게리 해멀

게리 해멀은 캘리포니아 주 팔로알토에 본사를 둔 컨설턴트 회사 스트라태고스의 설립자이자 CEO이다. 그는 미시간대학교, 앤아버, 캠퍼스에서 국제 경영학박사 학위를 취득했다.

미시간대학교 대학원을 다닐 때 C. K. 플라할라드와 알게 되었는데 플라할라드가 앤아버에서 강의하는 동안 해멀은 대서양 건너 런던 경영대학원에서 1년 동안 경영학을 강의했다. 해멀은 강의하는 것을 좋아했지만 경영계에서 이러쿵저러쿵 쑥덕대는 비판의 대상인 학자로 남는 것은 싫었다. 자라리 소매를 걷어붙이고 실제로 경영계에 발을 담그길 원했다.

　그는 정상에 서기까지 남다른 길을 걸어온 실천적 학자로도 유명하다. 1983년 학계에 발을 들인 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 학계 풍토에 회의를 품고 직접 기업과 생산 현장을 돌아다녔다. 이를 통해 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안에 대한 구체적 대안을 내놨다. 컨설팅기업 스트라테고로스를 설립해 세계 유수 기업의 혁신 프로젝트를 성공적으로 수행해 유명세를 더했다.

월스트리트 저널은 2008년 ‘21세기 최고의 경영 구루(Guru·큰 스승)’를 뽑는 기획을 진행했는데 이때 현대 경영의 창시자로 통하는 톰 피터스, ‘마케팅의 아버지’로 불리는 필립 코틀러를 제치고 1위를 차지한 이가 바로 개리 해멀 이다. 포춘과 이코노미스트 또한 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 현재 그는 세계에서 가장 몸값이 비싼 경영 석학 중 한 명이다. 1회 강연료가 5만~10만 달러에 달한다.

　세계 언론이 그에게 붙인 닉네임은 ‘창조경영학의 창시자’이다. 그는 관리와 효율을 강조하는 기존 경영학에 반기를 들고, 창조와 혁신의 중요성을 설파해 왔다. “불확실성이 지배하는 21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다”는 것이 그의 주장이다. 현대 기업경영에서 잘 알려진 개념인 ‘전략적 의도’ ‘핵심역량’ 같은 용어를 창안한 인물이기도 하다.

그는 해마다 세계 곳곳을 돌아다니며 경영을 주제로 정기적으로 강연을 하고 책도 집필했다. 그 결과로 수많은 학술 논문을 학술지에 기고해 상을 받았고 <미래를 위한 경쟁>과 <꿀벌과 게릴라>를 펴냈다. 주제에 적합한 일화 중심으로 글을 쓰는 것이 그의 문체상 특징으로 그는 이로 인해 베스트셀러 작가가 되었다. <꿀벌과 게릴라>는 뉴욕 타임스로부터 “비즈니스 개념의 혁명적 전환과 자기 혁신을 촉구한 최고의 경영 철학서”로 평가받았으며,. 그의 최신 도서 <경영의 미래>는 2007 년 10 월 하버드 비즈니스 스쿨 프레스에 의해 출판되었으며 2009년 아마존닷컴 최고의 경제경영서로 선정된 바 있다.

지난 20 년 동안 해멀은 하버드 비즈니스 리뷰에 15개의 기사를 작성했다. 그는 또한 월스트리트 저널, 포춘, 파이낸셜 타임즈 등 여러 주요 간행물에 대해 작성했습니다.

1983 년 이래, 그는 현재 전략 및 국제 경영 교수를 방문하는 런던 비즈니스 스쿨의 교수진에있다.

컨설턴트 및 관리 교육자로서, 해멀은 제너럴 일렉트릭, 타임워너, 노키아, 네슬레, 쉘, 베스트바이, 프록터 & 갬블, 3M, IBM 및 Microsoft 등 다양한 회사에 근무하고 있다. "전략적 의도", "핵심 역량", "산업 혁명"및 "경영 혁신"으로 그의 선구적인 개념은 전 세계 기업 경영의 관행을 변경했다.

해멀은 세계에서 가장 유명한 경영 컨퍼런스에서 자주 말하는, 그리고 CNBC, CNN, 및 기타 주요 미디어 아울렛에 정기적으로 기여하며, 그는 또한 혁신 정책, 기업가 정신 및 산업 경쟁력의 문제에 대한 정부 지도자들을 권고하고 있다.

현재 해멀은 북부 캘리포니아에 살고 있으며. 세계 경제 포럼과 전략 경영 학회의 연구원이기도 하다.

내가 저자라면

이 책은 매우 친절한 책이다. 경영이란 나와 같이 상관없다고 생각하는 사람들이 많이 있다. 하지만 어찌 보면 자기 자신도 경영하는 것이고 가정도 경영하는 것이라 볼 때 경영도 그리 멀지만은 않은 이야기리라.

전체는 크게 4개의 파트로 구성되어 있다. 이를 짚어보자.

제 1파트에서는 경영의 현주소를 알아본다. 현재의 경영이 어떠한지 그리고 지금이 어느 방향으로 나아가고 있는지 왜 지금의 경영으로는 되지 않는지에 대한 문제 제기, 주의 환기를 내용으로 가지고 있다. 언제까지 우리가 알고 있는 직장의 구조가 유지될 것인지 알고 보면 이 역시 혁신적인 변화로서 이룩된 것이지 절대적인 것은 아님을 이야기 한다. 그리하여 읽는 이로 하여금 우리가 왜 이것에 대해서 생각해야 하는지를 알게 하고 더불어 이 책에 대한 희망을 가지게 한다.

제 2파트에서는 3개의 기업을 사례로 들고 있다. 우리가 들어보았음직한 대표적인 기업의 시작부터 현재까지를 서술하고 있는데, 이들이 각자가 독특한 점을 가진 기업들이며, 그리고 어떤 다른 점을 주목해서 봐야 하는지 말해주고 있다. 이 파트를 읽으면 우리는 부러움을 느끼게 되고 그리하여 더욱 혁신에 대한 강한 동기부여가 이루어진다.

제 3파트에서는 어떻게 우리가 시작할 수 있는지에 대한 이야기를 풀어내고 있다. 우리가 바라는 것은 분명 있지만 현 시점의 우리가 그렇지 않다면 경영자가 아닌 우리들이라도 어떤 식으로 생각하고 행동해 볼 수 있는지에 대한 구체적인 방법을 명료하게 정리한다. 경영이란 우리의 손에서는 이루어지기 힘들다고 느끼는 사람들에게 어떤 식으로 한 걸음씩 걸어 나갈 것인지 알려 주는 것이다. 그렇게 이제껏 생각만 가지고 있었다면 이 장에서는 우리가 할 수 있는 일을 가르쳐 줌으로써 우리가 이 책을 읽고 자신의 철학에 대해서 생각해 보게 만든다.

제 4파트에서는 그렇게 한 걸음씩 걸어서 간 것들이 끝나지 않음을 제시하고 더 큰 그림과 꿈을 그리고 꿀 수 있도록 청사진을 제공하고 있다. 조금더 추상적이라는 느낌도 든다.

이 흐름이 책의 전체적인 흐름이다. 문제 제기, 그리고 현실에서 우리가 부러워할 만한 기업의 모습의 제공, 그 뒤를 따르는 현실적인 방법들. 사람들로 하여금 책에 빠져들 수 밖에 없고, 저자의 문제 의식에 동참할 수 밖에 없게 만드는 구조를 가지고 있다. 이런 구성도 괜찮다는 느낌이 든다. 적어도 책을 놓는 순간까지 저자의 생각을 따라가게 만드는 흡입력이 있다.

이 책에서 두드러진 특징은 충분한 예시이다. 이름을 들어보았음직한 기업들이 줄줄이 나오며 예시를 구성하고 있다. 어떤 구구절절한 설명보다 한 눈에 들어오고 경각심이 느껴지게 만든다. 이것이 아마 적절한 예시가 가질 수 있는 힘일 것이다. 이 책은 현실적이며, 활용적이다.

경영의 미래

머리말 누가 미래의 경영을 주도할 것인가?

ㆍ1968년 크리스마스이브, 아폴로 8호는 달 궤도를 돌았던 첫 번째 우주선이었다. 아폴로 8호가 지구로 돌아오는 중에 지상 곤제사의 아들이 아버지에게 물었다. “누가 우주선을 운전하나요?” 이 질문을 들은 우주비행사 빌 앤더스는 “아마 아이작 뉴턴경이 조정하고 있을 거야.”라고 대답하였다. -5

ㆍ나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만, 결국, 비전은 당신의 것이어야 한다. -7

1장. 경영을 혁신하라.

1. 경영은 이제 끝났는가?

성숙기에 들어선 경영학

ㆍ경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. -16

ㆍ샴페인을 꺼내 터뜨리기 전에 현실에 만족하고 있는 것은 아닌지 고민해 보아야 한다. 지금 현실이 너무나 만족스럽고 조직도 완벽하게 짜여 더 이상 손댈 필요가 없다면 다른 무언가를 바랄 필요가 없는 것일까? -18

ㆍ이런 성가신 과제의 해답을 찾기 위해 도전하는 것이야말로 진정 민주주의 발전과 직결되어 있다고 믿는다. -18

외면하는 것만이 능사는 아닐 것이다. 어쩌면 직면해야 하는 순간에 외면하는 것이 더 큰 눈덩이를 만들지도 몰라.

ㆍ현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력을 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. -19

이면

ㆍ점점 더 혼란스러워지는 세게에서 살아남기 위해 기업들은 전략적으로 유연성을 발휘해야 한다. -21

유연성은 기업들만이 가져야 하는 특성은 아니다. 개인도 하나의 기업으로 볼 수 있지 않을까?

ㆍ아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다. -25

ㆍ혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 넘어갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 r서이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. -26

ㆍ어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다. -26

지금 당장 도약하지 않는다 해서 나를 몰아세울 필요는 없다. 그래도 동약을 해야겠다는 마음가짐정도는 필요하지 않을까? 무슨 일이든지 지금 당장의 나를 몰아세울 필요는 없지만 그 사실을 잊어버려서는 안 되겠지

ㆍ인류가 현대 산업조직을 발명했던 것과 마찬가지로 그것을 재발명할 수 있는 가능성은 언제든 열려 있다. -28

현대 산업 조직 역시 발명된 것에 불과하다. 결국은 그것이 절대적인 것은 아니다. 우리는 때로 우리에게 주어진 현실을 너무나 절대적으로 받아들이고 있는 것은 아닐까?

2. 진정한 경쟁 우위를 위하여

ㆍ경영혁신은 경쟁우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다. -29

ㆍ이러한 것들은 화성탐사건, 중학교 운영이건, 할리우드 블록버스터를 만들어 내는 것이건, 교회에서 빵을 만들어파는 장사에 상관없이 인간이 원하는 목적을 달성하기 위해 꼭 필요한 활동들이다. 어떤 일을 처리 하기 위해 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다. -30

경영혁신의 많은 모습들. 어떤 것이건 경영혁신이 될 수 있다는 느낌이 들지 않나?

ㆍ40년 넘게 끊임없이 개선을 시도한 도요타의 능력은 펑범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어 왔다. 실제로 도요타 내부 직원들을 도요타의 생산방식을 가르켜 “생각하는 사람방식”이라고 했다. 실제로 2005년, 도요타는 일본에 있는 종업원들에게 54만 개가 넘는 개선 아이디어를 얻었다. -34

도요타의 경영방식을 벤치마킹하고자 한 사례가 분명 많았는데 어쩌면, 그 사람들도 말이야. 이건 안돼, 저건 그래. 하는식으로 나만의 방식으로 또 고쳐서 생각했던 건 아닐까? 우리가 엄청난 소화 능력으로 다른 이들의 생각을 우리의 방식으로 만들어 버리듯 말이지

ㆍ역사상 가징 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군,은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이다. -36

가까운 예를 들어주다.

ㆍ전투력이란, 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다. -37

한 개인의 이끌어가는 능력이 다가 아님을 알게 한다.

ㆍ도요타는 미국에 공장을 짓고 일본에서 얻은 것과 동일한 결과를 미국에서도 만들어냈습니다. -39

일본인이라는 기질이 그들의 신화를 만들어 낸 것이 아니라 그들이 지향하는 기업문화가 최상의 성과를 이끌어 낸 것이 아닐까?

ㆍ도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다. -40

사람은 자신을 알아주는 이를 위해서 일하게 되어 있는 법이잖아.

ㆍ경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스켐 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. -42

그것보다 더 큰 그림을 볼 수 있어야 한다.

ㆍ일회적인 혁신의 산물이 아니라 장기간에 걸쳐 품질을 개선하기 위한 쉼 없는 열정의 결과이다. -43

한 번으로 모든 것이 바뀔 수 있다는 것이라면 얼마나 좋겠어?

ㆍ혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다. -46

ㆍ포드가 자동차 산업 초창기에 주도권을 쥘 수 있어었던 이유는 단순한 이동조립 라인릐 개발 뿐만아니라 세계에서 가장 큰 수직통합기업을 조직한 경영혁신 때문이었다. -47

포드 역시 그 당시에는 미친 것으로 보이는 경영혁신을 이룩한 것이겠지. 지금 우리가 보는 기업들이 불가능처럼 보이지만 몇 년이 지난 후에는 당연한 것으로 자리잡을 지 몰라. 포드가 그랬던 것 처럼 말이야.

ㆍ이러한 한계들이 실제로 이루어지는 것이든 상상에 의한 것이든, 경영진들이 이런 한계를 인정하기 때문에 관리자들의 상상력이 부족해지고 그 결과, 경영혁신에도 소극적으로 대처하는 것이다. -48

한계를 인정하는 순간 이루어지기 힘들다.

3. 경영혁신을 위한 핵심과제

ㆍ큰 문제는 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만, 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. -50

큰 문제를 생각하자. 그래야 가능성이라도 있다.

ㆍ단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다. -50

노벨상을 수상한 동물학자 피터 메더워

ㆍ만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. -50

꿈이란 존재하는 것 자체로도 의미가 있는 것처럼

ㆍ어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제게 입중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다. -52

먼저 구성을 생각해봐야 하는 이유인가?

ㆍ진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. -52

ㆍ모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다. -55

ㆍ회사의 임직운이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다. -55

어떤 것이든 영원한 것은 없다. 그래서 다이아몬드에 열광하는 거아냐? 그 변치않음에 가치를 두는 거지...

ㆍ성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다. -59

성공가능성이 더 좋은 곳에 집중하자.

ㆍ사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. -65

열정적인 사람들은 그들의 기회를 스스로 만들어 낼 수도 있지만 환경이 갖추어 진다면 평범해 보이는 사람들도 해낼 수 있을 것이다. 한 명의 열정적인 자를 기다리기보다는 열명의 사람을 열정적으로 만들 수 있는 환경을 구축하는 것이 더 먼저 일 것이다 .

ㆍ사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성고 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다. -66

창의성은 타고나는 것이라고 생각했던 적이 있었는데 어쩌면 그런 학습을 잘 받지 못해서 그런 것이었을 수도 있겠어. 나는 내가 그다지 창의적인 인간형은 아니라고 생각했었는데

ㆍ혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하고 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. -68

어쩌면 내가 원하는 것들이 그런 것일 수도 있다고 생각되는 지금 나에게도 꿈을 생각하고 실험할 시간들이 필요한 것이겠지

ㆍ인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다.그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는데 있다. -70

ㆍ창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다. -73

이 말을 읽는데 왠지 사샤언니가 생각났다.

2장. 경영혁신의 현장

4, 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

ㆍ다른 슈퍼마켓의 경영진 누구든 홀푸드의 방식을 베껴 식품의 배치나 동선구조 등을 흉내 낼 수 있다. 그러나 그 회사의 고유한 경영모델을 파악하는 데에는 더 많은 노력이 필요하다. -88

단순한 겉 모양만을 따라하는 것은 누구나 해볼 수 있다. 하지만 우리가 따라하고 싶은 것은 언제나 그런 것들이 아니었다.

ㆍ홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다. -89

ㆍ당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다. -90

ㆍ홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 신뢰가 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다. -91

누군가가 나에게 비밀이 없는 태도를 유지할 때, 우리는 그 사람을 신뢰할 수 있다고 생각한다. 그리하여 다른 누군가가 내 옆에서 그 사람에 대해서 다른 말을 할 때조차 그를 믿을 수 있다는 사실에는 흔들림이 없다.

ㆍ우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐 -94

ㆍ회사는 동종업계의 1등을 유지하기 위해 모든 종업원의 상상력을 필요로 하고 있다. -95

ㆍ홀푸드가 지난 25년 동안 그랬듯이 향후 25년에도 경영모델을 빠르게 진화시켜 나간다면, 매우 높은 목표로 이룰 수 있을 것이다. 만약 그렇지 못하면, 경쟁자에게 잡히고 말 것이다. -99

확실한 것은 아무 것도 없다. 끊임없는 혁신만이 필요할 것이다.

5. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어

ㆍ이 곳은 창업회사처럼 활동하면서 돈을 버는 대기업이다. -102

ㆍ모든 잠재적 결점에도 불구하고, 그는 계층 구조보다 창살구조를 선호했다. -105

ㆍ팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것이 리더의 주된 책임이 이끄는 것 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에, 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻이기도 하다. -107

리더들, 선생들의 권위가 점차 떨어지고 있는 것은 따르는 이들이 왜 그들의 권위를 존중해야 하는지 모르기 때문이다. 그것을 알 수 있다면 우리가 우려하는 현상들은 생기지 않을지도 모른다.

ㆍ신뢰가 깊고, 두려워할 필요가 없는 조직에서 직원들은 감시 받을 필요가 없다. 고어에서 그들은 쥐고 흔드는 대상이 아니라, 조언을 듣고 후원을 받는 대상이기 때문이다. -107

ㆍ새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. 고어의 한 연구원은 이렇게 말했다. “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.‘ -109

ㆍ직원들은 어떤 요청에도 ‘아니요’라고 자유롭게 말할 수 있지만, 한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다. -110

자유에는 항상 따르는 것이 있게 마련이다. 내가 자유롭게 선택한 것이라면 그 선택에 대해서 책임지는 법도 우리는 배워야 한다.

ㆍ민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영 방식이 아닐지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재 정권보다 훨씬 낫습니다. -118

ㆍ그러니 자문해보아. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가? -120

6. 빠른 진화를 경쟁 우위로 - 구글

ㆍ저희는 몇 년 내에 또 다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고개들은 늘 그렇듯이 자신들에게 필요한 제품만을 기억하겠죠. -124

구글의 검색제품 부서장인 마리사 마이어

ㆍ신제품 중 80퍼센트 정도가 결국 실패할 것이라고 추정한다. -124

ㆍ그들은 유명한 대학교들은 벤치마킹 대상으로 삼았다. -127

먼저 원하는 것을 분명히 할 필요가 있다. 어떤 것을 모델로 삼을지.

ㆍ평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해 진다. -129

ㆍ만약 회사를 운영하면서 다양한 대화를 주의 깊게 듣는다면 받아들일 의견이 많다는 것을 알게 될 겁니다. -131

ㆍ무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다. -132

우리는 옆에 사람들이 함께 가는 것을 좋아하면서도 결정은 내가 내리고 싶어 하잖아.

ㆍ가능하다면 우리는 사람들이 일을 수동적으로 맡기보다 사고를 저지르기 원해요.

ㆍ만약 기회를 잡았다면 움직이면 됩니다. -133

구글의 비즈니스 운영부문 부사장인 쇼나 브라운

ㆍ만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다. -135

ㆍ진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험의 결과이다. -135

ㆍ궁금증에서 시작해 직접 움직이면서 배우는 이런 접근방법은 구글 직원 스스로 가설을 만들고 이를 시험할 기회를 주어 전 재산을 도박에 거는 잘못을 피해가고 있다. -136

ㆍ“우리는 사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울 뿐입니다.” 구글은 실패할 수도 있지만 이 반짝이는 사업모델만큼은 실패하지 않을 것이다. -140

ㆍ당신은 관습적인 지식을 조롱하면서도 제품을 시간에 맞춰 발송하고 까다로운 고객을 만족시키며 다른 기업들이 군침을 흘리게 하는 성과를 올릴 수 있다. -143

3장 경영의 미래를 상상하라

7. 익숙한 것에서 탈출하기

ㆍ당신에게 필요한 것은 획기적인 경영 사고방식의 방법론이다. 혁신에 대한 각본을 완벽하게 작성할 수 없을지라도 올바른 요소를 수집하여 순간적으로 “그래, 바로 이거야!”라고 합성을 지를 기회를 많이 늘릴 수 있다. -147

방법론. 간단한 것들을 다양하게 제시 해 줄 수 있다면 좋겠지?

ㆍ배양된 박테리아를 동물에 주입해도 위궤양이 발생하지 않자, 이 대담한 연구자는 3일이 지난 세균을 직접 삼키는 방법으로 실험을 재개했다. 72시간이 지난 뒤, 그는 몹시 불쾌한 증상에 심각한 위염을 앓으면서 깨어났다. -149

자신을 실험대상으로 삼다.

ㆍ낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다. -150

마셜

ㆍ설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다. -150

ㆍ우리는 앞서 간 사람들의 편견을 조롱하기가 쉽지만, 우리의 경영개념이 10년이나 20년이 지나면 마찬가지로 진부하지 않다고 확신할 수 있을까? -152

ㆍ현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생각하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초위에 서 있다고 생각하면 안 된다. -153

ㆍ인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. -154

라이트 형제가 처음 비행을 시도했을 때, 사람들은 바보같은 일이라며 웃었지만, 이제 누구도 그들을 보고 웃지 않는다.

ㆍ현대 산업이 농부, 행상인, 주부들을 성실한 근로자로 만들어낸 과정을 생각해보라. 경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않은 편견이다. -155

ㆍ미래에 대한 믿음만으로도 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라. 만약 위험이 따르지만 시험해보기로 결저앻ㅅ고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다. -155

이런 시점을 알기가 힘든 일이라고 우리는 생각하지만, 우리는 알고는 있다. 하지만 언제나 움직여지지 않을 뿐이다. 변화없는 일상의 편안함은 늘 우리를 움직이지 못하게 한다. 꿀에 빠진 벌처럼.

ㆍ“왜 우리 회사는 이렇게 운영될까요?” “왜 우리는 이를 개선할 수 없을까요?” “대안은 무엇인가요?” 역발상이 늘어날수록, 경영혁신의 가능성은 커질 것이다. -157

ㆍ큰 보너스르 받으려면, 회사에 돈을 벌어다 주어야 한다. 이 모든 메커니즘 때문에 직원들은 열심히 일할 수 밖에 없다. -161

ㆍ직원들은 ‘어떻게’에 대해서 깊이 생각하지 않기 때문에 진부한 경영방식을 오히려 더 편하게 여길 수도 있다. -162

어떻게에 대해 생각해 볼 필요가 없었다. 항상 바른 길은 있었고, 그 길을 걸어가는 것이 언제나 옳은 일이었다. 그렇게 배워왔다. 이제 그것을 벗어날 때다.

ㆍ종업원들이 더 이상 제품 생산자로서의 자부심을 잃어버리면서 그들은 기계의 일부분이 되어 버렸다. -164

ㆍ그래도 역사가 운명이 되어서는 안 된다. -166

그것을 변화시키는 것이다. 역사는 알고 나아가는 것이지, 같은 결과로 돌진하기 위해 아는 것이 아니다.

ㆍ경영혁신은 6개워 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?” -170

8. 새로운 원칙을 받아들이며

ㆍ미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기 보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다. 당신은 그저 놀라운 미래가 있다는 것만을 알 수 있을 뿐이다. -181

ㆍ급진적인 아이디어는 늘 의구심을 불러일으킨다. 이를 해결하기 위해서는 계속 질문을 던져야 한다. -182

ㆍ만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다. -183

벤처 투자자 스티브 저베슨

ㆍ완벽함은 발전의 최대 적이다. -183

ㆍ적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다. -184

ㆍ다양성은 피부색이나 머리색보다도 더 다양하다. 진정으로 중요한 것은 이런 경험의 총합이다. -184

ㆍ혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다. -191

ㆍ인류는 고상한 대의를 위해 인간 존재의 의미를 영원히 추구할 것이다. 다행히도 역사는 삶을 긍정하는 조용한 신앙이 미덕을 이끌어내고, 자선을 격려하고 망가진 삶을 회복시킨 사람들의 무수한 사례를 제공하고 있다. -197

ㆍ탐욕이 고상한 목적을 압도할 때 이는 위험하다. -198

ㆍ나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다. -199

샤로운 장소에 가는것, 새로운 일을 하는 것, 새로운 환경 안으로 들어가는 것 들을 항상 우리는 설레게 만든다. 두렵게 만든다 해도 괜찮다. 그것 역시 설렘의 다른 모습니다.

ㆍ오늘도 내일도 덧없이 지나가는 이 세상에서, 자기 쇄신의 노력을 기울일 만한 보임이 있는 것을 발견하기기 쉽지 않다. 그래도 가능하다. -199

적어도 우리는 오늘도 내일도 덧없이 지나가기를 바라고 있는 것은 아니니까.

ㆍ우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? -199

니가 살고 싶은 세상은 무엇이니?

ㆍ새로온 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다. -205

9 변두리에서 배우기

ㆍ가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다. -212

ㆍ당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직의 형태를 찾아나서야 한다. -214

ㆍ정원을 설계하든, 즉석에서 요리를 만들든, 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. 이것을 감안하면, 새천년의 초기에 살고 있는 우리는 축하할 일이 많다. 인간이 이 정도로 창조의 열망에 빠지기 쉬운 때가 없었기 때문이다. -223

즉흥적인 상황에서 이를 타파하거나 더 풍요롭게 만들 아이디어가 떠오르는 순간 우리는 즐겁다고 생각한다.

ㆍ당신의 직우너들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다. -224

ㆍ올바른 수간과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다. -225

ㆍ섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다. -237

ㆍ인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다. -238

ㆍ끄집어 낼 수 있는 인재풀이 클 때, 당신은 곧 한 사람에게 지루한 일이 또 다른 사람에게 열중할 수 있는 과제가 된다는 것을 발견할 수 있다. -240

저마다의 다른 사람들이기 때문에 여러 사람이 모인다는 것은 역시 할 수 있는 여러 가지 일이 있다는 것과 같겠지.

ㆍ변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다. -243

4장 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

ㆍ기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핌이 아니라 새롭고도 다른 아이디어에 비래 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영프로세스와 경영방법론이다. -248

변화없는 우리의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해 오던 어이디어를 더 좋아하는 생활방식과 사고방식이다.

ㆍ“그들은 직원 일련번호가 낮은 사람들이고 아무도 CEO에게 허물없이 자신의 의견을 말하지 않는 사람들이었습니다. 하지만 이들에게서 얻는 의견은 매우 귀중합니다. 우리는 현재 IBM의 최고 혁신가들에게서 통찰력을 얻습니다. -257

ㆍ그들은 자신 스스로에 대해 다음 분기를 내다볼 수 조차 없는 단기 용병이라고 생각하기 보다 미래를 위해 오랫동안 심부름하는 집사라고 본다. -262

ㆍ2월 상품권 판매를 조사하고 확정한 3월 4일, 팀의 예상치는 언제나와 같이 5퍼센트가 어긋난 반면, 집단의 평균적 예상치는 0.5퍼센트 밖에 빗나가지 않았다. -268

다수의 의견이 모이면 소수의 전문가보다 낫다.

ㆍ허락을 얻어야 하는 데 숫자를 줄이는 한편, 새롭고 유익한 것을 배우는 기회는 극대화해야 한다. -272

ㆍ낡은 궤도를 치우기 전에, 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라. 그러면 변화에 대한 요구는 모든 사람들에게 자명해지고 필요불가결하게 될 것이다. -273

없애고 새로운 것을 채워넣는 것이 아니라 당분간은 새로운 것을 함께하는 방식이 더 좋다는 것.

11. 경영 2.0으로의 항해

ㆍ당신은 대기업이 된다거나 존경받는 경영개척자가 될 필요는 없지만, 용기를 잃어서도 안 될 것이다. 당신은 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다. -277

너무 대단한 것을 하려고 할 필요는 없다. 그저 용기를 가지고 한 발만 앞으로 내 딛을 수 있어도 괜찮다.

ㆍ당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. -278

ㆍ웹은 인간이 지금가지 만들어낸 어떤 것보다 빨리 진화해 왔다. 웹 자체는 위계질서를 갖고 있지 않기 때문이다. 웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. -288

ㆍ이 신ㅅ기에 걸린 가장 큰 문제는 창읫어과 조직 사이의 지속적인 긴장이다. -291

ㆍ유일한 질문은 다음과 같다. 누가 재발명할 것인가? -291

당신은 기다릴 것인가? 아니면 나설 것인가?

역자의 말 당신의 경영을 업그레이드 하라

ㆍ“부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 다신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해보라.” -293

허브 코헨

ㆍ우리의 버릇은 여진히 시험형이다. 어디에 내가 인용할 만한 게 없을가 하고 뒤적이거나 혹시 틀린 것은 없는지 찾으면서 읽는다. 그러니 좀체 진도가 나가지 않는다. -293

순간 훅... 찔리는. 나 역시 그렇게 책을 읽고 있었던 것은 아닌지 반성이 된다.

ㆍ경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다. -294

그래서 경영은 누구에게나 필요한 것인지도 모른다. 그래서 경영은 복수 전공에서 인기가 있는 학과 이기도 하겠지.

ㆍ독서대에 책을 꽂아두고 팔짱을 끼고 편안히 즐기는 독서체험이 되어야 한다. 그래야 경영의 미래가 당신의 것이 된다. -294

흠. 이 말을 읽는 순간 다음 주에 어떤 것을 선택해야 할지 알게 되었다.