1. 저자에 대하여

마커스 버킹엄 Marcus Buckingham

유능한 관리자와 효율적인 일터의 특성을 규명하기 위해 20년에 걸쳐 시행된 갤럽의 조사 프로젝트를 이끈 사람이다. 아울러 갤럽 리더십연구소의 선임 강사이기도 하다. 그는 리서치 경험을 기본으로 하여 베스트셀러, 『사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자(First, Break All the Rules)』와 『위대한 나의 발견, 강점혁명(Now, Discover Your Strengths)』을 저술했다. 또한 뉴욕타임즈, 포춘, 패스트컴패니와 같은 매체를 통해 저술활동을 펼치고 있으며, 컨설턴트로서, 저술가로서, 강사로서 직원 생산성과 리더십 및 관리라는 주제에 대해 권위를 인정받고 있다. 그는 미 국무장관 리더십 및 관리 위원회의 회원이다.

도널드 클리프턴 Donald O. Clifton

도널드 클리프턴은 1925년에 태어나서 2003년에 사망했다. 미국 심리학회에서 '강점 심리학의 아버지'로 불리우는 그는 'Strength finder'를 내세워 백만명이 넘는 사람들에게 그들의 재능과 강점을 발견하여 그들의 삶을 성공적으로 이끌 수 있도록 도움을 주었다.

그의 인생의 원칙은 미션을 공유하는 것과 능력을 개발할 수 있는 다양한 방법을 연구하는 것이었다. 늘 질문하기를 좋아했고, 수치화하고 객관화된 자료를 통하여 좀 더 효율적인 강점 개발에 큰 기여를 하였다. 갤럽 사장을 역임했으며, 네브라스카-링컨 대학에서 심리학을 가르쳤다. 저서로는 '위대한 나의 발견, 강점혁명', '강점에 올인하라.', '당신의 물통은 얼마나 채워져 있습니까?' 등이 있다.

[출처]

1. htt(://ko.wiki(edia.org/wiki/ 마커스 버킹엄

2. Daum 블로그 htt(://blog.daum.net/_blog/(romenade

3. htt(://www.tmbc.com/about-marcus

2. 가슴에 무찔러 드는 글귀들

추천사

“마음만 먹으면 무슨 일이든 잘할 수 있다.”라고 주장하는 사람이 있다. 무리한 주장이다. 그럴 수도 있겠지만 사람을 극단적인 상황으로 몰고 가서는 일상이 보존되지 않는다. 그보다는 “무슨 일을 하든, 지금 하고 있는 일에 타고난 재능을 활용할 수 있다면 성공할 수 있다.”라는 주장이 훨씬 더 진실에 가깝다. (7)

자기 계발은 자신의 강점을 발견하고 집중적으로 활용함으로써 스스로를 차별화시키는 것이다. (7)

공자가 말했다.

“염구는 머뭇거리는 성격이므로 앞으로 나아가게 해준 것이다. 자로는 지나치게 용감함으로 제지한 것이다.” 이 대화 속에서 공자는 제자들의 약점과 강점을 정확하게 읽고 있다. 그리고 그 재능에 따라 어떻게 가르쳐야 하는지도 알고 있다. (9)

벤자민 플랭클린은 활용되지 않고 낭비된 재능을 그늘에 놓인 해시계에 비유하였다. 인생의 비극은 우리가 천재적인 재능을 타고나지 못한 데 있는 것이 아니라 가지고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한 데서 오는 것이라는 말은 옳다. (9)

자신의 강점을 아직 발견하지 못한 사람들에게 아주 요긴한 책이다. 친절하고 구체적이다. 또한 직원들의 강점을 발견하여 적재적소에 투입시키고, 개인의 강점이 서로 부딪히지 않고 서로를 보완하도록 함으로써 개인으로부터 최고의 성과를 끌어내기를 희망하는 조직의 관리자들이 꼭 읽어주었으면 하는 책이다. (10)

인류는 선(good)은 악(bad)의 반대라는 믿음 하에 약점과 실패에 집착해 왔다. 예를 들어, 의사들은 건강에 대해 알기 위해 질병을 연구했다. 심리학자들은 기쁨에 대해 배우기 위해 슬픔을 연구했다. 심리치료사들은 행복한 결혼의 비결을 알아내기 위해 이혼의 원인을 조사했다. ... 세계 도처의 학교와 직장에서는 유능한 사람이 되려면 자신의 약점을 발견하여 이를 분석하고 보완하기 위한 노력을 기울여야 한다고 한결같이 가르치고 있다. (11)

우리는 시각을 바꿔야만 한다. 즉 약점을 보완하는 데 집중되었던 모든 관심을 이제는 자신의 진정한 강점을 찾아내고 발전시키는 데 쏟아 부어야 한다. (11)

이 책을 다 읽을 즈음에 당신 자신과 당신의 부하직원들에 대해 훨씬 더 정확하고 올바르게 알게 된다면, 이 책은 소기의 목적을 달성한 것이다. (12)

“뛰어난 조직이라면 모든 구성원이 저마다 다르다는 사실을 인정할 뿐만 아니라 그 차이를 조직의 목적에 맞게 이용할 줄 알아야 한다.”는 것이다. 모든 조직은 구성원들의 타고난 재능을 찾아내 개개인의 재능에 맞는 자리에 배치해야 한다. 또한 그들의 재능이 진정한 강점으로 발휘될 수 있도록 물심양면으로 지원해야 한다. 직원의 채용, 평가, 교육, 승진 등의 기준과 방법을 변화시킴으로써 구성원 개개인의 강점을 기반으로 한 조직으로 혁신해야만 한다. (13)

대부분의 조직들이 다음 두 가지 잘못된 가정을 바탕으로 직원들을 관리하기 때문이다. (15)

1. 모든 사람은 교육만 받으면 어떤 분야에서든 유능해질 수 있다.

2. 모든 사람의 성장 가능성은 그들의 가장 큰 약점에 있다.

세계에서 가장 뛰어난 관리자들은 다음과 같은 올바른 가정에서 출발해 성공을 거두고 있다. (18)

1. 모든 사람은 자신만의 독특한 재능을 갖고 있으며 그것은 결코 변하지 않는다.

2. 모든 사람의 가장 큰 성장 가능성은 그들이 가진 강점에 있다.

1부 강점을 활용하는 성공적인 삶

많은 사람들이 자신이 가장 뛰어난 재능이 무엇인지조차 모른 채 연습만 충분히 한다면 어떤 능력이든 학습할 수 있다고 믿는다. 또한 대부분의 사람들은 약점을 극복하기 위해서 모든 업무 기술과 지식을 익히려 든다. 약점을 극복해야 출세할 수 있다고 생각하기 때문이다. 그러나 약점을 보완하려는 것은 쓸데없는 곳에 에너지를 소모하는 것일 수 있다. (32)

성공적인 삶이란 어떤 것일까? 자신의 타고난 재능을 충분히 발휘하며 살 수 있다면 우리의 삶은 얼마나 달라질 수 있을까? (33)

워렌 버펫은 계속 말을 이어갔다. “여러분과 나 사이에 차이가 있다면 단지 나는 매일 아침 일어나서 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회를 가진다는 사실입니다. 매일매일 말이죠. 이 말이 내가 여러분에게 해줄 수 있는 최선의 충고입니다.” (34)

'강점(strength)'이란 무엇인지 더욱 명확하게 정의 내려 보자. 강점이란 한 가지 일을 완벽에 가까울 만큼 일관되게 처리하는 능력이다. (40)

강점이 되는 행동은 계속해서 그런 행동을 할 수 있는 것이어야 한다. (41)

그들은 단순히 자신의 능력을 최대한 활용했을 뿐이다. 뛰어난 사람은 팔방미인이어야 한다는 생각은 이 책에서 우리가 몰아내고자 하는 가장 일반적인 믿음 중 하나이다. (42)

약점을 고치려는 것보다 약점을 관리하는 편이 더욱 효과적이라는 사실을 알게 된 것뿐이다. 그들은 약점을 알기 때문에 강점을 더욱 날카롭게 다듬을 수 있는 여유를 갖게 되었다. (42)

첫 번째 혁명적 도구는 타고난 재능과 학습을 통해 얻은 능력을 구별하는 방법을 아는 것이다. (45)

재능은 무의식적으로 반복되는 사고, 감정, 또는 행동이다.

지식은 학습과 경험을 통해 얻은 진리와 교훈으로 구성되어 있다.

기술은 활동의 단계이다.

강점은 재능, 지식, 기술, 이 세 가지의 조합으로 만들어진다. (46)

재능 없이 감정을 보유하는 것은 절대 불가능하다. 여러 가지 업무를 맡다 보면 어느 정도의 지식과 기술을 습득할 수는 있다. 하지만 재능이 부족하다면, 어떠한 업무에서도 완벽하고 일관된 실행 능력을 펼칠 수 없을 것이다. 따라서 진정한 강점을 구축하기 위해서는 자신의 뛰어난 재능을 발견하고 지식과 기술을 통해 그것을 다듬어 나가야 한다. (47)

두 번째 혁명적 도구는 당신의 두드러진 재능을 알아내는 시스템이다. 강점이 될 만한 재능을 발견하는 한 가지 확실한 방법은 뒤로 한 발 물러나서 자신을 바라보는 것이다. (48)

세 번째 혁명적 도구는 재능을 묘사하는 공통적인 언어이다. 이런 언어는 정확해야 한다. 한 사람이 다른 사람과 어떻게 다른지 그 미묘한 차이를 묘사할 수 있어야만 한다. 언어는 또한 긍정적이어야 한다. 약점이 아닌 강점을 설명하는 것에 도움이 되어야 하기 때문이다. (50)

‘자기 동기부여(self-motivated)'란 정확하게 무엇을 의미하는가? 천성적으로 일에 대한 의욕이 강해 상사의 지시가 없더라도 스스로 열심히 일하는 사람을 뜻하는가 아니면 달성하기 힘든 목표를 세워야만 동기가 부여되는 사람을 의미하는가? (52)

사람들 사이에서 가장 흥미 있는 차이점은 민족, 인종, 성의 기능이 아니다. 가장 흥미로운 차이점은 개개인의 뇌 회로 기능의 차이다. 업무 성취도를 높이고 가지 분야에서 성공하고자 하는 사람에게는 자신의 뇌 회로가 어떻게 만들어졌는지 정확하게 이해하는 것이 매우 중요하며, 관리자라면 직원 한 사람 한 사람의 재능을 파악하는 데 투자해야 한다. (56)

사실적 지식을 쌓았다고 강점이 개발되는 것은 아니지만, 강점을 개발하려면 반드시 사실적 지식을 쌓아야 한다. (61)

강점을 구축하기 위해 필요한 두 번째 지식은 경험적인 것으로 학교에서 배우거나 책을 읽어서 쌓을 수 있는 지식이 아니다. (61)

어떤 환경에서든 배울 수 있는 기회가 제공된다. 그 기회를 놓치지 않고 강점을 개발하는데 이용하는 것은 전적으로 자기 자신에게 달려 있다. (63)

사실, 어떤 사람이 변했다고 말하는 것은 그 사람의 본질적인 성격이 변한다는 것이 아니라 가치관이나 희망사항이 변했음을 의미한다. (63)

과거에 그는 항상 매우 감정적이고, 성미가 급한 사람이었을 것이다. 그는 이제 분명 과거와는 다른 사람이지만 그의 본성은 변하지 않았다. 단지 그런 열정을 가지고 다른 일을 하고 있을 뿐이다. 사람들의 삶의 방식은 그다지 많이 변하지 않는다. 하지만 관심은 변할 수 있다. (63)

재능은 변형 가능하다거나 어느 것에든 적용할 수 있다는 것이 아니라 지식처럼 가치 중립적이란 사실이다. 만일 인생에 변화를 주기 위해 강점을 활용하고 싶다면, 가치관을 바꿔라. 재능이 없는 분야에서 뛰어난 성과를 얻으려고 쓸데없이 시간을 낭비하지 마라. (64)

영리한 사람이라면 위대한 연설가는 우선 강연을 시작할 때 먼저 무엇에 대해서 말할 것인지 명확하게 밝힌다는 사실을 깨달을 것이다. 그리고 나서는 하고자 했던 바대로 정확하게 말하며, 마지막으로는 청중들에게 그들이 들은 내용을 다시 한 번 상기시킴으로써 연설을 끝맺는다.

1. 강연을 시작할 때는 무엇을 말할 것인지 정확하게 밝혀라

2. 말하려고 했던 것을 말해라.

3. 강연 내용을 다시 한 번 상기시켜라. (66)

재능이란 일반적으로 ‘태어날 때부터 가지고 있는 특별한 능력이나 소질’이라고 정의된다. (70

시냅스가 많으면 많을수록 더 똑똑해진다는 주장은 사실이 아니다. 반대로 두뇌 발달은 시냅스를 끊어 그 중 가장 강력한 연결을 얼마나 잘 이용하느냐에 달려 있다. 자연은 남아 있는 시냅스를 좀 더 활발하게 이용할 수 있도록 다른 수십억 개의 연결을 억지로 차단시킨 것이다. (75)

그렇다면 애초에 왜 그렇게 필요 이상으로 많이 연결한 것일까? 태어난 후 처음 몇 해 동안은 많은 정보를 흡수해야 하기 때문이다. 아직 자신의 세계관이 형성되지 않았기 때문에 일방적으로 흡수만 한다. .. 자신의 세계관을 형성하기 위해서 이런 소음 중 몇몇은 차단시켜야 한다. 자연은 10년에 걸쳐 그런 일을 돕는 것이다. 우리의 유전적 형질과 유아기 경험을 바탕으로 차단해야 할 회로와 다른 연결보다 사용하기 더 쉬운 회선을 선별한다. (75)

이것은 정상적인 것이다. 만일 자연이 뇌 회로 중 강한 것들만 남겨놓지 않는다면, 우리는 절대 성인이 될 수 없을 것이다. 과중한 감각으로 얼어붙은, 영원한 어린아이로 남게 될 것이다. (76)

모두가 나처럼 세상을 바라보지 않을까? 이 프로젝트를 시행할 때 모두가 성급하다고 느끼지 않을까? 모두가 갈등을 피하고 의견을 조율하여 조합점을 찾아내길 바라지 않을까? 이런 방식을 계속 고집한다면 벽에 부딪칠 것이라고 모두들 예상하겠지? 재능은 자신에게는 너무 자연스럽게 느껴져서 다른 사람들도 자신과 같을 것이라는 오해를 불러일으킨다. (77)

이해하기 쉬운 말로 설명하며, 자신의 생각을 명확하게 전달했는데도 상대방을 설득하는 데 실패해 본 적이 있는가? 이럴 때 당신은 심한 좌절감을 느낄 것이다. 상황을 명확하고 설득적으로 설명했지만 상대방은 여전히 어리둥절해하며 전혀 다른 방향으로 움직인다. 그는 왜 당신의 얘기를 주의 깊게 듣지 않은 걸까? 만일 동의하지 않는다면, 왜 그렇다고 말하지 않았을까? 어째서 그와는 매번 똑같은 얘기를 반복해야 하는 걸까? (78)

관리자라면, 직원 한 사람 한 사람의 재능을 파악하는 데 시간을 투자해야 한다. (80)

여기서의 요점은 약점을 고치는 일 자체를 삼가라는 뜻이 아니다. 자신의 약점을 있는 그대로 인식하라는 말이다. 약점을 고치려고 노력하는 것은 더 이상의 실패를 막아줄 뿐 약점을 강점으로 승격시켜 주지는 못한다. (83)

여러분이 반복해서 재능을 사용할 때 느끼는 감정을 그의 곤란한 상태와 대조해 보자. 재능은 자신도 모르게 저절로 발휘되며, 재능을 발휘할 때는 기분이 좋아진다. 자연은 시냅스의 가장 강력한 결합을 통해 두 신호가 양방향으로 흐르도록 인간을 창조했다. (85)

이런 감정들이 부드럽게 앞뒤로 흐름과 동시에, .. 반사적이고 콧노래가 절로 나올 것처럼 느껴진다. 이것이 재능을 사용할 때 느껴지는 감정이다. 자연은 재능에 귀환장치를 설치하여 사람들이 계속해서 재능을 사용하도록 유도한다. (85)

2부 자신만의 강점을 찾아라

어떤 상황에 맞닥뜨렸을 때 자신이 맨 처음에 나타낸 무의식적인 반응이 무엇이었는지 생각해 보아라. 머리 속에서 제일 먼저 떠오른 행동이야말로 재능을 알 수 있는 가장 좋은 실마리이자, 뇌 회로 중 가장 강력하게 연결되어 있는 지점이 어디인지 알 수 있게 해주는 것이다. (91)

가장 가까운 친구들 곁에만 머물고 낯선 사람이 대화에 끼면 불편해하고, 저녁 내내 아는 사람들과 시간을 보낸다면, 현재 친한 사람들과의 관계를 더욱 돈독히 하려는 타고난 욕망인 <관계자>의 테마를 지니고 있음을 알 수 있다. (93)

인간의 무의식적인 반응은 재능의 원천을 보여 주는 가장 유력한 수단이지만, 그 이외에도 염두에 두어야 할 세 가지 수단이 더 있다. 동경, 학습속도, 만족감이다. (95)

동경하던 일을 하지 못하고 좌절하게 되는 이유는 사회적 또는 재정적 압박 때문이다. (96)

누구나 오랫동안 동경의 대상을 간직하고 살아간다. 동경은 뇌회로 중에서도 두드러진 강력한 회로가 일으키는 자연현상이다. (97)

거짓 동경인지 진단하는 가장 좋은 방법은 현재 그런 역할을 하는 사람을 만나서 화려하고 남 보기 좋은 면을 제외한 그들의 실제적인 일상을 알아보는 것이다. 이런 거짓 동경을 제외한다면, 동경하는 것을 강점으로 개발하는 것도 한 가지 방법이다. (97)

동경을 통해서 재능이 발견되지 않을 때 뒤늦게 무언가가 재능을 자극할 수도 있다. 이때 재능의 존재와 정도를 알아볼 수 있는 것이 바로 새로운 기술을 배우는 속도이다. (97)

새로운 직업, 새로운 도전, 새로운 환경 무엇 때문이든 새로운 기술을 배울 때, 뇌는 마치 모든 전구의 스위치가 한꺼번에 켜지는 것처럼 환해진다. (98)

새로운 기술은 너무 자연스럽게 몸에 배어서 그것을 실행해보고 싶어 좀이 쑤시기 때문이다. 물론 이와 같은 유레카의 순간을 모든 사람들이 경험하는 것은 아니다. (99)

당신에게 학습속도가 유난히 빠른 분야가 있다면 자세히 잘 살펴보아라. 거기에서 재능이나 재능이 될 만한 가능성을 발견할 수 있기 때문이다. (99)

만족감은 재능을 발견할 수 있는 마지막 수단이다. 가장 강력한 시냅스와 관련된 재능을 발휘할 때는 기분이 좋아진다. 따라서 어떤 활동을 할 때 기분이 좋아진다면, 재능을 사용하고 있을 가능성이 높다. (99)

미래를 생각하며 즐거워하면서 “언제 또 이 일을 하게 될까?”라는 기대가 일었다면 당신은 그 일을 즐기고, 재능 중 하나를 사용하고 있을 가능성이 높다. (101)

당신은 실패하지 않는다. 실패할 수도 없다. 모든 테마는 강점의 가능성을 포함하고 있기 때문이다. 유일한 실패 가능성은 강점을 깨닫도록 도와줄 수 있는 올바른 역할, 올바른 파트너를 찾으려고 노력하지 않는 것이다. (108)

3부 기업에서 강점을 활용하는 방법

물론 장애물은 있다. 한 가지는 기업의 정책이며, 또 한 가지 우리의 발전을 가로막는 장애물은 바로 강점을 살리기를 주저하는 우리의 태도이다. (183)

많은 사람들은 약점에 대한 두려움 때문에 강점에 대한 자신감을 뒤로 숨기고 있다. 이는 인생을 카드 게임에 비유했을 때, 강점패와 약점패를 모두 들고 있는 사람이 약점패로 강점패를 이길 수 있다고 생각하는 것과 같다. (184)

심리학은 덜 구워졌다. 문자 그대로다. 정신병은 알맞게 구워졌다. 회복과 손상에 대한 부분도 잘 구워졌다. 하지만 다른 한쪽 면은 구워지지 않았다. 강점, 우리에게 능숙한 것, 삶을 살만한 가치가 있는 것으로 만드는 것에 대한 연구는 아직 굽지 못했다. (186)

“파괴하거나, 해체하거나 줄여야 할 어떤 것이 존재할 때에만 긍정적인 효과를 낼 수 있다. 하지만 발전시켜야 할 무엇인가가 존재하는 경우에는 해가 될 뿐이다.” (186)

실패는 누구에게도 유쾌하지 않으며, 어느 누구도 실패할 위험을 무릅쓰려 하지 않는다는 것도 약점을 중시하는 이유가 될 수 있다. 특히 실패에 대한 두려움은 강점을 발휘하려고 할 때마다 계속해서 출몰하여 물리치기 어렵다. (186)

천부적인 재능은 종교관에 따라서는 신에게서 받은 선물로 생각할 수도 있으며, 우연의 소산으로 여겨질 수도 있다. 어느 쪽이든 재능은 타고난 것이기 때문에 자신이 어떻게 할 수 있는 문제가 아니다. 하지만 그것을 강점으로 개발하는 것은 개인의 문제다. 타고난 재능에 관심을 기울이고, 연습과 학습을 통하여 지속적이고 완벽한 수행으로 변화시키는 일은 개인의 몫인 것이다. (189)

각각의 테마를 하나하나 살펴보는 것은 별 의미가 없다. 다섯 가지 테마가 합쳐졌을 때 어떤 효과가 날지를 생각해라. 그 안에 진정한 자아를 발견할 수 있는 비밀이 숨겨져 있다. (203)

우리 대다수는 배울 필요가 없는 것을 배우느라 많은 시간, 신뢰, 존경을 잃는다. 왜 그러는 걸까? 주변에서 부추기기 때문이다. (225)

그렇다면 그들은 자신의 약점이 사회생활에 악영향을 미칠 경우 어떻게 해야 한다고 했을까? 그들은 잘할 수 없는 일을 그만두고 주변에서 그 일을 좋아하는 사람을 찾으라고 조언한다. 그들의 말에 따른다면 당신은 세 가지 놀라운 사실을 알게 될 것이다. 첫째, 당신이 그 일을 그만두더라도 어느 누구도 관심을 갖지 않을 것이다. 둘째, 오히려 매우 높은 존경을 받게 될 것이다. 셋째, 기분이 아주 좋아질 것이다. (226)

자신의 적성에 가장 맞는 분야를 알고 싶다면, 이들이 좋은 본보기가 될 것이다. 즉 자기 안에서 들리는 소리에 귀를 기울이고, 무엇이 자신을 강하게 잡아당기는지 알아보는 것이다. (233)

“핵심은 직원들을 잘 파악하는 것입니다. ‘사람과 박스 중 어느 것을 좋아합니까?” 이 말은 고객을 상대하는 일을 좋아하는지 아니면 진열대에 상품을 진열하는 일을 좋아하는지 묻는 것입니다. (242)

재고관리 담당자에게는 전혀 다른 것을 기대합니다. 매우 명확하게 설명하고 왜 그 일을 해야 하는지 말해 주길 원합니다. 나는 이런 식으로 직원들을 계속 관찰하고 개개인의 재능을 알아내려고 노력합니다. 만일 내가 이렇게 행동하지 않았다면, 직원 중 어느 누구도 지금처럼 효과적으로 일하지 못했을 겁니다. (243)

 “배우들로부터 좋은 연기를 끌어내는 비결이라면 그저 배우 한 사람 한 사람의 성격을 아는 것, 그리고 그들의 연기 태도를 이해하려고 노력하는 것뿐입니다. 그들과 대화를 나눌 때는 그 사람에게 맞는 언어로 말해야 합니다.” (244)

관리자로서 일단 직원의 다섯 가지 테마를 알아낸 후 다음 페이지에서 개개인의 테마에 따라 설명한 부분을 읽어라. 부하직원과 관련되어 보이는 몇 가지를 선택해라. 가능하다면 직원들과 선택한 내용에 대해서 토론을 해라. 그리고 함께 내용을 가다듬어라. 그러면 직원 한 사람 한 사람을 거의 완벽에 가깝게 관리하고 있는 자신을 발견할 수 있을 것이다. (247)

그리고 직원들이 관리자의 의도를 신뢰하지 못한다면 아무리 좋은 생각도 효과를 발휘할 수 없을 것이다. 하지만 신뢰가 아니라 시간이 부족하다면, 다음 제안이 도움이 될 것이다. (247)

예를 들면 자신의 재능이 부족하다고 걱정하는 직원이 생기지 않게 하려면, 채용 단계에서부터 그 일에 적합한 인재를 선발하도록 주의를 기울여야 한다. 업무 규정을 만든 것이 오히려 업무에 장애가 된다면, 업무에 일일이 참견하기보다 직원이 책임지고, 본인의 생각대로 일을 하게 해주는 것이 좋다. (297)

업무 규정을 만든 것이 오히려 업무에 장애가 된다면, 업무에 일일이 참견하기보다 직원이 책임지고, 본인의 생각대로 일을 하게 해주는 것이 좋다. (297)

완벽한 채용시스템은 사원모집, 면접, 평가, 교육, 배치 등의 무수한 활동을 포함한 통합 업무이다. (301)

첫 번째 단계는 재능을 평가하는 방식을 중심으로 채용 시스템을 만드는 것이다.

이러한 객관적인 평가 방식을 갖추지 못한 기업은, 교육담당관리자가 직접 면접을 보게 하거나 전문 적성검사 기관에 평가를 맡기다 보니 평가하는 사람이 바뀔 때마다 평가 결과가 달라져 평가 결과를 신뢰할 수가 없다. (302)

두 번째 단계는 각각의 중요한 업무에서 가장 뛰어난 인재를 선발하여 그들을 관찰한 결과 재능 평가 방법에 반영하는 것이다. (303)

세 번째 단계는 관리자에게 재능을 표현하는 언어를 가르치는 것이다. 이것이 중요한 이유는 여러 가지가 있지만 그 중 하나는 관리자들이 재능을 표현하는 언어를 숙지하고 있다면 최종적으로 고용을 결정할 때 더 나은 판단을 내릴 수 있다는 것이다. (304)

네 번째 단계는 기업 전체의 <테마 프로파일>을 구축하는 것이다. <테마 프로파일>을 구축하면 두 가지 이점을 얻을 수 있다. 첫째, 기업의 특성을 한눈에 알아볼 수 있다. 다른 이점은 직원을 채용한 후 경력관리를 할 때도 이용할 수 있다는 점이다. 잘 알다시피, 기업은 유동적인 공동체로서 직원과 기업 자체의 성장에 따라, 직원의 이동은 불가피하다. (308)

당신의 기업에서 이런 실수를 범하지 않으려면, <테마 프로파일>을 만들어 직원 한 사람 한 사람의 재능에 대해서 작성한 후 보관해 두어라. (308)

최고의 인사부가 되려면 재능을 표현하는 말을 알아야 한다. 인간의 재능이 비즈니스에 미치는 미묘하지만 큰 영향을 명확하게 설명할 수 있어야만 한다. (311)

당신의 기업은 강점을 기반으로 한 그룹에 속하기 위해서 무엇을 할 수 있는가? 여행의 종착지, 즉 기대하던 성과를 측정하는 올바른 방식을 알아내는 것이다. 이는 매우 간단하다. “이 업무를 담당한 직원들은 무엇을 하고 월급을 받는가?” (314)

하지만 아무리 영향을 받는다 하더라도 모든 업무는 성과를 산출하도록 되어 있다. 대부분은 아니더라도 성과가 어느 정도인지 평가하고, 등급을 매겨야만 한다. (315)

성과측정기록표는 직원에게 기업 가치에 대한 인식을 강화시킬 것이다. 관리자들에게 부하직원을 존중하라고 막연하게 지시하는 것과 1년에 적어도 두 번 직원들에게 열두 가지 질문을 하고 그 결과를 설명하라고 요구하는 것은 전혀 다른 문제다. (320)

마지막으로 강점을 기반으로 조직을 구축하는 데 장애가 되는 것은 직원의 강점을 고려하지 않고 그 사람에게 맞지 않는 직위로 승진시키는 것이다. (325)

대부분의 조직들은 위대한 통찰력과 엄청난 실수의 위험한 결합 때문에 직원들을 끊임없이 승진시킨다. 위대한 통찰력이란 인간의 모든 동기 중에서 명성에 대한 갈망이 가장 강력하다는 사실을 직관적으로 이해하는 것이다. (325)

20년 전까지만 해도, 대부분의 조직은 중앙집권화 된 명령체계와 지배문화를 가진 매우 권위주의적인 사회였다. (327)

열 명의 직원 중 여덟 명은 자신의 장점을 드러낼 기회를 갖지 못한 채 적합하지 않은 일을 하고 있는 것이다. 그들은 그러한 이유 때문에 괴로워하며, 조직과 고객 역시 괴로울 수 밖에 없다. (332)

3. 내가 저자라면

이 책은 두 가지 측면에서 나에게 매우 유용한 책이다. 첫 번째는 강점의 중요성과 함께 나의 재능을 측정해 볼 수 있다는 점에서 재미 있을 뿐만 아니라 내가 생각하는 '업'에 대하여 나의 재능을 어떻게 발전시켜 나갈 것인지를 생각하게 한다. 두 번째는 지난 시간 인사담당자로서 관리자로서 나는 직원들의 재능에 대하여 얼마나 알고 있었는가 하는 질문을 던지게 한다. 두 번째 유용함은 단지 이 책이 개인의 재능이 어디에 있는지 정도를 측정해 볼 수 있는 실용서 단계에서 나에게 꽤나 철학적인 사유를 하게 하는 인문도서로 발전하게 한다.

이 책은 크게 3가지 부문으로 구성되어 있다. 1부는 강점의 의미와 강점 중심의 삶이 어떤 효과가 있는지를 정리하고 있으며, 그 강점이 우리가 살아오는 과정에서 어떻게 형성되어가고 어떻게 그것을 들여다 볼 수 있는지를 자세하게 소개하고 있다. 2부는 스트렝스 파인더의 결과물이자 이 책의 핵심이라고 할 수 있는 34가지의 강점에 대한 기술이 나와 있다. 여기서 약간 아쉬운 점은 각 강점이 현대사회의 직업과 연관되어 어떤 특성을 가지는지를 설명하였으면 좋았겠다라는 생각을 하였다. 그리고 마지막 3부는 기업에서 이런 강점을 인사제도 및 기업문화에 어떻게 활용할 것인지에 대한 모색을 소개하고 있다. 마지막 3부는 개인적으로 이 책을 돋보이게 하는 부분이기도 했지만 과연 인사업무에 관련된 사람이나 혹은 이런 부분에 대해서 고민했던 경험이 있는 관리자가 아니라면 과연 유용한 부분일까라는 생각이 들었다. 그리고 전체적인 책의 구성 맥락 또한 색깔이 다른 두 가지가 어울리지 않게 섞여 있다는 느낌이다.

내가 저자라면.

나는 앞의 1부~2부를 유지하면서 2부에서 아쉽게 느꼈던 직업과 재능의 연관성을 조사하여 소개하고 싶다. 예를 들어 뛰어난 작가들을 조사해보니 공통적으로 나타난 3가지 재능은 어떤 것이었고, 스포츠 선수에게서 이런 저런 특정한 재능이 공통적으로 드러나 있었다. 음악가, CEO 등등 직업 뿐만 아니라 직종에서 나타나는 재능적 분포를 분석해보고 그것에 대한 결과를 알려주면 어떨까. 그런 내용으로 3부를 구성한다면 자신의 강점 및 재능에 대해서 궁금했던 사람의 욕구에 더욱 충실한 책이 되지 않을까 생각해본다. 더불어 발견된 재능을 살아가면서 어떤 '業'으로 발전시켜야 될지 지침을 줄 수 있을 것 같다.

<끝>