사람에게서 구하라 – 구본형

 

1.     저자에 대하여
이전 북리뷰에서 저자 개인에 대해 조사한 적이 있어서 이번에는 "사람에게서 구하라" 책에서 발견할 수 있었던 저자의 능력이나 가치관(?) 등에 대해 써 봤습니다.

1)     사기열전을 현대적으로 재해석하는 탁월한 능력 : <여불위열전>과 의로운 비즈니스, <편작>과 나의 브랜드 가치, 주석의 ‘괘’, 양저와 장고의 이야기, 손자병법의 손문의 이야기를 통한 변화와 개혁. 인문학과 경영학을 이렇게 접목할 수 있음을 보여준 것이 너무 놀랍다.

 

2)     이문을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. 이것이 상도이고, 상도를 따르는 사람들, 나는 그들을 훌륭한 비즈니스 리더라고 부른다.(ㅔ31) : 여기에서 저자는 스스로가 생각하는 ‘훌륭한 비즈니스 리더’를 정의하고 있다. 현대를 살아가면서 여기저기 매체에서 들려오는 소리들 중에 많은 것들이 ‘사람을 업신여기고, 이익만을 추구하는’ 현실이 보여준다. 점점 사람을 업신여기는 풍토가 심해지는 가운데, 저자가 주는 메시지는 사막의 오아시스와 같다.

 

3)     사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자.(ㅔ91) : 사람과 사람 사이에 종요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다는 말이 엄청 무겁게 와 닿는다. 아마 사람마다 ‘소중하고 중요한 것들’은 조금씩 다르겠지만, 저자가 사람 맺는 방식을 조금은 알 수 있을 것 같은 대목이다. 한번 사귀면 그 관계를 소중히 여기고, 사람으로 얻을 수 있는 무언가보다는 그 사람 자체로서 대하려고 모든 관계에서 노력할 것 같다.

 

4)     내 생각에 공자는 정말 말을 잘하는 것 같다. (ㅔ116) : 저자가 공자의 경쟁력이라고 이야기하는 부분. 알맞은 때에, 알맞은 사람에게, 알맞은 말을 해준다는 점. 그리고 침묵마저도 훌륭한 언어로 활용할 줄 안다는 것. 이것은 아마 저자를 아는 누군가들도 저자가 공자에게 느꼈던 것과 같이 느끼고 있을 것 같다는 생각이 든다. 공자만큼 말을 빼어나게 잘하는 지는 모르겠지만, 그 말을 활용하는 능력에 있어서는 말이다.

 

5)     몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫번째 조건이다. (ㅔ148) : 저자는 누구를 만나든 항상 ‘몸을 낮추기’ 위해 애를 쓰는 것 같다. 나이차이가 많은데도 불구하고 저자를 만났을 때 무척이나 편안하게 느껴지는 것은 저자가 자신을 낮추고, 권위의식 등과는 거리를 두려고 하기 때문이 아닐까?

 

 

 

2.     내 마음을 무찔러 드는 글귀

<책을 펴내며>

어려운 난관에 부딪혀도 반드시 방법이 있음을 믿고, 아무리 하찮은 적이라도 우리와 다른 기술을 가지고 있을지도 모른다는 점을 한시도 잊지말라. p6

세상을 살되 한 뼘이라도 더 넓게 살고, 사람을 사귀되 한명이라도 더 사귀며, 기술을 배우되 한 가지라도 더 배워라. 상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라. p8

모든 것은 경재했고, 재능 있는 사람들은 이 나라에서 저 나라로 자신을 써줄 사람을 찾아 옮겾다녔으며, 어떤 군주가 어떤 인재를 얻느냐에 따라 국가의 흥망이 바뀌는 리더십과 인재의 시대였다.

나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이’에 변해 버리는 세상을 살아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. p9

 

<프롤로그>

미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다.

 

사정을 잘 모르는 보통 사람들에게는…… 과거란 가장 재미있는 것조차도 이해할 수 없는 지루함으로 읽힌다.

역사가 E.H.Carr는 역사를 ‘현재와 과거의 끊임없는 대화’라고 정의했다. p12

훌륭한 리더는 과거의 사례를 존중하고 늘 기억한다. 그러나 단순히 추종하지는 않는다. 그들은 현재를 이해하고 미래로 가는 길을 열 때 언제나 과거를 창조적으로 활용한다. p14

그(제갈공명)는 ‘손빈의 아궁이’ 수에 갇히지 않았다. 그 대신 아궁이의 의미를 이해하고 있었다. 손빈과 제갈량은 아궁이 수에 대해서는 반대의 길을 택했지만, 두 사람 모두 적들의 가정과 전제를 이용했다는 점에서 동일하다. p17

우리가 역사에서 배우는 가장 커다란 교훈은 아이러니컬하게도 ‘혁신의 능력’이다

안정과 안전은 새로운 것을 시도하고 자신의 한계를 넘어서는 것을 방해한다.

실수를 피할 수 있을지는 모른다. 그러나 기회를 잡기는 어렵다.

“역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다.”

우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄알아야한다. 그리고 어제의 습관과 사고 속에서 저혀 새로운 변종과 혁신을 이끌어 낼 수 있어야 한다. p19

 

1장.        먼저 어제의 자신과 경쟁하다 – 자기경영 리더십

<사람에게서 기대어 공을 이룬다>

여불위라는 사람이 있었다. 역사상 가장 유명한 투자를 한 매우 특이한 인물이다. p22

여자의 눈물은 언제나 훌륭한 약발을 자랑한다. p25

열전 전편 가운데 <여불위열전>은 사람을 진귀한 재물로 여겨 오래 투자해 온 대표적 사례라 할 수 있다. 그는 이미 사람을 상품으로 환산해 볼줄 아는 계산력을 가지고 있었다는 점에서 지극히 현대적이다. 제후국들을 주유하며 시대의 흐름을 꿰뚫어 보지 않고서는 불가능한 투자였을 것이다. p28

21세기는 여성들의 세기다. 여성의 마음으로, 여성에게 팔지 못하면 경영자는 망하게 될 것이다. p29

소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르다. 그렇게 ‘겉과 속이 다른 채 살아가는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람’이 바로 소인인 것이다. 결국 거짓으로 돈과 명성을 얻은 사람이 소인이라는 것이다. p29

이익을 취함에 있어서는 탁월한 인물이었지만, 여불위는 이익 앞에서 옳고 그름을 따지지 않았다.

맹자가 “군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다”고 말했듯이 여불위는 이익을 내는데 탁월한 투자가였지만 의로움을 보지 못함으로써 몰락했다.

사람에게 투자하는 데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다. p30

이익이 없는 비즈니스는 없다. 그러나 의로움이 없는 비즈니스 역시 단명하다.

그러나 그 이익에 못지않게 중요한 것은 비즈니스의 가치를 묻는 일이다.

è  사업하는 사람들을 만나다보면, 비즈니스의 가치를 전혀 생각하고 있지 않은 사람들이 정말 많다. 그저 ‘이익’에만 혈안이 되어 있다. 그것에서 생기는 욕심은 자기 자신과 사업 뿐만 아니라 직원들에게도 좋지 않은 영향은 미치는 경우가 많았다.

이익이 자신을 망치지 않도록 언제나 경계하고 먼저 자신을 수련해야 하는 것이다. 이문을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. p31

 

<가냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라>

몸을 망치고 일을 그르치는 이유는 욕망은 크지만 능력은 작기 때문이다. p32

자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것이 세상에 자신을 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다.

좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다. p33

그가 쓴 <사기>열전은 자신에게 주어진 역할이 무엇인지 알기 위해 고뇌하고, 결국 그 길을 선택할 수 밖에 없었던 무수한 인물들의 핏빛 역정을 기록해 두었다. p35

그들(오상과 오자서)은 모두 자신의 가치와 역량에 따라 최선의 선택을 하였다. 누가 옳고, 누가 그르다 말할 수 없다. p38

그(관중)는 어느 나라에 있든지 그 나라에서 소중하게 여길 인물이니 잃어서는 안 됩니다.

관중은 ‘그 사람에게 맞는 적절한 자리’가 어디인지 알고 있었고, 적합한 사람이 적합한 자리에 잇지 못하면, 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.

자신에 대하여 잘 알고 있는 사람들은 소신에 따라 행동한다.

하지만 포숙은 그를 원망하지 않았다. 관중이라는 그릇과 자신의 그릇이 다른 용도를 위해 만들어졌다는 것을 알고 있었기 때문이다.

그러나 공통점이 하나 있다. 그들(오상과 오운, 관중과 포숙과 소홀, 사마천)은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고, 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 맡아 훌륭하게 수행했다.

좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다.

리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다. 그리고 모자라는 사람이 높은 자리에 오른 후 주변의 중요한 자리를 아부에 강한 더 모자라는 사람들로 채우기 시작하면서 리더십은 타락한다. p42

자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다. p43

 

<월계관을 쓰고도 다음날 훈련에 나서라>

리더십에서 사용하는 힘이란 생각 속의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물러 하는 에너지다. 리더십의 핵심은 결국 그 힘이 어디서 오며 그 힘을 어떻게 사용해야 하는가의 문제인 것이다. p45

스승이기도 하고 파트너이기도 하며 경쟁자이기도 한 사람들, 이들은 공적 교육이 미처 다루지 못한 ‘현장속의 실제’를 가르쳐 준다. p47

수영과 잠수의 능력이 배를 잘 저을 수 있도록 훌륭한 정신적 토양을 제공하듯이 실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화한다.

기술을 넘어 자신을 믿는 자신감으로 확장되고, 두려워하지 않고 새로운 시도를 할 수 있도록 해 준다. 이윽고 배움의 본질에 접근하게 되는 것이다.

그들은 매킨지 안에서 근무하든 매킨지를 떠나든, 들어올 때보다 나은 사람이 되어 떠나는 것을 발전이라고 생각하는 조직이다. 이것이 매킨지의 힘이다.

어떤 산업 분야든 훌륭한 인재를 키워 낸다는 것은 그 조직이 사회에 기여하는 가장 크고 아름다운 일 중의 하다.

리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다. 그 깊이가 힘이다. p49-50

업무의 속성을 알지 못하는 상관은 무능한 것이다. 그들은 긍정적인 영향력을 갖지 못한다. 반대로 그들은 조직이 더 나은 길로 가지 못하도록 막는 장애물로 전락하는 자신을 발견하게 될 것이다.

-> 이번에 뼈저리게 느낀 부분이다. 영업을 처음 해 보는 이사님과 영업 경험이 전혀 없는 사장님. 그리고 그 밑에서 일하는 나. 다행히 이사님은 같이 현장을 다니면서 의사소통이 원활했고, 이야기하는 부분에 대해서 충분히 수용할 수 있는 분이셨다. 그런데, 사장님은 현장에 나가보지 않고(물론 요즘에는 나가기 시작하셨지만. 정말 다행스럽게도) 현장의 목소리에 귀기울이지 않으니 점점 지쳐갈 수 밖에 없었다. p51

 

<’감정의 끈’을 놓치면 관계가 무너진다>

작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 것이 더 좋겠다. p53

특히 냉소와 무시가 담긴 눈빛을 조심하라. “너는 아니야, 이 바보 같은 놈!”이라는 메시지를 전하지 마라. 그 눈빛을 받은 사람에게는 오랫동안 잊히지 않고 마음에 남아 있게 된다.

우리는 다른 사람들의 마음속으로 들어가서 생각하고 느낄 수 있는 공감과 공명의 능력을 가지고 있으며, 이를 통해 일체감과 동질성을 확인한다. 공감하기 위해서는 자아의 울타리를 허물거나 싸리문을 열고 밖으로 나와 타인의 마음속으로 들어가 둥지를 틀고, 타인의 감정을 자신의 감정으로 느낄 수 있어야 한다. p54

깊은 ‘감정의 끈’이야말로 사람과 사람을 연결해 준다. p55

실패의 원인은 철저히 분석되었다.

고이주에타는 코카콜라가 단순한 음료수가 아니라 고객들과 단단한 ‘감정의 끈’으로 연결되어 있음을 깨닫게 되었다.

좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰라는 실로 짜여 있다. p56

캘러허(사우스웨스트 항공사 창업자)에게 보낸 직원들의 편지 p57

-> 너무 감동적이다!!!! 이런 보스가 존재한다는 것, 그리고 직원들이 이런 감정을 가질 수 있다는 것은 정말 너무 가슴뛰는 일이다.

공식적인 관계의 냉정한 형식 속에 인간적인 신뢰들이 흐를 수 있도록 통로를 개설한다. 그리하여 경영 자체가 냉혹한 것이 아니라 뜨거운 것이 되게 한다. p58

리더십은 기본적으로 그 실천에 있어 신뢰의 문제를 다룰 수 밖에 없다.

그래서 생명이 오가는 싸움터에서 훌륭한 장군들은 군사의 사기를 살피고, 그 마음을 얻기 위해 최선을 다하는 것이다. p59

 

<내 이름을 크게 부르게 하라>

큰 형님은 환자가 아픔을 느끼기 전에 얼굴빛을 보고 장차 병이 있을 것을 압니다.

환자는 아파 보기도 전에 치료를 받게 되는 것입니다. 그러나 환자는 저의 형님이 고통을 미리 제거해 주었다는 사실을 모릅니다.

둘쨰 형님은 환자의 병세가 미미할 때 그의 병을 알고 치료해 줍니다. 그러므로 환자는 둘 째 형님이 자신의 큰 병을 낫게 해주었다는 것을 잘 모릅니다.

저는 환자의 병이 커지고 고통으로 신음을 할 때에야 비로소 병을 알아냅니다. 이것이 바로 제가 명의로 소문난 이유입니다. p61

명성이 없이도 잘살 수 있으면 평화로운 사회다. 그러나 지금은 브랜드의 시대고, 이미지의 시대며, 이름의 시대다.

자신의 브랜드 가치를 높이는 방법

첫째, 해당 분야의 전문가가 되는 것이다. 전문가는 늘 초보여야 한다.

실제로 전문가들은 그 자격 조건을 유지하기 위해서 필요한 재교육을 받아야 하고, 다시 자격증을 갱신하는 절차를 거쳐야 하는 추세에 있다. p62

미래의 유산을 새로 만드는 사람들만이 우리를 감탄하게 한다.

‘항상 초보’라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다.

둘째, 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것이다. p63

셋째, 바로 현장을 활용하는 것이다.

조건을 달리해 주고, 새로운 연결을 시도하다 보면 생각이 현장에서 제대로 작동하는 순간을 보게 된다. p64

그들(스타벅스)의 가장 중요한 광고매체는 바로 매장과 사람이었다.

넷째, 브랜드 자체를 확장해 가는 것이다. p65

다섯, 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는 것이다. 한번 브랜드를 얻었다고 해서 이를 남용하거나 무작정 확장해 가서는 안 된다. 확장의 과정 속에서 그 브랜드의 고유가치가 강화될 수 있거나 최소한 희석되지 않도록 철저하게 고유가치에 집착해야 한다. p66

반대로 스타벅스는 브랜드의 아이덴티티에 집중했다.

그들은 맛과 커피 체험 그리고 바리스타 서비스를 강화함으로써 브랜드 구축에 더 많은 노력을 기울였다.

스타버스의 순 가치는 신용과 자신감이다. 그러나 신용은 쉽게 깨지는 것이다.

브랜드를 잃지 않는 법.

가장 빈번하게 발생하는 실책이 ‘모든 사람에게 호소’하려는 노력이다. 차별성을 버리고 모든 것을 제공하겠다는 사고를 우리는 보통 ‘라인 확장’이라고 부른다. p67

마케팅은 고객의 인식을 다루는 것이다.

브랜드는 ‘시장에서 불리는 나의 이름’일뿐 객관적 진실이 아니다.

역사가 미래를 보장해 주지는 않는다. p68

성공은 단명한 것이며, 명성은 거품 같은 것이므로 리더들은 그 명성이 흩어져 날리지 않도록 늘 새로운 성공을 지향하지 않으면 안 된다. p69

 

<독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라>

오기는 자신의 아내를 죽여 제나라 편이 안미을 분명히 했다. p72

병사와 고통을 나누는 데 인색하지 않았다.

p73

평화의 위대함은 우리가 지킬 것을 지켜 가며 살 수 있고, 그렇게 사는 사람들이 존경을 받을 수 있다는 점에 있다. p74

만일 왕이 덕행을 쌓지 않으면, 먼저 이 배 안에 있는 사람들이 모두 대왕의 적이 될 것입니다.

밖으로는 장군으로서 거친 밥을 먹으며 풍찬노숙으로 전쟁터를 누비고, 안으로는 재상으로서 내부의 개혁을 맡아 살아야 했던 오기는 어쩌면 치열한 자본주의 경쟁 속에서 살아남아 번영해야 하는 경영자들의 자화상인지도 모른다. 어려움을 이기고 승리해야 한다는 것, 늘 나아지기 위해 끊임없이 혁신해야 한다는 것은 우리에게 정신적 피곤을 가중시킨다. p76

치열한 경쟁은 우리 스스로를 고갈시킨다

이 피곤한 시장경제의 경쟁 속에서 ‘덜 피곤한 자본주의’를 살아갈 수 있는 자신만의 휴식법을 찾아내길 바란다. p77

우리는 모순을 껴안고 살아가는 것을 두려워해서는 안 된다.

모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다. p78

 

2장.        다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다.

회사느 사람들을 아무렇지도 않게 잘라내고 떠나는 사람들은 여러 해 묵었던 자리를 미련 없이 떠난다.

오래 사귀고 같이 이해하고 서로 존중하는 관계들은 어디로 간 것일까?

먼저 힘껏 섬기지 않고 섬김을 받을 수는 없다.

 

<알아주는 사람을 위해 온 힘을 다하라>

그는 자기를 알아준 사람을 위하여 혼신의 힘을 다하였고, 목적을 이루는 길 역시 자신의 가치관에 어긋나지 않는 방법을 택하였다.

그가 죽인 것은 조양자라는 원수가 아니라 ‘자신의 이익을 위해 두 마음을 가지고 주인을 섬기는 태도’ 자체였다. p86

도요타 역시 어려운 시절이 있었다. 그(오쿠타히로시 도요타회장)는 그때마다 변하지 않는것보다 더 나쁜 것은 없다고 믿고 있었다.

‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다’는 것을 증명했다.

그는 ‘글로벌 스탠더드’라는 실체 없는 말이 아메리칸 스탠더드의 분장에 불과하며, 그것을 통해서는 경쟁력을 확보할 수 없다는 것을 꿰뚫어 보고 있었다.

그가 말하는 장사꾼은 ‘자기 회사의 이익만을 생각하고 나라의 이익을 생각하지 않는 기업인’들을 의미한다.

‘직원의 목을 자르는 경영자는 자기 배부터 그어라.”

우리는 ‘우리의 몸이 죽기 전에 우리의 가슴 속에서 무엇인가 소중한 것이 죽어가는 것’을 방치해서는 안 된다. 어떻게 살고 무엇을 지켜야 하며 무엇을 위해 혼신의 열정을 바칠 것인지를 물어보자. 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자. p90

 

<벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고 충돌을 피해 동지를 얻다>

천하의 보물은 그저 생겨나는 것이 아니다. 알아주는 사람이 목숨을 걸고 생명을 불어넣어 줌으로써 생겨나는 것이다. 진심과 진정성, 이것이 보물을 만들어 내고 작품을 만들어 내는 비법이다.

p93

인상여는 죽음을 삶 속으로 끌어들임으로써 삶을 얻은 매우 특별한 사람이다. ‘죽고자 하면 살 것이요, 살고자 하면 죽을 것이다’라는 말이 갖는 의미와 동일하다. p96

좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다.

그리고 진심을 알려 훌륭한 파트너로 성장한다.

진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다. p99

 

<쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다>

그가 제나라를 치기 위해 첫 번째 한 일은 몸을 굽혀 천하의 인재를 얻는 것이다. p101

중요한 것은 한 사람은 끝까지 받아들여졌기 때문에 필사적으로 봉사했고, 또 한 사람은 필사적으로 노력했으나 받아들여지지 않아 다른 곳으로 갔다는 점이다. p104

누가 컴퓨터의 미래를 묻거든, 눈을 들어 스티브 잡스를 보게 하라.

그의 화려한 재기는 스스로 변신함으로써 가능했다.

‘패러다임의 변화’를 통해 자신의 인생을 위한 역전의 시나리오를 썼던 것이다. p106

유가 처세술의 핵심은 “쓰임을 받으면 행하고, 버림을 받으면 숨는다”라고 표현할 수 있다.

살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다. p107

 

3장.        드디어 내 사람을 얻다.

‘인재 전쟁’ 에서의 승리가 앞으로 모든 것을 결정할 것이다.

 

<이런 사람은 절대 쓰지 마라>

첫째, 머리 회전이 빠르지만 마음이 음험해서는 안된다. 음험한 자는 이해가 관계에 우선한다. 필요하면 가까이 하지만 필요치 않으면 안면을 바꾼다. 공자에게는 인재란 마음의 어짊이 우선이다.

무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고, 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해 주는 것이다.

둘째, 편협하고 고집불통인 사람들은 등용하지 마라.

공자 스스로는 어떤 고정관념이나 완성된 체계를 가지고 있었던 것 같지 않다. 똑 같은 것을 물어도 사람의 성격에 따라 달리 대답해 준다.

중용이란 늘 막대 저울의 균형점을 찾아내는 작업 같은 것이다.

고정된 기준으로 사물을 보게 되면 늘 편협하여 편을 가르게 될 수 밖에 없는 것이다.

변화에 능동적으로 대처하지만 절대로 포기하지 않는 기업의 가치에 집착한다.

인재는 사물을 대하고 자신의 입장을 정할 때, 지나침이 없도록 늘 그 균형점을 찾아낼 수 있는 사람이다.

셋째, 말을 기막히게 잘하더라도 거짓을 말하는 사람은 등용하지 마라.

행동보다 말이 앞서는 이런 사람들에게 속아서는 안 된다. p114

그(공자)의 경쟁력의 핵심은 알맞은 때에, 알맞은 사람에게, 알맞은 말을 해 준다는 점에 있다. 침묵마저도 훌륭한 언어로 활용할 줄 안다.

내용을 의도적으로 자신에게 유리하도록 왜곡시킨 것이 거짓말이다.

거짓말은 결국 신뢰의 밑바닥을 허물게 되고, 신뢰 없이는 누구도 함께 갈 수 없다.

사기꾼의 법칙이라는 것이 있다. 그것은 사람의 마음속에 들어 있는 욕심을 공략하는 것이다. 숨겨진 욕심을 공격하여 상대방이 스스로 끌려 들어오게 만드는 것이 사기의 제1법칙이다. p115

지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다.

지혜란 거짓인지 아닌지에 대한 판별력을 가지는 것으로 취할 것은 취하고 버릴 것은 버리는 것이다. 진짜 전문가는 마음으로 알고 있는 사람이니 그를 등용하라. p117

진짜 전문가는 사용하는 언어가 단순하고 명쾌하다.

è  전문 분야의 언어를 단순하고 명쾌하게 말할 수 있다는 것은, 그만큼 그 분야에 깊이가 깊다는 것이다. 거의 모든 것을 꿰뚫어봐야하고, 또한 그것을 쉬운 언어로 표현하고자 고민하고 연습을 많이 했을 때 가능할 것이다.

현란한 말솜씨 대신 고객의 숨은 마음에 자신의 마음을 가져다 붙일 수 없는 사람이 가장 훌륭한 비즈니스맨이다. 왜냐하면 비즈니스는 단 하나의 단어, 즉 고객이기 때문이다.

잡다하여 쓸모없는 것을 피하고, 깊이 알아 정교하고, 핵심을 곁들어 자신의 지식을 창의적으로 연결할 수 있는 인물을 등용하라. 그들이 전문가들이다. 전문가인 척하는 사람에게 속아 중요한 의사결정에서 중대한 실수를 범하지 말라.

이해에 따라 옳고 그름이 달라져서는 안 된다.

제대로 된 인간은 이해에 따라 파당과 파벌을 짓지 않는다.

파당을 지은 사람들은 대세와 주류에 따라 자신을 의탁할 뿐, 스스로의 세계를 만들어 낼 수 없다. p119

 

<어떤 사람을 믿을 수 있을까?>

리더의 가장 커다란 힘은 사람이다.

선으로 남을 키워 주는 사람만이 비로소 남을 심복시킬 수 있는 법입니다. p125

관중은 죽어서도 자신이 만들었던 제도적 장치들이 작동할 수 있도록 시스템화한 사람이었다. 자신이 죽은 다음에도 작동할 수 있는 장치를 만들어 낼 수 있었던 가장 중요한 바탕은 그 장치가 인간의 본성에 잘 들어맞는 자연스러운 것이었기 때문이 아닐까 한다.

부자연스럽고 과장된 행위를 하는 사람들을 조심해야 한다. 그 배후에는 감추어진 목적과 음모가 있기 마련이다. p130

 

<일생에 단 한번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라>

사람을 얻으면 가장 많이 얻는 것이다.

우리 회사(마이크로소프트)는 확고한 정책을 가지고 있다. 탁월한 능력을 가지고 있는 사람을 만나면 고용예산 따 따위 생각하지 않는다. 즉시 고용한다. 세상에는 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람들이 있다. (스티브 발머) p137

남의 수레를 타는 자는 그의 우환을 제 몸에 지고, 남의 옷을 입는 자는 그의 근심을 제 가슴에 품으며, 남의 것을 먹는 자는 그의 일을 위해 죽는다. p138

신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다.

지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다. p139

 

<몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다>

위나라 왕이 이 말을 듣고 무기의 능력을 두려워하여 그에게 나라의 일을 맡기려 하지 않았다.

첫번째 교훈은 무기가 탁월한 인적 네트워크를 가지고 있으며, 힘은 그를 따르는 사람들로부터 나온다는 사실이다. 무기의 힘은 그가 활용할 수 있는 사람들의 깊이와 넓이에서 온다.

두번째 교훈은 이 세상에는 위나라 왕 같은 리더들이 많다는 사실이다. 자신보다 두려운 능력을 가진 부하를 기용한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 언제 자신의 자리를 차지할지 모르기 때문이다. 이것이 인지상정이다. 따라서 능력이 과인한 사람은 아주 어렵고 위태로운 상황이 닥쳐야 비로소 쓰임을 받게 될 가능성이 높다. p142

(후영과 무기의 이야기) 첫번쨰는 공자 무기의 리더십의 핵심은 겸손이라는 점이다.

두번째 교훈은 그가 사람을 찾아내는 방식에 있다. 늘 귀를 열어 놓아 좋은 사람이 있다고 하면 즐겨 그 사람을 찾아가 예를 다해 자신의 사람으로 만들었고, 그 새 사람으로부터 또 좋은 인재를 추천받았다. p144

자신을 알아주는 사람을 만나기 어렵지만, 그런 사람을 ㅁ나나면 반드시 자신을 알아준 고마움을 갚아야 한다. 이것이 세상을 살면서 자신을 표현하는 하나의 방법이다.

자유롭고 싶은 사람은 다른 누군가의 은혜를 입어서는 안된다. 자신의 자유를 빼앗기기 쉽다.

진정한 의미의 ‘협력자 정신’이 조직 내의 인물들 상호 간에 신뢰 속에 작동하기 위해서는 몇가지 원칙을 지켜야 한다.

첫째, 스스로 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다.

둘재, 함께 경영해야 한다.

셋째, 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다.

직원들 스스로가 ‘지식을 바탕으로 일하는 지식근로자’라는 자부심을 가질 수 있도록 도와주어야 한다.

가장 낮은 직책의 직원이라도 그 아이디어의 힘에 의하여 두드러질 수 있다는 것을 끊임없이 일깨우고 증명해 주어야 한다.

넷째, 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다.

일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다. p147

 

<먼저 두각을 나타내 따르게 하라>

먼저 자신에게 합당한 자리에 스스로를 추천하여 그 자리를 차지한다. p152

‘계명구도’ 이 말은 하찮아 보이는 누구에게나 특별한 재주가 있으며, 그 재주를 잘 쓰게 되면 세상에 자신을 나타낼 수 있다는 긍정적인 일화. p153

맹상군의 인사원칙과 방법

첫째, 투자의 대상이 다르다. 맹상군의 투자처는 재물이 아닌 사람이다.

둘째, 사람의 재주에 집중하는 것이다.

셋째, 자신만의 특별한 인사원칙을 가지고 있다는 점이다. (늘 대화를 기록하고 필요에 따라 특별한 관심과 배려를 통해 당사자가 자신의 사람이 될 수 있도록 세심하게 관리했다는 것을 의미한다.) p155

중요한 것은 사람들의 재능에 맞도록 대우를 달리하고, 잘못 평가하지 않도록 관심을 기울여 그들의 마음을 잃지 않도록 현실적 대우의 수준을 재능과 성과에 연동시켰다는 것이다.

설 땅은 대대로 농사지어 온 정착민들의 마을이 아니라 여기저기서 자신의 재능을 팔아 출세하려는 이주자들의 마을이었기 때문에 어느 마을보다 거칠고 사나웠지만 진취적이고 자유로웠던 것이다. p157

è  마치 현대의, 젋고 재능 있는 예술가들이 많이 모이는 유럽의 파리나, 미국의 뉴욕이 연상된다.

 

<곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다.>

바쁘면서도 효과가 떨어지고 노동이 낭비되는 모델을 경계해야 한다. 왜냐하면 머리를 쓰거나 창의적이거나 상상력이 작동되는 핵심적인 지적 활동이 별로 일어나지 않는 노동은 지식사회에서 부가가치를 만들어 내기 어렵기 때문이다.

(동양의 사회는) 인간의 관계가 중요하고, 그 관계는 서로에게 다중의 다양한 가치기준을 제공해 왔던 것이다.

동양인들에게 법의 선은 묘한 경계선을 들락거리는 듯한 느낌을 준다. p159

가능하면 법을 사용하지 않으며, 법을 사용할 때는 그것이 문화적 가치에 위배되지 않고 그 속에서 자연스럽게 지켜질 수 있도록 고려한 것이다. 가까이 있는 사람들은 보고 배우게 하고, 멀리 있는 사람들은 듣고 따르게 하는 것이 정치의 기본적 접근법이었다. p160

동양의 오래된 도덕과 규범은 법보다 우선적인 인간들의 관계 기준을 설정해 왔다. p161

예를 들어 비용의 절감을 우선적 원칙으로 설정하고 명예퇴직을 통해 직원의 수를 줄여갈 때, 그 결과 오히려 밖에서 기회를 찾을 수 잇는 유능한 직원의 이탈이 많아지며, 자신의 능력을 제대로 발휘하기 어려운 근로자들만 기업에 남는 결과를 초래하기로 한다. p162

인재 활용법의 첫째는 기업의 비전을 만들어 가는데 적합한 사람을 등용하는 것이다. 적합성이 중요하다.

처음에 유능한 사람을 쓰면 그 다음 사람도 유능한 인물이 들어오게 되지만, 처음에 사람을 쓰면 그다음 사람도 그 다음에도 무능한 인물이 꼬이게 마련이다. p163

좋은 사람들은 좋은 직장에 모이고, 새로 좋은 직장에 들어와 좋은 일원이 되는 사람들은 좋은 인재로 성장하게 된다.

둘째 관계 지향적인 동양문화적 DNA를 활용하여 매우 건강한 팀워크를 형성해야 한다.

è  건강한 팀워크를 형성하는 방법은 뭐가 있을까??

혁명이 없이는 태평도 없다는 것이 동양적 사고다.

유능한 독립적인 개인만이 기업의 미래에 기여하는 것이 아니라 이 다중의 어울림이 팀을 이루고, 힘을 모으고 물결을 만들어 훌륭한 결과를 만들어 낼 수 있는 것이다.

개인의 고유의 능력을 효율적으로 팀에 결속시키는 것이 중요하다. 신뢰는 열린 의사소통을 의미한다.

셋째, 스스로 배우게 도와주어야 한다. p165

정규교육에서도 많이 배울 수 있지만, 정말 필요한 것은 대부분 혼자 터득해야 한다’는 사실을 잘 알고 있었던 사람(전 크라이슬러 회장 리 아이아코카)이다.

매출을 챙기고 수익을 챙기는 데 대부분의 시간을 쓰는 경영자는 삼류다.

좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다. p167

è  사람을 세심하게 챙길 줄 아는 것, 그 사람의 개인적인 부분까지(본인이 허용하는 범위 내에서) 나눌 수 있는 경영자. 직원들과의 관계에서 문제가 생겼을 때, 어떤 중요한 미팅보다 직원과의 대화를 통해 문제 해결을 할 수 있는 사람. 직원과 대화한다는 것은 곧 경영자와 직원과의 관계가 수직적이거나 권위적인 관계에 있다기보다 수평적인 관계를 우선에 두기 때문에 가능한 것이 아닐까 싶다.

 

<복종시키되 굴욕을 느끼게하지 마라>

부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. p169

위기의 시대는 영웅을 부르지만, 평화의 시대에는 누구도 간섭하지 않는 자유를 원하기 때문이다.

훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다. p170

첫째, 위계가 지나친 권위를 가져서는 안 된다’고 믿고 있는 사람들이다. p171

권력의 주위에는 수많은 사람들이 침묵하고, 아첨하고, 왜곡하고, 시기하고, 경쟁한다는 것을 알고 있다.

둘째, 훌륭한 리더는 ‘권력의 원천을 자리로부터 인간 그 자체에 대한 매력으로’ 옮겨오려고 노력하는 것이다. p173

직위가 주는 권력을 추구하는 사람들은 자리를 뒤쫓는다.

그들의 힘은 간판에서 나온다. 그러므로 자리를 잃으면 모든 것을 잃게 된다.

추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다. 그들은 기꺼이 즐겨 따르며, 리더의 결정을 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다. p175

 

4장.        사람을 이끌고 혁신을 거듭하다.

변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제거하여 물길을 뚫어 주는 것이다. p177

 

<믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다>

먼저 사람들이 믿고 내 편이 되어야 그들을 움직일 수 있다는 것이다.

è  믿게 할 수 있는 방법?

불편과 불안정 속에서 새 집을 지을 때 리더에게 가장 중요한 것은 다음과 같은 세가지 요소를 장악하는 것이다.

첫째는 무너져 내리는 낡은 집에서는 더 이상 살 수 없다는 인식을 공유한 것이다.

둘째는 낡고 썩어 냄새 나는 집 대신 크고 아름답고 편안한 집의 조감도를 사람들에게 보여 주면서, 새집을 지은 다음의 쾌적하고 안락한 살을 설득할 수 있어야 한다.

셋째는 실제로 이 사람들을 데리고 새집을 지으면서 불편하고 힘든 역사에 서로 격려하고 열정을 다해 참여하도록 설득할 수 있어야 한다. p181

중요한 것은 자신을 믿고 따르게 하기 위해 먼저 많이 투자하고, 그 신뢰 위에서 변화를 시작한다는 점이다. p182

경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며, 협력의 바탕은 믿음이다. p183

늘 마음을 터놓고 공동의 노력을 하는 것이 노사 양측의 기본 입장이며 자세다. p184

NUMMI의 경영진들은 성공의 비결을 3가지 원칙으로 정리한다.

회사와 노조 양측은 공동 운명체이다. 공유 목표를 위해 협력해야 한다는 사실을 깨달았다.

직원이 자발적으로 열심히 일 할 수 있도록 모든 직원을 공정하게 대우한다는 약속을 지킨다.

시스템이 효율적으로 운영되기 위해 협동정신과 상호 신뢰 및 존중에 바탕을 둔다. p185

 

<모순과 상생하라>

모순적 지혜 in 보왕삼매론

첫째, 몸에 병 없기를 바라지 마라.

둘쨰, 세상살이에 곤란 없기를 바라지 마라.

셋째, 공부하는 데 마음에 장애가 없기를 바라지 마라.

넷째, 수행하는 데에 마 없기를 바라지 마라.

다섯째, 일을 계획하되 쉽게 되기를 바라지 마라. p189

여섯째, 친구를 사귀되 내가 이롭기를 바라지 말라.

일곱째, 남이 내 뜻대로 순종해 주기를 바라지 말라.

여덟째, 공덕을 베풀 때에는 과보를 바라지 말라.

아홉째, 이익을 분에 넘치게 바라지 말라.

열째, 억울함을 당할지라도 굳이 변명하려고 하지 말라. p190

훌륭한 리더들은 모순을 마음속에서 회통시킬 수 있는 동양의 지혜를 체득해야 한다. 말하자면 세상과 자신을 들여다볼 수 있는 두 개의 시선을 가질 수 있어야 한다는 뜻이다.

고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야할 것은 철저히 보존해야 한다. p193

시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.

 

<많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다>

사람들은 사납고 교활한 노예들을 싫어했지만, 조간은 노예 중에서 그런 자들을 발탁하여 생선과 소금을 팔게 하였다. 그들의 기질이 상업에 맞다고 생각했기 떄문이다.

호걸들이 서로 사치를 다툴 때, 임씨만은 절약하고 검소한 생활을 하였다. p199

부자들의 몇 가지 법칙

첫째, 부자들은 업종과 관련 없이 비즈니스를 하는 자신만의 특별한 방식을 가지고 있다.

나다운 생각과 방식이 없으면 죽은 비즈니스다.

(기술1) 취미를 직업으로 전환하라

(기술2) 이미 가지고 있는 자원을 활용하라.

개인의 구체적 경험과 체험들은 유일한 것이다. 그 개별적 체험 속에서 얻은 것들을 지금 시작하려는 비즈니스 속에 넣어 휘저어라.

(기술3) 새로운 기술을 도입하라

이 말의 뜻은 새로 습득하게 된 지식을 현실에 도입하라는 의미다.

학습하는 사람들만이 어제보다 나아질 수 있고, 빈곤의 고리를 끊을 수 있으며, 시시한 과거와 결별할 수 있다.

두번째, 아껴 쓰고 부지런한 것이 대체로 생업을 다스리는 올바른 길이라는 점이다. p203

세번쨰, 돈을 벌 줄도 알지만 쓸 줄도 안다는 점이다. p204

생활을 꾸려 나갈 때 자신을 위태롭게 하지 않으면서 수입을 꾸려 나가는 것이 현명한 사람이 힘쓰는 일이다.

사람은 부유해야 인의를 따른다.

예라는 것은 재산이 있는 곳에서 생겨나고, 빈한한 곳에서 사라진다.

남과 다르게 생각하는 사람들에게는 재물이 모이고, 차별적 혁신의 능력이 없는 사람들은 기왓장이 부서지듯 재물이 흩어져, 잘해야 겨우 먹고 살게 되는 것이다. p205

 

<물건을 팔지 마라. 그 대신 새로운 개념을 팔아라>

지금 GM의 위기는 이미 외형적으로 가장 큰 기업으로 평가 받을 때 비롯된 왜곡된 성공에서부터 온 것이다. p212

물리적 힘이 중요했던 시대에서 정신적 통찰력이 빛을 발하는 시대로 변하게 되었다.

생각과 사고의 혁명의 시대에 살고 있다.

과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다. p213

 

<익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다>

최신의 것이 더 우월한 것은 아니다. 중요한 것은 그것이 현장에서 작동할 수 있어야 한다는 점이다. 현장에서 작동하지 않는 방법론은 무의미하다. p215

조괄은 아버지가 남긴 병법을 책으로 읽어 외우는 것에는 탁월하였다. 그러나 그의 병법은 책 속에 머물러 있는 다른 사람의 생각에 지나지 않았다. p217

모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. p220

 

<저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피를 줄일 수 있다>

변화에도 삶의 다른 국면과 마찬가지로 정치가 필요하다. p221

과거에 매인 오만이 그를 죽게 했다.

싸움을 피하면 변화는 없다.

실수하지 않으려면 ‘혁’이 가지고 있는 특성을 잘 이해해야 한다.

첫째, 개혁은 때가 지난 것들을 청산하는 것이다. p229

마찬가지로 지나간 것들 중에서 가치 있고 아름다운 것은 벗겨 내서는 안 되는 것이다.

둘째, 개혁은 믿음을 필요로 한다.

셋째, 개혁은 성과를 요구한다.

성공이야말로 변화를 지속할 수 있는 가장 훌륭한 설득력이다.

변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다.

 

5장.        정당한 이익으로 오래 번창하다. – 윤리경영 리더십

이익이 건강한 기쁨이 되게 하려면 이익의 깨끗함을 물어야 한다.

 

<창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고, 물이 흐리면 발을 씻으리>

시장경제는 극단적 빈부의 차이를 만들어 냈고, 이 메커니즘에서 성공한 자기 같은 사람은 결국 자신을 성공하게 만들어 준 사회에 자신이 번 돈을 기부하는 ‘비시장 경제적’ 방식을 취할 수 밖에 없다는 말일 것이다.

도덕성과 윤리경영은 위선이 아니며, 말로 떠들어 적당히 넘어갈 수 있는 것도 아니다. p239

어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것이다. 일을 고르고 그 일이 직업이 되면 밤낮으로 그 일만을 머릿속에 두고 살아야 한다.

이렇게 선이란 관념적인 것이 아니라 바로 일상이며, 생활이며, 먹고 사는 문제이며, 사회적 문제라는 점을 분명하게 밝히고 있다. p240

인간이란 누구도 독립적인 개별적 존재가 아니라 사회적 존재임을 상징한다. ‘인’은 사회적 존재인 두 사람이 서로 만날 때 지켜야 하는 관계의 원칙을 나타내는 말이다.

활 쏘는 예를 들어 일이 잘못 되었을 때 그 원인을 다른 사람에게서 찾지 말고 스스로 반성하는 자기 책임을 강조하는 태도가 중요함을 일깨워 준다. p241

윤리경영이란 경영자로서 자신이 선택한 길에 대한 자기 약속이며, 사회에 대한 자기 책임의 엄격함이며, 자신의 삶에 대한 정신적 자세다. p245

 

<이익 뿌리치기 어려운 유혹>

노동과 노고는 빈곤의 속성이 아니라 부의 원천으로 해석된다.

이익은 뿌리치기 어려운 유혹이다. 이익은 인간의 역사를 이해하는 단순하고도 강력한 해석의 실마리이다. p247

기업은 그 조직원들 중에서 영웅을 기대하며, 기업의 역사는 그런 영웅적 인재들이 만들어 낸 이이야기들이다. p248

‘한 번도 사용되지 않은 새로운 방법’은 ‘역사 속에 보존된 위대함에 대한 모델’ 속에서 찾을 수 있다. 이것이 역사를 배우면서 얻을 수 있는 훌륭한 보상이다. p249

문명이란 공동체의 구성원이 된다는 의미다.

인간의 역사는 길고도 긴 사냥 단계에서 아주 깊숙이 뿌리를 내린 개인적 본능과 최근의 정착생활을 통해 생겨났지만, 아직 충분히 발전하지 못한 사회적 본능 사이의 갈등이다 .p250

마키아벨리의 주장을 경영에 적용

첫째, 경영상황이 안정적일 경우에 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다. p253

둘째, 불안정하고 특수한 필연적 상황하에서는 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명하다

경영자는 인간의 평균적 악을 전제하고 이를 감안하여 행동해야 하며, 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중해야 한다. 이것을 ‘책임의 윤리’라고 말한다.

셋째, 경영의 핵심은 상징과 외양이다.

훌륭한 경영자는 사자의 힘과 여우의 기만을 십분 활용하지 않으면 강력하게 지배할 수 없다.

경영자는 다양한 개인의 욕망과 이해를 통합하고 지배할 수 있는 기술을 익혀야 한다.

경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다. p256

 

<좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다>

그들은 어려울 때 상대방에게 서로 투자했다. 그리고 서로의 어깨에 기대어 성공하였다. 그러나 결코 배타적이지 않았다.

돈이 사람 사이의 관계를 주도하면 부패하거나 타락하고, 지위가 사람 사이를 주도하면 윗사람은 명령하고 아랫사람들은 거기에 따르는 불평등이 만들어진다는 점이다.

윤리의식은 돈이 만들어 놓은 차별에 사회적 균형과 조화를 요구하는 것이다.

사람으로서 마땅히 지켜야 할 도리와, 끝없는 유혹과 욕망으로서의 돈과의 관계를 적절히 설정하는 것이 무엇보다 중요해지게 된 것이다. p261

이것은 부를 추구하는 활동이 경제학이 아니라 윤리학으로 인식되고 있었음을 의미한다. p263

윤리경영은 기업의 명성에 대단히 중요한 영향력을 미친다.

역설적이게도 자본주의는 돈과 아무런 관련이 없는 사회적 신뢰라는 토양 위에서만 꽃필 수 있는 나무였다. p265

윤리경영은 사회적 신뢰의 구축을 통해 자본주의의 황폐를 피하고 그 토양을 기름지게 하는 ‘거름 주기’인 셈이다.

기업의 윤리 경영에 관한 원칙(데이비드 뱃스톤)

첫째, 개인으로서 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시킨다는 것이다.

둘째, 기업 스스로 시장의 일부가 아닌 좀 더 커다란 지역공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안 된다.

셋째, 기업의 활동에 관련 있는 모든 사람들, 즉 직원, 고객, 주주, 관련업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영 성과에 대한 정보, 환경보호적 정보 등 중요한 경영 정보에 대한 투명하고 적절한 공개 방식을 가지고 있어야 한다.

경영모델이 모색되고 온갖 경영적 실험이 행해져야 한다. 이것이 혁명적인 세계 속에서 기업이 번성할 수 있는 힘이다. 그러나 이러한 모든 실험은 반드시 하나의 게임의 원칙, 사회적 신뢰를 증진시킬 수 있는 방향으로 이루어져야 한다.

 

<에필로그, 사람에게서 구하라>

사람을 비추는 거울이 사람일 수 밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가!

 

3. 내가 저자라면

1) 책 읽으면서 좋았던 부분

- 각 열전이나 기업들의 사례를 들면서 인물사진이 들어간 것. 현대인물까지도 초상화 같은 느낌의 그림이라서, 실제로 어떻게 생겼을까? 를 상상할 수 있어서 좋았다.

- 각 장에서 전달하고자 하는 핵심 메시지를 함축적으로 보이는 부분을 다른 색으로 표시해서 독자의 이해를 돕는다.

- 사기열전의 해석과 그 사례가 될 수 있는 현재-내가 알만한- 존재하는 기업들과의 매칭으로 이해하기가 훨씬 쉬웠다. 인문학이 동양고전과 경영학을 접목했다는 것이 놀라우면서도 신선하다.

2)     아쉬웠던 부분

내가 경영자의 입장에서 이 책을 봤을 때, 추가 된다면 더 좋을 것 같은 부분이 있다. ‘사람들이 나를 믿게 한 방법’, ‘건강한 팀워크를 형성하는 방법’ 등에 대한 내용이 Tip 으로 좋은 사례가 함께 있었으면 좋았겠다는 생각이 들었다

3)     내가 저자라면…

내가 사마천의 <사기열전>을 읽으면서 해석을 달았던 부분은 주로 정치, 관계, 경영과 관련된 이슈였다. 내가 아마 이 책을 썼다면, 사람과의 관계에 초점을 맞추기 보다는 경영-자영업자가 경영을 하는데 있어서 어떤 식으로 경영마인드를 가질것인지-에 대해 책을 썼을 것 같다.

 

관안열전 – 포숙과 관중의 이야기(사람을 알아보는 눈을 가져야 한다).

알아봐주는 사람에게 신뢰를 하게 된다. 직원을 대할 때의 태도의 사례로 언급. 직원들 개개인에 대한 상황이나 성격, 재능을 잘 파악하여 그에 맞는 업무를 맡긴다. 그러함으로써 스스로 인정받고 있다는 느낌을 받게 될 것이다.

 

노자한비 열전 – 한비의 이야기<용의 비늘을 건드리지 말라>

고객에게 어떤 서비스를 제공할 것이냐. ‘경영자인 나의 이익만’ 쫓을 것이 아니라 나의 기업 또는 매장을 찾는 고객의 주타켓을 분석하고, 그들이 무엇인지를 원하는 가를 파악하는 것이 우선이다. 그래야 ‘고객을 만족’시킬 수 있다.

 

중니제자 열전 – <공자의 제자들과 공자가 존경한 사람들>.

맞춤형 직원교육. 대기업이 아니고서야 중소기업이하 작은 매장들의 경우에 ‘교육’ 자체가 없는 곳도 수두룩하다. 아무것도 알려주지 않은 채 기대만큼 일을 못한다고 불만족스러워하는 사장님들이 많다. 과연 직원이나 알바생만의 문제일까? 직원 교육의 필요성과 직원 각 개인의 특성을 파악하여 맞춤화된 교육의 필요성을 역설한다.

 

상군열전 - <옛것을 따르는 것만이 능사는 아니다>.

의심스러워서 행동하면 공명이 따르지 않고, 의심스러워하면서 사업을 하면 성공할 수 없다. 경영자로써 ‘자기의 중심’을 갖지 않으면 직원들이 따르기 힘들며, 그 중심이 없이 이리저리 흔들리면 사업 자체도 위험에 봉착하게 된다. 경영자 스스로를 돌아보고, 새로운 변화에 대처하는 것이 필요함을 얘기한다.

 

상군열전 - <사람의 마음을 잃는자는 망한다>

사업을 하면서 겪게 되는 일 중에 직원들이 본인들의 의견을 낼 때가 있는데, 과연 그렇게 의견을 냈을 때, 경영자로서의 나는 어떤 반응을 보여야 하는가에 대해서 쓸 것이다. 직언으로써 도움이 되는 말과, 입에 발린 아부인지를 구별해야 하는 것, 받아들이는 태도만큼이나 중요한 것은 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 만드는 것이다.

 

소진열전 - <충신만이 죄를 짓는가?>

첩은 일부러 넘어져 술을 엎어서 위로는 주인을 살리고 아래로는 주모를 쫓겨나지 않게 했습니다. 그러나 그녀는 매 맞는 것만은 피하지 못했습니다. ㅔ244

여기서는 직원의 태도를 언급해 보고 싶다. 나도 직원으로서 회사를 다니고 있지만, 내가 속해 있는 공간에서 주어진 일만 열심히 하는 것이 아니라 ‘머리를 써서 내가 필요한 곳 혹은 나를 필요로 하는 업무’를 끊임없이 고민하는 태도가 필요할 것 같다. 다시 말해, 조금 더 능동적이고 자발적인 모습 말이다.

 

소진열전 - <소진이 남긴 사업을 이은 소대와 소려>

믿음. 경영자와 직원간의 믿음의 중요성은 여러 번 강조해도 지나침이 없다. 서로에 대한 신뢰가 깨어지는 순간 모든 것이 끝이다.

 

맹자 순경 열전 - <사욕은 혼란의 시작이다>

고객을 대하는 태도. 고객의 이익이나 만족보다 나의 이익을 따지고 계산하기 시작하면 결국 사업이 잘 되지 않을 가능성이 크다.

 

맹상군열전 - <닭 울음소리와 개 짖는 소리로 위기를 벗어난다>

맹상군이 화를 내자 그와 함께 있던 빈객들이 수레에서 뛰어 내려 칼을 빼서 수백명을 베어 죽이고 떠난 장면.

직원을 경영자의 팬으로 만드는 법.(충성도를 높이는 방법) 이것은 맹상군은 빈객을 대할 때 맹상군 자신의 이익만을 생각하기 이 전에, 빈객 대하기를 진심으로 “좋아하고, 즐기면서” 했기 때문이라고 태사공은 얘기했다. 이와 마찬가지로, 경영자는 본인의 일과 직원과의 관계 등을 진심으로 ‘좋아하고 즐겨야 한다.’

 

위공자열전 - <어진 사람을 얻으려면 정성을 다하라>

그 뒤로 왕은 공자가 어질고 능력 있음을 꺼려 그에게 나랏일을 맡기려 하지 않았다.

경영자로서 나보다 뛰어난 직원이 들어왔을 때의 태도. 실제 사례를 들어, 경영자가 본인보다 뛰어난 직원을 영입해서 실패한 경우, 성공한 방향으로 이끌었던 경우, 등으로 보여줌으로써 그 상황에서 스스로 선택할 수 있게끔 한다.

 

염파. 인상여 열전 - <큰 나라끼리 사귀는데도 법도가 있다>

왕께서 적당한 인물이 없다면 신이 화씨벽을 받들고 사신으로 가고 싶습니다.

직원제도 혹은 회사 분위기? 사람은 누구나 실수를 하게 되는 법. 경영자가 아무리 훌륭하게 사람 보는 눈이 있고 그의 판단에 따라 각자의 직원 개개인에 맞는 역할을 맡긴다고 하더라도 스스로 만족하지 못할 수도 있다. 그로 인해 일의 효율이 떨어질 수도 있고 말이다. 그래서 스스로를 추천할 수 있는 제도? 같은 것이 있으면 좋을 것 같다.

 

노중련.추앙 열전 - <여러 사람 입은 무쇠도 녹인다>

그러나 뜻이 맞지 않으면 골육 사이라도 내쫓고 쓰지 않습니다.

무분별한 가족사업 혹은 동업에 대한 폐해를 사례로 알려준다. 경영자의 뜻과 그 뜻을 충분히 인지하고 있는 직원들, 그 하나의 뜻을 향해 함께 가는 것이 얼마나 중요한지에 대해 이야기 함으로써 뜻을 가지고 있는 것과, 그 뜻을 모든 직원이 제대로 이해하고 있는 것에 대한 필요성을 이야기함.

 

이렇게

경영자로서 갖추어야 할 것

직원과의 관계에 있어서 필요한 것.

고객과의 관계를 어떻게 맺을 것인지.

 

크게 세 가지 파트로 써 봤을것 같다.