무의미하다, 중요한 것은 현장이지유행과 이론이 아니다.

[P. 220] 모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를  추종하는 것은 단순모방이지만 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 엄어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다.

저항의 목은 단번에 쳐라 그래야 피를 줄일 수 있다.

[P. 221] 변화는 과정이다 그것은 목표를 향한 추구이며 도처에서 벌어지는 크고 작은 저항과의 싸움을 전제로 한다. 이 싸움에서 지면 앞으로 나아가기 어렵다. 변화는 적이 많다. 한번 지면 모든 적들이 사방에서 달려들게 되어 있다. 그런 의미에서 변화는 전쟁이며 “전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단”이라는 카를 폰 클라우제비츠의 통찰을 명심할 필요가 있다. 변화에도 삶의 다른 국면과 마찬가지로 정치가 필요하다.

[P. 228] 변화는 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수같은 단어다. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어인 것이다.

[P. 228-229] 변화는 반드시 피를 원한다. 변화가 있는곳에는 반드시 전투가 있고, 이 전투에서 지면 교두보를 확보하기 어렵다. 싸움을 피하면 변화는 없다, 금연은 담배를 피오던 슴관과 싸워야 하고 다이어트는 식욕과 싸워야 한다. 시작할 때 이미 전투를 염두에 두어야 한다. 그만큼 변화의 단호한 실천을 요구한다. 그것은 로맨틱한 것이 아니며 구호도 아니며 하면 좋은 것이 아니다. 그것은 생명이 자신의 길을 찾아가는 방식이다.

[P. 229] 첫째, 개혁은 때가 지난 것들을 청산하는 것이다.

[P. 230] 둘째, 개혁은 믿음을 필요로 한다

셋째, 개혁은 성과를 요구한다.  공약한 것은 반드시 이루어야 한다.

[P. 231] 변화가 전투라는 것을 잊어서는 안된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어낼 수 있다는 것을 잊어서는 안된다.

5장 정당한 이익으로 오래 번창하다.

[P. 233] 사람들은 종종 가속기밖에 없는 차에 탑승하고 싶은 욕망에 휩싸일 때가 있다. 

실제로 그렇게 파멸을 향해 질주하기도 한다.

그러나 이익으로 가는 길은 아우토반이 아니다.

경영은 갈 때 가고 멈출 때 멈출 줄 아는 것이다

그리고 그때가 언제인지 분별해 아는 것이다

어려워 보이지만 쉬운 일이다

모든 운전자가 다 알고 있는 주행의 원리다

신호등이 없어서 사고가 나는 것은 아니다

지킬 원칙과 지키려는 마음이 없기 때문이다

마음의 신호등을 껐기 때문이다.

창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고 물이 흐리면 발을 씻으리

[P. 240] 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것이다. 일을 고르고 그 일이 직업이 되면 밤낮으로 그 일만을 머릿속에 두고 살아야 한다. 그러니 사람을 살리고 사람을 도울 수 있으며 그리하여 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 아름답지 않겠느냐는 제안이다.

[P. 244] 사람도 모름지기 스스로를 모욕한 연후에야 남이 자기를 모욕할 수 있는 법이며, 한 집안의 경우도 스스로를 파멸시킨 연후에야 남이 파멸시킬 수 있는 법이고 한나라도 스스로를 짓밟은 연후에야 다른 나라가 짓밟을 수 있는 것이다.

이익, 뿌리치기 어려운 유혹

[P. 246-257] 자연은 강한 것을 남겨둔다. 약한 것들은 궤멸되고 사라진다. 그리고 변화에 적응한 것들이 대를 이어간다. 강하고 영리한 것들이 살아남고 결국 건강한 자연을 만들어낸다. 이것이 생물학적인 자연 법칙이다.

[P. 251] 역사를 통해 아주 많은 사람들은 문명의 편에 섰다. 그러나 수많은 많은 사람들은 또한 야만의 편에 섰다. 더 정확하게 말하면 우리 모두는 거의 매일 문명과 야만 사이에 한발씩 걸치고 살아가고 있다. 야만과 문명은 인류의 두 얼굴이다.

[P. 253] 마키아벨리 주장을 경영에 적용해본다면 대략 다음과 같다

첫째, 경영 상황이 안정적일 경우에 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다.

둘째, 불안정하고 특수한 필연적 상황하에서는 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명하다.

셋째, 경영의 핵심은 상징과 외양이다 경영자는 능란한 위선자여 가장의 달인이어야 한다. 성실한 자비 인간애와 신실함을 가지고 있는 것처럼 ‘보여야’ 한다.

좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다

[P. 261-262] 공자는 ‘마땅함’이 무엇인지 역설했다. 반면 마키아벨리는 “사람은 모름지기 어떻게 살아야 하는가?”라는 질문의 대칭점에 서있는 또 하나의  문, 즉 “사람은 실제로 어떻게 사는가?” 라는 물음에 대답하려했다. 그리고 그 가운데의 어디쯤에 존재하는 ‘현실적 중용점’에 대한 사례로 나는 풍환의 예를 들었다. 공자는 지나치게 마땅함에 치우쳐있고, 마키아벨리는 지나치게 시정잡배의 위선과 욕망에 치우쳐있다면 우리는 그 가운데 어딘가에도 치우치지 않는 처세의 장소를 찾아 거기에 머무르고 싶은 것이다.

[P. 266-267] [영혼이 있는 기업Saving the Corporate Soul]의 저자인 데이비드 뱃스톤은 기업의 윤리경영에 관한 8가지 원칙을 제시하고 있다.

첫째는 개인으로서 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시킨다는 것이다

둘째는 기업 스스로 시장의 일부가 아닌 좀 더 커다란 지역 공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안 된다.

셋째는 기업의 활동에 관련 있는 모든 사람들, 즉 직원 고객, 주주 관련업체 종사자 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보 경영 성과에 대한 정보, 환경보호적 정보 등 중요한 경영 정보에 대한 투명하고 적절한 공개 방식을 가지고 있어야 한다.

에필로그 - 사람에게서 구하라

[P. 269] 모든 사람들이 다 좋을 수 없다는 것을 알았고, 좋은 사람과 나쁜 사람이 따로 있는 것이 아님을 알게 되었기 때문이다. 나 역시 좋기도 하고 나쁘기도 한 사람임을 알게 되었다.  한사람 속에 좋고 나쁨이 섞이고 내속에 여러 명의 내가 들어있다는 것을 알게 되었을 때 나는 사람에 대한 신뢰를 잃게 되었다. 그리고 사람들 속에서 부대끼는 것이 싫어졌다. 다 그렇고 그런 사람들 좋은 옷 좋은 차 높은 지위에서 건들거리지만 도토리처럼 그만 그만한 사람들 속에서 사는 일이 시들해지기 시작했다. 

[P. 270] 사람들 이야기 속에서 나는 다시 사랑을 찾게 되었고, 연민을 찾게 되었으며 분노를 보게 되었고 관용을 찾게 되었다. 위대함을 보게 되었고, 훌륭함을 인정하게 되었다.

[P. 270] 흠 없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것 그것이야말로 우리가 스스로 어제보다 아름다운 나를 만들어 갈수 있는 변화의 동력이다.

3. 내가 저자라면

역사와 경영을 공부한 저자는 인문학과 경영학의 접목을 시도한다고 많은 매체에서 저자를 소개하는데 그런면에서 이책은 저자의 그런 이력에 확실한 증거가 될 수 있을 책이다. 많은 역사속의 인물들을 살려내서 경영의 리더십이라는 주제와 연결하고 있다. 현대의 리더를 정의하기 위해 저자가 택한 방법은 역사속의 인물에게서 모델을 설정하고 경영의 원칙을 설명하는 방식을 택하고 있다.

1장은 자기 경영 리더십을 설명하는데 “어제의 자신과 경쟁하라” 라는 주제로 자기 경영의 핵심을 논하고 있다. 최근 화두가 되고 있는 섬김의 리더십에 대해 저자는 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어진 많는 사례를 예를 들어 섬김의 자세가 얼마나 중요한지를 보여준다. 인재 경영 리더십이라는 챕터에서는 그의 인재관을 볼 수 있는데 저자는 자신이 말하는 사람에 대한 생각과 인간 관계론을 실제 그가 운영하는 연구원제도에 그대로 적용하고 있음을 알 수 있었다. 이 챕터에서 말하는 사람경영방식을 작은 조직부터 대기업까지 적용할 때 조직 전체의 목적에 부합되는 인재를 찾아내고 만들어낼 수 있을 것이다. 변화 경영 리더십 챕터에서는 사람을 이끌고 혁신을 거듭한다는 제목으로 사람을 변화시킬 수 있는 원칙과 비결을 설명하고 있다. 저항의 목은 단번에 쳐라 라고 외치는 저자의 목소리에서 우리는 변화가 어렵지만 결단으로 실행한다면 충분히 이루어 낼 수 있는 것임을 볼 수 있다. 마지막 윤리 경영 리더십에서는 정당한 이익으로 오래 번창할 수 있는 방법을 설명해주고 있다.

‘사람에게서 구하라’ 라는 제목에서처럼 우리는 이 책에서 많은 사람을 만날 수 있다. 각양의 사람이 영웅과 비겁자로 나타나지만 그들을 자유자재로 다루는 저자의 통괄에 놀라움을 느낄 수 있었다. 역사 속의 인물이 지닌 고리타분이나 진부함은 어디에도 없었고, 독자를 가르치기 위한 명령의 날카로움이 한번 담금질되어 각 인물 속에 곳곳 용해되어 있는 것을 보며 저자의 자유자재한 주제다루기, 인물다루기에 다시 놀라움을 느꼈다. 게다가 글들마다 제목을 참 매력적으로 끌어낸다는 생각이 들만치 그가 택한 언어는 사람을 흥분시키는 어떤 각성제가 들어있었다. 무엇인가? 그 흥분제는? 저자는 사람의 열정을 움직일 줄 아는 능력이 있는데 어쩌면 그 열정은 이 책에서 그가 살려낸 많은 인물들을 현실속의 사람과 1대1로 매핑할 수 있는 숨겨진 탁월함에 근원이 있는 듯하다.