* 원제 : The future of management(한국판 세종서적 출간)


Ⅰ. 저자 소개

<2011.2.11일자 중앙일보 인터뷰 기사 발췌>

최고경영자(CEO) 취임 1년이 다 돼 가던 2009년 말, 이석채(65) KT 회장은 회사의 느린 변화 속도에 마음고생을 하고 있었다. 이때 ‘21세기 최고의 경영사상가’로 꼽히는 게리 해멀(Gary Hamel·57) 런던비즈니스스쿨 교수의 방한 소식을 들었다. 이 회장은 그의 숙소로 달려가 “KT는 잠재력이 무한한 회사다. 하지만 혁신 속도가 느리다. 주인(지배주주) 없는 KT가 CEO 교체 뒤에도 지속 성장할 수 있도록 도와 달라”고 간청했다. 이미 몇 년치 일정이 꽉 차 있던 해멀 교수로선 ‘거절’이 정답이었다. 하지만 그는 이 회장의 손을 잡았다. 해멀 교수는 “대부분 CEO의 최대 관심은 주가를 올리는 거다. 근데 이 회장은 이 큰 조직의 근본을 바꾸길 열망하고 있었다. 그런 용기를 낸 사람에게 ‘노(No)’라고 말할 수는 없었다”고 회상했다. 실제 해멀 교수와 그가 이끄는 40명의 정예 인력은 지난해 4월부터 KT 혁신 프로젝트를 진행 중이다. 다음달 말이면 5개 혁신주제 중 두 가지에 대한 결과물이 나온다. 막바지 작업을 위해 방한한 해멀 교수와 이 회장이 지난달 31일 ‘창조 경영’을 화두로 서울 인사동 민가다헌에서 마주 앉았다.

▶이석채=얼마 전 해멀 교수가 KT 문화에 대해 한마디 하셨다. 직원들이 고객보다 상관을 기쁘게 하는 데 더 집중하는 듯하다는 얘기였다.

▶해멀=지금 세계는 산업경제 시대에서 지식경제 시대로, 다시 창의경제 시대로 넘어가고 있다. 전통적 기업 경영에선 전체 사업의 스위치가 한 곳에 집중돼 있었다. 하지만 인터넷 시대 혁신의 아이디어는 변두리에서 나온다. 상명하달 식으로는 불가능하다. 개방과 투명성, 협업이 가능한 유연한 조직만이 위기를 기회로 바꿔 계속 성장할 수 있다. 문제는 아직도 많은 기업이 규율·집중·효율성에 역점을 두는, 쉽게 말해 직원을 로봇으로 만드는 데 집중하고 있다는 거다. 인간 능력을 단계화한다면 ‘복종’은 최하위다. 그 위로 근면성·지능·전문성 등이 차례로 자리한다. 그렇다면 인간만의 고유한, 최고의 역량이란 뭔가. 바로 열정이다.

▶이석채=CEO 취임 초기 직원들에게 “매일 아침 고객에게 전화를 걸라”고 지시했다. 전화를 걸긴 하는데 왜 하는지를 모르더라. 가만 살펴보니 목적의식도 없고 권한 위임도 되지 않았기 때문이었다. 제안을 해도 자꾸 무시당하니 시간이 지날수록 아이디어가 고갈되고 마는 거다. 하지만 해멀 교수 팀과 함께 작업하면서 직원들이 회사의 혁신 의지를 신뢰하게 됐다.

▶해멀=인간은 태생적으로 창의적이다. 나는 어떤 기업이 혁신을 한다고 하면 최일선 직원에게 네 가지를 묻는다. 첫째, 혁신을 위해 어떤 교육을 받고 있는가. 혁신도 골프처럼 학습이 필요하기 때문이다. 둘째, 아이디어를 들어주는 사람이 있는가. 또 회사로부터 수천 달러를 지원받아 업무시간의 20~30%를 들여 아이디어를 시험해볼 기회를 누려봤는가. 셋째, 혁신을 하면 회사에서 이를 알아주는가. 넷째, 회사 전체의 업무 방식이 혁신 추진에 도움이 되는가. 일본 소니 사례를 보자. 지난 10년간 이 회사 최고의 비즈니스는 게임기 ‘플레이스테이션’이다. 그러나 처음 이 제품을 만들려 했을 땐 내부 반대가 극심했다. 경영진의 반대로 프로젝트 팀은 회사 밖에서 쉬쉬하며 작업을 진행해야 할 정도였다. 이렇듯 많은 조직에서 혁신은 여전히 ‘시스템 덕분’이 아니라 ‘시스템에도 불구하고’ 나오는 상황이 계속되고 있다.

▶이석채=신입사원들을 보면 그 창의적 발상과 역동성이 감탄스러울 정도다. 문제는 이런 능력을 마치 냉장고에 보관한 듯 늘 신선하게 유지할 수 있도록 하는 거다. 솔직히 지금껏 KT뿐 아니라 많은 대기업의 중간관리자들은 직원들의 창의력을 끌어내기보다는 복종하게만 만들어왔다.

▶해멀=명령통제 문화에서 성장한 임원을 직원들의 멘토로 바꾸는 건 정말 힘든 작업이다. 하지만 이 문제를 해결하지 못하면 혁신은 없다. 무엇보다 극히 일부의 사람이 새 아이디어에 대한 생사여탈권을 가진 회사는 죽은 조직이다.

▶이석채=한국은 노조가 강한 나라다. 그래서 실적에 대응하는 좋은 상벌체계를 갖추기 어렵다. KT의 경우 다행히 노조가 협조해 2년 전 호봉제를 연봉제로 바꿀 수 있었다. 올해부터는 CEO가 임금 총액 중 0.5% 이내(100여억원)에서 성과가 뛰어난 직원에게 특별보너스를 줄 수 있게 됐다. 해멀 교수의 제안에 따라 예산의 일정액을 아이디어 실현을 위한 실험에 쓰는 방안도 적극 추진 중이다.

▶해멀=최고위 임원의 경우 보상은 그의 ‘혁신 실적’에 준한 것이어야 한다. 무엇보다 보상이 위계질서와 연동돼 있어서는 안 된다. 또 한 가지, 혁신을 추진할 땐 금전적 보상에만 초점을 맞춰선 안 된다. 사람들이 원하는 최고의 보상은 뭘까. 바로 열정을 가진 일에 매진할 수 있는 자유, 그리고 동료의 인정이다. 그런 의미에서 KT가 직급 경쟁을 폐지하고 직책 경쟁을 하도록 인사 체계를 바꾼 데 박수를 보낸다.

▶이석채=혁신 과정에서 가장 중요한 건 실행력이다. 과거 KT에도 훌륭한 아이디어는 많았으나 성공한 예는 드물다. 실패가 있더라도 새 아이디어에 대한 지원을 멈추지 않는 것이야말로 CEO에게 부여된 가장 중요한 임무 중 하나일 것이다.

▶해멀=열 개 아이디어 중 아홉 개는 실패하는 것이 정상이다. 이 때문에 빨리, 싸게 실패하는 것이 중요하다. 흔히 투자가 클수록 중요한 프로젝트라 생각하는 경향이 있는데 이건 올바르지 않다. 한편으론 참을성을 길러야 한다. 가능성이 큰 아이디어에 대해선 세심히 짜인 단계를 통해 지속적으로 추진하는 것이 중요하다.

▶이석채=카니벌라이제이션, 이른바 ‘제 살 파먹기’는 기업들이 가장 두려워하는 일이다. KT만 해도 인터넷 전화 출시, 무선인터넷 요금 인하 등 기존 수익 체계를 위협하는 결정을 내려야 할 때마다 극심한 내부 진통을 겪어야 했다. 하지만 이를 무서워해선 새 시장, 새 기회를 열 수 없다. 그 두려운 결단에 앞장서는 것이 바로 CEO의 역할이다.

▶해멀=기존 사업에만 집착하면 새 기회를 잡을 수 없다. 회사가 망하는 건 예측하지 못해서가 아니라 새 비즈니스가 입맛에 안 맞는다고 외면하기 때문이다.

▶이석채=그것이 바로 KT가 외부인사 영입에 힘을 쏟는 이유다. 아웃사이더라는 새 피를 수혈해야 빠른 변화를 꾀할 수 있다.

▶해멀=21세기는 인터넷의 시대다. 모든 아이디어가 공정하게 경쟁한다. 유튜브에 오른 동영상에 대해 “어느 영화학교 출신이 만든 거냐”고 따지지는 않지 않나. 그러니 기업이 최고의 인재를 원한다면 관리 문화부터 새 세대에 맞춰야 한다. 그렇게 못하면 직원은 회사를 옮기고 국민은 다른 나라로 떠날 것이다.

게리 해멀은

한 번 강연에 1억원

가장 몸값 비싼 경영 석학

월스트리트 저널은 2008년 ‘21세기 최고의 경영 구루(Guru·큰 스승)’를 뽑는 기획을 진행했다. 이때 현대 경영의 창시자로 통하는 톰 피터스, ‘마케팅의 아버지’로 불리는 필립 코틀러를 제치고 1위를 차지한 이가 개리 해멀(Gary Hamel·사진) 런던비즈니스스쿨 교수다. 포춘과 이코노미스트 또한 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 현재 그는 세계에서 가장 몸값이 비싼 경영 석학 중 한 명이다. 1회 강연료가 5만~10만 달러에 달한다.

　세계 언론이 그에게 붙인 닉네임은 ‘창조경영학의 창시자’. 관리와 효율을 강조하는 기존 경영학에 반기를 들고, 창조와 혁신의 중요성을 설파해 왔다. “불확실성이 지배하는 21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다”는 주장이다. 현대 기업경영에서 잘 알려진 개념인 ‘전략적 의도’ ‘핵심역량’ 같은 용어를 창안한 인물이기도 하다. 그의 세계적 베스트셀러 『꿀벌과 게릴라』는 뉴욕 타임스로부터 “비즈니스 개념의 혁명적 전환과 자기 혁신을 촉구한 최고의 경영 철학서”로 평가받았다. 최근작 『경영의 미래』는 2009년 아마존닷컴 최고의 경제경영서로 선정된 바 있다.

　그는 정상에 서기까지 남다른 길을 걸어온 실천적 학자로도 유명하다. 1983년 학계에 발을 들인 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 학계 풍토에 회의를 품고 직접 기업과 생산 현장을 돌아다녔다. 이를 통해 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안에 대한 구체적 대안을 내놨다. 컨설팅기업 스트라테고로스를 설립해 세계 유수 기업의 혁신 프로젝트를 성공적으로 수행해 유명세를 더했다. 세계경제포럼 운영위원도 맡고 있다.  

Ⅱ. 내 마음에 무찔러드는 글귀

머리말

누가 미래의 경영을 주도할 것인가

넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. 이들 창시자의 영향은 기업경영 전반에 매우 널리 퍼져 있기 때문에 각 기업들이 갖고 있는 경영기법도 근소한 차이만을 보이고 있다. 대부분의 기업들은 유사한 관리계층 구조를 가지고 있다. 그들은 유사한 지휘체계와 인사관리, 보고체계, 검토 시스템에 의존한다. 이것이 바로 CEO가 한 회사에서 다른 회사로 쉽게 옮길 수 있는 이유이기도 하다. 이들은 각 회사의 조정석에서 비슷한 경영의 레버를 움직이고 다이얼을 돌린다. 5

경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다. 만약 경영이 시대에 뒤처지고 효율적이지도 못하다면, 우리는 그 대가를 언젠가는 치러야 할 것이다. 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로 경영모델이기 때문이다. 6

이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신(management innovation)이 당신 회사에 장기적인 경쟁우위를 창출하게 하는 독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다. 그리고 경영의 미래(future of management)를 상상해내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 반드시 거쳐야 할 단계를 짚어줄 것이다. 6

이책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. 특히 관료주의에 손발이 묶인 모든 이들과 숨 막히는 답답한 혁신에 괴로워하는 사람들, 병목현상이 경영진부터 시작된다고 믿는 사람들, 현재 진행중인 프로젝트의 성공을 위해 무언가 기여를 하고 싶은 모든 사람들을 위한 것이다. 당신이 만약 이러한 사람들 중 한 명이라면 나는 열렬히 당신을 환영한다. 7

Part 1. 경영을 혁신하라

01. 경영은 이제 끝났는가?

카우프만은 한 종(種)이 환경에 적응하는 정도를 등산에 비유했다. 이는 높은 고지를 점령할수록 진화정도가 더 높다는 뜻이다. 진화 초기에는 산과 산 사이의 높은 골짜기에서 시작해 점차 위로 올라가게 된다. 이처럼 계속 진화하면서 올라야 할 산의 높이는 상대적으로 점점 줄어들게 된다. 시간이 지날수록 진화를 통해 산 위로 오르는 종들은 퇴화하는 종보다 점점 줄어든다. 결과적으로 진화는 선택받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에게서만 느리게 진행된다. 15

20세기 초, 급속도로 발전한 경영기법들은 지금 어던 한 산맥의 정상에 올라섰다. 하지만 에베레스트 산 정상에 위치했다기보다는 애팔래치아 산맥의 어디쯤에서 잠깐 수고 있다는 표현이 더 정확하다. 15

산업시대에 세워진 경영모델은 S곡선의 끝자락에서 활력을 잃어가고 있다. 17

현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억합하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다. 19

대부분의 회사들은 이제 자신들이 부분적인 영향력만 가지고 있는 가치그물(value web)과 생태계 안에 속해 있음을 알게 되었다. 그 결과, 시장에서 경쟁력 있는 상품들은 시장지배력이 높은 회사의 상품이 아니라 다른 기업과 잘 협력하여 만든 것일 경우가 많아지고 있다. 공동개발 프로젝트와 산업 컨소시엄이 많아지면서 탈수직구조화, 탈금융중개화, 아웃소싱 등이 확산되면서 기업들은 개별기업 차원에서만 움직이기가 더욱 어려워졌다. 20

구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다. 기업들의 이러한 활동은 좀더 나은 제품이나 서비스를 싸고 빠르게 만드는 것들과 관련된 것들이다.(…..,) 그러나 불행하게도 현대 경영의 바람직하지 못한 상충관계나 미래의 혼란스러운 문제들을 해결해야 하는 것은 유전자를 바꿔야 할 정도로 어려운 과정이다. 22

현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 S. 쿤(Thomas S. Kuhn)이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 잇는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. 대부분의 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원들에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당한다. 23

현대 경영의 시작이 정확히 언제부터라고 말하기는 어렵지만, 대부분의 역사학자들은 20세기에 가장 영향력 있던 혁신가인 프레데릭 W. 테일러를 그 시작으로 보고 있다. 테일러는 경험과 데이터에 따른 접근을 통해 작업을 설계하는 것이 노동생산성을 높일 수 있다고 믿었다. 과학적 관리이론의 아버지로 불리는 그는 21세기 관리자들도 적으로 쉽게 인정하는 것들, 이를테면 쓸데없는 업무, 미숙한 작업, 엄격하지도 못하면서 비현실적인 성과기준, 업무 요구사항과 근로자 능력의 부조화, 근로의욕을 떨어뜨리는 시스템 등에 맞서 싸웠다. 23

테일러와 같은 시대를 살았던 독일의 사회학자 막스 베버는 관료제를 사회조직의 절정으로보았다. 내 경험에 비추어볼 때, 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다. 이는 정확성과 안전성, 신뢰성, 그리고 규칙의 엄격함 등에서 다른 어느 형태보다 뛰어나기 때문이다. 결과적으로 관료제는 조직의 리더와 리더의 행동을 예측할 수 있게 만든다. 베버가 말하는 이상적인 조직은 아래와 같이 몇 가지 두드러진 특징을 가진다. 24

ㆍ조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다

ㆍ직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다

ㆍ직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다

ㆍ관리자들은 기업의 소유주를 위해 일했지만 소유주가 되지는 않는다

ㆍ조직의 모든 임직원들은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다. 또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다. 25

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 29

운영혁신이 회사의 사업 프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원 등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다. 31

녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다. 36

미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. 40

결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다. 42

도요타와 같은 경영혁신이나 이케아(IKEA) 스타일의 비즈니스모델 혁신을 제외하면, 운영혁신이 결정적이고 장기적인 경쟁우위를 제공하는 경우는 흔치 않다. 여기에는 몇 가지 그럴만한 이유들이 있다. 먼저 운영상의 탁월함은 종종 회사의 정보기술(IT) 인프라 수준에 죄지우지된다. 44

제품혁신의 위에는 전략혁신이 있다. 전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다. 45

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 못한다. 노벨상을 수상한 피터 메더워(Peter Medwar)는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다. 50

전 미국 국무장관인 조지 슐츠(George Shultz)는 ‘당신이 해결할 수 잇는 문제’와 ’당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다. 50

경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 방법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이다. 51

어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제로 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다. 52

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다. 52

기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서? 아니다. 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다. 54

자동적이고 자연스러우며 반사적이라는 용어는 기업의 큰 변화를 설명할 때 사용하는 전형적인 단어는 아니다. 그러나 이 말을 잘 이해해야 큰 변화를 만들어낼 수 있다. 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 가장 중요하다는 얘기다. 56

모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 있다. 56

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 다만 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. 65

혁신가는 원래 반대 의견을 가진 사람이다. 문제는 어제의 이론이 종종 내일의 정설이 되는 것이다. 이렇게 되면 혁신은 지연되고 성장곡선은 평평해지고 만다. 67

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 67

혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 67

“정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.” 69

이런 바쁜 환경에서 사람들의 주의력을 수천 개의 작은 파편처럼 산만해지고 만다. 바로 생각할 시간이 없다는 게 문제다. 결국 창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남에 있게 될 것이다. 69

회사의 계급구조는 다양한 역할을 하는 많은 사람들의 활동의 조정하는 데에는 딱 맞는다. 그러나 일정 범위를 초월하는 창의적인 일에 사람을 고무시키기에는 적절치 않다. 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서는 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다. 77

CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다. 그러나 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령(moral imperative)이 필요하다. 애플처럼 아름다운 제품을 만들 수 있도록 많은 임직원에게 동기를 부여하거나 제넨테크(Genentech, 미국 최대 항암제 제조업체)이 미션처럼 고칠 수 없다고 생각되던 질병을 고칠 수 있도록 만들기도 한다. 그리고 위키피디아(wikipedia)처럼 전 세계에 널려 있는 지식을 모든 사람이 활용하게 만들 수 있다. 79

도덕적 명령은 연설문을 작성하는 사람이나 컨설턴트에 의해 만들어지는 것이 아니다. 또 하루짜리 워크숍을 한다고 생겨나는 것도 아니다. 오히려 회사의 목표가 의미하는 가능성과 열정을 통해 스스로 발전해야 하는 것이다. 도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다. 79

아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다. 간단히 말해, 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다. 80

Part 2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다(홀푸드)

홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전체를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다. 86

홀푸드의 상점들은 고객들이 쇼핑하는 게 허드렛일이 아니라 새로운 요리를 위한 모험처럼 느낄 수 있도록 진열대를 구성했다. 홍보나 가격인하를 통해 경쟁하는 기존 라이벌과 다르게 홀푸드는 진짜 신선하고 친환경적인 식품에 더 높은 가격을 부과했다. 87

홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다. 홀푸드 경영모델의 모든 요소들은 근본적으로 지방분권의 정신은 준수하고 있음을 알 수 있다. 89

“당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.” 90

3만명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다. 이를 가리켜 양심적 자본주의라 말할 수 있다. 92

홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프스타일과 가치에 대한 표현이다.

“모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구(Whole Foods, Whole People, Whole Planet)” 93

홀푸드 특유의 경영 시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다. 지난 25년 동안 홀푸드는 이러한 도전적인 원칙을 경영 프로세스와 연동시켜왔다. 96

05. 혁신 민주주의를 확립하다(고어)

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난시간’이 허용된다. 108

듀폰에 재직하는 동안, 빌 고어는 헌신과 맹종의 차이를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이, “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐”이었다. 110

“모든 헌신은 스스로 우러나온다.” 110

몇몇 예외를 제외하고는 어떤 건물이나 공장에서도 200명 이상 근무하지 못하도록 제한하고 있다. 사업부서의 직원이 늘어날수록 불가피하게 인간관계는 줄어들고 최종 제품과도 거리가 멀어지기 때문이다. 게다가 부서가 커질수록, 사람들이 중요한 결정에서 얻는 몫이 적어지고, 완수하겠다는 동기가 줄어들 것이다. 빌 고어의 단순한 얘기를 빌어 부서가 특정 규모에 도달하면, ‘우리가 결정한다’는 것은 ‘그들이 결정한’ 것으로 바뀌고 만다. 113

어떤 프로젝트가 장난 시간에 하는 프로젝트라는 단계를 넘기기만 하면, ‘진정한 성공을 위한 가치’라는 이름으로 훈련을 받는 과정이 있다. 인적자원을 그러모으려면, 신제품 챔피언은 먼저 이 기회가 진짜임을 증명해야 한다. 114

06. 빠른 진화를 경쟁우위로(구글)

구글을 독특하게 만드는 것은 웹 중심의 사업모델이 아니라 극단적으로 혼란스러운 경영모델이다. 그 핵심 내용을 일부 예로 들면 아주 얇은 계층 조직, 수평적 의사소통의 밀집된 네트워크, 대단한 아이디어를 생각해낸 사람들에게 큰 상을 주는 정책, 제품 개발에 대한 팀 중심의 접근, 어떤 직원에게나 고객 우선의 정신을 심어주는 기업 신념 등이다. 123

그들은 장기전략조차 구축하지 않은 채, 실리콘밸리에서 자체적으로 생성되는 혁신을 거듭 이용하고 발전시키고자 했다. 123

’70-20-10’이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70퍼센트는 기초사업을 업그레이드한다. 20퍼센트는 온라인쇼핑 단순화 프로그램인 구글체크아웃(Google Checkout), 사진검색 프로그램인 구글이미지(Google Directory), 외국어번역 프로그램인 구글트렌스레이트(Google Translate)와 같은 핵심사업을 발전시키는 데 집중한다. 나머지 10퍼센트는 정부가 지원하는 공공 네트워크인 와이파이(Wi-Fi)를 설치하는 등의 부가적인 아이디어에 집중한다. 127

페이지와 브린은 주주들에게 다음과 같은 편지를 보냈다. “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” 128

구글의 리더들은 평범한 연구원보다는 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 배 더 소중하다고 생각한다. 그리하여 가장 명석한 사람만을 채용하겠다고 주장한다. 이는 종 모양의 표준분포도에서 오른쪽 끝에 위치하는 사람을 의미한다. 129

평범한 계층이 늘어갈수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다. 129

구굴의 연구자들에게는 의문을 제기하는 것이 반항이라기보다는 혁신가의 의무에 가깝다. 130

슈미트는 CEO로서 논쟁을 시의적절하게 해결하는 것이 자신의 할 일이라고 생각하지만 자신 스스로가 책임자라고 여기지 않는다.

“무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다.”

동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다. 회사가 성장하면서 구글에서도 전통적 소프트웨어 회사에서 이루어지는 감독 구조를 쌓는 시도가 이루어졌는데, 엔지니어링 관리자는 비교적 엄격한 통제를 받는다. 지나친 감독이 혁신에 방해가 된다는 것은 곧 분명해졌다. “나는 할 수 있다고 생각한다”라는 구글의 기업문화가 “당신은 할 수 없다”라는 관료주의의 위험에 빠졌다. 132

최근, 회사의 신제품의 절반 이상은 20퍼센트의 프로젝트에서 나왔다. 135

역대 최고의 포상은 기업가정신으로 불타오르는 에릭 비치(Eric Veach)가 이끄는 팀에 수여되었다. 입사한 순간부터 단 한가지 질문에 대답하기 위해 노력했다. “구글이 얼마의 이익을 낼 수 있을까?”137

구글은 기업가정신을 발휘해야만 보너스를 받을 수 있다고 강조한다. 137

슈미트는 구글이 어떤 비즈니스를 하는 것이냐는 질문에 이렇게 대답한 적이 있다. “우리는 사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울 뿐이다.” 140

Part 3. 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에서 탈출하기

물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 없던 경영방식을 생각해낼 수 없다. 150

장군들은 앞으로 다가올 전쟁보다 최근의 마지막 전쟁에 집착한다. 다른 분야의 전문가처럼 장군들은 시대에 뒤진 고정관념을 버리기가 어렵다. 사례를 들어보자. 구식 소총을 발명한 후에도 약 100년 동안, 유럽의 장군들은 보병을 소총보다 창과 활에 더 적절한 대형으로 배치했다.(……) 이 일화는 한때의 지배적인 패러다임이 갖는 두 가지 중요한 특성을 밝혀준다. 첫째, 그 패러다임은 보통 한 세대에서 다음 세대로 그대로 전해진다. 둘째, 패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않은 채 기존의 관습을 그대로 받아들인다. 151

현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다. 153

의심하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. 153

관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지다. 154

미래에 대한 믿음만으로 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라. 만약 위험이 따르지만 시험해보기로 결정했고, 반대보다도 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다. 155

다음과 같은 네 가지 조건이 충족되면, 하향식 원칙은 별로 필요가 없을 것이다.

1.       일선 직원이 성과에 책임을 진다

2.       팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다

3.       직원은 업무 성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다

4.       성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다 160

구글의 성공가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고 빨리 실패하라”이다. 161

규율처럼 조직에서 지켜야 하는 것에 대해서 ‘무엇을’과 ’어떻게’를 분명하게 구분해주는 것만으로도 경영의 오랜 도그마를 근절할 수 있다. 161

08. 새로운 원칙을 받아들이며

우리는 불규칙적인 세상에서 살고 있다. 불규칙적인 사람들은 불규치적인 수단을 이용하여 불규칙적인 제품을 만들고, 불규칙적으로 이득을 얻는다. 사람들은 고도로 잘 짜인 제품개발 과정을 통해 아이팟에서 업그레이드 아이팟을 만들어낸다고 생각하겠지만, 엄격하고도 기계적인 과정은 아이팟 자체를 생각해낼 수 있는 토양을 만들지 못한다. 21세기에서 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다. 178

픽사로 옮기자마자 버드는 자신이 왜 픽사에 왔는지 기자들에게 설명했다. “저는 혼란을 일으키기 위하여 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.” 178

지질학적 자료에 따르면 진화는 결코 안정적이고 점진적인 과정이 아니었다. 환경의 압력을 받았던 기간 동안 진화속도는 흔히 돌연변이의 변형보다도 빨리 움직였다. 진화는 때때로 외관상 여분의 기관을 보유한다. 이는 재생산이라는 측면에서 보았을 때, 그다지 쓸모없어 보이더라도 우연히 조건이 바뀌면 유용하게 쓰일 수 있다. 이는 ‘사전 적응(pre-adaptation)’이라고 알려져 있다. 180

미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.(……) 당신이 속한 조직이나 회사는 기술을 실험하며 시장의 새로운 길을 탐험해 새로운 고객과 만나야 한다. 당신 회사가 재빠르게 반응할 수 있으려면, 기업은 작은 사전 적응이라도 많이 가지고 있어야 한다. 사실 이는 구글과 고어의 마음대로 쓸 수 있는 20퍼센트의 시간에 깔려 있는 논리이기도 하다. 직원들의 행동에 기대기보다 미리 적응할 기회를 주는 정책이 필요하다. 182

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대의 적이다. 183

대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다. 제3세계에서도 정책을 바꾸는 일은 독재자를 몰아내는 방법뿐이다. 기업에서도 이사회가 주도하는 쿠데타가 있을 수 있지만, 경영이 악화될 때나 일어날 수 있는 일이어서 기업을 방향을 바꾸는 데에는 비효율적일 수밖에 없다. 전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다. 191

신앙의 핵심에는 거래가 있다. 즉, 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를 강조하는 믿음을 얻게 된다. 196

혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다. 197

신앙은 매력적인 거래가 있을 때, 사람들을 변화시킨다. 월요일 아침마다 무거운 몸을 간신히 이끌고 회사에 출근하는 사람들에게 그 거래는 어떻게 보일까? 영감을 불러일으킬까 아니면 지루할까? 199

제이콥스의 견해에 따르면 도시 재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층 건물, 분리된 사업 구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방해했다. 제이콥스와 같이 새로운 도시계획 전문가들은 최근 상명하복의 정교한 계획을 의심하고 있다. 오히려 그들은 단순한 규칙을 신뢰한다. 도시에 활기를 불어넣는 진정한 바탕은 역사에서 배울 수 있다. 201

생물à다양성

실험은 계획을 이긴다

완벽해지지 마라

자연도태 과정을 따라라

유전자풀은 넓을수록 좋다

시장à유연성

시장은 비정치적이다

시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다

업무효율성 ≠ 전략 효율성

민주주의à행동주의

리더가 책임진다

누구나 이의를 제기할 권리가 있다

리더십은 분배되어야 한다 207

신앙à의미

사명이 중요하다

의미가 사람을 변화시킨다

도시à우연한 창조

다양성이 창의력을 부른다

뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다

독특해야 살아남는다 208

09. 변두리에서 배우기

경영의 미래를 내다보려면, 당신은 관습적인 기준을 무시하는 조직과 사회 시스템에서 뛰쳐나온 긍정적인 일탈자를 찾아야 한다. 과학에서와 마찬가지로 경영에서도 새로운 진리를 우리에게 알려주는 것은 변칙이다. 214

사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. 성장곡선에서 뒤진 기업을 분석하면, 영향력은 유지하지만 통찰력을 잃은 최고경영진을 발견할 것이다. 233

토르발스는 조직에서 사람들이 권한보다 능력, 헌신, 통찰력을 존중한다는 것을 알고 있다. 237

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

베스트바이의 마케팅 부장인 마이크 린튼(Mike Linton)은 서버츠에게 이런 조언을 해주었다. “새로운 아이디어를 시험하고 싶다면, 먼저 직접 해보시지요.” 268

IBM의 헤럴드와 같이 서버츠는 유서 깊은 경영 프로세스를 맹렬히 공격하면서 시작하지 않았다. 낡은 궤도를 치우기 전에 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라. 그러면 변화에 대한 요구는 모든 사람들에게 자명해지고 필요불가결하게 될 것이다. 273

경영혁신가에 대한 규칙을 요약해보자.

ㆍ구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다

ㆍ기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라(새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

ㆍ혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라

ㆍ성과측정 지표를 명확히 하라

ㆍ정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라

ㆍ지원자를 잘 활용하라

ㆍ실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라

ㆍ반복하라(실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

ㆍ포기하지 마라(혁신가는 끈기를 가져야 한다)

11. 경영 2.0으로의 항해

당신의 예산과 직원수는 우리 회사가 결정적인 경영우위를 구축하는 데 가장 필요한 창의성에 얼마나 집중하고 있는가? 이 말의 진짜 의미는 간단하다. 만약 당신이 많은 시간을 요하는 이 모든 값비싼 작업을 경쟁우위의 원천으로 삼을 수 없다면, 그 업무는 멀지 않은 시간에 아웃소싱될 것이라는 뜻이다. 282

이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다. 291

역자의 말

당신의 경영을 업그레이드하라

당신에게 21세기는 무엇인가. 20세기를 경영의 시대라고 하면 21세기는 당신에게 무엇인가. 그런 고민을 잠시라도 해본 적이 있다면 이 책은 당신이 고민하는 내용을 잘 정리해 통찰력 있는 답변을 예리하게 제시하고 있음을 금방 알게 될 것이다. 294

경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다. 294