북리뷰 48-피터드러커의 자기 경영 노트(1st reading ) -20110307

1. 저자소개: 피터 드러커

피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker: 1909년11월 19일 ~2005년 11월 11일)는 오스트리아 빈에서 태어났다. 1909년 11월 오스트리아 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부를 다녔다. 그리고 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 취득했다. 이후 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다. 1937년에 미국으로 건너가 최초의 저서인 {경제인의 종말}을 출간했다. 1943년에는 제너럴 모터스(GM) 컨설팅을 수행했고, 1947년에는 마셜 플랜에 고문 자격으로 참여하기도 했다.

 그는 작가이자 경영학자였으며  스스로는 “사회생태학자(social ecologist)”라고 불렀다. 드러커의 저서들은 학문적으로나 대중적으로 널리 읽혔는데 주로 어떻게 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용이었다. 그의 저작들은 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 이를테면 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 판촉(marketing)의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들에 대해 역설하였다. 1959년에 그는 지식 노동자라는 개념을 고안하였는데 만년의 그는 다음 세대 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다.

피터 드러커는 교수로서도 매우 훌륭한 경력을 갖고 있는데 1939년에는 뉴욕 주 사라 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학을 강의했고, 1942년부터 1949년까지는 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1950년부터 1971년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 지금까지는 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수로 재직하였다. 1990년에 '드러커 비영리 재단'을 설립하여 재단 명예 이사장직도 맡았다. 

그는 현대 경영학을 발명한 이로 칭송받는다 한다. 또한 지식사회라는 새로운 개념을 제시하여 큰 반향을 일으킨 이래, 지금까지 30여 권에 이르는 경영 관련 저서를 통해 미래의 조직과 사회의 변화된 모습, 그에 대한 전략과 비전을 제시해 왔다고 전해진다. 그의 저서들은 모두 20여 개국의 언어로 번역되어 세계적인 베스트셀러가 되었으며, 경영의 교과서로 학교와 산업 현장에서 널리 필독되고 있다. '하버드 비즈니스 리뷰', '월스트리트 저널' 등의 잡지에 정기적으로 논문을 기고하였다.

많은 저서를 출판했는데 주요 저서로 [경제인의 종말], [단절의 시대], [미래 기업], [미래의 조직], [자본주의 이후의 사회], [21세기 지식 경영], [Fredrich Julius Stahl, Konservative Staatslehre und Geschichtliche Entwicklung], [The Future of Industrial Man], [법인의 개념 Concept of the Corporation], [The New Society], [Management: Tasks, Responsibilities, Practices], [The Unseen Revolution, How Pension Fund Socialism Came To America], [Management Case Book], [방관자의 시대], [Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection], [Managing in Turbulent Times], [Toward the Next Economics and Other Essays ,] [The Changing World of the Executive], [The Last of All Possible Worlds ], [The Temptation to Do Good], [미래사회를 이끌어 가는 기업가 정신], [The Discipline of Innovation, Harvard Business Review], [The Frontiers of Management], [The New Realities], [Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles], [Managing for the Future ] 그리고 [프로페셔널의 조건] 등이 있다.

2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

목표를 달성하는 방법

[P. 3] 목표를 달성하는 사람들은 [천재]가 아닌 것은 말할 것도 없고 특별한 [재주]를 타고난 것도 아니다. 그들은 배울 수 있고 또한 배워야만 하는 경영실무를 따르고 있을 뿐이다. 

[P. 3-4] 이 책은 조직의 경영자로서 목표를 달성하는 과정에 활용할 수 있는 간결한 청사진일 뿐만 아니라, 조직 내의 일이든 자기 자신만의 일이든 간에 성과를 올리고 성취감을 느낄 수 있도록 하기 위한 자기 관리 실무지침서이다.

[P. 4] 이 책은 20년간에 걸친 컨설팅 경험을 바탕으로 한 것이다. 하지만 단순히 컨설팅 경험을 집대성한 것이 아니다.

프롤로그- 일 잘하는 사람을 위한 자기 관리 방법

[P. 5] 이 책의 주제는 목표 달성능력을 향상시키기 위한 자기 관리 방법이다. 한 개인이 다른 사람들을 올바르게 관리할 수 있다는 명제가 타당한 것으로 증명된 적은 한 번도 없다. 하지만 사람은 언제나 스스로를 관리할 수 있다. 목표 달성 과정에서 자기 관리도 못하는 경영자에게 회사와 부하직원을 제대로 관리하기를 기대하기는 어렵다. 경영은 대체로 전례를 활용한다. 자신의 개인적인 일과 과업을 달성할 줄 모르는 경영자는 잘못된 전례를 적용한 것이다. 

[P. 5] 좀 더 확실하게 목표를 달성하기 위해서는 지식 근로자가 지능이 높다거나 열심히 일한다거나 지식이 많다거나 하는 것만으로는 충분하지 않다. 목표달성 능력은 그런 것과는 별개의 것이고, 다른 것이다.

[P. 5-6] 경영자의 목표달성 능력에는 분명하고도 매우 간단한 요소가 필요하다 그것들은 몇몇 습관들로 구성되어 있다. 이 책에서는 그런 습관들을 제시하고 논의한다. 그러나 그런 습관들이 타고나는 것은 아니다.

[P. 6] 선천적인 사람을 단 한번도 만난적이 없다. 목표달성 능력을 선천적으로 타고난 경영자말이다. 목표를 달성하는 사람들이 배워야만 하는 것은 그에 따른 능력이다, 그 능력이 몸에 밴 습관이 되도록 실천해야 한다. 하지만 자기 자신을 목표달성 능력이 있는 경영자로 만들기 위해 노력한 사람들만이 실천에 성공한다. 목표달성 능력은 배울수 있는 것이고, 또한 배워야만 한다.

[P. 6] 목표 달성 능력이 없다면 그 일을 하는 사람이 아무리 지능이 높고 지식이 많다 해도 그리고 아무리 많은 시간을 들인다 해도 ‘성과’가 나지 않는다.

[P. 7] 오늘날 개개인의 목표달성 능력이 높다거나 낮다거나 하는 것은 그거 점점 더 조직에서 목표를 달성할 수 있는 능력, 그리고 경영자로서 목표를 달성할 수 있는 능력 유무에 의존한다. 그리고 현대 사회의 목표 달성 능력과 수행 능력(아마도 심지어 생존 능력)은 조직에서 경영자로 근무하는 사람들의 목표달성 능력에 점점 더 의존한다.

[P. 7] 목표를 달성하는 경영자는 빠른 속도로 사회의 핵심 자원이 되고 있으며, 경영자의 목표 달성 능력은 성취와 자아 실현을 위한 필수요건이 되고 있다.

1. 목표 달성 능력의 습득 방법

[P. 11] 목표를 달성하는 것이 지식 근로자의 과업이다.

[P. 11] 그러나 지식 업무(knowledge job)에 종사하는 사람들 가운데 높은 성과를 올리는 사람은 극히 드물다. 지식 근로자는 다연히 고도의 지적 능력을 갖고 있다. 상상력도 풍부하다. 지적 수준도 높다. 그러나 어떤 사람의 목표달성 능력(effectiveness)과 그의 지능, 상상력 또는 지식 수준 사이에는 그다지 상관관계가 없는 듯하다.

[P. 11-12] 머리는 좋은 사람이 놀랄 만큼 터무니 없는 짓을 하는 경우는 얼마든지 있다. 그들은 뛰어난 지적 통찰력 그 자체가 바로 성과로 이어지지 않는다는 사실을 인식하지 못하고 있다. 그들은 지적 통찰력이 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결된다는 사실을 전혀모르고 있다. 반면에 보든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져있는 동안 다른 사람들은 동화속 거북이 처럼 한발 한발 나아가 결국 목표지점에 먼저 도달한다.

지능, 상상력, 그리고 지식이 필수요건인 것은 분명하지만, 그런 요소들을 결과로 연결시키려면 목표달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능, 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

목표를 달성하는 자식근로자가 필요한 이유

[P. 14] 오늘날 지식에 기반을 둔 거대 조직은 사회의 중심적 존재다. 현대 사회는 거대한 조직들의 사회다.

[P. 14] 그들의 존재가치는 조직의 목표달성에 기여하는 정도에 따라 평가될 것이다. 이제 목표 달성 능력은 더 이상 당연한 것으로 여겨질 수 없게 되었다. 

[P. 14] [올바른 일]에 노력을 기울이는 것만이 지식 작업을 의미 있게 만든다. 지식작업은 육체 작업을 평가하는 척도로는 측정 불가능 하다.

[P. 14-15] 지식 근로자를 직접 또는 세세한 면까지 감독할 수는 없다, 그에게 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 그러나 지식근로자는 스스로 방향을 정해야만 하고, 그 방향은 성과와 공헌 다시 말해 목표달성에 초점을 맞추어야 한다. 

[P. 15] 정말이지, 우리는 지식 근로자가 무엇을 생각하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그리고 생각하는 것이야말로 지식근로자의 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 그의 일이다. 지식근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표달성 능력, 그리고 성취할 수 있는 능력이다.

[P. 15] 만약 목표달성 능력이 부족한 지식 근로자가 있다면 그는 자신이 하고 있는 일ㅇ 몰입할 수 없고, 공헌하고자 하는 의욕은 곧  떨어지게 될 것이고, 결국 9시부터 5시까지 시간만 떼우는 사람이 되고 말 것이다,

지식근로자는 그 자체가 목표가 되는 어떤 것을 생산하지 않는다. 그는 물리적인 제품을 생산하지 않는다. 수도관 한개, 구두 한 켤레, 기계 부품 같은 것을 만들지 않는다. 그는 지식, 아이디어, 정보를 창출한다,  지식 근로자가 창출한 이런 [생산물]은 그 자체만으로는 쓸모가 없다. 누군가 다른 사람, 즉 다른 지식 근로자가 그것을 자신의 작업 투입물로써 이용해 예전에 없던 새로운 생산물로 바꾸어야만 한다. 실제 작업 활동과 행동에적용되지 않는 위대한 지혜는 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 할 필요가 없는 일을 해야만 한다. 그는 다른 사람에게 목표달성 능력을 제공해야만한다. 지식 근로자는 잘 만들어진 한 켤레 구두가 제공하는 효용처럼 자신의 생상물이 제공하는 그 자체의 효용에 의존해서는 안된다. 

[P. 17] 지식 근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 의미한다. 그것이 곧 목표달성 능력이다.

목표달성 능력은 배워서 익힐 수 있는가

[P. 17] 목표달성 능력이 배울수 있는 것이라면, 여러 가지 의문이 제기된다. 그 능력은 무엇으로 구성되는가? 목표 달성 능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가? 어떤 종류의 학습인가? 그것은 체계적, 개념적으로 배우는 지식인가? 도제 방식으로 배우는 기술인가? 또는 기본적인 것을 되풀이함으로써 배우는 기능인가?

[P. 18] 나는 [성과를 올리는 인간형(effective pesonality)] 이 따로 존재하지 않는다는 사실을 곧 알게 되었다.

[P. 18] 나는 성과를 거둔 지식근로자들을 많이 만나보았지만 그들의 성격과 능력, 그들의 일과 일하는 방식, 개성, 지식, 관심사 등은 천차만별이었다. 사실 인간을 구분하는 거의 모든 측면에서 그들은 서로 달랐다. 그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다.

[P. 19] 성과를 올리는 사람들은 천자만별이고, 인간유형, 개성, 재능 등의 측면에서 무능한 사람들과 구별이 되지 않는다.

[P. 19] 성과를 올리는 모든 사람들의 공통점은 목표를 달성하도록 하는 실행 능력을 갖추고 있다. 이 실행 능력은 기업에서 일하든 정부기관에서 일하든 병원의 관리자이든 대학의 학장이든 똑같다.

그러나 지능 근면성 상상력 지식 등이 아무리 뛰어나고 이러한 실행능력을 갖추지 못한 사람은 실패한다. 또한 이들은 목표 달성 능력이 부족한 사람이다.

[P. 19-20] 목표달성 능력은 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 그리고 실행능력은 믿기지 않을 정도로 단순하다. 그러나 실행 능력을 충실히 유지하는 것은 무척 어렵다. 구구단을 익힐 때 처럼 실행능력을 몸에 익혀야 한다. 6*6=36 이 무의식적이고 조건 반사적으로 확실히 몸에 밸 때까지 지겹도록 반복해야 한다. 실행 능력은 연습을 통해 그리고 반복을 통해서만 익힐수 있다.

[P. 20] 위대한 피아니스트일지라도 악보를 보고 연습하지 않았다면, 꾸준히 연습하지 않았다면 모차르트를 지금처럼 연주하지 못했을 것이다.

[P. 20] 달리 표현해 정상적인 사람이라면 그 누구도 특정 분야에서 일정 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에 대가가 되기는 어려울지도 모른다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다, 그러나 목표달성 능력을 갖추는데 필요한 것은 타고난 재능이 아니라 노력으로 달성할 수 있는 역량이다.

[P. 20-22] 기본적으로 다섯 가지 실행 능력이 필요하다.

1. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이면 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.

2. 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다,. 그들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다. 그들은  [내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가?] 라는 질문으로부터 출발하지, 일하는 기법과 도구는 말할 것도 없고, 해야 할 일이 무엇인가 하는 것부터 시작하지는 않는다.

3. 목표를 달성하는 지식 근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 그들 자신의 강점, 상사 동료 부하의 강점 그리고 그때 그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다. 그들이 어찌 할 수 없는 것을 가지고 시작해서는 안된다는 말이다.

4. 목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다. 그들은 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저 하는 것 이외에 달리 여지가 없음을 잘 안다. 두 번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다, 그렇게 하지 않으면 아무것도 이룰 수 없다.

5. 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다, 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는 것이다. 목표를 달성하는 의사결정은 [사실에 대한 만장일치] 라기 보다는 언제나 [다양한 의견]에 기초한 판단이라는 점을 안다. 그리고 성급히 많은 의사결정을 내리는 것은 잘못된 결정을 의미한다는 점을 안다. 수는 적지만 근본적인 의사결정이 필요하다. 다시 말하거니와 필요한 의사결정이 시끌벅쩍한 전술이 아니라 올바른 전략이다.  

2. 자신의 시간을 관리하는 방법

[P. 23] 지식근로자의 과업에 관한 논의는 대부분 작업계획에 대한 조언으로부터 출발한다. 이때 한가지 문제는 그일이 뜻대로 잘되지 않는다는 점이다. 계획은 언제나 서류상으로만 끝나고, 훌륭한 의도의 표현 정도에 머무르고 만다. 작업계획에 대한 조언이 성취로 이어지는 예는 그리 많지 않다.

[P. 23] 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터  먼저 검토하지 않는다. 사용할수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 그 다음에 시간관리를 시도한다. 우선 자기가 사용할 수 있는 시간에 있어 비 생산적인 것들을 제외시킨다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 [활용 가능한 시간(discretionary time)]을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위(continuing units)로 통합한다.

이는 다음의 3단계 프로세스로 요약할수 있다.

시간을 기록한다.

시간을 관리한다.

시간을 통합한다.

[P. 24] 이와 같은 시간 관리 기법이 지식 근로자의 목표 달성능력에 기초 역할을 한다.

목표를 달성하는 사람들은 시간이 한정된 요소임을 안다. 모든 프로세스에서 산출량의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 어떤 프로세스를 진행하면서 [목표를 완성했다]라고 한다면 그것은 시간이 다되었다는 의미이다.

[P. 24] 시간은 빌리거나 고용하거나 구매하거나 더 많이 소유할수 없다.

[P. 24] 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간의 공급은 증가하지 않는다. 시간에는 가격도 없고, 한계효용곡선으라는 것도 없다. 게다가 철저하게 소멸되는 것으로서 저장도 불가능하다. 어제의 시간은 결코 되돌아오지 않는다. 그러므로 시간은 언제나 심각한 공급부족 상태에 있다.

[P. 25] 시간만은 대체제가 없다.

[P. 25] 모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 시간을 소모한다. 그런데도 대부분의 사람들은 이 독특하고 대체 불가능한 필수 자원을 당연한 것으로 취급한다.

[P. 26] 어느 기업의 회장은 자신의 시간을 크게 세부분으로 나누어 사용한다고 확신했다. 3분의 1은 회사 간부들과 보내고, 3분의 1은 중요한 고객을 만나는데 사용하고, 나머지 3분의 1은 지역사회활동을 위해 바친다고 여겼다. 그런데 6주 동안 실제로 기록한 결과, 이 세가지 부분에 시간을 거의 사용하지 않는 것으로 나타났다.  이 세 가지는 그가 시간을 ‘할애해야만’한다고 마음먹은 과업에 지나지 않았다. 그러므로 기억이란 무의식적으로 늘 그로 하여금 그런 일들이 실제로 시간을 보내고 있는 과업들인 양 느끼게끔 만든 것에 지나지 않는다.

[P. 26] 따라서 목표를 달성하는 사람들은 시간 관리를 위해 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.

시간을 낭비하게 만드는 일

[P. 27] 지식근로자가 시간을 비 생산적인 일에 쓰도록, 그리고 낭비하도록 하는 압력은 끊임없이 가해지고 있다. 관리자이든 아니든 간에 어떤 지식 근로자라도 전혀 성과를 올리지 못하는 일에 꽤 많은 시간을 빼앗기고 있다. 많은 시간이 어쩔 수 없이 낭비된다는 말이다.

[P. 28] 말단 직원들 또한 생산성에 아무런 도움이 되지 않으면서, 또 무시할 수 없는 일에 자신들의 시간을 할애하도록 강요당한다.

[P. 28] 그러므로 지식근로자의 직무든 말단 직원의 직무든 간에 목표 달성에 전혀 도움이 안되거나 하찮은 일들에 우리는 시간을 사용하지 않을 수 없다.

사정이 그렇다 해도 지식근로자의 과업은 대부분 최소한의 성과를 달성하기 위해서라도 상당히 많은 시간을 필요로 한다. 최소 요구수준 이하의 시간을 투입한다는 것은 순전히 낭비다. 그는 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안된다.

[P. 28] 예를 들어 보고서의 초안 작성에도 6-8시간이 소요된다. 한번에 15분씩 하루 두 번 3주 동안 일곱 시간을 들이는 것은 의미가 없다. 매번 얻는 것은 낙서만 가득한 메모지 뿐 이다. 그러나 문을 걸어 잠그고 전화선을 빼 놓은 채, 방해받지 않고 연속으로 5-6시간 동안 보고서 작성에 집중하면 내가 명명한 이른바 ‘제로 드래프트(zero draft)’를 완성할 확률이 높다. 다시 말해 초안을 작성하기 직전의 원고는 쓸수 있을 것이다. 그 다음부터는 비교적 짧은 단위로 나누어 장, 절 문장 등을 다시 쓰고 교정과 편집 작업을 할수 있다. 실험도 마찬가지다. 실험 장비를 갖추고 작어도 한가지를 마무리하려면 한번에 5-12시간을 연속으로 사용해야 한다. 그렇지 않고 도중에 다른일이 생기면 처음부터 다시 시작해야만 한다.  

[P. 29] 그러므로 목표를 달성하려면 지식근로자, 특히 최고 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간단위를 사용할 필요가 있다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간의 양이 아무리 많아도 부족하다. 사람들과 관련된 일에 시간을 보내는 경우 특히 그런 경향이 있다

[P. 29] 다른 사람들과 겨우 몇분만의 시간을 함께 보낸다는 것은 간단히 말해 비생산적이다. 다른 사람들에게 자신의 뜻을 전달하려면 꽤 긴 시간을 할애해야 한다.  부하 직원과 함께 업무계획 방향 업무성과에 대해 논의하면서 15분 만에 끝낼 수 있다고 생각하는 경영자는 (많은 경영자들이 그렇게 할 수 있다고 믿고 있지만) 자신을 속이고 있는 셈이다.

[P. 29] 다른 지식 근로자와 관계된 일에서는 많은 시간이 필요하다.

[P. 29-30] 지식 작업은 육체 노동과 같은 방식으로 측정할 수 없기 때문에 그가 올바른 일을 하고 있는지, 얼마나 잘하고 있는지를 몇마디 말로 간단히 평가할 수 없다.

[P. 30] 지식근로자의 경우에는 무릎을 맞대고 않아 그가 무엇을 해야 하는지 그것을 왜 하는지를 곰곰이 생각해야만 한다. 그가 만족스러운 직무에서 일하고 있는지, 그렇지 않은지 감이라도 잡으려면 말이다. 그런 일은 시간을 많이 잡아 먹는다.

[P. 30] 지식 근로자는 스스로 방향을 설정해야 하기 때문에 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지, 그것이 기대되는 이유는 무엇인지 이해하지 않으면 안된다.

[P. 30] 지식근로자가 조금이라도 더 많은 결과를 얻고 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 업적에 초점을 맞추어야 한다. 즉 지식 근로자가 자신의 비전을 작업 그 자체로부터 결과로 그리고 전문분야로부터 외부 세계로 성과가 드러나는 외부 세계로 전환하기 위해 시간을 필요로 한다는 의미다.

[P. 31] 지식근로자가 고위 경영자와의 대화가 없다면, 지식 근로자들은 의욕을 잃고 무사안일주의로 전락하든가, 에너지를 자신의 전문 분야에만 집중시키게 된다. 결과적으로 그는 조직이 제공하는 기회 그리고 조직의 필요성과 무관한 존재가 되고 만다, 

[P. 31] 개인적 인간관계와 업무상 관계가 혼합되면 많은 시간이 소비된다. ...... 함께 일하는 사람들이 많으면 많을수록 더 많은 시간이 상호작용 그 자체에 사용되므로 작업 성취 결과를 위해 투입되는 시간은 그만큼 줄어들 것이다. 

[P. 32] 함께 일해야 할 사람이 많으면 많을수록 더 많은 시간을 일이나 성과가 아니라 상호작용에 쏟아야 한다는 것은 의심이 여지가 없다.

[P. 32] 조직의 규모가 커지면 커질수록 지식 근로자가 실제로 사용할 수 있는 시간은 줄어들 것이다, 그러므로 자신의 시간이 어떻게 쓰여지는지 알고 자기가 마음대로 사용할 수 있는 한정된 시간을 잘 관리하는 것은 지식근로자에게 점점 더 중요해질 것이다.

[P. 36] 우선 자신의 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 모르면 자신의 시간 관리는 생각할 엄두조차 내지 못하는 것이다.

실제 사용 시간을 진단한다.

[P. 36] 시간을 어떻게 사용하고 있는지 파악하고 시간 관리를 시도하려는 생각을 하기 전에 사용시간을 먼저 기록해야 한다.

[P. 37] 지식근로자가 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해두는 일이다.

[P. 37-38] 목표를 달성하는 많은 지식근로자들은 시간 운영표를 지속적으로 기록해두고는 그 결과를 매달 정기적으로 살펴본다. 

[P. 38] 6개월만 지나면 그들은 많은 시간을 쓸데없는 일에 낭비하면서 ‘흘려 보내고’ 있다는 사실을 틀림없이 깨닫게 된다. 시간 활용방법은 연습을 통해 개선된다. 시간 관리에 대한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다.

[P. 38] 그러므로 체계적 시간관리는 시간 기록에 뒤이은 두 번째 단계에서 할 일이 된다. 우리는 비 생산적이고도 시간을 낭비하는 활동을 찾아내어, 가능한 한 그것들을 제거해야 한다.

1. 첫째, 전혀 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘수 없는 완전한 시간 낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다.

‘이일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까?’ 만약 그 대답이 ‘별일 없어’ 라고 나오면 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만 두는 것이다.

하지 않아도 아무런 문제가 없을 일을 바쁜 사람들이 얼마나 많이 하고 있는지 알면 놀라울 따름이다.

2. 그 다음 해야 할 질문은 “내 시간 운용표에 기록된 활동 가운데, 다른 사람이 더 잘하지는 못한다해도, 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?” 하는 것이다

[P. 40] 중요한일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람들에게 맡기는 방법 밖에 없다.

[P. 41] 권한 위양이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.

3. 시간 낭비의 일반적인 원인은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 그것은 자신이 하지 않아도 될일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하고 있는 셈이다.

[P. 41] “내가 하는 일 가운데 당신이 목표 달성에 아무런 도움이 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 업는가?”

[P. 44] 우리는 자신의 주요성을 과소평가하기보다는 과대평가함으로써 지나치게 많은 일들을 오직 자신만이 할수 있다고 오해하는 경향이 있다. 심지어 목표달성에 매우 뛰어난 최고 경영자마저 불필요하고도 비 생산적인 일들을 여전히 많이 하고 있다.

시간 낭비 요인을 제거하라

[P. 45] 부실한 경영관리는 모든 사람들의 시간을 낭비시킨다. 무엇보다도 지식근로자 자신의 시간을 낭비시킨다.

[P. 47] 반복해서 일어나는 위기는 간단히 말해 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다.

[P. 47] 효과적으로 관리되고 있는 공장은 아주 조용하다는 것을 나는 곧 알게 되었다.

[P. 48] 그와 마찬가지로 잘 관리되고 있는 조직은 단조롭다. 잘 관리되는 조직에서 발생하는 ‘극적’인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라 미래를 만드는 기초적인 의사결정 활동 때문이다.

[P. 48] 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 그들 사이에 ‘상호작용’하는데 더욱더 많은 시간을 소비한다.

[P. 49] 이력이 너무 많은 조직에서 사람들은 서로 다른 사람이 한일을 중복해서 하고 있다.사람들은 성과를 올리는 데 수단이 되는 것아 아니라 방해가 되고 있었던 것이다. 군살이 없는 조직에서는 서로 충돌하지 않고 일을 수행할 수 있으며, 또 자신이 하는 일을 굳이 길게 설명할 필요도 없다. 

[P. 50] 시간낭비의 또 한가지 요인은 조직구조상의 결함이다. 예를 들면 회의를 매우 빈번히 갖는 것이다.

[P. 50] 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 무엇 하나 제대로 하는 사람이 없음을 반증한다.

[P. 57] 지식근로자의 지위가 높아질수록, 지신이 통제할 수 없는 시간과 아무런 공헌도 못하는 시간의 비율도 더욱 커진다. 조직이 크면 클수록 조직의 기능들은 상호작용하고 결과를 생산하는데 보다는 단지 조직을 유지하고 운영하는 데에 더욱더 많은 시간을 필요로 하게 될 것이다.

그러므로 목표달성을 잘하는 사람들은 자신의 자유재량 시간을 통합해야 한다는 것을 알고 있다. 그들은 방해받지 않고 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며, 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 사실을 알고 있다. 심지어 근무시간의 4분의 1만이라도 그것을 길게 연속적으로 사용하기만 하면 중요한 일을 하기에 대체로 충분한 시간이 된다.

그러나 비록 하루의 4분의 3이라 해도 여기 15분, 저기 30분 하는 식으로 나눌 수밖에 없다면 아무런 쓸모가 없다. 

따라서 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고, 또 지식 근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다.

시간을 연속적으로 사용하기 위한 방법에는 여러 가지가 있다. 보통 나이 든 사람들은 1주일에 하루는 집에서 일한다. 이는 특히 편집자들이나 연구자들이 사용하는 시간 통합의 일반적인 방법이다. 

[P. 58] 순 칼슨(Sune Carlson) 교수의 연구에 따르면, 목표달성을 가장 잘하는 최고 경영자들 가운데 한사람은 매일 아침 출근하기 전에 90분씩 전화 연결도 안된 서재에서 일을 했다. 비록 이방법이 제시간에 출근해야 하는 것을 감안하면 아침 일찍부터 일을 해야 한다는 의미이지만 중요한 일을 해치우기에는 가장 좋은 방법이다,

[P. 59-60] 목표를 달성하는 지식근로자들은 실질적으로 자신들의 시간이라고 간주할 수 있는 자유 재량 시간이 얼마나 되는지 계산하는 것에서 출발한다. 그 다음 그들은 적당한 정도의 연속적인 시간을 확보한다. 그리고 만약 다른 중요한 일들이 그 확보된 시간을 갉아먹고 있다는 사실을 깨닫게 되면 그들은 시간 운용표를 다시 면밀하게 검토함으로써 비 생산적인 활동들로부터 시간 요구를 좀더 제거한다.

[P. 60] 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 영구적으로 하고 있다. 그들은 연속적으로 업무를 처리할 뿐만 아니라, 연속적으로 처리해야할 업무의 내용을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무활동에 대해 마감일을 설정해두고 있다. 

[P. 60] 내가 아는 목표달성을 매우 잘하는 어떤 사람은 두 가지 목록을 갖고 있는데- 하나는 긴급한 것, 그리고 다른 하나는 내키지는 않지만 해야만 할 일- 둘 다 마감일을 정해두고 있다. 만약 마감일을 지키지 못하게 되면, 그는 자신도 모르게 또다시 자신이 시간이 낭비된 것을 깨닫고 더욱 주의하게 된다.

[P. 60] 시간은 가장 희소한 자원이므로 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 간단하면서도 체계적인 하나의 방법이다.

3. 공헌할 목표에 초점을 맞추는 일

[P. 62] 목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 자신이 지금 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고 또한 목표를 달성하기 위해 외부로 눈을 돌린다.

[P. 62] 공헌에 초점을 맞추는 것은 목표달성을 위한 가장 중요한 일이다.

[P. 63] 사람들은 대부분 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 자신들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해줄 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 ‘가져야 할’ 권한을 의식한다 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.

[P. 63] 그 사람의 직함과 지위가 아무리 당당한 것이라 하더라도 (공헌과 책임보다는) 자기가 들이는 노력에만 초점을 맞추고 부하들에 대한 권한을 중시하는 사람은 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않는다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급관리자라 하더라도 진정한 의미의 톱 매니지먼트(top management)다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

지식근로자는 스스로 몰입한다

[P. 64] 공헌할 목표에 초점을 맞추면 자신의 전문 분야, 한정된 기술, 그리고 자신이 속해있는 부서에만 집중하던 관심을 넘어 조직 전체의 성과를 올리는 데로 관심을 확장하게 된다. 또한 자신의 관심을 외부 세계로 돌리게 하는데 외부 세계야 말로 결과가 있는 곳이다. 지식 근로자는 자신의 전문 분야, 자신의 기술, 또는 자신의 부서가 조직 전체와 어떤 관계에 있는지 그리고 ‘조직의’ 목적과는 어떤 관계에 있는지 깊이 생각하게 된다. 

[P. 65] ‘내가 무엇을 공헌할 수 있을까?‘ 라고 스스로 질문하는 것은 지금까지 직무상 사용되지 않았던 잠재력을 개발하려는 것이다. 그리고 많은 경우, 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 최대 공헌 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 종종 발견하게 된다.

[P. 66] ‘내가 무엇을 공헌할 수 있을까?‘라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중 팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.

[P. 66] 공헌은 여러 가지 의미를 내포하고 있다. 왜냐하면 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있기 때문이다. 조직은 첫째, 직접적인 결과를 산출하고, 둘째, 가치를 창출하고 그것을 재확인하고, 셋째, 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다. 만약 이 세 영역가운데 하나라도 업적을 올리지 못하면 조직은 도태되고 말 것이다.

[P. 67] 모든 조직은 항상 ‘우리 조직이 존재이유는 이것입니다’라고 말할수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며 그렇지 못하면 조직은 해체, 혼란, 마비로 이어지며 쇠퇴한다.

[P. 68] 영속항 능력이 없는 조직은 그  자체로 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안된다.

[P. 70] 공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. 이 약속이 없다면 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키고 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. 

[P. 70] 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다. 현재의 자리로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 방식과 똑 같은 방식으로 일을 계속하는 지식근로자는 대부분 실패하게 마련이다. 

 

[P. 70] 그 이유는 자신이 공헌해야 할 목표 그 자체가 변하기 때문만이 아니다. 앞에서 설명한 세 가지 성과 영역 사이의 상대적인 중요성이 변하기 때문이다. 이점을 이해하지 못하는 지식 근로자는 어느덧 잘못된 일을 잘못된 방법으로 처리하고 있는 자신을 발견하게 된다. 비록 그가 전의 일자리에서 했던 올바른 일을 올바른 방법으로 정확하게 그대로 계속하고 있다 해도 말이다.  

지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법

[P. 74] 지식근로자가 공헌에 초점을 맞추는 것은 각별히 중요하다. 그렇게 하는 것만이 지식근로자로 하여금 공헌을 할 수 있도록 한다.

지식근로자는 물건을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어 정보 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식근로자는 근본적으로 전문가다. 사실 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때만 목표를 달성하는 사람이 된다. 달리 말해 그가 전문화되었을 때만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것이고, 또 쓸모없는 것에 지나지 않는다. 전문가는 결과를 생산하기에 앞서, 자신의 산출물을 또 다른 잔문가의 산출물과 통합시켜야만 한다.

[P. 76] 지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다.

[P. 76] 전문가는 소수의 또 다른 전문가 동료들과 말이 통하면 그것으로 충분하다고 가정하는 것은 야만인의 오만이다.

[P. 76] 목표를 달성하는 사람들은 조직 내의 다른 사람들 상사, 부하, 그리고 무엇보다도 다른 분야에 종사하는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다, ‘당신이 우리 조직에 공헌해야 할 몫을 다하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태의 나이 공헌을 필요로 하는가?’

[P. 77] 공헌에 초점을 맞추고 있는 정부기관의 과학자라면 어떤 연구개발 계획을 추진하기 위해서는, 그 계획이 어떤 결과를 가져올 수 있는지를 국회의원들에게 설명해야만 한다는 것을 곧 깨닫게 된다. 게다가 그는 일반적으로 과학자들에게는 금지되어 있는 어떤 노력을 기울이지 않으면 안된다는 것도 알게 된다.. 즉 일련의 과학적 질문에 대해 그 답을 미리 예상해두는 일 말이다.

올바른 인간 관계

[P. 78] 조직에 속해있는 지식근로자들은 ‘인간관계에 타고난 재능’을 가졌기 때문에 좋은 인간관계를 유지하는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간관계를  유지하는 것은 자신들의 공헌에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들은 생산적인 관계를 형성한다.

[P. 82] 공헌에 초점을 맞추게 되면 커뮤니케이션이 횡적으로도 이루어짐에 따라 팀워크가 가능해진다.

나의 산출물이 성과와 연결되기 위해서는 누가 그것을 이용해야 하는가? 라는 식의 질문을 하게 되면 명령 계통에 구애받지 않고 직위에 상관없이 그리고 지식근로자 개개인에 이르기까지 그것을 활용할 사람들의 중요성을 즉각 부각시켜준다.

[P. 83] 지식근로자는 자신의 지식분야에서는 전문가가 되어야 한다. 그들은 자신의 역량과 업무 기준에 책임을 져야 한다.

[P. 85] 일반적으로 인간, 특히 지식근로자는 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 어떤 사람이 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면 그는 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면 그는 위대한 존재로 성장할 것이다. 일반 사람들이 하는 것과 다름없는 노력만으로도 말이다.

목표를 달성하는 회의

[P. 85] 목표를 달성하는 경영자들은 회의, 보고서, 설명회로부터 무엇을 얻어야 할 것인지, 그런 상황이 전개된 목적이 무엇인지 또는 무엇이어야만 하는지를 안다. 그들은 스스로에게 묻는다. ‘우리가 회의를 개최하는 이유가 무엇인가?’ 무슨 결정을 하려는가? 무슨 정보를 알려주려는 것인가? 우리가 해야 할 일을 스스로 확인하려는 것인가? 그들은 회의를 소집하기 전, 보고서를 제출하기 전 또는 설명회가 개최되기 전에 그 목적에 대해 철저히 생각하고 일일이 검토해보라고 주장한다. 그들은 회의는 반드시 자신들이 몰입해야 할 공헌에 도움이 되어야 한다고 주장한다.

[P. 87] 공헌에 초점을 맞추다 보면 조직 내에서 안주하려는 유혹을 물리칠 수 있다. 공헌에 초점을 맞추다 보면 최고 경영자, 특히 최고위층의 임원으로 하여금 노력, 직무, 그리고 각종 관계에 있어 조직의 내부로 향하던 시선을 조직의 외부로 향하게 해준다. 

[P. 87] 공헌에 초점을 맞춘다는 것은 목표달성에 초점을 맞추는 것이다.

4. 강점을 활용하는 방법

[P. 88] 목표를 달성하는 사람들은 인간의 강점을 활용해 생산성을 높인다. 그는 단점을 바탕으로 해서는 생산성을 올릴 수 없다는 사실을 잘 안다. 결과를 얻기 위해 우리는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다. 동료와 상사의 강점, 그리고 자신의 강점을 활용해야 한다. 이런 강점이야말로 진정한 기회다. 

[P. 89] 목표를 달성하는 최고 경영자는 발령을 내거나 승진을 시킬 때 그 사람이 잘 할 수 있는 일이 무엇인가를 판단기준으로 삼는다. 목표를 달성하는 최고경영자는 인적 자원 배치에 대한 의사결정을 내릴 때, 대상자의 단점을 최소화하기 위해서가 아니라 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. 

[P. 90] 아무런 단점이 없는 사람을 찾는다거나 그런 사람을 배치하려고 노력하는 사람은 기껏 평범한 인사배치로 끝나고 말 것이다. 세상에 단점은 전혀 없고 강점만 있는  사람, 즉 다재다능한 사람이 있다는 생각을 전제로 인력관리를 하는 것은 무능한 조직까지는 아니더라도 평범한 조직밖에 만들어내지 못하는 지름길이다. 큰 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳은 계곡이 깊듯이 말이다. 그리고 온갖 분야에서 모든 것을 다 잘하는 인간은 없다. 인간의 지식, 경험, 그리고 능력 들 총체적 능력을 기준으로 평가해보면 아무리 위대한 천재라도 낙제할 수밖에 없다. 세상에 ‘나무랄 데라고는 전혀 없는’ 사람은 없다. 오히려 ‘어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?’ 하는 것이 핵심 내용이다.   

[P. 91] 자신이 할수 있는 것이 아니라 자신이 할수 없는 것에만 신경을 쓰는 사람, 그리고 그 결과 강점을 활용하기보다 약점을 줄이려는 사람은 그 자신이 약한 인간의 표본이다. 아마도 그는 다른 사람들의 강점을 파악하고는 위협을 느끼고 있을 것이다.

[P. 92] 목표를 달성하는 최고 경영자들은, 부하들이란 상사를 기쁘게 하기 때문이 아니라 일을 제대로 하기 때문에 봉급을 받는다는 것을 알고 있다. 그가 오페라단의 책임자라면 프리마돈나가 관객을 끌어모으는 한, 그녀가 아무리 까다롭게 굴어도 문제가 되지 않는다는 것을 잘 알고 있다. 만약 프리 마돈나가 뛰어난 공연을 하기 위해 까다롭게 구는 것이 자신의 천성일 경우, 무대 감독은 급료를 받기 위해 그 프리마돈나의 성깔을 참고 견딜 수밖에 없다. 일류교수나 뛰어난 학자가 학장에게 기분 좋게 대한다든가 교수회의에서 협조적이라든가 하는 것은 문제가 되지 않는다, 학장이 급료를 받는 것은 일류교수나 일급 학자로 하여금 그들이 하는 일의 목표를 달성하도록 하기 때문이다.  

[P. 92] 목표를 달성하는 지식 근로자는 결코 ‘그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?’ 라고 질문해서는 안 된다. 질문은 ‘그는 어떤 공헌을 하는가?’ 라는 것이어야 한다. ‘그가 할 수 없는 것은 무엇인가?’라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같아야 한다. ‘그가 아주 잘하는 일은 무엇인가?’ 그들은 인사배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 인재를 찾아야지, 모든 것을 두루 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

[P. 92] 한 가지 분야에서 두드러진 강점을 가진 사람을 찾고, 그 사람의 강점을 일에 적용시키려고 노력하는 것은 그렇게 하는 것이 인간의 본성에 적합한 것이기 때문이다.

[P. 92] 사실 ‘전인적인 사람’ 또는  ‘원만한 성격’ 운운하는 말 뒤에는 사람의 가장 특수한 재능, 즉 한 가지 활동, 한 분야의 사업, 그리고 한 영역의 성과를 위해 어떤 사람의 모든 자원을 투입하는 능력에 대한 깊은 모멸감이 숨겨져 있다. 다시 말해 우수성에 대한 질투심이다.

[P. 93] 인간의 우수성은 한 가지 분야, 또는 기껏해야 극히 소수의 분야에서만 실현될 수 있을 뿐이다.

[P. 93] 그러므로 지식 근로자가 강점을 찾아서 그 강점을 활용해 생산성을 올리려고 노력하지 않으면 그가 얻는 것은 기껏 충격과 그의 약점, 그리고 성과와 목표달성 능력에 대한 장애물로부터 오는 허탈감뿐이다. 자질이 부족한 사람을 배치하고 역점에 초점을 맞추는 것은 낭비다. 그것은 인간 자원의 남용이라고까지 할 수는 없을 지라도 분명 오용이다.

[P. 93] 강점에 초점을 맞추는 것은 높은 성과를 올리기 위한 것이다.  ‘그가 무엇을 할 수 있는가?’ 라고 먼저 질문하지 않는 사람은, 동료들이 실제로 공헌할 수 있는 것보다도 훨씬 낮은 수준에서 만족하는 경향이 있다. 그는 동료의 성과부진을 사전에 양해해주는 셈이 된다. 그런 지식 근로자는 현실적이지 못한 것은 더 말할 것 없고, 치명적이지는 않다 해도 파괴적이다. 

[P. 93] 진정 ‘수준 높은 상사’- 나름대로 사람을 길러내는 요구 수준이 높은 상사- 는 언제나 ‘부하가 무엇을 잘하지 않으면 안 되는가?’하는 것으로부터 시작한다. 그 다음, 부하가 정말로 그것을 실행할 것을 요구한다.

[P. 94] 약점에 기반을 두는 것은 조직의 목표달성을 방해한다.

[P. 94] 매우 강한 자는 조직을 필요로 하지도 않고 또 조직에 속하려고 하지도 않는다. 그들은 독립해서 혼자 일하는 편이 훨씬 낫다. 그렇지만 우리들은 대부분 자신의 한계를 뛰어넘어 혼자서도 목표를 달성할 만큼 대단한 능력을 갖고 있지 않다.

[P. 94] ‘아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다‘ 손과 함께 사람 전체가 따라온다. 똑같은 논리로 어떤 사람이라도 그 혼자서 모든 것을 훌륭히 해결할수 있을 저도로 강할 수는 없다. 강점과 함께 약점이 늘 따라다닌다.

[P. 97] 사람과 관련된 결정은 언제나 ‘그가 뛰어나게 일을 잘할 가능성이 가장 큰 사람인가?’ 라는 질문을 바탕으로 해야 하는 것이지 ‘이 사람은 내가 좋아하는 사람인가?’ 또는 ‘다른 사람들이 이 사람을 받아들일까?' 라는 것을 바탕으로 해서는 안된다.

[P. 98] 사람을 선발할 때 개인적인 선호에 따라 결정하는 것이 아니라 그들의 능력에 기초해 뽑는 이유는 , 그들이 추구하는 것은 성과이지 인화(人和)가 아니기 때문이다.

[P. 105] 업무에 열성작인 사람들, 그래서 자신들의 일에 대해 내놓을 만한 성과를 올린 사람들은 자신들의 능력을 시험해보고 활용한자들이다, 반면에 심한 좌절감을 느끼는 사람들은 이런 저런 식으로 표현은 저마다 다르지만 한결같이 ‘나의 능력은 활용되지 않고 있다’ 고 말한다.

[P. 105] 자신의 직무가 도전을 해보거나 자신의 능력을 시험해보기에는 너무나 범위가 좁은 젊은 지식 근로자는 그 조직을 떠나거나, 급속히 조숙한 중년으로 전락하는 신세한탄이나 늘어놓는 냉소적이며 비생산적인 사람이 되고 만다. 

[P. 105] 목표를 달성하는 최고경영자들은 직무가 요구하는 실체 파악에 앞서 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 고민해야 한다는 것을 알고 있다.

[P. 108] 부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다.

[P. 110] 특히 머리가 좋고 야심만만한 부하들은 강력한 보스를 닮으려고 스스로 노력하는 경향이 있다.

[P. 111] 역사상 위대한 지휘자로서 자기중심적이고 자부심이 강하면서, 거울에 나타난 자기 얼굴에 도취되지 않았던 인물은 없다.(물론 그 역은 성립되지 않는다)

[P. 111] 온몸의 세포 하나까지 대통령 또는 총리가 되기를 바라지 않는 정치인은 위대한 정치가로서 세인들에게 기억될 것 같지 않다. 그는 기껏  능력 있고- 아마도 매우 능력 있고- 제몫을 하는 정도의 정치가에 머무르고 말 것이다. 그 이상의 정치가가 되려면 세계가 -또는 최소한 국가가- 진정 자기를 필요로 하고 자기가 권좌에 올라야만 제대로 돌아간다고 믿을 만큼 자부심이 충만한 사람이어야만 한다. (다시 말하지만  그 역은 성립되지 않는다)

[P. 111] 만약 필요한 것이 위기 상황 하에서의 지휘 능력이라면, 벤저민 디즈레일리나 프랭클린 루즈벨트 같은 사람을 지도자로 받아들여야만 하고 그 두 사람이 가진 약점, 즉 오만한 성격에 대해서는 크게 신경을 쓰지 말아야 한다. 정말이지 자신의 몸종에게 위대한 인물로 비치는 사람은 하나도 없다. 웃음거리가 될 사람은 바로 몸종이다. 몸종들은 위대한 인물이 지닌 별 의미 없는 모든 기질들-한 개인이 역사의 요청을 받아 그 구체적인 과업을 수행하는 데는 전혀 관계없는 모든 기질들-을 어쩔 수 없이 보게 된다. 

[P. 112] 목표를 달성하는 최고 경영자는 평범한 사람이라도 둘만 모이면 우수한 사람과 같은 성과를 올린다고 착각하는 일이 거의 없다. 목표를 달성하는 최고 경영자는 평범한 두 사람이 평범한 한명 보다도 못하다는 사실을 물론 안다. 평범한 두 사람은 그저 각기 다른 사람이 갈 길에 끼여들 뿐이다. 목표를 달성하는 최고 경영자는 능력이란 성과를 올리는데 구체적으로 적용되어야 한다는 걸 안다.

[P. 112] 그들은 일반적으로 ‘좋은 사람’에 대해 절대로 언급하지 않지만, 어떤 한 가지 과업을 ’잘하는’ 사람에 대해 항상 거론한다. 하지만 목표를 달성하는 최고경영자는 그 한 가지 과업에 강점있는 사람을 찾고 뛰어난 성과를 올릴 수 있는 사람을 배치한다.

[P. 114] 자신의 업무를 언제나 눈에 띄게 잘 수행하지 못하는 사람-특히 관리자 직위에 있는 사람-은 어떤 사람이라 해도 가차 없이 이동시키는 것이 최고 경영자의 의무이다. 그런 부류의 사람을 이동시키지 않고 내버려두면 다른 사람들마저도 물들게 된다. 그것은 조직 전체의 차원에서도 매우 불공평한 일이다. 그것은 실적을 올리고도 인정을 받을수 있는 기회를 상사의 무능함 때문에 박탈당하는 부하들에게도 매우 불공평한 일이다. 무엇보다도 그것은 당사자를 터무니없이 비참하게 만든다. 그는 그런 상황을 받아들이든 말든 간에 자신이 부적합하다는 사실을 안다. 부적합한 직무에 근무함으로써, 그로부터 오는 압력과 긴장 때문에 서서히 파괴되지 않는 사람은 없다. 

자신을 목표달성 능력이 있는 사람으로 만드는 방법

[P. 123] 목표를 달성하는 최고 경영자들은 강점을 바탕으로 자신들의 업무를 수행한다. 그들은 자신들이 잘 할 수 있는 업무를 더욱 생산성 있게 만든다.

내가 아는 대부분의 최고 경영자들은 그들이 할 수 없는 일이 무엇인지를 알고 있다. 그들은 상사가 그들로 하여금 하지 못하게 할 것들에 대해, 기업 방침 상 허용하지 않을 것들에 대해, 그리고 정부가 금지할 것들에 대해 지나치게 신경을 쓴다. 결과적으로 그들은 자신들이 어찌 할 수 없는 것에 대해 불평하는 데 자신들의 시간과 강점을 낭비하고 있다.

목표를 달성하는 최고 경영자들 또한 여러 가지 제약 요소에 관심을 기울인다, 그러나 그들이 할 수 있고, 또 할 만한 가치가 있는 많은 일들을 발견하는 것을 보면 놀라지 않을 수 없다. 다른 사람들은 무엇을 할 능력이 없음을 불평하지만, 목표를 달성하는 최고 경영자는 할 수 있는 일을 함으로써 앞으로 나가고 또한 실천한다. 그 결과 다른 동료들을 그토록 짓누르는 제약요소들이 그들에게는 종종 사라지고 만다.   

[P. 124] 내가 무엇을 할수 있는가? 라는 질문에서부터 시작한다면 그는 자신의 시간과 자원으로 할 수 있는 일보다도 실질적으로 훨씬 더 많은 일을 할 수 있음을 거의 틀림없이 깨닫게 된다.

[P. 125] 개개인은 자신이 위원회의 한 구성원일 때 일을 잘 하는지 또는 혼자서 할 때가 도 나은지를 알고 있다. 또는 위원회의 구성원일때 는 전혀 무능한 사람이 된다는 사실을 알고 있다.

어떤 사람들은 사전에 일에 대한 세부적인 윤곽이 서 있을 때, 다시 말해 일을 시작하기 전에 그 일에 대해 신중하게 생각해두었을 때, 가장 일을 잘한다. 반면에 다른 사람들은 몇몇 간단한 참고 자료만 가지고 일을 할때 성과가 가장 높다. 또 어떤 압력을 받고 있을 때 일을 가장 잘한다. 또 어떤 사람은 시간이 충분해서, 그리고 그 일을 마감일 훨씬 전에 끝낼 수 있을 때 자장 잘한다. 어떤 사람은 ‘읽는 사람’인가 하면, 어떤 사람은 ‘듣는 사람’ 이다. 이 모든 것들과 관련해 개개인은 자신이 어떤 사람인지 알고 잇다.

[P. 125] 비록 그것이 피상적인 것이라 하더라도 이런 일의 습관은 목표달성 능력의 원천이다.

[P. 125-126] 목표를 달성하는 최고 경영자는 자기 본연의 모습에 충실하려고 노력한다. 그는 결코 다른 유형의 사람인 척하지 않는다, 그는 자신의 성과와 결과를 자세히 검토하고 자신만의 고유한 방식을 파악하려고 노력한다. 그는 다음과 같이 자문한다 ‘다른 사람들에게는 다분히 어려운 일로 치부되지만, 나로서는 상대적으로 쉽게 할 수 있는 일로 보이는 것들은 무엇인가?’

[P. 126] 어떤 사람은 프로젝트를 수행할 때 그것을 처음부터 끝까지 혼자서 할 때 잘한다는 사실에 대해 스스로 알 수가 있다.

[P. 126] 따라서 목표를 달성하기 위해 사람은 자기가 잘할 수 있다고 생각하는 그것을 바탕으로 추진해야 하고 그것도 자기가 가장 잘하는 것으로 확인한 그 방법으로 추진해야 한다.

[P. 127] 목표를 달성하는 최고 경영자는 자기 자신을 포함해 모든 구성원을 기회의 대상으로 관찰한다. 그는 강점만이 결과를 창출한다는 것을 안다. 약점은 두통을 낳을 뿐이다. 그리고 약점이 없다는 것만으로는 아무것도 생산하지 못한다. 

[P. 128] 세상사를 두루 살펴보면 선두주자들과 평범한 사람들 사이에는 항상 일정한 거리가 존재한다. 따라서 선두주자의 성과가 올라가면 평범한 사람의 성과도 올라갈 것이다. 목표를 달성하는 최고 경영자는 집단 전체의 평균적인 성과를 올리기보다는 선두주자 한명의 성과를 올리는 쪽이 더 쉽다는 것을 안다.

그러므로 그는 뛰어난 성과를 올리고 선도적인 업적을 이룰 수 있는 강점을 가진 사람을 리더십지위에 그리고 표준을 설정하고 성과를 올리는 지위에 배치하는 것을 철칙으로 삼고 있다.

그렇게 하기 위해서는 그 사람이 가진 하나의 강점에 초점을 맞추고 약점이 그 하나의 강점을 충분히 발휘하는데 방해가 되지 않는 한 무시해야만 한다.

최고 경영자의 임무는 인간을 바꾸는 일이 아니다. 그보다는 차라리 성경에 나오는 달란트비유처럼 개개인이 가진 온갖 장점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취능력을 크게 증가시켜야 한다.

5. 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

[P. 129] 목표를 달성하기 위한 비결(secrete) 하나를 소개하자면 집중(concentration)을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다,

집중의 필요성은 지식근로자 직무의 본질과 인간의 본성에 근거하고 있다.

[P. 129] 공헌을 하기 위해 사용할 수 있는 가용 시간보다는 이룩해야 할 공헌들이 언제나 더 많기 때문이다. 지식근로자가 해야 할 공헌을 분석해보면 중요한 과업들이 늘 당혹스러울 정도로 많다는 사실을 알게 된다. 반면에 지식근로자의 시간을 분석하면 진실로 공헌해야 할 일에 할애해야 하는 시간이 당혹스러울 정도로 적다는 것도 알 수 있다. 아무리 시간을 잘 관리해도 지식근로자는 여전히 자기 자신을 위해 많은 시간을 할애하지 못한다. 요컨대 시간이란 본질적으로 필요에 비해 공급이 적은 적자 상태다.  

[P. 130] 높은 수준의 공헌에 초점을 맞추면 맞출수록 다른 일로 방해를 받지 않는 상당히 긴 연속적인 시간이 더욱 많이 필요할 것이다. 단순히 바쁘기만 한 업무 대신에 결과를 산출하고자 하는 업무에 힘을 쏟을수록 지속적인 노력을 기울여야만 한다, 열매를 맺는데 충분한 시간을 얻기 위한 지속적인 오력이 그것이다, 그러나 심지어 생산적인 반나절 또는 2주일을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기 관리가 필요하며 ‘안돼’라고 말할수 있는 강철 같은 결심이 필요하다,

마찬가지로 우리가 강점을 활용하려고 노력하면 할수록, 우리는 스스로가 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 된다. 

[P. 130] 집중이 필요한 또 다른 이유는 우리 대부분이 두 가지 일은 잦혀두고라도 단 한 가지 일만 잘하기도 어렵다는 사실을 알고 있기 때문이다, 진정 인간은 놀라울 장도로 다양한 능력을 가지고 있다.

인간은 하나의 다목적 도구다, 그러나 인간의 위대한 다양성을 생산적으로 사용하기 위해서는 개개인들의 다양한 능력을 한 가지 과업에 집중시켜야 한다. 온갖 능력을 성과를 올릴 수 있는 한 가지 과업에 연결시키는 것이 바로 집중이다.

[P. 130-131] 어떤 사람은 한꺼번에 두 가지 일을 동시에 처리할 때 가장 뛰어난 능력을 발휘하는데, 그렇게 하기 위해 속도를 잘 조절한다. 이때에도 두 가지 가운데 하나라도 이루기 위해서는 두가지 일 각각에 대해 필요한 최소한의 시간을 투입한다는 것을 전제로 한다. 그러나 나는 세가지 중요한 일을 동시에 탁월하게 수행할 수 있는 사람은 거의 없다고 생각한다. 

[P. 131] 물론 볼프강 아마데우스 모차르트(Wolfgang Amadeus Mozart) 같은 사람도 있다. 그는 몇 개의 작곡을 동시에 진행했던 것으로 보이고, 또한 모두 걸작이었다 그러나 그는 세상에 알려진 유일한 예외다. 다작을 했던 다른 위대한 작곡가들, 예를 들면 바흐, 헨델, 하이든, 베르디는 한 번에 한 작품씩 작곡했다. 그들은 자신이 작곡하고 있는 작품을 완성하기 전에는 다른 작품의 작곡을 시작하지 않았다. 또는 하던 일을 잠시 중단하고 그것을 서럽속에 넣고서야 비로소 새 작품을 시작했다. 지식근로자들은 스스로가 ‘모짜르트적 지식근로자’처럼 되기를 바랄 수는 없을 것이다. 

[P. 131] 집중이 필요한 이유는 정확하게 말해 최고경영자가 처리해야 할 일이 너무 많기 때문이다. 따라서 한 번에 한 가지 일만 하게 되면 그 일을 보다 빨리 처리할 수 있을 것이다. 시간과 노력, 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 수와 다양성은 더욱 많아진다. 

[P. 133] 이것이 바로 ‘여러 가지 일’을, 그리고 언뜻 보기에 그토록 많은 난제를 능숙하게 처리하는 사람들의 비결이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과, 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리하는 것이다. 

[P. 133] 별다른 성과를 올리지 못하는 사람이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일이라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다,

 

그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것으로 기대한다. 그러나 지식 근로자라면 누구나 알듯이 아무런 문제도 없이 제대로 되는 일이란 없다. 예상치 못했던 일이 언제나 일어난다. 정말이지 예상치 못했던 일이 일어난다는 사실만이 우리가 확실히 기대할 수 있는 유일한 것이다. 그것이 기쁨에 겨운 일이 되는 경우는 거의 없다. 그러므로 목표를 달성하는 지식근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 일정을 잡는다.

둘째, 전형적인(즉 다소간 성과가 떨어지는) 지식근로자들은 서두르는 경향이 있다. 그 때문에 결과적으로 오히려 더 늦어지고 만다. 반면에 목표를 달성하는 지식근로자는 시간과 경쟁하지 않는다, 그들은 편안한 속도를 유지하지만 쉬지 않고 나간다.

셋째,  전형적인 지식근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과 자신이 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러 가지 일 가운데 하나가 문제에 부딪히면 거의 모든 계획이 한꺼번에 무너지고 만다.

[P. 134] 목표를 달성하는 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안된다는 것을 안다, 그리고 일을 효과적으로 수행해야 한다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 그들이 가진것-자신의 시간과 에너지 조직 전체의 시간과 에너지-을 한 번에 한 가지 일만을 하는데, 더욱이 중요한 일을 먼저 하는 데에 집중시킨다.

지나간 것은 잊어라

[P. 134] 지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 일-그리고 부하의 일-을 정기적으로 점검한다. 그리고 다음과 같이 질문한다. ‘우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있었다면 ’지금이라도 이일을 착수해야 하는가?‘’ 이에 대한 대답은 무조건 ‘예스’가 아니라면 당장 그 일을 중단하거나 대폭 축소해야 한다. 적어도 더 이상 생산적이지 않은 과거(n0-longer-productive past) 를 위해 지금부터라도 자원을 추가적으로 투입하지 않는다는 것만은 확실히 해야 한다. 그리고 그 희소한 자원 특히 지난날의 일들을 해결하기 위해 충당되었던 인간이 강점이라는 희소한 자원을 즉각 회수해 내일의 기회에 투입해야 한다.

[P. 134-135] 지식근로자들은 자신이 좋아하든 않든, 늘 과거의 일에 발목이 잡혀 잇다. 이는 피할 수 없는 것이다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과인 것이다. 그러나 사람은 직함이나 직위를 불문하고 내일을 예측할 수 없다. 어제의 행동과 결정은 아무리 용기 있고 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제, 위기, 그리고 어리석은 것이 되게 마련이다. 그럼에도 불구하고, 오늘의 자원을 내일에 투입하는 것은 지식근로자의 직무다. 그가 정부기관이나 기업, 그 밖에 다른 어떤 조직에서 근무하든 간에 말이다.

[P. 135] 그들은 자신이 했든 전임자가 했든 간에 어제의 행동과 결정이 불러온 것들을 뒤치다꺼리하거나 해결하는 데에 시간과 에너지, 그리고 재능을 끊임없이 투입하지 않으면 안된다는 의미다. 사실 이러한 일은 다른 어떤 일보다도 지식 근로자의 대다수 시간을 차지해버린다.

[P. 137] 자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 ‘이것은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가?’라고 질문한다. 만약 그렇지 않다는 결론이 나면, 그는 그 일을 중단하며, 자신의 업무 가운데 성공적으로 수행함으로써 자신과 조직의 성과를 크게 향상시킬 수 있는 소소의 다른 과업에 집중한다.

[P. 138] 목표를 달성하는 지식근로자는 새로운 활동을 시작하기에 앞서 반드시 낡은 것을 먼저 정리한다. 그것은 조직의 ‘체중관리’를 위해서도 필요하다. 그렇지 않으면 조직은 곧 정상적인 모습, 응집력, 통제 능력을 잃고 만다. 사회의 기관은 생물체의 기관과 마찬가지로 군살이 없는 근육을 유지해야 한다. 

[P. 138] 새로운 과업에 새로운 사람을 ‘고용’하는 것은 위험 부담이 너무 크다. 우리는 이미 자리를 잡고 순조롭게 운영되고 있는 사업을 확장할 때는 주로 새사람을 고용한다. 그러나 새로운 것을 시작할 때는 강점이 검증된 사람들, 즉 베테랑과 진행해야 한다. 새로운 사업은 도박과 같으므로(다른 사람들이 이미 같은 일을 여러번 해본 것이라 해도) 경험 많고 유능한 지식근로자들은, 비록 새로 채용하는 사람이 훌륭한 인물이라 하더라도, 그 외부인에게 새로운 과업을 맡기는 추가적인 도박을 하지는 않을 것이다. 경험이 많은 지식 근로자라면 많은 사람들이 타사에서 일할 때는 천재처럼 보였지만 정작 그들이 ‘우리회사’를 위해 일하기 시작한지 6개월 만에 참담하게 실패하는 것을 심심치 않게 경험했을 것이다.  

[P. 139] 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것뿐이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족한 경우는 없었다. ‘창조력’은 문제되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직을 드물다.

모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하고 생산성이 증명되지 않는 것을 폐기해버리면 가장 완고한 관료조직에서 조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.

먼저 우선순위를 정하라

[P. 140] 항상 그렇지만, 일을 할 시간보다는 추진해야 할 생산적인 일들이 언제나 더 많은 법이고, 그것을 감당할 사람의 숫자보다는 내일을 위한 기회들이 훨씬 더 많다. 그리고 문제와 위기가 언제나 넘쳐흐른다는 사실은 더 말할 나위가 없다.

[P. 141] 어떤 과업도 누군가가 그것을 자기의 과업으로 받아들이지 않고, 낡은 것을 새로운 방법으로 수행할 필요성이나 어떤 새로운 일을 수행해야 할 필요성을 받아들이지 않으면, 또한 다른 지식근로자가 ‘완성한’ 프로젝트를 누군가가 자신의 일상적인 과업으로 받아들이지 않으면 완결되지 않는다는 것을 의미한다. 시간이 없다는 이유로 어떤 일이 무시된다면 지금까지 지식근로자가 한일과 노력은 수포로 돌아가고 만다. 어쨌거나 이렇게 되고 말았다면 그것은 지식근로자가 어느 한 가지에 집중하지 못한데 따른, 그리고 과업의 우선순의를 결정하지 못한데 따른 당연한 귀결이다.

[P. 142] 대부분의 지식근로자는 자신이 어떤 일을 미루는 것은 실질적으로 초기하는 것이라는 사실을 알고 있다. 많은 사람들은 처음 추진했다가 뒤로 연기해놓은 프로젝트를 다시 추진하는 것처럼 바람직하지 않은 일도 없다고 느끼고 있다. 훗날 다시 시작할 때는 타이밍이 거의 맞지 않고 마는데, 타이밍이란 모든 일의 성공에 가장 중요한 요인이다. 5년 전에 시작했다면 좋았을 것을 지금 착수하는 것은 좌절과 실패를 맛보게 하는 확실한 처방이다. 

[P. 143] 그러나 연기한다는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실이 지식근로자들로 하여금 어떤 과업이든 연기하는 것을 주저하도록 만든다.  지식근로자들은 이일 또는 저 일이 최우선 순위의 일이 아니라는 것을 안다. 그들이 포기한 것이 경쟁 상대에게 승리를 안겨줄지도 모르기 때문이다. 

[P. 144] 분석(analysis)이 아니라 용기(courage)가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇가지 법칙을 결정한다,

 - 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라

 - 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라

 - 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라

 - 무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀 더 높은 목표를 노려라

[P. 144-145] 과학자를 대상으로 한 많은 연구 결과에 따르면 (알베르트 아인슈타인(Albert Einstein), 닐스 보어(Niels Bohr), 막스 플랑크(Max Planck)와 같은 천재들은 별도로 하고) 과학적인 성취는 연구에 관한 능력보다도 기회를 포착하려는 용기와의 상관관계가 더 크다는 사실을 보여주고 있다. 근본적인 문제에 도전하는 대신 즉각 성공을 거둘 가능성이 가장 큰 것을 연구과제로 선택한 과학자들은 뛰어난 결과를 산출하지 못할 가능성이 크다. 그들은 선행연구에 대한 주석을 엄청많이 달게 될지 모르지만, 자신의 이름이 붙은 물리법칙이나 새로운 개념을 창출하지 못할 것이다. 위대한 과학적 성취는 기회를 중심으로 연구의 우선순위를 정하는 사람에게 돌아간다. 그들은 다른 기준들을 결정적 요소가 아니라 한정적 요소로 간주한다.

[P. 145] 마찬가지로 기업계에서도 성공적인 사례는 기존의 사업 분야에서 다소 새로운 것을 개발하는 기업이 아니라, 새로운 기술 또는 새로운 사업을 창조하려고 노력하는 기업이다. 원칙적으로 규모가 큰 새로운 사업을 시작하는 경우와 같이 새로운 소규모 사업을 시작하는 것도 위험하고, 힘들고, 불확실하기는 마찬가지다. 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 생산적이다. 문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.

[P. 145] 목표를 달성하는 지식근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘하나의’ 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 그 일이 끝나면 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 과제로 선택한다.  

[P. 146] 집중을 하는 것(즉 ‘진정 의미가 있는 것이 무엇인가?’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가?’ 라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기를 의미하는 집중)은 지식근로자가 시간과 사건들의 시종 노릇을 하는 것이 아니라 그것들의 주인이 될수 있는 유일한 방법이다.

6. 의사결정 과정에 영향을 주는 방법

[P. 147-148] 목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다.  그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 ‘문제를 해결하는 것’ 보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다. 

[P. 148] 목표를 달성하는 사람들은 의사결정을 할 때 원칙을 지킬 시기가 언제인지, 그리고 개별적인 상황에 따라 실용적으로 의사결정을 해야 할 시기가 언제인지를 안다.

의사결정 과정에서 고려해야 할 요소

[P. 159]

1. 문제의 성격을 인식하는 것(the clear realization)으로서, 그들은 다루어야 할 문제가 일반적인 것(generic problem)으로서 오직 새로운 규칙, 즉 새로운 원칙을 확립하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

2. 명세서를 규정하는 것(the definition of the specifications)으로서, 그들은 문제의 해결이 만족시켜야 할 명세서, 즉 ‘경계조건(boundary conditions)’에 대해 명확하게 정의를 내렸다.

3. 올바른 것을 판단하는 것(the thinking through what is right)으로서, 무엇이 ‘올바른지’ 깊이 생각했다. 다시 말해 의사결정을 수용 가능한 것으로 만들시 위해 필요한 타협, 적응 그리고 양보를 고려하기 전에 명세서를 충분히 만족시켜줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

4. 실행방법을 구체화하는 것(the building into the decision of the action)으로서 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 짜 넣었다. 

5. 마지막으로 피드백(feedback)을 하는 것으로서, 의사결정의 타당성(Validity)과 목표달성 정도(effectiveness)를 실제로 발생하는 결과와 비교 및 검증하기 위해 ‘피드백’을 했다.

7. 목표를 달성하는 의사결정 방법

[P. 188] 의사결정은 판단이다. 그것은 몇 가지 대안들(alternative) 가운데 아나를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 한낱 '거의 올바른 것'과 ‘거의 잘못된 것’ 사이에서의 선택이다. 대개는 어느 쪽이 다른 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말하기조차 힘든 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.

[P. 188-189] 의사결정에 관한 대부분의 책들은 독자들에게 ‘먼저 사실을 파악하라’고 주문한다. 그러나 목표 달성에 유용한 의사결정을 하는 지식 근로자들은 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 지식 근로자는 자신의 견해(opinions) 로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않은 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교해 검증받지 않는 한 가치가 없다. 무엇이 사실인지를 결정하기 위해서는 우선 유의성 기준(criteria of relevance), 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 그것이 목표를 달성하는 의사 결정의 요점이면서 대체로 가장 핵심 논쟁이기도 하다.

마지막으로, 목표를 달성하는 의사 결정은 그에 관한 수많은 문헌에 설명되어 있는 것과 달리 사실에 관한 합의로부터 나오는 것이 아니다. 올바른 의사결정의 밑바탕이 되는 합의는 다양한 의견의 대립과 갈등, 그리고 엇비슷한 대안에 대한 진지한 검토를 통해 도달할 수 있다. 사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다 유의성 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다.

[P. 189] 한 분야에 많은 경험이 있는 사람은 당연히 자기의 의견을 갖고 있다. 한 분야에 오랫동안 관련을 맞고서도 자기 의견을 갖지 못하면 관찰력이 부족하고 머리가 나쁘다는 소리를 들을 수밖에 없다.

사람들은 어쩔 수 없이 자신의 견해로부터 출발한다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직한 일이 아니다. 그런 요구를 받으면 사람들은 그저 모든 사람이 어떻게든 할 수 있는 매우 쉬운 일을 할 것이다. 다시 말해 그들이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 뿐이다.   

[P. 190] 과학에서와 마찬가지로 의사결정에서도 가설 유일한 출발점이다. 우리는 가설을 이용해 무엇을 할 것인지를 알고 있다.

[P. 202] 목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발해서는 안 된다. ‘나는 옳고 그는 틀렸다’는 가정을 시작조차 해서는 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작한다.

목표를 달성하는 사람들은 세상에는 바보 같은 인간도 있고, 때로는 이간질을 하는 사람도 존재한다는 것을 안다. 그렇지만 그들은 스스로가 명백하고도 분명한 것으로 생각하는 것에 대해 반대하는 사람을 어리석고 무뢰한 사람이라고 여기지 않는다, 그들은 반증이 없는 한, 반대자도 상당히 지적이고 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 것을 알고 있다. 그러므로 목표를 달성하는 사람들은 반대자가 분명하게 잘못된 결론에 도달한 것은, 그가 다른 현실을 보고 다른 문제에 관심을 가지고 있기 때문이라고 가정하지 않으면 안된다. 따라서 목표를 달성하는 사람들은 언제나 다음과 같이 질문한다. ‘만약 이 사람의 주장이 어쨌든 조리가 있고 합리적이며 논리적이라며 그가 알아야 할 것이 도대체 무엇일까?’

[P. 207] 만약 비교 결과가 이익이 원가와 위험보다 훨씬 더 크면 행동하라.

비교가 불분명한 경우-행동을 하든 하지 않든 간에-둘 중에 하나를 택한다. 그러나 양다리를 걸치거나 타협을 해서는 안 된다.

8. 지식근로자의 현실적 방법

누가 지식근로자 인가?

[P. 218] 현대 조직의 모든 지식 근로자는 각자가 하나의 ‘경영자’다. 만약 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용해 조직의 성과를 올리고 결과를 얻는 조직의 능력에 실질적으로 기여할 책임을 지고 있다면 말이다.

[P. 218] 그런 일을 하는 사람은 스스로 의사결정을 내리지 않으면 안 된다. 다른 사람이 내린 명령을 수행하기만 하면 되는 일이 아니다. 그리고 자신의 공헌에 책임을 져야만 한다.

게다가 자신이 갖고 있는 지식을 활용해 조직 내의 다른 누구보다도 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 사람이어야 한다. 그가 내린 의사결정이 완전히 무시당할 수도 있고, 그로 인해 강등되거나 좌천될 수도 있고, 해고될 수도 있다. 하지만 그가 어떤 일을 하고 있는 동안은 목표, 기준, 그리고 공헌은 전적으로 그의 손에 달려 있다.

[P. 219] 아마도 이러한 상황은 베트남의 정글에서 임무를 수행하던 젊은 미국 보병 대위의 신문 인터뷰 기사가 잘 설명해줄 수 있을 것 같다. ‘이렇듯 혼란스러운 상황에서 당신은 어떻게 부대를 지휘하고 있습니까?’ 기자의 질문에 젊은 대위는 다음과 같이 대답했다. ‘이곳에서는 책임질 사람이 저 혼자 밖에 없습니다. 만약 사병들이 정글 속에서 적군과 맞딱뜨렸을때 어떻게 해야 할지 모른다고 생각해 봅시다. 멀리 떨어져 있는 제가 할 수 있는 일이 뭐가 있겠습니까? 제 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 그들이 무엇을, 어떻게 해야 하는지는 오직 그들이 처한 상황에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 제게 있지만, 결정은 현장에 있는 사람이 합니다.’

[P. 219-220] 결국 게릴라전에서는 모든 병사가 ‘의사결정을 내리는 사람’이다.

경영자 가운데는 지식근로자가 아닌 사람들이 많다. 달리 말해, 많은 사람들이 다른 사람들의 상사이지만, 그리고 때로는 꽤 많은 부하들을 거느리지만 조직 전체의 실적에 그다지 영향을 미치지 못하는 사람들도 있다. 제조 공장의 일선 감독자들이 대부분 이 범주에 속한다, 그들은 문자 그대로 ‘감독자’에 지나지 않는다. 그들은 다른 사람들의 일을 관리한다(manage) 는 점에서 ‘관리자(manager)’인 것이다. 그러나 그들은 작업의 진행방향, 내용, 성과향상 방법에 대해 책임도 권한도 없다. 대체로 일선 감독자들은 능률과 품질을 기준으로 육체노동자의 작업과 성과를 측정하고, 그들 또한 평가하기 위해 개발한 척도를 통해 지금도 여전히 측정되고 평가받는다.

반대로 지식근로자가 경영자인가 아닌가 하는 판단은 그가 다른 사람을 관리하는지의 여부와 관계가 없다.  

[P. 220] 사람 수가 다르다는 사실을 가지고 두 시장조사 책임자가 달성해야 하는 공헌도를 차별해서는 안 된다. 사람 수라는 것은 업무수행 과정을 상세히 서술한데 지나지 않는다.

[P. 220] 지식작업(knowledge work)은 양으로 측정될 수 없다. 지식 작업은 비용으로 측정되눈 것도 아니다. 지식 작업은 그 결과(result)에 따라 규정된다. 그리고 지식 작업에서는 직원의 수나 관리 업무의 양으로는 그 내용을 알 수 없다.

[P. 221] 그러나 부하 직원이 한명도 없는 시장조사 책임자라 해도 마찬가지로 생산적일 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 그는 어쩌면 회사에 번영을 가져다 주는 지식과 통찰력을 지닌 자원일 수도 있다. 또는 세부적인 일(학자들이 종종 연구의 일부분으로 착각해 무수히 많은 각주를 다는 일)에 너무나 많은 시간을 소비한 나머지 아무것도 보지도 듣지도 심지어 생각조차 못하고 있을 수도 있다. 

[P. 221] 지식을 기반으로 하는 모든 조직에는 한사람의 부하도 관리하지 않으면서 경영자 역할을 하는 사람이 얼마든지 있다. 극히 드문 일이기 하지만 베트남의 정글 속에서 임무를 수행하는 병사들처럼 어느 순간이든 조직의 모든  구성원들은 각자 조직 전체의 사활에 관계되는 의사결정을 해야 하는 상황에 놓일 수도 있다.

[P. 222] 지위나 지식을 이용해 일상 업무를 수행하는 과정에서, 조직 전체의 성과(performance)와 결과(result)에 중요한 영향을 미치는 의사결정을 해야 하는 지식근로자(knowledge worker), 관리자(manager), 또는 개인 전문가(individual professional)를 ‘경영자(executive)’라고 부른다.

그렇지만 경영자 대부분이 지식근로자라고 할 수는 없다. 왜냐하면 지식 작업 또한 다른 종류의 작업과 마찬가지로 숙련이 필요치 않은 작업, 그리고 절차에 따라 수행하는 작업이 있기 때문이다.

지식근로자의 네 가지 현실

[P. 224] 지식근로자가 당면한 현실은 그들에게 목표달성 능력을 요구하는 동시에 목표달성하는 것을 지극히 어렵도록 만들고 있다. 정말이지 지식근로자들 자신이 목표를 달성하는 사람이 되려고 스스로 노력하지 않으면 그들이 처해 있는 상황과 현실은 그들을 쓸모없는 사람으로 만들어버리고 말 것이다.

[P. 224-225] 지식근로자는 자신이 통제할 수 없는 네 가지 중요한 현실에 직면해 있다. 그 현실은 하나같이 조직 내에 그리고 일성 업무의 틀 안에 뿌리박혀 있다. 지식근로자는 ‘물가피한 현실과 타협하는 것’ 이외에는 선택의 여지가 없다. 게다가 이 네가지 현실은 무결과(nonresults) 와 무성과(nonperformance)를 가져오는 쪽으로 압력을 가하고 있다.

[P. 225]

첫째, 지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다, 만약 누군가가 ‘지식 근로자’를 활동 차원(즉 그의 육체의 움직임)에 따라 정의 내리려 한다면, 그는 아마도 지식 근로자를 조직의 포로라고 정의해야만 할 것이다.  조직  모든 사람이 그의 시간을 빼앗을 수 있고, 또 실제로 빼앗고 있다. 이점에 대해 지식근로자가 할 수 있는 일이라곤 아무것도 없는 듯하다.

가장 유능한 경영자들도 대부분의 시간을 다른 사람에게 빼앗기고 있으며, 그들의 목적 달성에는 거의 도움이 되지 않는 일에 시간을 소비한다. 사실, 경영자란 정상적으로 자신의 일에 시간을 낼 수 없는 사람이라고 정의를 내려도 지나치지 않다. 그들의 시간은 다른 사람과의 중요한 약속을 통해 항상 사전에 선점되기 때문이다.

둘째, 지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처한다.

통증에 관한 환자의 설명이 의사에게 진단의 실마리가 되는 것과는 달리, 일상적인 업무에서 각각의 사건은 지식근로자에게 문제의 증후가 될 만한 그 무엇도 제공하지 않는다.

만약 지식근로자가 연속되는 일상 업무에 따라 어떤 일을 할지를 결정하고 무엇에 집중할지, 무엇을 심각하게 받아들여야 하는지를 결정하다 보면, 그는 일상 업무 처리에 자기 자신을 모두 소모하고 만다. 그는 유능한 사람일수도 있다. 그러나 자신의 지식과 능력을 낭비하고 있으며, 그가 조금이나마 달성할 수 있었던 성과를 포기하고 있는 것이다.  

[P. 228]

셋째, 지식근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직 내’에서 일하고 있다는 점이다. 즉 지식근로자는 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만 비로소 지식근로자로서 목적을 달성하게 된다는 뜻이다. 조직은 개인의 감점을 증대시키는 하나의 수단이다.

 어떤 지식근로자가 자신의 목표를 달성하는 일에 가장 필요로 하는 사람은 그가 직접 통제하는 직속부하들이 아니다. 그 사람은 오히려 다른 분야에 있는 사람들, 즉 조직이라는 관점에서 보면 '외부인'들이다. 또는 가장 필요로 하는 인물이 그의 상사일수도 있다. 지식근로자는 그런 사람들과 접근할 수 있고, 그런 사람들을 위해 일할 수 있다. 그러나 그들의 과업에 효과적으로 공헌하지 못하면, 지식 근로자는 전혀 목표를 달성할 수 없다. 

넷째, 마지막으로 지식근로자는 조직의 ‘내부’에 존재한다. 기업, 연구소, 정부기관, 대학 또는 군부대이든 간에 모든 지식근로자는 자신이 속한 조직의 내부를 가장 가깝고도 직접적인 현실로 인식한다. 그는 조직의 외부를 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다, 대체로 지식근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 직접적으로는 알지 못한다. 그것은 조직의 적절한 기준을 외부 현실에 적용해 만든, 사전에 가공되고 고도로 요약된 보고서라는 조직적 여과기를 통해서만 인식된다.

그러나 조직 그 자체는 추상적인 존재다.  ..............

구체적으로 말해, 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다, 모든 결과는 조직의 외부에서 드러난다.

[P. 230] 어떤 조직이든 결과를 창출하기 위해 투입한 노력이 적으면 적을수록, 그 조직은 일을 더 잘하는 것이다.

[P. 231] 조직은 하나의 사회적 가공물로서 생물학적 기관과는 전혀 다르다. 하지만 조직도 동식물의 구조와 크기를 결정하는 법칙을 따른다. 표면의 크기는 반지름의 제곱으로 결정되지만, 부피는 세제곱으로 계산된다. 동물의 몸집이 커질수록 체력 유지 및 신진 대사, 순환기능 및 지각 기능, 신경계통 그리고 그 밖에도 많ㅇㄴ 활동을 위해 더 많은 자원을 흡수하지 않으면 안된다. 

[P. 231-232] 하나의 조직은 동물과는 달리 존재 그 자체가 목적이 아니며, 단순히 종의 영속적 보존활동만으로 성공이라고 할 수도 없다. 조직은 사회의 기관으로서 외부환경에 대한 공헌을 통해 자신의 존재 의의를 인정받는다. 그렇지만 조직이 점점 더 비대해지고 뚜렷하게 성공할수록, 조직의 내부 업무는 지식근로자의 관심, 정력, 능력을 더욱더 요구하므로 조직 외부에 대한 지식근로자 본래의 임무와 진정한 목표는 뒷전으로 밀려나고 만다.

[P. 233] 외부에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다, 그것은 추세변화다. 외부추세의 변화는 궁극적으로 조직의 성패, 그리고 조직이 기울인 노력의 성패를 결정한다. 그러나 그러한 변화는 지각되어야만 한다. 그런 변화는 계량화하거나 정의를 내리거나 분류할 수도 없다. 그런 변화를 분류함으로써 기대치를 계산할 수는 있다.

[P. 234] 지식근로자는 명확한 사실(즉 사건 이후의 사실)은 잘 알지만, 지각영역(즉 아직 사실로 밝혀지지 않은 사건)에 해당하는 것을 무시할 수 있다. 그래서 방대한 양의 컴퓨터 정보가 현실로의 접근을 막아버릴 수도 있다.

지식근로자의 목표달성 능력 

[P. 235] 지식근로자의 목표달성능력 향상은 지식근로자의 성과, 성취, 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법일 것이다.

[P. 235] 인류의 경험에 비추어보건대, 충분히 공급되는 노동력은 모든 면에 무능한 사람들뿐이다. 그러므로 우리는 여러 분야 가운데 한 분야에서라도 다소 뛰어난 능력을 가진 사람들을 조직에 채용할 수밖에 없다. 그렇게 되면 그들은 다른 사람들이 지닌, 가장 평범한 재능을 제외하고는 십중팔구 더 나을 것도 없지만 자신의 분야에서는 탁월한 능력을 발휘한다.

[P. 236] 따라서 우리는 중요한 특정 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 장점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다.

결론-목표달성능력을 배워야만 한다. 

[P. 239] 이 책은 두 가지 전제에 바탕을 두고 있다.

- 지식 근로자의 직무는 목표를 달성하는 것이다.

- 목표달성능력은 배워서 향상할 수 있다.

첫째, 지식근로자, 최고경영자, 그리고 의사결정자는 자신이 올린 성과에 대해 보수를 받는다. 그는 조직에 대해 성과를 올릴 의무를 진다. 그렇다면 경영인이 경영자로서의 몫을 다하기 위해서는 무엇을 배우고 무엇을 해야만 하는가?

이 질문에 대한 대답을 얻기 위해 이 책은 대체로 조직의 성과와 경영인 자신의 성과를 목표로 삼았다.

두 번째 전제는 성과를 올리는 것은 배울 수 있다는 것이다. 그래서 이 책은 어떻게 하면 성과를 올리는 경영인이 되는지에 대해 독자들이 스스로 배울 수 있는 순서로 경영인이 하는 일의 다양한 측면을 제시했다.

[P. 240] 성과를 올리는 효율성은 스스로 배울 수는 있으나, 어떻게 하라고 가르칠 수 없기 때문에 성과를 올리는 효율성은 교과목이 아니라 자기 수련이다.

1. 성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다. 즉 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 기록하는 것이다. 이는 기계가 하는 일은 아니라 해도 극히 기계적인 일이다. 기록은 경영인 자신이 할 필요는 없다. 비서나 보좌관에게 시키는 편이 더 낫다. 그리고 경영인이 이일을 잘하면 상당한 개선을 이룰 수 있다. 그 결과는 당장은 아니라 해도 빨리 나타난다. 지속적으로 이 작업을 행하면 더 큰 성과를 올리는 능력의 향상으로 향한 다음 단계로 걸음을 옮기게 된다.

즉 시간의 분석과 시간을 낭비하는 요인의 제거다. 이 제거는 어떤 행동을 요구한다. 그것은  극히 기본적인 의사결정을 요구한다. 그것은 사람의 태도 그의 인간관계와 관심의 변화를 요구한다.

또한 시간을 사용하는 방법, 각종 활동이나 목적의 상대적인 중요성에 관해 예리한 문제를 제기한다. 물론 일의 수준이나 질에도 영향을 미치는 것은 말할 것도 없다  

그리고  또 몇 달에 한번 정형화된 작업으로서 시간을 점검하고 기록해 두어야 한다. 시간이라는 귀한 자원의 활용에 관심을 계속 가져야 한다.

2. 두 번째 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다. 이는 작업적인 것에서 개념적인 것으로 기계적인 것에서  분석적인 것으로, 효율적인 것에서 성과에의 관심으로 나아가는 것이다.

3. 강점을 활용한다는 것은 기본적으로 행동 패턴에 나타나는 자세다.

감점을 활용한다는 것은 ‘실천으로 배워야하는 것’이고 실천에 의해 자기 계발을 해야 하는 것이다. 그리하여 경영인은 강점을 활용함으로써 개인의 목적과 조직의 필요를 연결하고, 개인의 능력과 조직의 업적을 연결하고, 개인의 자기 실현과 조직의 기회를 연결한다.

4. ‘중요한 것을 먼저하라’는 자신의 ‘시간을 관리하는 방법’과 대치되는 것이다. 이 두 개는 경영인의 성과를 떠받치고 있는 두 개의 기둥이라 할 수 있다. 

여기에서 발전시켜야 할 것은 정보가 아니라 통찰, 자립, 용기 등 인간 품성에 관계되는 것이다. 다시 말하면 여기에서 발전시켜야 할 것은 리더십이다. 사실은 수재나 천재의 리더십이 아니라 좀 더 겸손하고 지속적인 리더십, 헌신, 결단, 목적의식이 뚜렷한 리더십이다.  

5. 경영인의 자기 계발은 성과를 올리기 위한 능력을 몸에 익히는 것만이 아니다, 지식과 기술을 습득하지 않으면 안 된다. 자기 경력을 쌓아나감에 따라 새로운 작업 습관을 배워야하며, 때로는 낡은 작업 습관을 버리지 않으면 안 된다. 그러나 경영인은 먼저 성과를 올리기 위한 능력을 향상시키지 않는 한, 지식이나 기능이나 습관을 아무리 잘 익혔다 하더라도 아무런 도움이 되지 않는다.

경영인들이 성과를 향해 일할 때 그들은 조직 전체의 성과 수준을 높인다. 그들은 그들 자신과 다른 사람들의 목표 수준을 높인다.

그 결과 조직은  좀 더 나은 일을 할 수 있게 된다. 뿐만 아니라 새로운 일을 할 수 있게 되고 새로운 목표를 지향할 수 있게 된다.

[P. 248] 경영인의 성과를 올리는 능력에 의해서만 현대사회는 두 개의 요구, 즉 개인으로부터 공헌을 얻는 조직의 요구와 자기의 목적을 달성하기 위한 도구로써 조직을 사용하는 개인이 요구를 조화시킬 수 있다. 따라서 경영인은 성과를 올리는 능력을 배우고 익혀야만 한다.

옮긴이 후기

[P. 249] 1966년에 최초로 출판된 이 책 이 아직도 날개 돋친듯 팔리는 이유는 무엇일까? 이 책을 번역하면서, 아마도 드러커의 많은 저서 가운데 단일 책으로서는 이 책이, 적어도 기업 경영자와 정부 관리들에게 가장 유익하기 때문이 아닐까 하는 생각을 해보았다.

드러커는 이론가, 학자, 그리고 컨설턴트이가 그런데 이책은 컨설턴트로서 드러커의 진면목을 뚜렷하게 보여준다.

3. 내가 저자라면

현대 경영학의 대부이자 사회학의 거두로 일컬어지고 있는 피터 드러커(Peter F. Drucker) 교수는 30여권에 이르는 많은 저서를 통해 현대 경영학과 지식사회에 대한 자신의 이론을 정립했다. 1966년에 최초 출판된 <The Effective Executive>를 번역한 것이 <자기경영노트>이다.

 드러커 교수는 이미 1960년 대 말에 지식 사회의 도래를 예견했고, 지식 사회에서는 지식만이 사회적 지위를 얻고 경제적 성과를 얻을 수 있는 유일한 생산 수단이 될 것이라고 주장했었는데, 이 책에서는 지식관리자가 목표를 달성하는 방법에 대해 설명하고 있다.  

많은 자기 계발서를 읽었지만 피터 드러커 만큼 많은 생각을 하게 만드는 사람은 별로 없었기에 프로페셔널의 조건을 2번째읽기 하는 대신 이 책<자기 경영 노트> 읽었다.

책은 8개의 챕터와 결론으로 구성되어 있다. 먼저 1장은 목표달성 능력의 습득방법으로 목표달성이란 배울 수 있다고 하며 그런 목표달성자가 필요한 이유와 목표달성이 배워서 익힐 수 있는 근거에 대해 설명한다.

2장은 자신의 시간을 관리하는 방법인데 실제 지식근로자가 지식창출을 하기위해서는 어쩔수 없이 시간을 사용해야 하는데 그 시간ㅇ이라는 것이 늘 부족상태이므로 그 시간을 낭비하지 않고 실제  사용시간을 진단하고, 자유재량 시간의 통합을 통해 시간을 확보하는 전략에 대해 설명한다. 3장은 공헌 목표에 초점을 맞추는 방법인데 지식근로자는 목표에 스스로 몰입할 때 가장 양질의 지식산출물이 만들어 진다고 말한다. 
4장은 상사와 자신이 강점을 활용해 가용 자원을 최대 동원하여 목표를 달성하는 방법에  대해 기술하고 있다. 5장에서는 중요한 것부터 먼저 해결하라고 말한다. 6장은 의사결정에 영향을 주는 바업, 7자은 목표를 달성하는 의사결정 방법, 7장은 지식근로자의 현실적 방법등에 대해 설명하고 있다. 마지막 결론부에서는 본문내용을 다시 한번 요약 정리하면서 결론으로 목표달성능력은 반드시 배워야만 한다고 역설한다.
프로페셔널의 조건을 읽을 때도 그랬지만 이 책을 읽는 지금도 나는, 내가 속한 기관에서 어떻게 일해야 하고, 또 나 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 명확히 볼 수 있었다. 그리고 나의 동료의 태도와 나의 행동을 비교하면서 이 이론들에 적용시켜 보니 그의 이론은 정말 ‘기초원리’로 작용하고 있음을 볼 수 있었다.  그는 자신이 이 책을 쓴 소명을 세상에 그대로 드러나게 한 통찰력 있는 경영학의 대가였음을 나는 다시 볼 수 있었다.