1. 저자 '구본형'에 대하여

 

저자 구본형은 나의 스승이다. 나는 그의 제자임을 자랑스럽게 이야기 한다. 결코 쉽지 않은 세상에 좋은 스승을 만나 행복하다라고 이야기 한다. 누군가에게 스승을 소개한다면...

 

변화경영사상가인 그는 나이 마흔이 조금 지나 새로운 삶을 시작했다. 아마 내 나이 즈음 되지 않았을까 한다. 그런 의미에서 남자들에게는 마흔이라는 나이가 조금 특별하기는 한가보다. 그는 사십대에 접어들면서 스스로에게 이런 질문을 했다고 한다. '나 자신은 누구인가? 나는 지금까지 무엇을 해놓았는가?' 나나 당신이나 우리들 누구나 한번쯤은 해볼 수 있는 질문이지만 그는 그 질문을 자기 자신에게 본격적으로 그리고 집요하게 따져 물었던 듯하다.

 

1997년 사부는 <익숙한 것과의 결별>이라는 책을 내게 되었는데, 그 책이 베스트셀러가 되면서 아마도 지금의 길에 초석을 놓았던 것 같아. 물론 그가 한국IBM이라는 글로벌 기업에서 팀장이라는 직책을 수행하는 간부이기는 했지만 어찌 보면 우리와 크게 다르지 않은 평범하다면 평범하다고 할 수 있는 회사원이었던 거지. 하지만 겉으로 보이는 그런 평범함 속에 다른 사람과 명확히 구분되는 그만의 씨앗이 그 속에서 무럭무럭 자라고 있었던 것 같아. 그 씨앗이 죽지 않도록 잘 보살폈던 것이 지금의 그를 있게 한 것이지. 그는 <익숙한 것과의 결별>을 통하여 일상 속에서 자기혁명이라는 메시지를 던지면서 일상에서 자기 삶을 바꿔야 한다는 것을 책을 통해 역설했다고 할 수 있어. 아무튼 그 당시 책이 많이 팔렸고 지금도 꾸준히 팔리고 있다고 하니 부러울 따름이야.

 

그리고 한 2년이 지나고 두 번째 책 <낯선 곳에서의 아침>이라는 이번에도 역시 탁월한 제목으로 사람의 이목을 끄는 책을 내셨지. 아마도 작명소 같은 것 하셨어도 정말 잘 하셨을 것 같아. 이 책은 첫 책에 이어 본격적으로 변화에 도전하라고 독자들을 격려하고 있지. 자기를 바꾸는 혁명을 일으키기 위해 낯선 곳으로 떠나라. 자신을 얽매는 관행과 규칙에서 벗어나 자기만의 큰 원칙을 일상에서 구현하라고 애정 어린 주문을 하고 있지. 이 책도 성공을 거두었고 사부는 변화의 전도사로서 세상에 이름을 조금씩 알리기 시작한 것이지.

 

그리고 그 다음해인가 20여년을 몸담았던 한국IBM을 과감하게 떠나셨어. 스스로 변화의 길에 도전하신 셈이지. 그때가 마흔여섯. 사부는 회사를 그만 두면서 자신과 세가지 약속을 하셨는데, 더 이상 다른 사람이 시키는 일을 하지 않기로, 자기 자신이 마음대로 쓸 수 있는 시간의 양을 늘이기로, 그리고 마지막 하나는 직업을 통해 누군가를 돕기로. 그리고 지금까지 10년 세월이 지나면서 그것을 실천하고 계시고, 변화경영전문가에서 사상가로 스스로 레벨업하셨지. 그 뒤로도 약 18권 정도의 책을 내신 것으로 알고 있는데 가장 최근의 책이 <깊은 인생>이라는 책이야. 책의 내용도 점점 더 삶의 본질을 따라 깊어 지는 그런 느낌이야.

 

사부님은 책을 쓸 때도 몰아 쓰지 않고 매일 일정량을 규칙적으로 쓰고, 원고는 거의 완성이 된 다음에야 출판사에 보여줄 정도로 자신의 책을 쓰고 계시지. 일상의 시간을 글쓰기, 비즈니스, 가족, 그리고 연구원들에게 적당히 배분하시고 이런 원칙을 지키시려고 애쓰시는 것 같아. 스스로 독자 혹은 팬들과의 관계를 "지나친 대중성에 호소하지 않는 대신 나를 좋아하고 이해하는 사람들에게 적절한 평가를 받는 것이 목표"라는 말씀을 하신 적이 있는데 사부님의 성격과 생활을 잘 표현하고 있는 대목인 것 같아.

 

내가 보는 사부님의 가장 큰 특징이자 자산은 자기 자신부터 늘 새롭게 하려고 노력을 쏟는 다는 점이야. 그리고 한결같으시지. 나는 지금 <변화경영연구소>라는 울타리에서 8명의 동기들과 함께, 그리고 약 50여명의 선배 연구원들과 함께 읽고, 쓰고, 생각을 공유하는 그런 생활을 하고 있어. 연구원 1년이 지나면 50권의 북 리뷰, 50개의 칼럼, 그리고 내 책의 얼개라는 세 가지 가시적인 성과를 얻을 수 있지만 머리와 마음에는 삶을 살아가는 용기나 지혜 같은 보이지 않은 것이 더 크게 자리할 것 같다라는 생각이 들어.

 

끊임없이 변화하려는 노력 속에서 한결같음을 보여주시는 사부님의 삶을 알게 되어서 기쁘고, 그것을 나에게도 적용해 볼 수 있으니 더 큰 배움이라 할 수 있지.

 

 

 

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

 

창조적으로 과거를 활용함으로써 미래에 대한 지혜를 얻어 내려는 사람들을 위해 나는 이 책을 썼다. 나는 그들을 ‘혁신적 리더’리고 부른다. 진부한 과거 속에 빛나는 미래가 파묻혀 있으며, 썩은 과거의 토양 위에서만 미래가 뿌리 내릴 수 있다는 것은 아이러니다. 그러나 아이러니야말로 혁신적 리더들이 가장 사랑하는 개념임을 잊어서는 안 된다. (5)

[책을 펴내며]

과거 속에 미래로 가는 길이 있다는 것은 인류의 역사가 수없이 증명해 준 아이러니다. (7)

 

세상은 넓고, 사람은 많고, 기술은 끝없이 바뀐다. 아무리 어려운 난관에 부딪혀도 반드시 방법이 있음을 믿고, 아무리 하찮은 적이라도 우리와 다른 기술을 가지고 있을지도 모른다는 점을 한시도 잊지 말라. 내가 최고라고 자만하지 말라. 옆을 보고, 앞을 보고, 뒤를 보아라. 산을 넘고, 강을 건너고, 바다를 건너라. 세상을 살되 한 뼘이라도 더 넓게 살고, 사람을 사귀되 한 명이라도 더 사귀며, 기술을 배우되 한 가지라도 더 배워라. 상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라. (8)

 

마르크스는 “동양인은 스스로 자신을 대변할 수 없고, 다른 누군가에 의해 대변되어야 한다”고 말했다. 서세동점의 어두운 시절, 한때 찬란했던 동양은 세계의 지진아였고 서양의 먹이였다. 그러나 새로운 밀레니엄의 도래와 함께 동양은 새로운 세대의 가능성이 되었다. 그 잠재력이 거대한 현실적 에너지로 확인되면서 새로운 세기의 거부할 수 없는 물결로 발달해 가고 있다. 동양의 정신은 버려야 할 ‘구식의 것’에서 피폐한 서구 문명의 대안 가능성으로 탐색되고 있으며, ‘열등하고 미개한 것’에서 서구와 다른 과정을 통해 축적되어 온 위대한 인류의 정신적 보고로 존중 받게 되었다. 이제 동양은 다시 동양 스스로에 의해 대변되게 되었다. (8)

 

나는 중국의 역 사중에서 가장 핵심적인 골수, 바로 ‘춘추전국시대’를 떼어오려 한다. 역사와 문화는 기원이 어디인가가 중요하지 않다. 가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다. 나는 이 시기의 자유로운 가치관과 다이내믹한 모색의 정신을 현대 서구적 경영의 기술과 성취에 연결한다면, 한국인들이 정서적으로 쉽게 공감할 수 있는 하이브리드 리더십과 인재경영 모델을 만들어 낼 수 있으리라 생각하게 되었다. (9)

 

나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이blink'에 변해 버리는 세상을 상아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. (9)

 

[프롤로그 - 미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다]

역사가 E. H 카는 역사가의 역할은 “과거를 사랑하는 것도 아니고, 자신을 과거로부터 해방하려는 것도 아니며, 현재를 이해하는 열쇠로서 과거를 정복하고 이해하는 것”이라고 말했다. 그는 그래서 역사는 ‘현재와 과거의 끊임없는 대화’라고 정의했다. (13)

 

훌륭한 리더는 과거의 사례를 존중하고 늘 기억한다. 그러나 단순히 추종하지는 않는다. 그들은 현재를 이해하고 미래로 가는 길을 열 때 언제나 과거를 창조적으로 활용한다. (14)

 

중국의 역사를 통틀어 가장 현명한 인물 중의 하나로 기술되는 제갈공명은 과거의 지식과 이야기를 어떻게 다시 재해석해야 할지 알고 있었다. 그는 ‘손빈의 아궁이’ 수에 갇히지 않았다. 그 대신에 아궁이의 의미를 이해하고 있었다. 손빈과 제갈량은 아궁이 수에 대해서는 반대의 길을 선택했지만, 두 사람 모두 적들의 가정과 전제를 이용했다는 점에서 동일하다. 맞서 싸워야 할 적들이 스스로 용맹하다 생각하고 자신의 힘을 과신하는 상황에서는 그들의 가정에 맞춘 시나리오를 따르도록 했던 것이 손빈의 방법이었다. 아궁이 수를 줄여 ‘제나라 군사는 겁쟁이’라는 가정을 강화시켜 줌으로써 방심하게 하고, 이를 기습하여 적을 무찔렀다. 제갈공명은 추격하고 싶지만, 복병이 있을 것이라는 적들의 의구심을 강화시켜 줌으로써 스스로 추격을 포기하게 만들었다. 손빈은 적의 자만심을 이용하여 공격에 성공했고, 공명은 적의 의구심을 증폭시켜 후퇴에 성공했다. 그들은 역사와 기존의 사례는 시대와 상황에 따라 늘 새롭게 쓰일 수 있는 것임을 역사를 통해 깊이 이해한 사람들이었다. (17)

 

경영의 세계에서도 과거의 가정과 전제를 바꾸어 줌으로써 놀라운 성공을 거둔 예들이 즐비하다. (17)

 

인류의 역사는 꿈의 역사였다. 누가 꿈을 꾸었고 누가 그것을 이루었는가의 기록이라고 말할 수 있다. 당연히 미래 역시 꿈꾸는 사람들의 시대가 될 것이다. (18)

 

훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다. (18) ★★★★★★★

새로운 시작이라고 하고 있지만 나의 시작은 시작으로서의 멋짐이 없다. 여전히 과거에서 약간 변화한 느낌일 뿐이다. 혁신보다는 개선에 가까운. 나는 다른 삶을 살고 싶어하면서 여전히 과거의 생각과 틀에서 벗어나지 못한다. 새로운 가정과 전제를 만들어야 한다. 그리고 그것을 실천해야 한다.

 

역사는 우리가 현재의 문제를 풀기 위해 필요한 연구인 것이다. 그러므로 우리가 역사에서 배우는 가장 커다란 교훈은 아이러니컬하게도 ‘혁신의 능력’이다 즉 지금의 문제를 넘어설 수 있는 새로운 가정과 전제의 발굴이라는 것이다. (19)

 

아놀드 토인비, “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다.”라고 말한다. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 그리고 우리를 구해 주는 첫 번째 친구도 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다. 그리고 어제의 습관과 사고 속에서 전혀 새로운 변종과 혁신을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 혁신의 능력, 과거를 넘어설 수 있는 의도적인 실험 정신이 이제는 리더들의 가장 중요한 덕목이 되었다. (19)

 

[1장 먼저 어제의 자신과 경쟁하다 - 자기경영 리더십]

기회가 오면 리듬을 타고 가능성의 세계로 몸을 실어야 한다. 기량을 닦아 준비하면 때가 되어 큰 내를 건너듯이 이롭다. 부와 명예를 얻을 수 있다. 그러나 먼저 스스로 자신의 그릇의 크기를 물어야 한다. 자신의 기량보다 큰 기회는 몸을 망치기 쉽다. 과욕은 몸을 지치게 하고, 무거운 짐은 먼 길을 가기 어렵게 한다.

 

사람에게 기대어 공을 이룬다

수많은 사람들이 등장하는 다이내믹 휴먼 드라마인 사마천의 <사기>열전 전편 가운데 <여불위 열전>은 사람을 진귀한 재물로 여겨 오래 투자해 온 대표적 사례라 할 수 있다. 여불위가 아무도 거들떠보지 않는 진나라의 불행한 볼모 자초에게 투자한 것은 그의 상인으로서의 혜안을 보여 주는 대목이다. 특히 그가 사람에게 투자했다는 것은 대단히 탁월한 착상이었다. 그는 이미 사람을 상품으로 환산해 볼 줄 아는 계산력을 가지고 있다는 점에서 지극히 현대적이다. (28)

 

여불위 사례의 훌륭한 점은 남자들의 세계였던 춘추전국시대에도 여성이 끊임없이 남자들의 운명에 개입했다는 점을 보여 주기 때문이다. (29)

 

21세기는 여성들의 세기이다. 여성의 마음으로, 여성에게 팔지 못하면 경영자는 망하게 될 것이다. 이 점에서도 ‘여불위열전’은 지극히 현대적이다. (29)

 

사람이 가장 중요한 경쟁력의 핵심이 된 인재의 시대에 나는 여불위의 관점과 안목을 중요하게 생각한다. ‘사람에게 투자한다.’ 춘추적국시대와 마찬가지로 이것이 바로 이 시대의 화두다. (29)

 

소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르다. 그렇게 ‘겉과 속이 다른 채 살아가는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람’이 바로 소인인 것이다. 결국 거짓으로 돈과 명성을 얻은 사람이 소인이라는 것이다. (29)

소인이란 별다른 사람이 아니다. 바로 내 안에서 매일처럼 만나고 있는 나 자신이다.

 

명자가 “군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다”고 말했듯이 여불위는 이익을 내는 데 탁월한 투자가였지만 의로움을 보지 못함으로써 몰락했다. (30)

 

그는 자신의 행위에 대하여 회의하지 않았다. 자신의 존재 이유에 대하여 묻지 않았다. 오직 이익이 이끄는 데로 갔다. 그리하여 사람에게 투자하는 데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다. 그것이 그의 중대한 실책이었다. 다른 사람에게 기대어 자신을 키우는 것은 훌륭한 리더십이다. 누구도 홀로 위대해질 수는 없기 때문이다. 그러나 그는 끝내 사람을 상품으로만 생각했다. 필요하면 가지고 있던 것을 남에게 주듯이 던져주고, 그 관계가 위험해지면 구덩이를 판 뒤 그 사람을 파멸로 유도했다. 결국 자신도 다른 사람에게 상품화되면서 그 가치를 잃게 되는 순간 버려지고 말았다. (30)

 

사마천이 여불위에 대한 생각을 공자의 입을 빌려 평한 것처럼 이번에는 나도 여불위의 사례가 현대의 경영자에게 시사하는 바를 헨리포드의 입을 빌려 평하고 싶다. 그는 다음과 같이 말했다. 그가 인생을 살면서 많은 깨달음과 반성을 하고 난 다음, 진정으로 믿게 된 가치관인 것 같다. "경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면......그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다." (31)

 

비즈니스맨은 이익을 찾아 전력을 다하되 그 이익이 합당한 것인지를 물어 그 이익의 단명함을 피해야 하며, 이익의 비극적 파탄을 면하는 길을 함께 모색해야 한다 (31)

 

우리는 비즈니스에도 도가 있다는 것을 즐긴다. 사고, 팔고, 이해를 다루는 영역에서도 인간다운 위대한 정신들이 살아 숨쉬기를 바란다. 인재전쟁이 도처에서 벌어지고 있는 지금, 우리는 인간 중심의 원칙과 도가 살아 있는 경영에 대한 목마름이 있다. 돈을 좇되 돈 너머의 세계에 대한 희구가 있기 때문이다. 이익이 자신을 망치지 않도록 언제나 경계하고 자신을 수련해야 하는 것이다. 이문을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. 이것이 바로 상도인 것이다. 상도를 따르는 사람들, 나는 그들을 훌륭한 비즈니스 리더라고 부른다. (31)

 

가냘픔 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라

사람은 일종의 그릇이다. (33)

 

모두 그 쓰임에 맞아야 한다. 자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것이 세상에 자신을 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다. 사람에게는 자신만의 길이 있게 마련이다. (33)

 

좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다. (33)

 

무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다. 그러나 큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰일을 기피하고 그 책임을 방기하는 것이다. (33)

 

역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼 드라마다. (33)

 

과거에 현재를 비추어 봄으로써 지혜를 얻고, 물릴 수 없는 인생을 잘 살다 간 사람들의 파란만장한 역정에서 나의 길을 묻게 된다. 나는 어떤 그릇일까? 나에게 주어진 역할과 배역은 무엇일까? 나는 이 질문이 리더가 되려는 사람들의 첫 번째 질문이어야 한다고 생각한다. (34)

 

임안이라는 사람에게 보낸 편지에서 사마천은 “마음속에 맹세한 것을 완성하지 못함이 원통해서이며, 이대로 죽어 버림으로써 내 문장이 후세에 남지 못하게 됨을 애석하게 여겨” 죽을 수 없었다고 말했다. 그는 자신의 길을 갔다. 그리고 역사는 그런 그를 기억해 주었다. 그가 바로 역사 자체였다. 그가 쓴 <사기>열전은 자신에게 주어진 역할이 무엇인지 알기 위해 고뇌하고, 결국 그 길을 선택할 수 밖에 없었던 무수한 인물들의 핏빛 역정을 기록해 두었다. (35)

 

그때 오자서가 한탄하며 했던 유명한 말이 있다. “해는 저물고 갈 길은 멀어 천리를 좇을 수 없다.” 오상이 죽음을 택한 것은 그 자신의 기준에 비춰 볼 때 최선의 선택이었다. 오자서가 달아나 원수를 갚은 것도 최선의 선택이었다. 그들은 모두 자신의 가치와 역량에 따라 최선의 선택을 하였다. 누가 옳고, 누가 그르다 말할 수 없다. (38)

 

세상의 사람들은 관중의 현명함을 칭송하기보다 포숙이 사람을 알아보는 눈을 가지고 있었음을 더 찬미한다. (40)

 

관중은 ‘그 사람에게 맞는 적절한 자리’가 어디인지 알고 있었고, 적합한 사람이 적합한 자리에 있지 못하면, 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던 것이다. (41)

 

두 사람은 앞으로의 거취를 놓고 서로 의논하였다. 소홀이 말했다 “나는 죽어서 의를 지킬 것이니 그대는 살아서 명성을 떨치도록 하라. 명성을 지키기 위해서는 살아남아야 하고, 의를 지키기 위해서는 죽어야 한다. 그대는 부디 나라를 위해 많은 일을 하기 바란다. 서로 자기의 분에 맞게 살고 죽으면 된다.” 결국 소홀은 자신의 목을 쳐서 죽었고, 관중은 살아남아 등용되었다. 세상 사람들은 이렇게 평가했다. “소홀의 죽음은 살아남은 것보다 훌륭하고, 관중이 살아남은 일은 죽은 것보다 훌륭하다.” (41)

 

자신에 대하여 잘 알고 있는 사람들은 소신에 따라 행동한다. 오상은 아버지의 부름을 받아 죽음의 길에 동행했다. 그러나 오자서는 고행과 굴욕을 이겨내고 아버지와 형의 원수를 갚았다. 모두 자신에게 맡겨진 길을 거부하지 않고 치열하게 살다 갔다. (41)

 

오상과 오운, 관중과 포숙과 소홀, 그리고 사마천이 택한 길은 서로 다르다. 그러나 공통점이 하나 있다. 그들은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고, 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 맡아 훌륭하게 수행했다. 우리는 그들을 빛나는 인물들이라고 부르며, 마음으로 그 행적을 인생의 등불 중 하나로 기억하고 있다. (42)

 

좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 리더가 되어서도 안 된다. 리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실부터 온다. (42)

 

그러므로 리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다. (43)

 

월계관을 쓰고도 다음날 훈련에 나서라

리더십의 원천은 힘이다. (44)

 

리더십에서 사용하는 힘이란 생각의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물게 하는 에너지다. 리더십의 핵심은 결국 그 힘이 어디서 오며 그 힘을 어떻게 사용해야 하는가의 문제인 것이다. (45)

 

리더십이란 힘을 선용하는 것이다. 리더십은 리더와 추종자 사이의 힘의 상호 작용이다. (45)

나는 힘의 가장 큰 물줄기 중의 하나가 바로 배움에 있다고 믿는다. '정보와 지식의 사회 속에 살고 있다‘는 뜻은 정보와 지식이 사회의 가장 중요한 핵심적 에너지가 되었다는 것을 뜻한다. 다시 말해 정보와 지식을 가진 사람들은 날아오를 것이고, 그렇지 못한 사람들은 자신이 몰락하는 소리를 들을 것이라는 뜻이다. 이것이 지식 사회의 메시지다. 리더의 힘과 권위는 이제 조직도와 위계질서에서 오는 것이 아니라 배움에서 온다는 뜻이기도 하다. (46)

 

자신의 기술적 영역을 넓힐 수 있도록 직간접적으로 도와준 선배는 좋은 멘토로서의 역할을 수행한 셈이 된다. 바로 이 사람들이 기창에게 스승 비위의 역할을 해 준 셈이다. 스승이기도 하고 파트너이기도 하며 경쟁자이기도 한 사람들, 이들은 공적 교육이 미처 다루지 못한 ‘현장 속의 실제’를 가르쳐 준다. (47)

 

"대체로 외물을 중히 여기면 내심은 졸렬해진다." 이 이야기는 배우는 사람의 정신적 태도가 배움의 과정과 기량의 활용에 얼마나 중요한지를 잘 보여 주고 있다. (49)

 

스스로 실수를 전제로 한 여러 가지 ‘기업가적 모색과 실험’을 시도해 볼 수 있다. 이때 우리는 실험정신이라는 정신적 유연성을 잃어서는 안 된다. 수영과 잠수의 능력이 배를 잘 저을 수 있도록 훌륭한 정신적 토양을 제공하듯이 실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화한다. 바로 이 자세가 리더로 하여금 단지 한 분야의 기술자를 넘어 배움의 범용성을 터득하도록 도와준다. 즉 기술을 넘어 자신을 믿는 자신감으로 확장되고, 두려워하지 않고 새로운 시도를 할 수 있도록 해준다. 이윽고 배움의 본질에 접근하게 되는 것이다. (49)

나에게 용기와 함께 가장 필요한 덕목이다. 앞으로 1년 내년 여름까지 모색과 실험을 통해 나의 나아감과 변화함을 잘 살필 수 있도록 한다.

 

이 회사는 스스로 최정예의 리더들을 키워 내는 것을 가장 중요한 조직의 특징으로 꼽는다.… 그들은 매킨지 안에서 근무하든 매킨지를 떠나든, 들어올 때보다 나은 사람이 되어 떠나는 것을 발전이라고 생각하는 조직이다. (50)

 

훌륭한 인재를 키워 낸다는 것은 그 조직이 사회에 기여하는 가장 크고 아름다운 일 중의 하나다. 그 훌륭한 인재가 그 조직을 위해 일하든, 나와서 그 조직 밖에서 일하든 훌륭한 비즈니스 리더로서 사회에 참여하고 공헌할 수 있다는 것은 그 기업의 자랑이라 할 수 있다. (50)

 

리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다. 경영자는 경영의 길을 선택한 사람이다. 경영의 달인 되는 것이 리더십의 원천이다. 학자는 학문의 길을 선택한 사람이다. 학자의 힘은 자신의 전공 분야에서의 깊이다. 그 깊이가 힘이다. 직업인의 힘 역시 자신의 분야에서 전문가로서의 소견의 적절성에서 온다. 이것이 가장 기본적인 힘이다. (50)

 

좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다. (51)

‘감정의 끈’을 놓치면 관계가 무너진다

이 말을 듣고 중산군은 하늘을 보고 탄식하였다. “타인에게 베푼다는 것은 많고 적음이 문제가 아니다. 상대방이 정말 어려울 때 돕는 것이 중요하다. 상대방의 원한을 사는 것 역시 크고 작음의 문제가 아니다. 상대방의 마음을 상하게 하는 데 문제가 있는 것이다. 나는 한 그릇의 양고기 국물로 인하여 나라를 잃었고, 한 덩이의 찬밥 때문에 목숨을 구했구나.” (53)

 

은혜와 원한 모두 마음에서 나오는 것이다. 마음은 사소한 것을 느낄 수 있고 그것의 의미를 감지한다. 그러므로 당신이 누군가의 상사라면 작은 일들에도 마음을 써 경계해야 한다. 아니, 작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 것이 더 좋겠다. (53)

 

냉소와 무시가 담긴 눈빛을 조심하라.…눈빛으로 무언가를 느끼게 되면 그 느낌이 오래 간다. 왜냐하면 마음 속 진심을 보았다고 믿기 쉽기 때문이다. 눈은 마음이 세상을 향해 열어 놓은 문과 같다.…나쁜 감정을 의도적으로 눈빛으로 전하려 하지 마라. 반대로 눈빛 속에 정성을 담으면 생각보다 훨씬 더 좋은 감정을 전해 줄 수 있다. (54)

 

우리는 다른 사람들의 마음속으로 들어가서 생각하고 느낄 수 있는 공감과 공명의 능력을 가지고 있으며, 이를 통해 일체감과 동질성을 확인한다. 공감하기 위해서는 자아의 울타리를 허물거나 싸리문을 열고 밖으로 나와 타인의 마음속으로 들어가 둥지를 틀고, 타인의 감정을 자신의 감정으로 느낄 수 있어야 한다. 공감이 이루어지면 비로소 그 마음을 얻을 수 있다. (54)

 

깊은 ‘감정의 끈’이야말로 사람과 사람을 연결해 준다. (55)

 

좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰라는 실로 짜여 있다. (56)

 

일상적 관계의 핵심의 바로 ‘감정의 끈’을 말하는 것이다. (58)

 

서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것이 신뢰라고 생각한다. 그리고 그 신뢰는 오랫동안 서로를 이어주는 여러 가지 좋은 감정의 끈들로 짜여 있다는 것을 알고 있다. 리더십은 기본적으로 그 실천에 있어 신뢰의 문제를 다룰 수밖에 없다. 냉정하고 가혹하며, 권위를 세우고 무게를 잡아야 사람들이 따르는 것이 아니다. 그래서 생명이 오가는 싸움터에서 훌륭한 장군들은 군사의 사기를 살피고, 그 마음을 얻기 위해 최선을 다하는 것이다. (59)

내 이름을 크게 부르게 하라

명성이 없이도 잘살 수 있으면 평화로운 사회다. 그러나 지금은 브랜드의 시대고, 이미지의 시대며, 이름의 시대다. 가장 경쟁적인 사회 속에 살고 있다는 증거다. (62)

 

시장에서 불리는 자신의 이름이 바로 브랜드다.

첫째, 해당분야의 전문가가 된다. / 전문가는 늘 초보여야 한다. / ‘항상 초보’라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다.

둘째, 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것이다.

셋째, 현장을 활용하는 것이다. / 현장은 생각을 실험해 볼 수 있는 최고의 훈련장이다. 어디서 어떤 일을 하든 지금 하고 있는 일이 진행되는 곳이 일차적 현장이다. 새로운 생각은 그 자리에서 실험되어야 그 정체를 알 수 있다. 조건을 달리해 주고, 새로운 연결을 시도하다 보면 생각이 현장에서 제대로 작동하는 순간을 알게 된다. 이때 그 현장은 혁신이 되는 것이고, 자신은 혁신의 비법 하나를 얻게 되는 것이다. 이 기쁨이 만만찮다.

넷째, 브랜드 자체를 확장해가는 것이다. / 이 느닷없는 방문이 일어나는 모든 곳이 현장이다. / 배움은 이렇게 깊어지는 것이며, 공력은 이렇게 누적되는 것이다.

다섯째, 철저히 브랜드 가치를 옹호하는 것이다. / 확장의 과정 속에서 그 브랜드의 고유가치가 강화될 수 있거나 최소한 희석되지 않도록 철저하게 고유가치에 집착해야 한다.

 

마케팅은 고객의 인식을 다루는 것이다. 마케팅에는 객관적 진실도, 최고의 제품도 없다. 다만 고객의 마음속에 자리 잡은 인식이 있을 뿐이다. (68)

 

브랜드는 ‘시장에서 불리는 나의 이름’일 뿐 객관적 진실이 아니다. 명성의 가치이기도 하고 명성의 허망함이기도 하다. (68)

 

명성을 다룰 때는 오래 그곳에 안주해서는 안 된다. 늘 새로운 혁신을 생각하고 새로운 실험을 시도해야 한다. 그것은 마치 아주 큰 상을 받을 사람이 그 다음 날이면 상 받은 일을 잊고 다시 연습에 돌입해야 하는 것과 같다. (68)

 

칼리 피오리나는 이렇게 말했다. “우리는 월계관을 쓰고도 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지는 않는다. 역사란 미래를 향해 여행할 때, 반드시 딛고 일어서야 하는 자리인 것이다.” (69)

 

성공은 단명한 것이며, 명성은 거품 갚은 것이므로 리더들은 그 명성이 흩어져 날리지 않도록 늘 새로운 성공을 지향하지 않으면 안 된다. (69)

독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라

평화의 위대함은 우리가 지킬 것을 지켜 가며 살 수 있고, 그렇게 사는 사람들이 존경을 받을 수 있다는 점에 있다. (74)

 

오기는 때와 환경에 따라 쓰임이 다르다는 것을 깨달았고, 전문이 이 점에서 자신보다 나은 사람이라는 것을 인정했다. (75)

 

오기가 이렇게 답했다. “나라의 보배는 왕의 덕행에 있는 것이지 지형의 험준함에 있는 것이 아닙니다. 만일 왕이 덕행을 쌓지 않으면, 먼저 이 배 안에 있는 사람들이 모두 대왕의 적이 될 것입니다.” (76)

 

싸움이 벌어지는 곳, 그곳은 전쟁터이며 일상의 규칙들이 지켜지지 않는 곳이다. (76)

 

오기의 행적을 보며 오늘날과 너무도 흡사한 춘추전국시대라는 인재의 시대에 고달프게 살다 간 한 전략전문가의 애환을 느낀다. 부디 모든 리더들이 이 피곤한 시장경제의 경쟁 속에서 ‘덜 피곤한 자본주의’를 살아갈 수 있는 자신만의 휴식법을 찾아내길 바란다. (77)

 

수양이란 두 개의 갈등을 품고 사는 것이며, 둘 중의 어느 하나도 버리지 않고 조화를 이루도록 하는 것이다. 우리는 모순을 껴안고 살아가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다. (78)

 

봄을 보라. 잔인하고 냉혹하지 않지만 꽃을 피우지 않는가. 그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨 낸 것이다. 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다. (79)

 

2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어 지다 - 섬김의 리더십]

먼저 힘껏 섬기지 않고 섬김을 받을 수는 없다. 옛날에도 그랬고, 지금도 여전히 그렇다. 그리고 앞으로도 그럴 것이다. 무자비한 변화에도 불구하고, 인간은 가장 느리게 진화하는 종이다. (81)

 

알아주는 사람을 위해 온 힘을 다하라

그가 죽인 것은 조양자라는 원수가 아니라 ‘자신의 이익을 위해 두 마음을 가지고 주인을 섬기는 태도’자체였다. 사마천이 그를 열전에 올려 높인 이유는 바로 그에게서 올바른 섬김의 모습을 보았기 때문일 것이다. (86)

 

섭정은 어머니에 대한 자식의 도리를 지켰고 누나에 대한 배려를 했다. 그리고 자신을 알아주는 사람을 위해 죽었다. 섭영 역시 섭정을 이해했고, 그의 배려를 잊지 않았다. 동생이 한낱 이름 없는 건달로 시장 바닥에 널려 죽는 것을 놓아두지 않았다. 모두 비극으로 끝을 맺었지만 사마천은 이것을 기록하여 인류의 이야기 중 하나로 만들어 두었다. (88)

 

변하지 않는 것보다 더 나쁜 것은 없다고 믿고 있었다. (89)

 

다른 기업이 아니라 바로 자신의 과거와 경쟁하는 절대 경쟁 체제로 돌입했다. 그리고 ‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다.’는 것을 증명했다. (90)

 

그는 일본의 문화적 전통에 부응하는 경영과 개혁을 제시하려 했다. (90)

 

그가 가장 듣기 싫어하는 소리는 장사꾼이라는 말이라고 한다. 그가 말하는 장사꾼은 ‘자기 회사의 이익만을 생각하고 나라의 이익을 생각하지 않는 기업인’들을 의미한다. (90)

 

우리는 ‘우리의 몸이 죽기 전에 우리의 가슴 속에서 무엇인가 소중한 것이 죽어가는 것’을 방치해서는 안 된다. 어떻게 살고 무엇을 지켜야 하며 무엇을 위해 혼신의 열정을 바칠 것인지를 물어 보자. 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자. (90)

그래 지금까지 죽어가게 내버려 두었으니 이제는 지금의 불씨라도 꺼지지 않도록 잘 지키고 부채질 해야 한다.

벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고, 충돌을 피해 동지를 얻다

천하의 보옥을 돌이라 하고, 정직한 선비를 거짓말을 했다 하여 벌을 준 것이 슬프기 때문입니다 (93)

 

천하의 보물은 그저 생겨나는 것이 아니다. 알아주는 사람이 목숨을 걸고 생명을 불어넣어 줌으로써 생겨나는 것이다. 진심과 진정성, 이것이 보물을 만들어 내고 작품을 만들어 내는 비법이다. (93)

 

훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그것에서 뛰어내린다. 모든 사람이 다 벼랑 끝에서 하늘로 날아오르는 데 성공하는 것은 아니다. 그러나 벼랑 끝에서 뛰어내리지 않고 하늘을 나는 새는 없다. 인상여는 자신을 벼랑 끝까지 몰고 가 마지막 한 발을 내딛는 순간, 홀연 미천한 자리에서 역사의 한 페이지를 빛나게 하는 인물로 승화했다. (96)

 

좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다. 인상여가 염파를 피하듯 두 사람의 충돌을 현명하게 회피한다. 그리고 진심을 알려 훌륭한 파트너로 성장한다. (98)

 

일을 하는 사람과 공이 돌아가는 사람 중에서 그는 일을 하는 사람 자리를 지킴으로써 늘 마오쩌둥에게 공을 돌렸다. 그것이 그 후 최고의 자리에 오르게 된 비결이다....진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. (99)

 

스타가 동경의 대상이 된 사회에서 ‘2등은 아무도 기억해 주지 않을지’ 모른다. 그러나 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다. (99)

 

쓰임을 받으면 힘을 다하고 잊히면 숨는다

군자는 교제를 끊더라도 그 사람의 단점을 말하지 않으며, 충신은 나라를 떠나더라도 자신의 결백을 밝히려 군주에게 허물을 돌리지 않는다. (103)

 

제갈량과 악의 - 중요한 것은 한 사람은 끝까지 받아들여졌기 때문에 필사적으로 봉사했고, 또 한 사람은 필사적으로 노력했으나 받아들여지지 않아 다른 곳으로 갔다는 점이다. (104)

 

나에게 현대판 악의를 찾아내라면 스티브 잡스를 들고 싶다. (104)

 

"누가 컴퓨터의 미래를 묻거든, 눈을 들어 스티브 잡스를 보게 하라“라는 그럴듯한 말이 있다. 세상에 스티브 잡스처럼 성공과 실패를 극적으로 반전시킨 경영인은 드물다. 그의 화려한 재기는 스스로 변신함으로써 가능했다. 애플에서 쫓겨난 뒤에도 하드웨어에 집착했던 그는 픽사에서 애니메이션의 무한한 잠재력을 발견했다. 그리고 그곳에 몰입했다. ‘패러다임의 변화’를 통해 자신의 인생을 위한 역전의 시나리오를 썼던 것이다. (106)

 

그는 실패 속에서 자란 사람이다. 실패는 그가 다시 일어설 수 있는 훌륭한 온상이었고, 자신의 오류를 수정할 수 있는 훌륭한 기회였다. 이것이 그가 기존 질서와 ‘철저히 다르게’ 생각하고 모험할 수 있는 힘을 주었다. 도한 그는 새로운 것에 항상 주의를 기울였고, 끝까지 필사적으로 밀어붙였다. (106)

 

애니메이션이라는 새 장르에 관심을 갖고 끝까지 포기하지 않았던 것은 그가 자신의 관심 분야에 자신을 모두 걸었기 때문이다. (107)

 

인생을 경영함에 있어 탁월한 고품격 처세술로 儒家의 교훈에 비교할 만한 것을 찾기는 어렵다. 유가 처세술의 핵심은 “쓰임을 받으면 행하고, 버림을 받으면 숨는다.”라고 표현할 수 있다. (107)

 

승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일은 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다. (107)

 

[3장 드디어 내 사람을 얻다 - 인재경영 리더십]

지적 자신, 연구개발, 인사 채용 및 훈련, 직원의 건강 등이 지닌 가치를 담아 낼 수 있는 새로운 평가기준을 만들어라. (109)

 

과거와 지금 사이에 분명히 ‘전략적 변곡점’이 존재한다. 그렇다면 지금 이 기회와 몰락의 변곡점에는 무엇이 자리 잡고 있을까? 이 분기점에 ‘사람’이 있다. ‘인재 전쟁’에서의 승리가 앞으로 모든 것을 결정할 것이다. (109)

 

이런 사람은 절대 쓰지 마라

인간경영을 생각할 때, 내가 가장 먼저 떠올리는 인물은 바로 공자다. (110)

 

공자의 경쟁력은 2,500년 동안 계속되어 왔다. (111)

 

“사람에게는 다섯 가지의 죄가 있다. 물건을 훔치는 죄 따위와는 비교되지 않는 중대한 죄다. 첫째는 머리 회전이 빠르면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다. 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다. 이 다섯 가지 중에 하나라도 있다면 죽여도 된다. 그런데 소정묘는 이 죄악을 두루 겸했다. 어찌 죽이지 않을 수 있겠는가.” 우리는 공자가 미워한 사람이 누구인지 잘 알 수 있다. 그런데 공자의 5악을 범한 사람들이 어떻게 보면 인재처럼 보일 수도 있다는 점을 경고하고 싶다. 당시 소정묘 역시 노나라 최고의 인재 중 하나로 추앙 받고 있었다. (111)

 

인재에 관한 공자의 충고를 뒤집으면 아마 이런 말이 되지 않을까 싶다. 무릇 인재란 다음 몇 가지를 갖춘 사람이다.

첫째, 머리 회전이 빠르지만 마음이 음험해서는 안 된다. / 공자에게는 인재란 마음의 어짊이 우선이다. / 무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고, 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해 주는 것이다. / 간단하다. 다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다. 이런 사람을 우리는 마음이 바른 인재라고 부른다. (113)

둘째, 편협 되고 고집불통인 사람들은 등용하지 말라. / 군자는 하늘 아래 일을 하면서 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절대로 안 된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다. / 다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다. / 공자 스스로는 어떤 고정관념이나 완성된 체계를 가지고 있었던 것 같지 않다. 강의할 때 교안을 만들어 두지도 않았다. 똑같은 것을 물어도 사람의 성격에 따라 달리 대답해 준다. 성질이 급한 자에게는 ‘용기란 한 번 더 생각해 보는 것’이라고 대답해 주는가 하면, 늘 망설이는 자에게는 ‘용기란 옳다고 생각하는 것을 당장 실천하는 것’이라고 말해 준다. 그는 스스로 “나는 받아들일 수 있는 것과 받아들일 수 없는 것에 대하여 어떤 선입견도 없다.”고 말한다. / '고기양단‘ 즉 “대립되는 논리의 양극단을 다 두드려 본다”는 뜻이다. 마땅함을 찾을 때 공자가 사용한 것은 바로 중용의 미덕이다. 중용은 사물의 가운데를 뜻하는 것이 아니다. 평균을 의미하지도 않는다. 적절한 타협과 협상을 의미하는 것도 아니다. 그것은 상황에 따라서 그때그때 마음의 저울질을 해야 하는 작업인 것이다. / 중용이란 늘 막대 저울의 균형점을 찾아내는 작업 같은 것이다. 다시 말해 ‘다이내믹 이퀄리브리엄 포인트 찾아내기’와 같은 것이라고 생각하면 좋다. 그러므로 고정된 기준으로 사물을 보게 되면 늘 편협하여 편을 가르게 될 수밖에 없는 것이다. / 현대경영의 의미로 표현하자면, 이 사람들은 모순과 갈등의 접합점을 찾아내는 눈을 가지고 있다. 그래서 장기적 투자와 단기적 성과 사이의 균형을 잡을 줄 안다. 변화에 능동적으로 대처하지만 절대로 포기하지 않는 기업의 가치에 집착한다. 소수의 인재를 위한 특별한 제도를 가지고 있지만, 성실한 다수가 실망하지 않는 인사적 메커니즘을 또한 활용할 줄 안다. 세계가 동의할 수 있는 보편적 게임의 룰을 지킬 줄 알지만, 문화적 차별성을 활용하여 특화 할 줄도 안다. 이것은 그냥 되는 것이 아니다. 마음이 열려 있고 살아 있어야 사물의 균형점을 찾아낼 수 있는 것이다. 인재는 사물을 대하고 자신의 입장을 정할 때, 지나침이 없도록 늘 그 균형점을 찾아낼 수 있는 사람이다. (115)

 

셋째, 말을 기막히게 잘하더라도 거짓을 말하는 사람은 등용하지 마라. 말을 잘하는 것이 단점이 될 수는 없다. 그러나 말만 잘하는 사람들도 있다. 행동보다 말이 앞서는 이런 사람들에게 속아서는 안 된다. / 말을 잘한다고 하여 그 때문에 그 사람을 써서는 안 되며, 사람이 문제가 있다 하며 그의 좋은 말을 버려서는 안 된다.… 더불어 말할 만한데도 대화하지 않으면 사람을 잃는 것이고, 더불어 말할 만하지 않은데도 더불어 말하면 말을 잃는 것이다. 지혜로운 사람은 사람을 잃지도 않고, 또한 말을 잃지도 않는다. (115) / 내 생각에 공자는 정말 말을 잘하는 것 같다. 그의 경쟁력은 이 말에서 온다. 그러나 그의 경쟁력의 핵심은 알맞은 때에, 알맞은 사람에게, 알맞은 말을 해 준다는 점에 있다. 침묵마저도 훌륭한 언어로 활용할 줄 안다. 그의 매력이다. 현대 경영에서는 이것을 커뮤니케이션 능력이라고 부른다. (116) / 내용을 의도적으로 자신에게 유리하도록 왜곡시킨 것이 거짓말이다. (116) / 말을 잘하되 그 내용이 거짓된 것을 사기라고 부른다. (116) / 지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다. 그리하여 스스로 자신의 욕심을 객관적으로 들여다본 뒤 상황에 따라 어떤 때는 욕망이 흐르는 대로 몰아쳐 가 공을 이루고, 또 어떤 때는 그 욕심을 자제하거나 통제할 수 있는 사람들이 지혜로운 사람들이다. 결국 지혜란 거짓인지 아닌지에 대한 판별력을 가지는 것으로, 취할 것은 취하고 버릴 것은 버리는 것이다. 거짓을 경멸하라. (117) / 숨겨진 욕심을 공략하여 상대방이 스스로 끌려 들어오게 만드는 것이 사기의 제 1법칙. 세상 돌아가는 이치를 대략 알고 그 속에서 빠른 지름길을 찾아보려는 헛똑똑이들이 사기꾼의 밥이다. ( 117)

 

넷째, 이리저리 아는 것이 많은 박학다식에 속지 마라. 진짜 전문가는 마음으로 알고 있는 사람이니 그를 등용하라. (118) / 공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융’이라는 표현을 쓴다. “묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다.” 라는 말이다. 지식이 들어와 ‘마치 양지바른 곳에 쌓인 눈처럼 녹아 마음에 담기면, 그것이 바로 진정한 자신의 것으로 소화되고 체화되는 것이다. 나는 ’묵식심융‘이라는 말을 참 좋아한다. 배우는 자의 훌륭한 자세다. (118) / 소리를 통해 듣는 것은 소리 없는 곳에서 듣는 것만 같지 못하다. 모습을 즐기는 것은 모습 없는 곳에서 즐기는 것만 못하다. … 소리는 귀로 듣는 것이 아니다. 마음으로 듣는 것이다 - 화담 서경덕 '무현금명 : 줄 없는 거문고에 새겨두다' (118) / 말은 그저 뜻을 얻기 위해 필요한 것이다. 뜻을 얻었다면 말은 많이 필요치 않다. 진짜 전문가는 사용하는 언어가 단순하고 명쾌하다. 그리고 상대방이 어떤 사람인가에 따라 그 수준에 맞게 이야기 한다. 전문 용어 뒤에 숨어 있는 사람들은 진짜 전문가가 아니다. 현란한 말솜씨 대신 고객의 숨은 마음에 자신의 마음을 가져다 붙일 수 있는 사람이 가장 훌륭한 비즈니스맨이다. 왜냐하면 비즈니스는 단 하나의 단어, 즉 고객이기 때문이다. (118) / 잡다하여 쓸모 없는 것을 피하고, 깊이 알아 정교하고, 핵심을 꿰뚫어 자신의 지식을 창의적으로 연결할 수 있는 인물을 등용하라. 그들이 전문가들이다. (118)

 

다섯째, 부화뇌동하지 않고 자신의 가치관을 가지고 사는 사람들에 주목하라. 이해에 따라 옳고 그름이 달라져서는 안 된다. (119) / 정말 난 사람(군자)은 사람들과 잘 어울리지만 부화뇌동하지 않는다. 소인들은 부화뇌동할 뿐 다른 사람들과 제대로 어울리지 못한다.“ (119) / 제대로 된 인간은 이해에 따라 파당과 파벌을 짓지 않는다. 이미 파당을 지으면 자신의 가치관을 지키기 어렵고, 그것을 지키지 못하면 파당의 논리에 자신을 팔아야 한다. 어찌 늠름하게 홀로 설 수 있겠는가? 파당을 지은 사람들은 대세와 주류에 따라 자신을 의탁할 뿐, 스스로의 세계를 만들어 낼 수 없다. 그러니 남들과 어떻게 차별화될 수 있겠는가. 늘 눈치를 보며, 파당의 논리를 따를 뿐이다. 그렇기 때문에 당당할 수 없고 창의적일 수 없으며, 늘 다른 이들의 뒤만 따를 뿐이다. (119)

 

시대가 바뀌면서 많은 것이 변했다. 변화경영은 그러나 변하는 것만을 다루는 학문이 아니다. 변하지 않는 것들이 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화경영은 ‘질서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다. 내가 공자를 중요하게 생각하는 것은 그가 변해서는 안 되는 것들, 그것을 잃으면 결국 사람을 잃게 되는 바로 그런 인간적 초점과 핵심을 놀라운 통찰력으로 꿰뚫어 보기 때문이다. 그를 읽으면 사람이 보이기 때문이다. (120)

 

경영은 사람이, 사람과 더불어, 사람의 일을 하는 것이다. 인간을 이해하지 못하고 경영한다는 것은 스스로 삼류임을 자처하는 것이다. 이제 인간을 이해하지 못하는 리더는 인간을 이끌 수 없다. 인간을 이해하지 못하는 경영자는 사람의 열정을 다룰 줄 모른다. 현실을 넘어 꿈을 꾸게 할 줄 모른다. (120)

 

인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 유산이 바로 인문학이다. (120)

 

인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 누적된 유산이 바로 문학, 역사, 철학으로 대변되는 인문학인 것이다. (121)

 

인문학의 실용성, 혹은 경영의 인간화라는 인문과 경영의 접점에서 인간이 그 타고난 기질과 재능에 맞는 일을 열정적으로 할 수 있도록 만들어 줌으로써 최고의 성과를 얻어내는 방법을 찾으려 했다. (121)

 

다른 사람에 기대어 자신을 키우며, 함께 공을 이루고 싶은 리더가 명심할 것. - 5가지 (121)

 

'사람에게서 구하라.‘ 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다. (122)

 

어떤 사람을 믿을 수 있을까?

습붕의 사람됨을 말하자면, 옛날 사람들의 선행과 아름다운 이야기를 많이 기억하고 있습니다. 또 아랫사람에게 묻는 것을 부끄러워하지 않습니다...善을 남과 다투어 이기는 사람은 다른 사람을 심복시키기 어렵습니다. 선으로 남을 키워주는 사람만이 비로소 남을 심복시킬 수 있는 법입니다. (125)

 

그는 집에 있으면서도 나라를 잊지 않고, 나라의 일을 하면서도 그 집을 잊지 않는 사람입니다. 군주를 섬기되 두 마음을 품지 않고, 그러면서 그 일신의 일도 잊지 않는 사람이 바로 습붕입니다. (125)

 

“'거짓은 오래가지 않으며 허망한 일을 곧 드러낸다‘고 하였습니다. 정상적인 일을 꾸준히 계속할 수 없는 자들은 죽기 전에 언젠가는 마각을 드러내는 법입니다. 가까이하지 마십시오.” (126)

 

관중의 시선은 참으로 무서울 만큼 정치하여, 인간의 본성을 꿰뚫어 놓치지 않는 사람이다. 자신을 사랑하지 못하는 삶이 어떻게 다른 사람을 위해 마음을 다할 수 있겠는가? 자신의 자식조차 바쳐 충성을 증명하려는 자가 아무런 목적 없이 순수한 충성을 바칠 수 있겠는가? 아무도 모르는 운명을 안다고 떠벌리는 자가 어찌 이해를 따라 움직이지 않겠는가? 부모조차 버려둔 자가 누구를 섬길 수 있겠는가? 그것은 거짓된 행동이다. 그리고 거짓은 늘 불순한 목적을 가지고 있다. (127)

 

관중은 위대한 정치가였으며, 인간의 본성과 세상의 이치에 밝은 선각자였다. (130)

 

관중은 죽어서도 자신이 만들었던 제도적 장치들이 작동할 수 있도록 시스템화한 사람이었다. 자신이 죽은 다음에도 작동할 수 있는 장치를 만들어 낼 수 있었던 가장 중요한 바탕은 그 장치가 인간의 본성에 잘 들어맞는 자연스러운 것이었기 때문이 아닐까 한다. 그의 노선을 가리켜 ‘이상적 현실주의’라고 불러도 될지 모르겠다. 그는 물 흐르듯이 살았다. 국가를 위해 일하고, 일한 대가를 향유하는 자연스러운 삶을 살았다. (130)

 

인지상정을 넘어 부자연스럽고 과장된 행위를 하는 사람들을 조심해야 한다. (130)

 

집에 있으면서 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼 이다. (131)

 

일생에 단 한번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라

오늘날 우리들은 영웅을 숭배한다. 한 사람의 탁월한 지도자를 칭송하느라 수없이 많은 공헌자와 협력자들을 간과하고 있다. 리더는 조직의 신적인 존재가 아니다. 아주 많은 공헌자들, 열정을 가진 인재들의 우두머리라는 평등한 시선이 중요하다. 그들의 관계는 상하관계라기 보다는 친구나 동료이며, 형제와 같은 수평적 관계다. (137)

 

모든 위대한 리더는 사람에 대한 투자를 아끼지 않는 것이다. (138)

 

좋은 사람이 없다고 한탄만 할 일이 아니다. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.

 

몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다

신릉군 무기. 그는 겸손을 통해 사람을 매혹하고, 그 네트워크를 통해 당시 누구도 범접할 수 없는 막강한 인물이 된 사람이다. 어디를 가더라도 그의 사람이 포진해 있었고, 다투어 그와 사귀고자 하는 인물이 3,000명이나 되었다고 한다. (140)

 

능력이 과인한 사람은 아주 어렵고 위태로운 상황이 닥쳐야 비로소 쓰임을 받게 될 가능성이 높다.…평화의 시대에는 위인과 영웅을 필요로 하지 않는다. (142)

 

인재가 없는 것이 아니라 좋은 사람을 발견하지 못하는 경우가 더 많다. 설혹 그런 사람을 알고 있다고 하더라도 자신을 굽혀 자신의 사람으로 만들지 못하는 것이 더 큰 문제이다. (144)

 

자신을 알아주는 사람을 만나기 어렵지만, 그런 사람을 만나면 반드시 자신을 알아준 고마움을 갚아야 한다. 이것이 세상을 살면서 자신을 표현하는 하나의 방법이다. (146)

 

리더가 스스로를 낮추고 ‘그들에게 기대어 함께 공을 이루려는 정신적 자세’를 ‘협력자 정신’이라고 부른다. (146) 

 

첫째, 스스로 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다. 둘째, 함께 경영해야 한다. 인텔의 크레이그 배럿, “나는 인텔이 스스로를 경영하도록 위임한다. 나는 그저 목표를 중심으로 사람을 모으고, 그들 모두가 목표를 향해 전진할 수 있도록 도와줄 뿐이다. 셋째, 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다. 넷째, 건강한 자아상을 가져야 한다. 1등이 되고 이기는 것이 중요한 사회에서 다른 사람을 돕고 협력한다는 그림자 속의 빛남에 대해 특별한 자긍심이 필요하기 때문이다. (147)

 

이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그 중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다. (147)

 

선비를 좋아한 사람들은 많다. 그러나 신릉군만이 깊은 산과 계곡 속에 숨어사는 사람들과 만나고, 신분이 낮고 천한 사람들과 사귀는 것을 부끄럽게 여기지 않았다. (148)

 

몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫 번째 조건이다. (148)

 

먼저 두각을 나타내 따르게 하라

춘추전국시대는 중국 역사상 가장 혼란스러운 시기였고, 또한 경쟁이 가장 치열한 시대였다. 누가 어떤 사람을 얻느냐에 따라 나라의 흥망성쇠가 달라졌다. 사람은 한 국가의 운명을 좌우했고, 인재들은 그들을 대하는 군주의 태도와 지지의 정도에 따라 언제고 이 나라에서 저 나라로 거취를 옮겼다. 그런 의미에서 중국이 곧 천하였던 이 시대는 21세기 기업의 세계와 가장 유사한 글로벌 환경을 제공했던 인재의 시대였다. (149)

 

"왜 이렇게 많은 재산을 쌓아 두고 이름도 알지 못하는 후손들을 위해 물려주려 하십니까? 저는 그것이 이상합니다.“(151)

 

좋은 리더는 먼저 자기를 알아본다. 자신의 인생을 사랑하고 이도저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다. 먼저 자신에게 합당한 자리에 스스로를 추천하여 그 자리를 차지한다. . 맹상군은 40명이 넘는 아들들 중, 그것도 방기된 자식 중에서 먼저 스스로를 아버지에게 추천했다. 아버지로 하여금 자신을 등용하게 만들었다. 그리하여 스스로 먼저 리더의 자리에 올랐던 것이다. 그리고 주위에 사람들을 모아 들임으로써 자신의 영향력을 넓혀 나갔다. (152)

 

중요한 것은 사람들의 재능에 맞도록 대우를 달리하고, 잘못 평가하지 않도록 관심을 기울여 그들의 마음을 잃지 않도록 현실적 대우의 수준을 재능과 성과에 연동시켰다는 것이다. (155)

 

맹상군의 인재경영 : ① 투자의 대상이 다르다(부귀과 권력의 기초가 훌륭한 인물들임을 분명히) ② 사람의 재주에 집중하는 것(인적 사항을 파악, 대화를 기록하여 정리, 필요에 따라 특별한 관심과 배려를 통해 당사자가 자신의 사람이 될 수 있도록 세심하게 관리) _ 인재를 발굴하고, 유지하고, 활용하는 마음. (156)

 

곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다

이것은 가르치지 않고 따르게 만드는 일이다. 가능하면 법을 사용하지 않으며, 법을 사용할 때는 그것이 문화적 가치에 위배되지 않고 그 속에서 자연스럽게 지켜질 수 있도록 고려한 것이다. 가까이 있는 사람들은 보고 배우게 하고, 멀리 있는 사람들은 듣고 따르게 하는 것이 정치의 기본적 접근법이었다. 동양은 법치가 아니라 덕치를 따라야 할 모델로 삼았던 것이다. (160)

 

인재 활용법의 첫째는 기업의 비전을 만들어 가는 데 적합한 사람을 등용하는 것이다. 적합성이 중요하다. (163)

 

"처음에 굽은 나무를 쓰면, 이 굽은 나무가 다시 굽은 나무를 원하기 때문에 곧은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없습니다. 이와 반대로 처음에 곧은 나무를 쓰면, 이 곧은 나무가 다시 곧은 나무를 원하기 때문에 굽은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없는 것입니다.“ (163)

 

이 말은 명쾌하다. 투명하고 윤리적인 사람을 쓰면 다음 사람도 그런 종류의 사람이어야 함께 일하는 것이 가능해지고, 그 반대인 경우에는 그 다음 사람도 탁한 사람일 수밖에 없는 것이다. 처음에 유능한 사람을 쓰면 그 다음 사람도 유능한 인물이 들어오게 되지만, 처음에 무능한 사람이 들어오면 그 다음에도 무능한 인물이 꼬이게 마련이다. 유유상종이다. 같은 깃털의 새들이 모이게 마련이기 때문이다. (163)

 

좋은 사람들은 좋은 직장에 모이고, 새로 좋은 직장에 들어와 좋은 일원이 되는 사람들은 좋은 인재로 성장하게 된다. 그러므로 애초부터 좋은 인재와 적합한 인물을 선택하여 채용하는 것이 경영자와 관리자의 핵심적인 경영 활동이 되어야 한다. (164)

 

둘째, 일단 들어와 한 무더기를 이루게 되면, 관계 지향적인 동양 문화적 DNA를 활용하여 매우 건강한 팀워크를 형성해야 한다. (164)

 

개인의 고유의 능력을 효율적으로 팀에 결속시키는 것이 중요하다. 신뢰는 열린 의사소통을 의미한다. 자유롭게 표현하고 공감을 얻도록 해야 한다. “개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것”이 중요하다. (165)

 

셋째는 스스로 배우게 도와주어야 한다. 10년간 경험을 쌓았다고 무언가를 터득한 것은 아니다. ‘1년의 경험을 10번 되풀이하는 사람들’도 많다. (165)

 

'불영과불행‘이라는 말이 있는데, 물이 흐르나 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것’을 뜻한다. 건너뛰고, 지름길에 연연해 하지 않고, 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 방식임을 알아야 한다. 기본을 중시하고 원칙에 충실한 독학이 스스로를 필요한 인재로 만들어가는 방식이다. (166)

 

"바다를 본 적이 있는 사람은 물을 말하기 어려워하고“라는 말도 함께 나온다. 한번 바다처럼 크게 깨달은 사람은 사소한 것이라도 업신여기지 않는다는 뜻이다. 오직 잘 모르는 사람들만이 왈가왈부하기 좋아한다는 뜻이다. 스스로 배우고 익히는 사람들의 자세에 대한 좋은 경구가 아닐 없다. 당연히 경영자들도 이런 단단한 학습방식을 권장하고 이런 사람을 크게 쓸 수 있어야 한다. (166)

 

스스로 배우는 힘이 약하면 정규 교육에 의존하는 바가 클 수밖에 없다. 그러나 공식 교육은 반드시 한계가 있다. … 전 크라이슬러 회장 리 아이아코카 역시 “정규교육에서도 많이 배울 수 있지만, 정말 필요한 것은 대부분 혼자 터득해야 한다”는 사실을 잘 알고 있었던 사람이다. (166)

 

적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 그들의 열정을 이끌어 내며, 적절한 자리에 적절한 사람을 배치하고 적합한 대우를 해줌으로써 ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만들어 주는 것’이 훌륭한 경영자와 리더의 공통된 과제다. (166)

 

‘사람’은 경영자가 자신의 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 무엇보다 훌륭한 투자처다. 매출을 챙기고 수익을 챙기는 데 대부분의 시간을 쓰는 경영자는 삼류다. 결코 위대한 기업을 만들어 낼 수 없다. 좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다. (167)

 

복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라

리더는 명령할 수 있는 힘을 가져야 한다. 그러나 그것은 부드러워야 한다. (168)

 

"커다란 몽둥이를 가지고 있을수록 부드럽게 말하는 법을 배워야 한다." (168)

 

수많은 직장인들이 상사들로부터 업무 능력과 성과 수준에 대하여 비열하고 악의에 찬 비난을 받고, 심지어는 다른 직장 동료들 앞에서 ‘험한 꼴’을 당함으로써 자신감과 자존심에 큰 상처를 입은 사람들을 수없이 많이 목격했다. 이 상처는 조직에게 독이 되고, 스스로 자신을 찌르는 비수가 되며, 끝없이 재생산되는 악성 감염 과정을 통해 확산되는 것을 보아왔다. (169)

 

부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령 받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다. (169

훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다. (170)

 

이내 왕은 잘못을 말하려 하여도 그 결점을 찾기가 어려워졌다. 지적을 받으면 바로 이를 고쳤기 때문이다. (172)

 

훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다. ① 위계가 지나친 권위를 가져서는 안 된다고 믿고 있는 사람들 ② 권력의 원천을 자리로부터 인간 그 자체에 대한 매력으로 옮겨오려고 노력하는 사람들 (173)

 

훌륭한 리더들은 자신의 힘을 표현할 때, 늘 다음과 같은 조화와 균형을 잃지 않는다. (175)

 

자리가 주는 힘은 하드파워다. 누구라도 그 자리에 가면 그 힘을 가질 수 있다. 그것은 커다란 몽둥이 같은 것이다. 따라서 몽둥이를 등 뒤에 숨길 수 있어야 한다. 그것이 조직의 솔직한 목소리를 들을 수 있는 방법이다. 군림하면 왜곡된다.

 

자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트파워다. 꿈과 비전에 대한 열정은 바로 이 부드러운 힘의 원천이다. 좋은 리더는 꿈과 비전을 말한다. 이것은 여러 사람들이 함께 참여할 수 있는 자유롭고 멋진 정신적 공간이다. 공감, 동의, 참여, 격려, 지원, 신뢰는 공통의 공간 안에서 이루어지는 정신적 유대가 된다.

 

하드 파워와 소프트 파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다. 그들은 기꺼이 즐겨 따르며, 리더의 결정을 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다.

 

[4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다 - 변화경영 리더십]

변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제가하여 물길을 뚫어주는 것이다. 자연스러움을 잃으면 사람이 따르지 않는다. 변화는 사람을 위해 하는 일이니 사람을 잃고 이념만 남게 만든다면 결국 잘 못된 것이다. (177)

 

믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다

먼저 사람들이 믿고 내 편이 되어야 그들을 움직일 수 있다는 것이다. 만일 많은 사람들과 아주 힘든 일을 시작하여 끝을 잘 맺으려면 시작하기 전에 그들의 전폭적인 지지와 도움이 필요하다. 그들의 땀과 피를 얻어 내려면, 그들이 나를 믿고 힘든 길을 따라오게 해야 한다. (180)

 

변화의 길은 피와 땀으로 얼룩진 길이다. 그것은 여럿이 모여 살고 있던 낡고 열악한 집을 허물고, 새로운 집을 짓는 것과 같다. 당분간 풍찬노숙의 불편을 감소해야 한다. 불편과 불안정 속에서 새 집을 지을 때 리더에게 가장 중요한 것은 다음과 같은 세가지 요소를 장악하는 것이다. (180)

 

첫째는 무너져 내리는 낡은 집에서는 더 이상 살 수 없다는 인식을 공유하는 것이다. 그리고 머뭇거리는 사람들을 그 집에서 끌어내는 것이다. 살고 있는 집에서 이들을 끌어내는 것은 쉬운 일이 아니다. 불편하지만 잘 참으면 그럭저럭 일상이 이루어지는 집을 버리고 식구들을 데리고 거리로 나서는 것은 어려운 일이다. (181)

 

둘째는 낡고 썩어 냄새 나는 집 대신 크고 아름답고 편안한 집의 조감도를 사람들에게 보여 주면서, 새집을 지은 다음의 쾌적하고 안락한 삶을 설득할 수 있어야 한다. 바로 새로운 집에 대한 비전을 공유하는 것이다. (181)

 

셋째는 실제로 이 사람들을 데리고 새집을 지으면서 불편하고 힘든 역사에 서로 격려하고 열정을 다해 참여하도록 설득할 수 있어야 한다. 기초를 다지고, 기둥을 세우고, 서까래를 얹고, 벽을 만들어 내는 공정을 보고 즐길 수 있도록 새집을 짓는 역사를 지원하고 통제할 수 있어야 한다. 이것이 리더다. (181)

 

중요한 것은 자신을 믿고 따르게 하기 위해 먼저 많이 투자하고, 그 신뢰 위에서 변화를 시작한다는 점이다. (182)

 

변화는 가장 어려운 일 중의 하나다. 서로에 대한 믿음이 없는 함께 가기 어렵다. 신뢰는 설득의 기본이다. 나를 믿지 않는 사람이 진심으로 나를 따르기를 바라는 것을 어리석은 일이다. 경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며, 협력의 바탕은 믿음이다. (182)

 모순과 상생하라

공자가 기뻐하여 이렇게 말했다. “자공아, 네가 그것을 알았구나. 사람들은 모두 삶이 즐거워야 한다는 것은 알지만, 삶 가운데 고통도 있어야 한다는 것은 모른다. 늙으면 힘들게 된다는 것은 알지만, 늙으면 또한 편안함이 온다는 것을 알지 못한다. 죽음에 대한 무서움만 알지. 죽음이 휴식을 준다는 것을 알지 못한다.” (188)

 

<보왕삼매론>은 다음과 같은 모순적 지혜로 가득 차 있다. - 10가지 (189)

 

지금은 역설의 시대다. 모순과 패러독스의 시대다. 몇 가지 예만 들어 보면 금방 알 수 있다. 패스트푸드의 시대라는 것을 모두가 느끼게 될 때, 웰빙과 슬로푸드에 대한 새로운 반추세가 만들어졌다. 세계화의 트렌드가 압도적이지만, 동시에 지역화하고 차별화하는 것이 경쟁력이다. 보편적 게임의 룰을 다라야 하지만, 과거에는 존재하지 않았던 새로운 룰들이 만들어지고 있다. 새로운 룰을 만들어내는 사람은 지배자가 되고, 그 룰을 따라야 하는 사람들은 추종자가 되어야 한다. 전 지구는 서로 연결되어 있어 아프가니스탄 전쟁이나 이라크 전쟁은 마치 영화처럼 실시간으로 보도된다. 틀림없이 세계는 하나가 되어가고 있는고, 지구는 작아지고 있다. (191)

 

다양한 물결이 공존하는 모순적인 세계 속에서 훌륭한 리더들은 모순을 마음속에서 회통시킬 수 있는 동양의 지혜를 체득해야 한다. 말하자면 세상과 자신을 들여다 볼 수 있는 두 개의 시선을 가질 수 있어야 한다. (192)

 

변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 서야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다. (193)

 

성공에 느긋해질 때, 하는 일이 판에 박은 듯한 일이라 특별함이 없을 때, 다시 인생의 줄을 당겨 팽팽한 긴장 속에서 의사결정을 해야 할 것이다. (193)

 

6. 교육은 가장 투자효과가 늦게 나타난다. 어떤 때는 투자한 모든 돈이 흘러나가는 것 같다. 그러나 이렇게 생각하라. 교육은 경제적인 적이고, 경제적인 것은 곧 교육이다. 왜냐하면 우리는 지식사회로 넘어왔기 때문이다. 7.시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라. (194)

 

많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다

아껴 쓰고 부지런한 것은 대체로 생업을 다스리는 올바른 길이다. 그러나 부자가 된 사람들은 반드시 기이한 방법을 사용했다. 그것은 남들이 쓰지 않는 방법이었다. 그들은 그들만의 방법을 가지고 부자가 되었다. (195)

 

"가뭄이 든 해에는 미리 배를 준비해 두고, 수해가 있는 해에는 미리 수레를 준비해 두는 것이 사물의 이치입니다. 물건이 남아도는지 모자라는지를 알면 그것이 귀한 것인지 천한 것인지 알게 됩니다. 비쌀 대로 비싸지면 헐값으로 돌아오고, 싸질 대로 싸지면 비싼 값으로 돌아옵니다. 물자를 축적하는 원칙은 온전한 채 보존하는 것이며, 오래 쌓아 두어서도 안 됩니다. 서로 교역하여 상하기 쉬운 것을 남겨 두어서는 안 되며, 비싼 것을 오래 가지고 있어서는 안 됩니다. 비싼 물건은 오물을 배설하듯 팔아버리고, 싼 물건은 구슬을 손에 넣듯 사들이는 것입니다. 이것이 유통의 도입니다.“(196)

 

"나는 경영할 때 이윤과 여상이 계책을 꾀하고, 손자와 오기가 군사를 쓰고, 상앙이 법을 시행하는 것과 같이 한다. 그런 까닭에 임기응변하는 지혜가 없거나 일을 결단하는 용기가 없거나, 주고 받는 어짊이 없거나, 지킬 바를 끝까지 지킬 수 없는 사람에게는 내 방법을 가르쳐주지 않는다." (197)

 

조간이 사나운 노예들의 기질을 살려 제대로 발휘할 수 있게 도와주었기 때문이다. (199)

 

사마천은 다음과 같이 말한다. “ 이런 것으로 미루어 볼 때, 부유해지는 데는 정해진 직업이 없고 재물은 미리 정해진 주인이 없다. 능력이 있는 자에게는 재물이 모이고 능력이 없는 자들에게는 기왓장이 부서지듯 흩어진다. 천금의 부자는 한 나라의 귀족과 맞먹고, 거만금을 가진 부자는 한 나라의 왕과 그 즐거움을 같이 한다.” (200)

 

부자들의 법칙의 일반화. (202) ★★★★★

첫 번째, 부자들은 업종과 관련 없이 비즈니스를 하는 자신만의 특별한 방식을 가지고 있다. 그대다운 비결을 가지고 있는가? 이것이 핵심 질문이다. 나다운 생각과 방식이 없으면 죽은 비즈니스다. 나다운 방식을 만들어 내라. 이것이 첫 번째 원칙이다. 경영을 하는 사람들은 이것을 차별화라 부르고 마치 격언처럼 ‘유일한 것이 최선이다’라고 말한다.

[기술1] 취미를 직업으로 전환하라. 좋아하는 것은 우리가 다양한 시도를 즐기도록 도와준다. 마음이 있는 곳에 길도 있고, 그것에서만이 바빠도 기분 좋은 피곤을 즐길 수 있는 것이다.

[기술2] 이미 가지고 있는 자원을 활용하라. 개인의 구체적 경험과 체험들은 유일한 것들이다.

[기술3] 새로운 기술을 도입하라. 끊임없이 배우라는 의미다. 학습하는 사람들만이 어제보다 나아질 수 있고, 빈곤의 고리를 끊을 수 있으며, 시시한 과거와 결별할 수 있다.

두 번째 불변의 법칙은 아껴 쓰고 부지런한 것이 대체로 생업을 다스리는 올바른 길이라는 점이다. 고생하여 돈을 벌어 돈 사람은 손끝이 야무지다. 근면과 절제의 정신

세 번째 법칙은 훌륭한 부자는 돈을 벌 줄도 알지만 쓸 줄도 안다는 점이다. 이 원칙은 훌륭한 부자와 인색한 부자를 가르게 하는 결정적인 차이라고 생각한다. 이런 사람은 부자라기보다는 이미 자신의 인생에서 성공한 사람들로 불려야 한다.

지금 곤궁하게 살면서 부유해지고 싶은 사람은 첫 번째와 두 번째 질문을 자신에게 던져야 한다. 돈에 연연해 하기보다는 이 두 가지 질문에 대한 답을 찾아 체화하는 것이 부자가 되는 첩경이다. (203)

나의 직업에 적용해서 생각하고 정리할 것

 

못이 깊어야 고기가 있고, 산이 깊어야 짐승이 오가며, 사람은 부유해야 仁義를 따른다. (205)

 

예라는 것은 재산이 있는 곳에서 생겨나고, 빈한한 곳에서 사라진다. 평범한 사람들은 상대방의 재산이 자기보다 열 배가 많으면 몸을 낮추고, 백 배가 많으면 두려워하며, 천 배가 많으면 그의 일을 하고, 만 배가 많으면 그의 하인이 된다. 이것이 사물의 이치다. (205)

 

남과 다르게 생각하는 사람들에게는 재물이 모이고, 차별적 혁신의 능력이 없는 사람들은 기왓장이 부서지듯 재물이 흩어져, 잘해야 겨우 먹고 살게 되는 것이다. 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력인 것이다. (206)

 

물건을 팔지 마라. 그 대신 새로운 개념을 팔아라

"마이크로소프트의 유일한 공장 자산은 직원들의 상상력“인 것이다. 21세기의 새로운 비즈니스는 중후한 물리적 자산이 아니라 ”작고 가벼운 micro & soft“자산인 것이다. (211)

 

물리적 힘이 중요했던 시대에서 정신적 통찰력이 빛을 발하는 시대로 변하게 되었다. (213)

 

우리는 낯선 시대, 역설의 시대를 살고 있다. 아이디어와 개념의 마케팅 시대에 살고 있다. 생각과 사고의 혁명의 시대에 살고 있다. 2,300년 전에 전국 시대를 살다간 소진과 장의처럼 우리는 ‘낯선 시대에 특별한 생각을 하는 괴짜’일 필요가 있다. 어떤 성공도 믿어서는 안 된다. 오늘을 사는 우리는 우리가 서 있는 자리를 다음과 같이 정의해 보도록 하자. “과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다.” (213)

 

익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다

최신의 것이 더 우월한 것은 아니다. 중요한 것은 그것이 현장에서 작동할 수 있어야 한다는 점이다. 현장에서 작동하지 않는 방법론은 무의미하다. 중요한 것은 현장이지 유행과 이론이 아니다. (215)

 

상황에 따라 판단하고 그때마다 꺼내서야 하는 방법도 달라야 했지만, 조괄은 배운 것을 익혀 몸에 맞게 쓸 수 없었다. 그의 배움은 그의 정신적 일부가 되지 못했다. 그와 그가 알고 있는 것은 서로 돕지 못했다. 결국 몸은 먼저 죽고 나라를 망쳐 놓게 되었다. (218)

 

상황과 현장에 적합한 자신만의 방법을 찾아 차별적인 처방을 하지 않으면 성공하기 어렵다. (218)

 

모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다 본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다. 이것이 아비를 능가하는 자식이며, 스승을 뛰어넘는 제자라 할 수 있다. 이들만이 새로운 경영 이야기를 만들어 낼 수 있다. (220)

 

저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피를 줄일 수 있다

변화는 과정이다. 그것은 목표를 향한 추구이며, 도처에서 벌어지는 크고 작은 저항과의 싸움을 전제로 한다. 이 싸움에서 지면 앞을 나아가기 어렵다. 변화는 적이 많다. 한 번 지면 모든 적들이 사방에서 달려들게 되어 있다. 그런 의미에서 변화는 전쟁이며, “전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단”이라는 카를 폰 크라우제비츠의 통찰을 명심할 필요가 있다. 변화에도 삶의 다른 국면과 마찬가지로 정치가 필요하다. (221)

 

변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. (228)

 

나는 사마영저와 손무의 이 이야기를 읽을 때마다 변화가 가지는 정치적 의미를 생각하게 된다. 변화는 반드시 피를 원한다. 변화가 있는 곳에는 반드시 전투가 있고, 이 전투에서 지면 교두보를 확보하기 어렵다. 싸움을 피하면 변화는 없다. 금연은 담배를 피우던 습관과 싸워야 하고, 다이어트는 식욕과 싸워야 한다. 시작할 때 이미 전투를 염두에 두어야 한다. 그만큼 변화의 단호한 실천을 요구한다. 그것은 로맨틱한 것이 아니며, 구호도 아니며, 하면 좋은 것이 아니다. 그것은 생명이 자신의 길을 찾아가는 방식이다. (229)

 

"우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴 속에는 불가능한 꿈을 가지자. 인간은 꿈의 세계에서 내려온다.“-체 게바라 (230)

 

승리는 인간을 열광하게 한다. (231)

 

변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어 낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다. (231)

 

[5장 정당한 이익으로 오래 번창하다 - 윤리경영 리더십]

이익이 건강한 기쁨이 되게 하려면 이익의 깨끗함을 물어야 한다. 이익을 꾀하는 욕망과 이익의 정당함을 묻는 윤리는 배치되는 것이 아니다. 그것은 가속기와 브레이크 같은 것이다. (233)

 

신호등이 없어서 사고가 나는 것은 아니다. 지킬 원칙과 지키려는 마음이 없기 때문이다. 마음의 신호등을 껐기 때문이다. (233)

 

창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고, 물이 흐리면 발을 씻으리

워렌 버핏는 “시장경제는 가난한 사람에게는 작동하지 않기 때문”이라고 말했다. 시장경제는 극단적 빈부의 차이를 만들어 냈고, 이 메커니즘에서 성공한 자기 같은 사람은 결국 자신을 성공하게 만들어 준 사회에 자신이 번 돈을 기부하는 ‘비시장경제적’ 방식을 취할 수 밖에 없다는 말일 것이다. (239)

 

도덕성과 윤리경영은 위선이 아니며, 말로 떠들어 적당히 넘어갈 수 있는 것도 아니다. 그것은 인생의 명암을 결정하는 가장 중요한 기본인 것이다. (239)

 

윤리경영의 최소한의 한계는 법의 선이다. 이 선을 넘어서서는 안 된다. 그곳이 마지노선이다. 그러나 범법행위를 하지 않았다고 해서 윤리적인 기업이 되는 것은 아니다. 윤리경영이란 법 이상의 것으로, 기업의 사회적 의무와 역할을 전제로 하는 것이다. ‘법의 경영’이라고 불리지 않고 윤리 경영이라고 불리는 이유를 잘 생각해 보아야 한다. (239)

 

"인에 거하는 것이 아름답다. 스스로 택해 인에 거하지 않는다면 어찌 그것을 지혜롭다 할 수 있겠는가?" 맹자 (240)

 

공자의 ‘이인위미’, ‘인에서 거하면 아름답다’라는 뜻인데, 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것이다. 일을 고르고 그 일이 직업이 되면 밤낮으로 그 일만을 머릿속에 두고 살아야 한다. 그러니 사람을 살리고, 사람을 도울 수 있으며, 그리하여 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 아름답지 않겠느냐는 제안이다. 이렇게 善이란 관념적인 것이 아니라 바로 일상이며, 먹고 사는 문제이며, 사회적 문제라는 점을 분명하게 밝히고 있다. 나는 이 정신이 바로 윤리 경영의 정신적 뿌리여야 한다고 생각한다. 자신의 직업에 대한 자긍심이며, 직업을 통해 먹고 살면서도 스스로 사회에 기여하겠다는 약속이 바로 윤리경영의 정신인 것이다. (240)

 

화살이 과녁에 맞지 않으면 자기를 이긴 자를 원망하지 말고, 과녁에 맞지 않은 까닭을 도리어 자기 자신에게서 찾아야 한다는 것이다. 궁술에서 중요한 것은 활 쏘는 사람의 자세다. 두 발을 디딘 자세와 어깨와 팔의 각도가 가장 중요하다. 그리고 가슴을 비우고 배에 든든한 기운을 채워야 한다. 더 중요한 것은 활을 쏘는 동작 전체에 일관된 질서가 있어야 동작과 동작이 끊어지지 않고 靜과 動이 유연하게 연결된다. 궁도라는 것은 단순히 활을 쏘아 과녁에 맞추는 기술이 아니라 스스로를 단련하는 과정이기 때문이다. 과정과 자세의 정진여부가 맞고 맞지 않음을 결정하기 때문이다. (241)

 

仁은 사회적 존재인 두 사람이 서로 만날 때 지켜야 하는 관계의 원칙을 나타내는 말이다. 즉 사람과 사람 사이의 관계를 지배하는 실천적 고 품격 처세철학을 담고 있다. 활 쏘는 예를 들어 일이 잘못되었을 때 그 원인을 다른 사람에게서 찾지 말고 스스로 반성하는 자기 책임을 강조하는 태도가 중요함을 일깨워 준다. (241)

 

사람도 모름지기 스스로를 모욕한 연후에야 남이 자기를 모욕할 수 있는 법이며, 한 집안의 경우도 스스로를 파멸시킨 연후에야 남이 파멸시킬 수 있는 법이고, 한 나라도 스스로를 짓밟은 연후에야 다른 나라가 짓밟을 수 있는 것이다. (244)

 

윤리경영이란 이미 평생 걸어야 할 길로 경영을 선택한 사람들이 지켜야 할 엄격한 자기 규제와 修己라 할 수 있다. (244)

 

마부에게도 지켜야 할 사냥의 법도가 있듯이 돈을 버는 데도 축재의 법도가 있다. (244)

 

윤리경영이란 경영자로서 자신이 선택한 길에 대한 자기 약속이며, 사회에 대한 자기 책임의 엄격함이며, 자신의 삶에 대한 정신적 자세다. 그것이 무너지면 더러운 물이 되어 사람들이 발을 씻을 것이고, 그것을 지키면 깨끗한 물이 되어 사람들이 우러러 갓끈을 씻을 것이다. 물 스스로 그렇게 하듯, 기업가와 경영자 스스로 그렇게 되는 것이다. (245)

 

이익, 뿌리치기 어려운 유혹

경영자와 리더는 다양한 개인적 목표와 욕망을 하나의 조직 목표, 공통의 비전 속으로 결집하고 그 속에서 함께 번영할 수 있는 방법을 모색해야 한다. (248)

 

역사를 통해 아주 많은 사람들은 문명의 편에 섰다. 그러나 수없이 많은 다른 사람들은 또한 야만의 편에 섰다. 더 정확하게 말하면 우리 모두는 거의 매일 문명과 야만 사이에 한 발씩 걸치고 살아가고 있다. 야만과 문명은 인류의 두 얼굴이었다. 이러한 양면적 특징을 폭로하고, 대낮의 환한 햇빛 아래로 끌어낸 낯 두꺼운 인물 중 대표적인 사람이 마키아벨리다. 그는 인류의 수치이기도 하고 정직한 사제이기도 했다. (251)

 

경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다. (255-256)

 

좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다

풍환처럼 살 것인지, 아니면 세상의 원칙을 따르는 그 3,000의 빈객 중의 하나가 될 것인지를 선택하라고 종용한다. 아마 공자 같으면 어려울 때 그 보스를 버리지 말고 충성을 다하는 것이 사람으로서의 마땅히 지켜야 할 도리라고 말했을 것이다. 마키아벨리라면 당연히 세상의 법칙을 따라 부유하고 고귀하면 따르고, 빈한하고 지위가 낮으면 버리라고 충고했을 것이다. 현대의 경영윤리는 어떻게 충고할까? 나는 풍환처럼 처신하라고 말하고 싶다. (259)

 

누가 누구에게 등을 돌렸든, 우리가 ‘사람들 사이의 마땅한 신뢰 관계’를 의미하는 윤리를 생각하게 될 때 그 사이에 아주 분명한 법칙이 존재한다는 것을 알 수 있다. 즉, 돈이 사람 사이의 관계를 주도하면 부패하거나 타락하고, 지위가 사람 사이를 주도하면 윗사람은 명령하고 아랫사람들은 거기에 따르는 불평등이 만들어진다는 점이다. (261)

 

사람으로서 마땅히 지켜야 할 도리와, 끝없는 유혹과 욕망으로서의 돈과의 관계를 적절히 설정하는 것이 무엇보다 중요해지게 된 것이다. (261)

 

공자는 지나치게 마땅함에 치우쳐 있고, 마키아벨리는 지나치게 시정잡배의 위선과 욕망에 치우쳐 있다면, 우리는 그 가운데 어딘가에도 치우치지 않는 처세의 장소를 찾아 거기에 머무르고 싶은 것이다. 세상이 돌아가는 이치와 그 이치를 자신에게 적용할 때 성숙한 한 개인으로서 적절한 처신을 하고 싶은 것이다. (262)

 

윤리경영은 사회적 신뢰의 구축을 통해 자본주의의 황폐를 피하고 그 토양을 기름지게 하는 ‘거름 주기’인 셈이다. (266)

 

<영혼이 있는 기업> - 데이비드 뱃스톤, 기업의 윤리경영에 관한 8가지 원칙 중 핵심3가지. (266)

 

법을 어기지 않는다는 것이 윤리적이라는 말로 대치되어서는 안 된다. … 경영 역시 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다. 경영모델이 모색되고 온갖 경영적 실험이 행해져야 한다. 이것이 혁명적인 세계 속에서 기업이 번성할 수 있는 힘이다. 모든 실험은 반드시 하나의 게임의 원칙, 사회적 신뢰를 증진시킬 수 있는 방향으로 이루어져야 한다. 윤리경영은 이 방향으로 기업을 인도하는 등불이고, 경전이며, 행동철학인 것이다. (267)

 

[에필로그 - 사람에게서 구하라]

과거에 나는 얼마나 완벽한 훌륭함인가에 관심이 있었다. 흠 없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력이었다. 겨우 인생의 맛을 알기 시작한 것이다. (270)

 

고전은 살아 숨쉬기 때문에 아름다운 책이다. 나는 언젠가부터 춘추전국시대의 인물들 하나하나에 대한 평전을 쓰고 싶었다. 그래서 그들을 불러들여 오늘을 사는 내게 말을 건네게 했다. 나는 그들의 숨소리를 듣고, 가슴을 조이고, 그 용기에 탄복하고, 그 지혜에 무릎을 쳤다. 그 원한을 들어 주고, 세월이 먼지처럼 쌓인 그들의 손을 쥐어주었다. 나는 그들을 이곳으로 데려오고 싶었다. (271)

 

그들은 나를 비추는 거울이다. 사람을 비추는 거울이 사람일 수밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가! (271)

 

 

3. 내가 저자라면

저자 구본형은 <사람에게서 구하라>의 씨줄과 날줄을 동양고전과 리더십으로 엮고 있다. 리더십이라는 하나의 돋보기로 역사의 사건을 들여다 보고 그 사건이 갖는 의미를 재해석하고 있다. 그리고 그가 사용한 리더십이라는 돋보기는 <자기경영>, <섬김>, <인재경영>, <변화경영>, <윤리경영>이라는 다양한 크기의 렌즈를 사용함으로써 스스로의 통찰에 다양함을 부여하고 있다.

 

이런 씨줄과 날줄 속에서 그의 이야기를 따라 역사의 한 장면 한 장면을 따라가다 보면 이미 알고 있는 사건과 인물의 이야기라 할지라도 저자의 논리적 흐름에 따라 새롭고 더욱 재미있게 다가 온다. 그러면서도 끝까지 핵심 개념을 놓치지 않고 스스로의 삶을 개척하도록 자극한다.

 

내가 저자라면 나는 역사를 어떤 돋보기로 들여다 볼 것인가? 무엇을 씨줄과 날줄로 삼아 이야기의 팽팽함을 유지할 것인가?

나는 사람을 보는 눈을 어떻게 가져야 할지 잘 모르겠다. 역사를 보면서 더 커진 궁금증이기도 하다. 역사 인물의 발자취를 따라가는 일은 흥미롭고 재미있다. 그들을 통해 한 시대사의 흐름을 알 수 있고, 여러 유형의 인간이 어우러져 사는 모습도 들여다볼 수 있다. 그래서 인물로 이어진 역사책이 사건으로 이어진 역사책 보다 나의 흥미를 더 끄는 부분이기도 하다.

 

내가 저자라면 <사람에게서 구하라>의 제목으로 대극의 인물들은 대비해 보고 싶다. 어쩌면 라이벌이라고 하면 이해가 더 쉬울지도 모르겠다. 그런 동시대의 인물 중에 서로 상반된 길을 걸어간 사람을 대비해 봄으로써 사람을 보는 눈의 깊이를 더할 수 있는 글을 쓸 수 있다면 나에게도 큰 도움이고 그 글을 읽는 사람에게도 도움이 되지 않을까 생각해본다.

예를 들어 고려시대 말 '정몽준'과 '정도전' 같은 사람이다. 이 두 사람은 성균관에서 같은 스승아래에서 공부한 선후배지간이었지만 조선 건국을 두고 두 사람은 전혀 다른 길을 갔고, 역사적인 평가 또한 극적으로 갈린다. 과연 어떤 삶의 관점이 서로 같은 책을 나누던 동지를 상극의 길로 가게 했는지, 과연 무엇이 서로를 귀양 보내고, 제거하는 극렬한 행동을 하게 하였는지 그 갈림길을 찾아보고 싶다. 그런 대극의 인물의 갈림길에서 우리는 좀더 사람을 보는 객관적인 눈을 가질 수 있지 않을까 또는 삶에 대처하는 방식에 대해서도 고찰해 볼 수 있지 않을까 생각해본다.

 

살아가면서 때로는 뜻을 같이하여 아름다운 우정을 나누기도 하고, 때로는 현실관을 달리하면서 대결을 벌이기도 하고, 때로는 끓어오르는 질투와 시샘을 이겨내지 못해 상대를 중상모략하고, 때로는 꿋꿋한 신념으로 뭉쳐 목숨을 바쳐 가면서 동직적 관계를 유지하기도 하는 <적과 동지>에 대한 이야기를 공부하고 기록해보고 싶다. 그것은 지금 나에게 사람 보는 눈의 미천함이 주는 욕심에서 비롯되는 듯하다.