1. 저자에 대하여

게리 하멜 (또는 해멀, Gary Hamel)

경력

앤드루스 대학교 학사

미시간 대학교 경영대학원 박사

영국 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 객원교수

미국 하버드비지니스스쿨 객원교수

미국 미시간대학교 객원교수

게리 해멀을 소개하는 말

<월 스트리트 저널> : 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가, 21세기 최고의 경영 구루

<포춘> : 세계를 선도하는 경영전략 전문가

<Executive Excellence > : 가장 인기있는 경영 강연자

각종 블로거 : 1회 강연료 1억의 강연자, 가장 몸값 비싼 경영 석학

'전략적 의도', '핵심역량'의 용어 개념 창시자

프로필

세계 언론이 그에게 붙인 닉네임은 ‘창조경영학의 창시자’. 관리와 효율을 강조하는 기존 경영학에 반기를 들고, 창조와 혁신의 중요성을 설파해 왔다. “불확실성이 지배하는 21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다”는 주장이다. 현대 기업경영에서 잘 알려진 개념인 ‘전략적 의도’ ‘핵심역량’ 같은 용어를 창안한 인물이기도 하다. 그의 세계적 베스트셀러 『꿀벌과 게릴라』는 뉴욕 타임스로부터 “비즈니스 개념의 혁명적 전환과 자기 혁신을 촉구한 최고의 경영 철학서”로 평가받았다. 최근작 『경영의 미래』는 2009년 아마존닷컴 최고의 경제경영서로 선정된 바 있다. 그는 정상에 서기까지 남다른 길을 걸어온 실천적 학자로도 유명하다. 1983년 학계에 발을 들인 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 학계 풍토에 회의를 품고 직접 기업과 생산 현장을 돌아다녔다. 이를 통해 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안에 대한 구체적 대안을 내놨다. 컨설팅기업 스트라테고로스를 설립해 세계 유수 기업의 혁신 프로젝트를 성공적으로 수행해 유명세를 더했다. 세계경제포럼 운영위원도 맡고 있다.

KT 이석채 회장과의 대화

▶이석채=얼마 전 해멀 교수가 KT 문화에 대해 한마디 하셨다. 직원들이 고객보다 상관을 기쁘게 하는 데 더 집중하는 듯하다는 얘기였다.▶해멀=지금 세계는 산업경제 시대에서 지식경제 시대로, 다시 창의경제 시대로 넘어가고 있다. 전통적 기업 경영에선 전체 사업의 스위치가 한 곳에 집중돼 있었다. 하지만 인터넷 시대 혁신의 아이디어는 변두리에서 나온다. 상명하달 식으로는 불가능하다. 개방과 투명성, 협업이 가능한 유연한 조직만이 위기를 기회로 바꿔 계속 성장할 수 있다. 문제는 아직도 많은 기업이 규율·집중·효율성에 역점을 두는, 쉽게 말해 직원을 로봇으로 만드는 데 집중하고 있다는 거다. 인간 능력을 단계화한다면 ‘복종’은 최하위다. 그 위로 근면성·지능·전문성 등이 차례로 자리한다. 그렇다면 인간만의 고유한, 최고의 역량이란 뭔가. 바로 열정이다.▶이석채=CEO 취임 초기 직원들에게 “매일 아침 고객에게 전화를 걸라”고 지시했다. 전화를 걸긴 하는데 왜 하는지를 모르더라. 가만 살펴보니 목적의식도 없고 권한 위임도 되지 않았기 때문이었다. 제안을 해도 자꾸 무시당하니 시간이 지날수록 아이디어가 고갈되고 마는 거다. 하지만 해멀 교수 팀과 함께 작업하면서 직원들이 회사의 혁신 의지를 신뢰하게 됐다.▶해멀=인간은 태생적으로 창의적이다. 나는 어떤 기업이 혁신을 한다고 하면 최일선 직원에게 네 가지를 묻는다. 첫째, 혁신을 위해 어떤 교육을 받고 있는가. 혁신도 골프처럼 학습이 필요하기 때문이다. 둘째, 아이디어를 들어주는 사람이 있는가. 또 회사로부터 수천 달러를 지원받아 업무시간의 20~30%를 들여 아이디어를 시험해볼 기회를 누려봤는가. 셋째, 혁신을 하면 회사에서 이를 알아주는가. 넷째, 회사 전체의 업무 방식이 혁신 추진에 도움이 되는가. 일본 소니 사례를 보자. 지난 10년간 이 회사 최고의 비즈니스는 게임기 ‘플레이스테이션’이다. 그러나 처음 이 제품을 만들려 했을 땐 내부 반대가 극심했다. 경영진의 반대로 프로젝트 팀은 회사 밖에서 쉬쉬하며 작업을 진행해야 할 정도였다. 이렇듯 많은 조직에서 혁신은 여전히 ‘시스템 덕분’이 아니라 ‘시스템에도 불구하고’ 나오는 상황이 계속되고 있다.▶이석채=신입사원들을 보면 그 창의적 발상과 역동성이 감탄스러울 정도다. 문제는 이런 능력을 마치 냉장고에 보관한 듯 늘 신선하게 유지할 수 있도록 하는 거다. 솔직히 지금껏 KT뿐 아니라 많은 대기업의 중간관리자들은 직원들의 창의력을 끌어내기보다는 복종하게만 만들어왔다.▶해멀=명령통제 문화에서 성장한 임원을 직원들의 멘토로 바꾸는 건 정말 힘든 작업이다. 하지만 이 문제를 해결하지 못하면 혁신은 없다. 무엇보다 극히 일부의 사람이 새 아이디어에 대한 생사여탈권을 가진 회사는 죽은 조직이다.▶이석채=한국은 노조가 강한 나라다. 그래서 실적에 대응하는 좋은 상벌체계를 갖추기 어렵다. KT의 경우 다행히 노조가 협조해 2년 전 호봉제를 연봉제로 바꿀 수 있었다. 올해부터는 CEO가 임금 총액 중 0.5% 이내(100여억원)에서 성과가 뛰어난 직원에게 특별보너스를 줄 수 있게 됐다. 해멀 교수의 제안에 따라 예산의 일정액을 아이디어 실현을 위한 실험에 쓰는 방안도 적극 추진 중이다.▶해멀=최고위 임원의 경우 보상은 그의 ‘혁신 실적’에 준한 것이어야 한다. 무엇보다 보상이 위계질서와 연동돼 있어서는 안 된다. 또 한 가지, 혁신을 추진할 땐 금전적 보상에만 초점을 맞춰선 안 된다. 사람들이 원하는 최고의 보상은 뭘까. 바로 열정을 가진 일에 매진할 수 있는 자유, 그리고 동료의 인정이다. 그런 의미에서 KT가 직급 경쟁을 폐지하고 직책 경쟁을 하도록 인사 체계를 바꾼 데 박수를 보낸다.▶이석채=혁신 과정에서 가장 중요한 건 실행력이다. 과거 KT에도 훌륭한 아이디어는 많았으나 성공한 예는 드물다. 실패가 있더라도 새 아이디어에 대한 지원을 멈추지 않는 것이야말로 CEO에게 부여된 가장 중요한 임무 중 하나일 것이다.▶해멀=열 개 아이디어 중 아홉 개는 실패하는 것이 정상이다. 이 때문에 빨리, 싸게 실패하는 것이 중요하다. 흔히 투자가 클수록 중요한 프로젝트라 생각하는 경향이 있는데 이건 올바르지 않다. 한편으론 참을성을 길러야 한다. 가능성이 큰 아이디어에 대해선 세심히 짜인 단계를 통해 지속적으로 추진하는 것이 중요하다.▶이석채=카니벌라이제이션, 이른바 ‘제 살 파먹기’는 기업들이 가장 두려워하는 일이다. KT만 해도 인터넷 전화 출시, 무선인터넷 요금 인하 등 기존 수익 체계를 위협하는 결정을 내려야 할 때마다 극심한 내부 진통을 겪어야 했다. 하지만 이를 무서워해선 새 시장, 새 기회를 열 수 없다. 그 두려운 결단에 앞장서는 것이 바로 CEO의 역할이다.▶해멀=기존 사업에만 집착하면 새 기회를 잡을 수 없다. 회사가 망하는 건 예측하지 못해서가 아니라 새 비즈니스가 입맛에 안 맞는다고 외면하기 때문이다.▶이석채=그것이 바로 KT가 외부인사 영입에 힘을 쏟는 이유다. 아웃사이더라는 새 피를 수혈해야빠른 변화를 꾀할 수 있다.▶해멀=21세기는 인터넷의 시대다. 모든 아이디어가 공정하게 경쟁한다. 유튜브에 오른 동영상에 대해 “어느 영화학교 출신이 만든 거냐”고 따지지는 않지 않나. 그러니 기업이 최고의 인재를 원한다면 관리 문화부터 새 세대에 맞춰야 한다. 그렇게 못하면 직원은 회사를 옮기고 국민은 다른 나라로 떠날 것이다. ☞ 왜 서로 다른 얘기를 하는 느낌이 들까?  

저서

2002 Reading the revolution (번역서 : 꿀벌과 게릴라)

2007 The Future of the management (번역서 : 경영의 미래)

1996 Competing for the future
 

그는 어떤 사람일까?

홈페이지나 기사, 동영상을 통해 드러나는 그는 대기업 경영 컨설턴트이자, 말빠른 강연자 정도가 아닐까. 그의 인품이나 성격, 가치관을 알 수 있는 자료는 찾기가 어렵다. 그래도 책은 그 사람의 정수라는 말이 있듯이 가장 그를 제대로 담고 있는 것은 그의 책들이 아닐까 싶다. <경영의 미래>에 나오는 그는 인간에 대한 긍정적인 시각을 가지고 있다. 그는 직위를 가리지 않고, 평범한 직장인들에게도 힘을 주는 말을 한다. "인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할때, 가장 열정적인 모습을 보인다.(238)", "만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.(65)", "나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다.(198)"

게다가 그는 실현하기 굉장이 어려워 보이는 제안을 한다. "이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다."라고 머리말에서 말하듯이 이 책의 아이디어는 오늘날의 관료주의로 이루어진 기업들이 실천하기 힘든 것들이다. 실천할 수 는 있으나 수박 겉핥기식이 될 가능성이 농후한 아이디어들이다. 그럼에도 그는 20세기 경영의 종말을 확신하고 있다. 새로운 패러다임을 받아들여야 함을 강변하고 있다. "산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다.(291)" 그는 이상주의자다. 그럼에도 경영이라는 현실을 다루는 그의 저서와 강연이 인기가 있는 이유는 무엇일까? 그것은 현재의 기업은 인간답지 않은 일을 하기를 강요한다는 그의 인식에 동의하는 사람이 많기 때문이다. '인간다운 가치가 실현되는 기업'은 모든 직장인의 꿈이기 때문에 그의 이상적인 제안에 귀를 기울이게 된다.

2. 내 마음을 무찔러 든 글 귀

머리말

넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. 5.

한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다. 따라서 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 7.

☞ 이 말의 의미를 마지막장을 읽으며 알게 되었다. 왜 저자는 자신이 스스로 '경영의 미래'를 밝혀 보이지 않았는가? 

이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. 7.

Part 1. 경영을 혁신하라

14. 현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? .. 경영의 종말이 도래했기 때문이다.

15. 경영이 우리 사회 발전에 적잖은 공헌을 한 것은 사실이다. 만일 당신집에 두 대 정도의 차가 있고, 모든 방에 TV가 있으며, 주머니에 디지털 장비를 여러 개 가지고 있다면, 이는 현대 경영의 발전 덕분이다.

18. 고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2,500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다.

19. 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

☞ 공감되는 현실 인식.

24. 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다.

25. 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.

25. 이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. 그러나 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다.

26. 혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다.

26. 어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다.

☞ 사실 이상의 사실로 도약!  사진과 글로 내가 도달하려는 지향점.

28. 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼수 있도록 돕는데 있다.

30. 20세기 경영원칙

• 목적 세팅과 계획

• 동기 유발

• 협동과 통제

• 인적자원 개발과 할당

• 지식의 축적과 적용

• 자원의 수집과 배정

• 관계 형성과 육성

• 주주요구의 충족

30. 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다.

34. 오늘날 비자는 2만1천개의 금융기관과 13억 카드소유자를 연결하는 거대한 조직으로 성장했다.

36. 전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사작전과 새로운 군사배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용지물로 변하고 만다.

☞ 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다.

40. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다.

46. 경영혁신도 여타 다른 혁신처럼 힘의 법칙을 따른다.

48. 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다. 그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식하고 있다.

50. 노벨상 수상 동물학자 피터 메더워 "단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다"

50. 미국 국무장관 조지 슐츠 '당신이 해결할 수 있는 문제'와 '당신만이 할 수 있는 문제'를 구분해야 한다고 말했다.

51. 당신의 도전을 도와줄 네 가지 질문

• 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

• 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? '어쩌면 될지도 모른다'에서 '그리고 이것도 할 수 있다'로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

• 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

• 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? '할 수 있다'로 바뀌어야 하는 '할 수 없는'것은 무엇인가?

 ☞ 회사의 문제를 나의 문제로 바꾸어 생각해보자. 나에게 새로운 도전은 무엇인가? 나에게 방해가 되는 것은? 나에게 이상적인 것은?

52. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다.

53. "나는 큰 생각을 하고 있는가? 성공적인 사례를 만들 수 있는가? 원인에 대해 충분히 알고 있는가?"

55. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴보았듯이, 대부분의 기업들은 그럴 수 없다.

58. 기업에 있어 어떤 혁신이 커다란 성과를 낼 것인지 미리 알아내는 것은 거의 불가능하다.

☞ 예로든 '오크나무의 도토리 생산 능력' 적절하다.

59. 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

63. 블로거들은 그들의 정보를 알리기 위해 물리적인 유통 네트워크가 필요 없다.

☞ 포털이 알아서 좋은 글은 홍보를 해준다. 또 부지런하면, 자신의 글을 여러 게시판에 올릴수도 있다. 페이스북, 싸이등과 연계도 가능하다. 중요한 것은 콘텐츠의 신뢰성과 질이다.

65. 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

☞ 완전 공감!

66. 만약 도요타가 종업원들의 문제해결 능력을 활용해서 세계 초일류 기업이 됐다면, 당신의 회사가 종업원 각자의 창의적인 능력을 최대한 활용했을 때 무엇을 성취할 수 있을지 생각해보라.

71. 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

73. 열정    35%  어리석은 행동으로 보이기 까지.

     창의성 25%  "이렇게 한다면 멋지지 않을까?"

     추진력 20%  스스로 새롭게 일한다.

     지성    15%

     근면    5%

     복종    0%

☞ 회사에서 나는 근면의 위치에 있다고 본다. 지성조차도 발휘하려 하지 않는다. 의무 할당에 의해 어쩔 수 없을 때 정도. 어쩌다 이렇게 되었을까.

76. 자원이 없고 기술이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는가에 더 많은 관심을 가졌다는 점

79. 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의 , 자유 등은 오랜 세월동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다.

80. "우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? 그리고 우리는 진실로 독창적이고 창의적인 목적을 위해 열정을 다하고 있는가?"

Part 2. 경영혁신의 현장

89. 상점들은 홀푸드의 엄격한 기준을 충족시키는 제품을 현지에서 조달할 수 있는 권리가 있고 그 결과 모든 상점은 독특한 상품들을 다루고 있다.

☞ 생협과 마트들을 보면서 내가 생각했던 방식이다. 지역의 생산물을 지역에서 소비하다. 중요한 것은 실행력이겠지.

90. "동료로부터의 압력이 관료제를 대신하고 있으며 이는 곧 관료제에서는 볼 수 없는 충성도를 얻게 만든다."

91. '비밀은 없다'라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다.

92. 직원들이 추진력과 창의성, 열정 등과 같은 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있다.

95. 새로운 비즈니스모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실

96. 홀푸드 특유의 경영 시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 그것이다.

☞ 이런 가치들을 추구하는 시민단체들은 이미 준비가 되어 있다. 시민단체들의 경우 새로운 경영시스템을 시험할 더할 나위 없는 토양이 아닌가. 미래엔 변하지 않는 기업보다 시민단체가 살아남을 것인가.

98. 전통적으로 일반 기업에서는 단기계획이 장기계획을 이기고 원칙은 혁신을 압도하며 내부 경쟁은 협동을 몰아낸다.

102. 왜 회사 전체를 관료주의에서 탈피하도록 계획할 수 없을까?

☞ 질문이 많은 것을 바꾼다. 난 질문조차 하지 않았잖아. 

104. 고어의 공통목표 "재미있게 일하면서 돈을 벌자"

106. 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에, 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻.

110. 소비자 마케팅 전무가 스티브 영 "만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람들에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것"

112. 상이한 분야의 사람들이 가까이 지내는 현상은 제품 출시에 걸리는 시간을 줄이고 모든 직원들로 하여금 고객만족이라는 목표에 집중 시킨다.

☞ 게다가 고어는 몇몇 예외를 제외하고 어떤 건물이나 공장에서도 200명 이상 근무하지 못하도록 제한하고 있다. 

117. 경영혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려보내고, 밖으로 밀어낸다. .. 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나이다.

118. 민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영방식이 아닐지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재 정권보다 훨씬 낫습니다.

120. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가?

☞ 자포자기 하지 않았는가? 바꿀수 없다고 믿어버리지 않았는가?  

124. 구글 최초의 여성 연구원인 마이어는 구글의 신제품 중 80%가 결국 실패할 것이라고 추정한다.

128. 소규모 연구팀, 다양한 실험, 동료들의 철저한 피드백, 세상을 바꿀 수 있다는 사명감 등에 바탕을 두고 연구를 진행하고 있다.

129. 평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다.

☞ 이미 평범함을 미덕으로 삼는 공기업과 공무원들은 어쩌란 말이냐. 그들도 먹고 살아야지... 

130. 구글의 연구자들에게는 의문을 제시하는 것이 반항이라기보다는 혁신가의 의무에 가깝다.

132. 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.

133. 대부분의 연구원들은 한 팀 이상에서 일하고, 아무도 팀을 바꾸기 위해 인사부의 승인을 받을 필요가 없다.

143. 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것.

143. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다.

Part. 3 경영의 미래를 상상하라

148. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다.

150. 현상 유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.

150. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다.

153. 유럽의 봉건주의 경제체제에서 도망친 19세기 미국의 장인과 노동자는 수많은 자신들의 후손이 21세기에 '임금 노예'가 될 것임을 알면 실망했을지도 모른다.

153. 과거의 사람들이 현재처럼 의지가 강한 인간을 온순한 종업원으로 바꾸려는 20세기 초의 노력이 대대적으로 성공한 사실을 본다면 놀랄 것이다... 이것은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.

155. 현대 산업이 농부, 행상인, 주부들을 성실한 근로자로 만들어낸 과정을 생각해보라.

155. 미래에 대한 믿음만으로 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라.

156. "왜 공상가들이 새로운 사업모델을 만들어야 하는 시간에 회의 자료를 작성하고 블로그에 글을 쓰고 있는 건가요?"

 ☞ 나는 왜 연구원을 하고 있지? 

159. 대부분의 기업에서 통제는 표준 업무절차, 엄격한 감독, 상세한 역할분류, 최소한의 자기시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.

163. 산업조직의 규모와 범위가 넓어지면서 수많은 종업원들은 최종 사용자인 고객을 만날 수 있는 길이 막히고 말았다.

163. 기업이 기능과 부서에 따라 종업원들을 배치하자, 그들은 고객뿐 아니라 제품과의 관계도 끊겼다.

163. 산업화는 근로자와 사주의 격차도 벌렸다.

163. 마지막으로 가장 나쁜 것은 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어 버렸다는 점이다.

167. 관리자에게 의존하지 않는 경영 시스템을 만들려면 왜 오래전부터 관리자가 필요한 존재였는지부터 이해해야 한다... 계속 파헤쳐야 한다.

168. 셈코의 경영모델 by 셈러, 이직율 1퍼센트

• 본사 건물을 해체

• 직원들이 자신의 근무시간을 결정

• 내부 감사 직원이 없다.

• 봉급을 스스로 결정한다.

 ☞ 상식을 깬다. 말이 쉽지 어떻게 봉급을 스스로 결정하게 한단 말인가? 

175. 소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원칙을 발견해야 했다... 경영이 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다.

 ☞ 저자의 일관된 생각, 새로운 경영이 필요하다! 

177. 현대 경영의 성경에는 '놀랄 일을 만들지 말 것'이 첫 번째 계명으로 적혀 있다.

178. 엄격하고도 기계적인 과정은 아이팟 자체를 생각해낼 수 있는 토양을 만들지 못한다. 21세기에서 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다.

179. 생물, 시장 민주주의, 종교적 신념, 세계적인 대도시 --> 기준

180. 밀렵의 위험에 몰린 아시아코끼리가 엄니 없이 태어났다.

  ☞ 밀렵을 피하기 위해 엄니가 없어졌다는 얘기.  

180. 다양성과 선택 : 생명은 돌연변이와 성적 재생산을 통해 유전적 다양성을 만들어낸다.

181. 실험은 계획을 이긴다. 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

182. "만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다." 벤처 투자자 스트비 저베슨

183. 의사결정의 비정치화란 임원진이 아이디어를 승낙하거나 거부하는 대신 공개적으로 경쟁해 모든 아이디어에 동등한 기회를 주어야 한다는 뜻,

183. 기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태시키는지 주시해야 한다.

185. 시장은 분산적이다.

186. 800만명 이상이 거주하는 뉴욕시는 3일치 식량 공급을 가까스로 유지하고 있다.

187. 자본과 자원 같은 재능은 자유롭게 최고의 수익을 찾아야 한다. 역사에 따르면 이는 시장 메커니즘에서 얻은 최고의 교훈이기도 하다.

188. 시장은 정치에 관심 없고, 감정에 치우치지도 않는다.

 ☞ 아마도 저자는 시장주의자인듯. 

188. 시장 자체는 새로운 사업모델이나 신제품을 만들어낼 수 없지만, 창의적인 개인에게 강력한 동기를 불어넣을 수 있다.

192. 민주주의에서 정치 엘리트는 민중을 떠날 수 없다.

193. 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아부으면 가능하다.

193. 공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치다.

194. 유권자가 현명하게 선택할 능력이 있다는 깊은 신뢰 : 민주주의

195. 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할수 있는 기업을 구축하는 일이다.  ☞  이번 프로젝트 리더를 맞으면서 이런 각오로 해보자. 완벽하지 못한 나와 함께 성장할 수 있는 모임을 만들자. 

195. 직원은 자유롭게 이의제기의 권리를 행사해야 하고, 정책수립은 가능한 한 분산되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다.

196. 신앙의 핵심에는 거래가 있다. 즉, 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를 강조하는 믿음을 얻게 된다.

198. 진정으로 주주들을 위하려면, 기업은 끊임없이 현재의 상태보다 더 높은 길로 나아가야 한다.

 ☞ 단기수익을 원하는 주주들이 그것을 원할까?

198. 나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다.

 ☞ 이 믿음이 수많은 사람들에게 영감을 주었을 것이다. 구본형 변화경영연구소도 그러하지 않았을까. 

199. 목적 지향적인 질문, 우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? 회사의 목표는 개인의 위험을 감수할 가치가 있는가? 어떤 일을 하고 어떤 성과를 올릴 때 하루에 10시간씩 근무하고 주말에도 쉬지 못하는 상황이 아무 문제가 없다고 여길 수 있을까? 나는 매일 무슨 일을 한다고 가족들에게 말할 수 있을까?

200. 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다.

204. 사람들이 팀끼리 서로 넓은 분야에서 자주 협력할 수 있도록 하는 단기적인 팀들을 만드는 것은 구획을 짧게 만들고 기회를 늘리는 한 가지 방법이다.

205. 위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. 도시에서도 마찬가지로, 새로온 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다.

 ☞ 나와 아내의 친구는 참 괴짜들이 많아서 좋아.

206. "작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면, 도시는 그런 것에 상을 준다."

 ☞ 공동체를 만들때 경계해야 할 것 

207. 생물->다양성, 시장->유연성, 민주주의->행동주의, 신앙->의미, 도시->우연한 창조

213. 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

214. 변칙은 불쾌하다.

215. 그라민은행도 했는데, 혁신을 추구하는 기업은 일반 직원들의 반짝이는 프로젝트에 자금을 쉽게 대는 방법을 발견할 수 없을까?

 ☞ 참 좋은 질문이다. 직원들도 자신의 아이디어에 투자할 자금과 시간, 격려가 필요하다. 

219. 온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것뿐이다.

221. 블로그는 개인의 관점을 뭉치게 하여 불특정 다수의 의견을 하나로 모을 수 있다.

221. 핵심 문제에 대해 공개적으로 발언할 수 없다고 생각한 직원이 단순히 관심을 끊을 때, 치러야 할 대가를 감수해야 한다.

222. 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다.

223. 디지털 기술은 급속히 창의성의 수단을 민주화하고, 인간의 상상력을 해방시키고 있다.

 ☞ 벼룩들은 이 디지털 기술을 적극적으로 활용해야 한다. 소비만 할 것이 아니라. 

224. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다.

225. 창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다.

228. 제대로 투자를 성공시키려면 혁신가는 기획안을 준비하고 동료가 살펴볼 수 있는 기회를 마련해야 할 것이다.

229. 기업이 큰 결정을 내릴 때 집단적 지혜를 무시했다가 대가를 톡톡히 치르는 경우가 적지 않다.

233. 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져 있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다.

235. 온라인 세계에서 권한과 영향력, 위계 질서는 위에서 아래로가 아니라 아래에서 위로 쌓여 올라간다.

 ☞ 자연적 선택의 결과 

237. 조직에서 사람들이 권한보다 능력, 헌신, 통찰력을 존중한다는 것을 알고 있다.

238. 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할때, 가장 열정적인 모습을 보인다.

243. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라.

 ☞ 꼬레마켓! 

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

249. 회사의 개선된 정책은 간결하고 효율적이었지만, 광범위하게 널려 있는 성장할 수 있는 기회를 놓치는 듯했다.

252. EBO프로젝트 : 신규사업 기회 창출을 위한 연구소중심 사업발굴 프로그램

258. "재무보고서가 프로젝트를 정직하게 만듭니다."

261. 오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다.

263. 만약 당신이 군주와 같은 영주보다 농노에 더 가깝다면, 당신은 어디에서 시작할 수 있을까? 당신의 통제 아래 놓인 한정된 권한과 자원으로 얼마나 많은 경영혁신을 일으킬 수 있을까?

 ☞ 나도 할 수 있을까? 이런 질문을 일으키는 질문. 

265. 예측과 재고 결정은 인간의 감정에 영향을 받아 왜곡되기 일쑤였다.

266. 많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면, 정보가 보잘것없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다.

 ☞ 이건 가설. 이것을 실험으로 증명하는 실행력이 필요하다. 

266. 현명한 대중의 대다수는 성과에 얽힌 개인적 이해관계가 크지 않다.

267. 적군 한 사람을 쏘기는 쉽지만, 적군 집단을 쏘기가 어렵다는 것을 알고 있었다.

272. 허락을 얻어야 하는 숫자를 줄이는 한편, 새롭고 유익한 것을 배우는 기회는 극대화해야 한다.

276. 평생 만성 성인병에 시달린 사람처럼, 그들은 허약한 몸에서 벗어난 생활을 상상조차 하지 않는다.

280. 역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다.

 ☞ 나부터 이말을 믿고 협력자가 되자. 나를 찾는 사람들이 있을 것이다.

282. 얼마나 많은 사람들이 회사의 진정한 경영우위 구축을 돕기 위해 개인적인 책임감을 느끼고 있을까? ... 대부분의 사람들은 명령에 대한 복종과 조직의 효율성 문제에만 집중하고 있다.

286. 온라인을 통해 점차 빨라지고 있는 사회혁명에서 경영의 미래를 내다볼 수 있으리라 믿는다.

286. 웹 사이트는 경영의 새로운 기술이다.

286. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

288. 인터넷의 힘은 위계질서와 관료제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력에 있다.

289. 인터넷이 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까?

• 누구에게나 발언권이 있다

• 창의성의 도구가 널리 분산되어 있다

• 실험하기 쉽고 값이 싸다

• 능력이 학력과 직책보다 중요하다

• 헌신이 자발적이다

• 권력은 대중의 인정을 받아야 한다

• 권위는 유동적이다

• 자연스러운 위계질서만이 존재한다

• 모든 것이 분산되어 있다

290. 신세기의 경쟁은 관료게층의 특권을 유지하려는 사람들과, 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다.

291. 이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다.

 ☞ 머리말에서 언급한 자신의 목적을 다시 반복. 반복이 중요해 

291. 산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다.

역자의 말

292. 허브 코헨 "최고의 협상은 직접 만나러가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. '잘 부탁합니다'라고 상대의 눈을 보며 말해보라."

294. 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워 보여도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다. 좋은 경영방법론에 대해서는 해박하면서도 그것을 자기 반성의 거울로 쓰는 것이 아니라 남을 욕하는 것으로만 쓰는 사람이 되어서는 안 된다.

3. 내가 저자라면

Guru(스승)이라는 칭호에 걸맞는 그의 철학

스승에게는 제자에게 지식과 기술을 가르쳐주는 것들 외에 가장 중요한 역할이 있다. 그것은 Inspiring, 동기를 부여해서 움직이게 하는 것이다. 다른말로 스스로 변화하게 도와주는 것이다. 그런면에서 게리 헤멀은 이 책의 목표에서 밝혔듯이 자신이 경영의 미래를 그려주는 것이 아니라, 독자들이 그릴 수 있도록 도와주는 것이라고 밝혔다. 그가 '경영의 미래는 이럴것이다'라고 주장했더라면 그의 세계는 확장되지 못하고 거기서 멈추었을 것이라 생각한다. 그는 다른이들도 자신과 같은 꿈을 꿀 수 있도록 동기를 부여하고 있다. 이런 그의 생각은 책 속의 '집단의 지혜'에 대한 예화에서도 잘 나타나 있다. 아무리 많은 정보를 소유한 전문가라도 대중의 지혜를 따라 잡기 어렵다는 예화는 그런 그의 철학을 뒷받침한다. 혼자 모든 것을 짊어지려는 것보다 훨씬 가벼운 그의 철학이 나에게도 힘이 된다.

"나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다. "

게리 헤멀을 오독하는 우리 사회

9월 오프수업에서 사부님은 훈형에게 이 책을 꼽씹어 읽으라 하셨다. 이 책의 행간까지 읽어내라는 의미였을 것이다. 뭔가 굉장한 것을 가지고 있는 책이기에 그렇게 말씀하셨을 것이라 생각했다. 그러나 이 책이 전하는 '경영의 미래'가 왜이리 답답하게 느껴지는지 모르겠다. 긴 시간을 가지고 곱씹으며 읽지 못한  이유도 있을 것이다. 가장 큰 이유는 내가 선 자리가 경영과는 거리가 먼 현장 오퍼레이터이기 때문이다. 직접 제품을 만들고, 현장 운전을 하고, 아웃소싱된 업무를 하는 하청업체의 마음과는 거리가 있어 보이는 저자의 자리가 그의 꿈을 의심스럽게 만든다. 이것은 그의 철학 때문은 아니다. 오히려 그의 인간에 대한 애정, 스승으로서의 지혜는 존경스럽다. 하지만 언론과 기업들이 그의 이름값을 가지고 홍보하고 적용하는 것은 '경영혁신'이란 이름의 '구조조정'이 아닌가? KT가 게리 헤멀을 초청해 강연회를 열면서 회장이 언론에 회사 홍보를 한다. 결국 KT가 한 일은 기존 노조를 무력화해서 호봉제를 연봉제화 하고, 낙하산 인사를 하고, 인원을 대폭 줄여 단기 수익을 높이는 것 아니었나. 사장과 임원들의 일방적인 상명하복의 지시를 혁신으로 생각하며 게리헤멀의 '경영혁신'을 갖다 붙이는 것은 그의 철학을 잘못 아는 것이다. 사회의 성숙이 따라가지 못하면 좋은 사상도 다르게 활용될 수 있다. 게리 헤멀은 "인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할때, 가장 열정적인 모습을 보인다.", "만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.", "나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다." 이라고 말한다. 이런 그의 인간에 대한 낙관적인 믿음을 진심으로 받아들여야 진정한 경영혁신이 있을 것이라 생각한다. 우리 사회는 진정 현장에서 일하는 사람들을 사회의 주인으로, 변화의 주체로 생각하고 있는가?

내가 저자라면

내가 저자라면 대기업도 변할 수 있다는 억지 믿음을 버릴 것이다. 차라리 개인, 사회적 기업, 시민단체 같이 가치에 방점이 찍혀 있고 규모가 작은 단체가 대안이 될 수 있도록 돕고 싶다. 내부의 기득권이 있는 조직이 스스로 변할 수 있다고 믿는 것은 무리한 희망이라는게 나의 생각이다. 차라리 대안이 되는 조직을 새롭게 만들자. 그게 벼룩들 연대일 수도 있고, 작은 공동체의 형태를 띨 수도 있을 것이다. 우리에겐 수많은 실험이 필요하다.

난 그의 사상을 나에게 적용하기로 했다. 내 삶에 적용해 내 세상을 만드는데 힘을 집중하려는 것이다. 기회가 없다면 스스로 기회를 만들 수 있게 움직여야 할 것이다. 그 개인의 실험 과정을 담은 책을 만들자. 그러기 위해서 지금의 과정을 충실히 기록하고 남기도록 하자. 난 나 자신이 창조성이 넘치는 예술가가 될 권리가 있으며, 그럴 재능이 충분하고, 신 또한 그런 예술가를 사랑하고 있음을 믿는다.