1. 저자에 대하여 : 게리 해멀

꿀벌과 게릴라에 대하여

원제: Leading the Revolution, 게리 해멀, 세종서적, 2007

"성실과 근면만으로는 더 이상 생존할 수 없다."는 것이 이 책의 메시지다. 일만 열심히 하는 꿀벌보다는 상상을 뛰어넘는 게릴라 같은 존재가 되어야 한다는 것이다. 원제와 번역서의 제목이 판이한데, 내용 중에 게릴라가 언급되기도 하고, 반란이라는 이미지를 사용하기도 해서 전혀 상관없는 제목은 아니라 여겨진다. 게리 해멀은 현대의 경영환경을 진보(progress)가 아닌 혁신(revolution)의 상황이라고 정의한다. 꿀벌과 같은 성실함과 근면만으로는 더 이상 생존이 보장되지 않는 시기라는 것이다. 이미 잘 알려진 경영기법(전사적 자원관리, 6시그마, 카이젠 등)을 도입하고 몸집만을 키우기 위한 M&A 같은 전략을 추진하는 것만으로는 도태를 피할 수 없다. 한때 세계 최고의 기업이었던 소니와 IBM에는 수많은 '꿀벌'들이 있었다. 꼼꼼하게 계획하고 관리하는 간부들, 시키는 일만 열심히 하는 직원들, 그러나 그들은 경영환경의 변화를 따라잡지 못했다. 오히려 침몰하는 기업을 살린 것은 파격적인 아이디어를 행동으로 옮긴 '젊은 게릴라'들이었다. 자기주도적이고 상상력과 열정을 가진 게릴라들이 게임의 법칙을 바꿀 수 있다.

집필동기

저자는 집필동기를 다음과 같이 밝힌다.

"이 책은 지금 활동하고 있는 세계와 조직에서 차별화를 달성하고자 하는 사람들을 위한 것이며, 혁신을 위한 선언서이자 매뉴얼이다. 미래는 당신에게 일어날 수 있는 어떤 것이 아니라 당신이 만들어야하는 어떤 것이라고 믿는 사람들과 정열이 이윤만큼이나 중요하다고 믿는 사람들 그리고 기존기업은 혁실을 할 수 없다는 것을 믿지 않는 사람들을 위한 책이다. 안정적인 기업활동을 수행하는 데 지쳐버린 사람들을 위한 책이다. 이미 받아들여진 지혜의 제단위에 자신의 꿈을 희생하기를 원치 않는 사람들을 위한 책이며, 혁명을 주도하려는 발칙한 상상을 할 수 있는 고객,동료 그리고 그들 자신의 유산에 상당한 관심을 갖고 있는 사람들을 위한 책이다"

목차

1. 혁명의 시대
진보의 종언
점증하는 기대, 체감하는 수익
2. 혁명의 발견
비즈니스 개념 혁신
자기 자신의 선지자가 되어라
3. 혁명의 시작기업의 반역자
자! 반란을 일으키자!
4. 혁명의 유지
노련한 혁명가
혁신의 설계규칙
새로운 혁신해법

저자가 제시하는 반란을 시작하는 법

1. 관점을 정립하라
2. 선언서를 만들어라(manifesto)
3. 연합을 만들어라
4. 표적을 설정하고 행동을 선택하라
5. 흡수하고 중립시켜라
6. 통역해줄 사람을 찾아라
7. 작게 승리하고 초기에 승리하고 자주 승리하라
8. 고립시키고 침투시키고 통합하라

마음을 무찌른 글 귀

혁명의 시대에는 자신을 초개처럼 버릴 수 있는 부지런한 군인이 필요한 것이 아니라 자율적이고 동기가 부여된 게릴라가 필요하다.(57쪽)

목표는 앞으로 일어날지도 모르는 일을 추측하는 것이 아니라, 당신이 실제로 할 수있는 일을 상상하는 것(188쪽)

당신 자신에게 끊임없이 질문하라. 무엇이 변하고 있는가? 이것이 시사하는 기회는 무엇인가? 이 질문을 1주일에 최소한 12번 하라. 변화되는 것에 중독되도록 하라.(198쪽)

신대륙을 찾는데 예전의 지도를 사용할 수는 없는 것(231쪽)

나는 무엇가를 하려고 한다고 말하는 사람에게는 결코 투자하지 않는다. 나는 이미 무언가를 하고 있고 이것을 더욱더 진전시키기 위해 자금이 필요하다고 말하는 사람에게 투자한다.(379쪽)

참고자료

블로그 리뷰: http://blog.yes24.com/document/2365449 

블로그 리뷰: http://blog.yes24.com/document/1267131

Yes24 책소개

2. 내 마음을 무찌른 글 귀

보라색 : 두번째 리뷰에서 처음 마음에 와 닿은 글 귀

파란색 : 두번 보아도 다시 마음에 와 닿은 글 귀

빨간색 : 두번 보아도 다시 마음에 새기고 싶은 글 귀

머리말

넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. 5.

 이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신이 당신 회사에 장기적인 경쟁 우위를 창출하게 하는 독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다. 6.

한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다. 따라서 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 7.

☞ 이 말의 의미를 마지막장을 읽으며 알게 되었다. 왜 저자는 자신이 스스로 '경영의 미래'를 밝혀 보이지 않았는가? 

이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. 7.

Part 1. 경영을 혁신하라

14. 현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? .. 경영의 종말이 도래했기 때문이다.

15. 경영이 우리 사회 발전에 적잖은 공헌을 한 것은 사실이다. 만일 당신집에 두 대 정도의 차가 있고, 모든 방에 TV가 있으며, 주머니에 디지털 장비를 여러 개 가지고 있다면, 이는 현대 경영의 발전 덕분이다.

18. 어떻게 하면 시민의 권리를 침해하지 않으면서도 테러 위협을 막을 수 있을까, 지구온난화의 특수한 이해집단의 관계를 어떻게 조정할 것인가 등이 이에 속한다. 이런 성가신 과제의 해답을 찾기 위해 도전하는 것이야말로 진정 민주주의 발전과 직결되어 있다고 믿는다.

18. 고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2,500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다.

19. 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

☞ 공감되는 현실 인식.

22. 구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다. 기업들의 이러한 활동은 좀 더 나은 제품이나 서비스를 싸고 빠르게 만드는 것들과 관련된 것이다.

24. 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다.

25. 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.

25. 이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. 그러나 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다.

26. 혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다.

26. 어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다.

☞ 사실 이상의 사실로 도약!  사진과 글로 내가 도달하려는 지향점.

28. 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼수 있도록 돕는데 있다.

29. 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다.

30. 20세기 경영원칙

• 목적 세팅과 계획

• 동기 유발

• 협동과 통제

• 인적자원 개발과 할당

• 지식의 축적과 적용

• 자원의 수집과 배정

• 관계 형성과 육성

• 주주요구의 충족

30. 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다.

31. 경영 프로세스 : 매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들

33. 도요타의 능력은 평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어왔다.

34. 오늘날 비자는 2만1천개의 금융기관과 13억 카드소유자를 연결하는 거대한 조직으로 성장했다.

36. 전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사작전과 새로운 군사배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용지물로 변하고 만다.

☞ 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다.

39. 서구의 다른 회사들과 다르게 도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다.

40. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다.

46. 경영혁신도 여타 다른 혁신처럼 힘의 법칙을 따른다.

46. 혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다.

48. 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다. 그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식하고 있다.

48. 한계들이 실제로 이루어지는 것이든 상상에 의한 것이든, 경영진들이 이런 한계를 인정하기 때문에 관리자들의 상상력이 부족해지고 그 결과, 경영혁신에도 소극적으로 대처하는 것이다.

 ☞ 자기경영에도 적용될 수 있는 말, 한계를 두지 말라! 

49. 경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.

50. 노벨상 수상 동물학자 피터 메더워 "단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다"

50. 미국 국무장관 조지 슐츠 '당신이 해결할 수 있는 문제'와 '당신만이 할 수 있는 문제'를 구분해야 한다고 말했다.

51. 당신의 도전을 도와줄 네 가지 질문

• 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

• 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? '어쩌면 될지도 모른다'에서 '그리고 이것도 할 수 있다'로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

• 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

• 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? '할 수 있다'로 바뀌어야 하는 '할 수 없는'것은 무엇인가?

 ☞ 회사의 문제를 나의 문제로 바꾸어 생각해보자. 나에게 새로운 도전은 무엇인가? 나에게 방해가 되는 것은? 나에게 이상적인 것은?

52. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다.

53. 기업들이 직면한 도전 세가지

• 전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

• 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

• 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것

53. "나는 큰 생각을 하고 있는가? 성공적인 사례를 만들 수 있는가? 원인에 대해 충분히 알고 있는가?"

55. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴보았듯이, 대부분의 기업들은 그럴 수 없다.

55. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다.

58. 기업에 있어 어떤 혁신이 커다란 성과를 낼 것인지 미리 알아내는 것은 거의 불가능하다.

☞ 예로든 '오크나무의 도토리 생산 능력' 적절하다.

59. 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

60. 경영진이 인수합병을 위해 사용하는 10억 달러의 거금은 아무렇지 않게 제공되는 반면, 실무진들이 새로운 프로젝트를 위해서 5명의 인재를 빌리거나 정해진 예산에서 수천 달러를 할당받는 것은 마치 생니를 뽑아내는 것처럼 쉽지 않은 것이 현실이다.

63. 블로거들은 그들의 정보를 알리기 위해 물리적인 유통 네트워크가 필요 없다.

☞ 포털이 알아서 좋은 글은 홍보를 해준다. 또 부지런하면, 자신의 글을 여러 게시판에 올릴수도 있다. 페이스북, 싸이등과 연계도 가능하다. 중요한 것은 콘텐츠의 신뢰성과 질이다.

65. 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

☞ 완전 공감!

66. 만약 도요타가 종업원들의 문제해결 능력을 활용해서 세계 초일류 기업이 됐다면, 당신의 회사가 종업원 각자의 창의적인 능력을 최대한 활용했을 때 무엇을 성취할 수 있을지 생각해보라.

67. 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다.

70. 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

71. 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

71. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다.

73. 열정    35%  어리석은 행동으로 보이기 까지.

     창의성 25%  "이렇게 한다면 멋지지 않을까?" 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 한다.

     추진력 20%  스스로 새롭게 일한다.

     지성    15%  --> 난 이 정도에서 일하고 있지 않은가?

     근면    5%

     복종    0%

☞ 회사에서 나는 낮게보면 근면의 위치에 있다고 본다. 지성조차도 발휘하려 하지 않는다. 의무 할당에 의해 어쩔 수 없을 때 정도. 어쩌다 이렇게 되었을까.

74. 오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다.

75. 경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다.

76. 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다.

76. 자원이 없고 기술이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는가에 더 많은 관심을 가졌다는 점

79. 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의 , 자유 등은 오랜 세월동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다.

80. "우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? 그리고 우리는 진실로 독창적이고 창의적인 목적을 위해 열정을 다하고 있는가?"

Part 2. 경영혁신의 현장

89. 상점들은 홀푸드의 엄격한 기준을 충족시키는 제품을 현지에서 조달할 수 있는 권리가 있고 그 결과 모든 상점은 독특한 상품들을 다루고 있다.

☞ 생협과 마트들을 보면서 내가 생각했던 방식이다. 지역의 생산물을 지역에서 소비하다. 중요한 것은 실행력이겠지.

90. "동료로부터의 압력이 관료제를 대신하고 있으며 이는 곧 관료제에서는 볼 수 없는 충성도를 얻게 만든다."

91. 모든 직원은 다른 상점 근로자의 보상데이터에 접근할 수 있다. 이러한 투명성은 상여금 결정에 대해 관리자가 개인적인 편애나 근거 없는 차별을 두기 어렵게 만든다.

 ☞ 좋다. 근무평정의 투명성을 보장하는 장치, 그 평정결과에 승복할 수 있다면 된다. 

91. '비밀은 없다'라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다.

92. 직원들이 추진력과 창의성, 열정 등과 같은 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있다.

95. 새로운 비즈니스모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실

96. 홀푸드 특유의 경영 시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 그것이다.

☞ 이런 가치들을 추구하는 시민단체들은 이미 준비가 되어 있다. 시민단체들의 경우 새로운 경영시스템을 시험할 더할 나위 없는 토양이 아닌가. 미래엔 변하지 않는 기업보다 시민단체가 살아남을 것인가.

98. 전통적으로 일반 기업에서는 단기계획이 장기계획을 이기고 원칙은 혁신을 압도하며 내부 경쟁은 협동을 몰아낸다.

101. 빌 고어는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고 투자하고 성공하는 회사를 꿈꾸었다.

 ☞ 꿈벗아니야? 꿈을 현실로 이루다. 어떻게 그렇게 할 수 있었을까? 존경스럽다. 

102. 왜 회사 전체를 관료주의에서 탈피하도록 계획할 수 없을까?

☞ 질문이 많은 것을 바꾼다. 난 질문조차 하지 않았잖아. 

104. 고어의 공통목표 "재미있게 일하면서 돈을 벌자"

105. 이 조직은 정보가 중간에서 막히지 않고 사방으로 흐를 수 있는 대인관계의 밀집된 네트워크라는 뜻이다. 창살구조에서 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며, 매개체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수 있다.

 ☞ 창살구조

106. 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에, 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻.

110. 소비자 마케팅 전무가 스티브 영 "만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람들에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것"

111. 대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다.

 ☞ 좋은 것인가? 더 가혹하게 일해야 하는 환경 아닌가? 동료마저 압박의 존재로 봐야하니... 일과 개인의 삶과의 조화.

112. 상이한 분야의 사람들이 가까이 지내는 현상은 제품 출시에 걸리는 시간을 줄이고 모든 직원들로 하여금 고객만족이라는 목표에 집중 시킨다.

☞ 게다가 고어는 몇몇 예외를 제외하고 어떤 건물이나 공장에서도 200명 이상 근무하지 못하도록 제한하고 있다. 

117. 경영혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려보내고, 밖으로 밀어낸다. .. 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나이다.

118. 민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영방식이 아닐지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재 정권보다 훨씬 낫습니다.

120. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가?

☞ 자포자기 하지 않았는가? 바꿀수 없다고 믿어버리지 않았는가?  

123. 구글 : 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.

124. 구글 최초의 여성 연구원인 마이어는 구글의 신제품 중 80%가 결국 실패할 것이라고 추정한다.

127. 70-20-10 : 70퍼센트는 기초사업, 20퍼센트는 핵심사업 발전,  10퍼센트는 부가적인 아이디어에 집중

128. 소규모 연구팀, 다양한 실험, 동료들의 철저한 피드백, 세상을 바꿀 수 있다는 사명감 등에 바탕을 두고 연구를 진행하고 있다.

128. "인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다."

129. 평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다.

☞ 이미 평범함을 미덕으로 삼는 공기업과 공무원들은 어쩌란 말이냐. 그들도 먹고 살아야지... 

130. 구글의 연구자들에게는 의문을 제시하는 것이 반항이라기보다는 혁신가의 의무에 가깝다.

132. 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.

133. 대부분의 연구원들은 한 팀 이상에서 일하고, 아무도 팀을 바꾸기 위해 인사부의 승인을 받을 필요가 없다.

 ☞ "만약 기회를 잡았다면, 움직이면 됩니다."

134. 대규모 팀에서의 개인의 큰 공헌은 흔히 상급자에게 빼앗기거나 약삭빠른 동료에게 희석되고 만다. 구글의 소규모 팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다.

143. 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것.

143. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다.

Part. 3 경영의 미래를 상상하라

148. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다.

150. 현상 유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.

150. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다.

153. 유럽의 봉건주의 경제체제에서 도망친 19세기 미국의 장인과 노동자는 수많은 자신들의 후손이 21세기에 '임금 노예'가 될 것임을 알면 실망했을지도 모른다.

153. 과거의 사람들이 현재처럼 의지가 강한 인간을 온순한 종업원으로 바꾸려는 20세기 초의 노력이 대대적으로 성공한 사실을 본다면 놀랄 것이다... 이것은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.

 ☞ 직접 생산이 아닌 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것. 이게 인간의 본능일리 없다.

155. 현대 산업이 농부, 행상인, 주부들을 성실한 근로자로 만들어낸 과정을 생각해보라.

155. 미래에 대한 믿음만으로 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라.

155. 사람들은 파괴적인 변화를 싫어한다.

156. "왜 공상가들이 새로운 사업모델을 만들어야 하는 시간에 회의 자료를 작성하고 블로그에 글을 쓰고 있는 건가요?"

 ☞ 나는 왜 연구원을 하고 있지? 

156. 권한이 소수의 리더에게 집중될수록 시스템은 점점 활기를 잃을 것이다.

157. 이것은 도전할 가치가 있는 편견인가?

159. 대부분의 기업에서 통제는 표준 업무절차, 엄격한 감독, 상세한 역할분류, 최소한의 자기시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.

161. 구글의 성공 가치 : "빨리 배우고, 빨리 실패하라"

163. 만약 종업원이 스스로를 관리할 수 있다면, 상위 관리자가 필요 없을 것이다.

 ☞ 1인 기업, 자기경영,& 네트워크로 새로운 비즈니스 모델이 가능할 것이다.

163. 산업조직의 규모와 범위가 넓어지면서 수많은 종업원들은 최종 사용자인 고객을 만날 수 있는 길이 막히고 말았다.

163. 기업이 기능과 부서에 따라 종업원들을 배치하자, 그들은 고객뿐 아니라 제품과의 관계도 끊겼다.

163. 산업화는 근로자와 사주의 격차도 벌렸다.

163. 마지막으로 가장 나쁜 것은 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어 버렸다는 점이다.

166. 할일 없는 종업원, 못쓰게 된 창의성, 얼어붙은 조직 등 우리는 새로운 시대를 살고 있지만, 여전히 약 100년 전에 만들어진 경영모델의 부작용에 괴로워하고 있다. 그래도 역사가 운명이 되어서는 안된다. 

167. 관리자에게 의존하지 않는 경영 시스템을 만들려면 왜 오래전부터 관리자가 필요한 존재였는지부터 이해해야 한다... 계속 파헤쳐야 한다.

168. 셈코의 경영모델 by 셈러, 이직율 1퍼센트

• 본사 건물을 해체

• 직원들이 자신의 근무시간을 결정

• 내부 감사 직원이 없다.

• 봉급을 스스로 결정한다.

 ☞ 상식을 깬다. 말이 쉽지 어떻게 봉급을 스스로 결정하게 한단 말인가? 

170. 경영 혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. "왜?"

170. 당신은 내일의 경영 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다.

 ☞ 아니면 내가 직접 하거나.

175. 소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원칙을 발견해야 했다... 경영이 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다.

 ☞ 저자의 일관된 생각, 새로운 경영이 필요하다! 

177. 현대 경영의 성경에는 '놀랄 일을 만들지 말 것'이 첫 번째 계명으로 적혀 있다.

178. 엄격하고도 기계적인 과정은 아이팟 자체를 생각해낼 수 있는 토양을 만들지 못한다. 21세기에서 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다.

179. 생물, 시장 민주주의, 종교적 신념, 세계적인 대도시 --> 기준

180. 생물은 예측력이 없어서 미래를 준비할 수 없지만 언제든 적응 가능한 형태로 변하고, 실제로 적응하며 살아가고 있다.

180. 밀렵의 위험에 몰린 아시아코끼리가 엄니 없이 태어났다.

  ☞ 밀렵을 피하기 위해 엄니가 없어졌다는 얘기.  

180. 다양성과 선택 : 생명은 돌연변이와 성적 재생산을 통해 유전적 다양성을 만들어낸다.

181. 실험은 계획을 이긴다. 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

182. 완벽해지지 마라: "만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다." 벤처 투자자 스트비 저베슨

183. 의사결정의 비정치화란 임원진이 아이디어를 승낙하거나 거부하는 대신 공개적으로 경쟁해 모든 아이디어에 동등한 기회를 주어야 한다는 뜻,

183. 기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태시키는지 주시해야 한다.

185. 시장은 분산적이다.

186. 800만명 이상이 거주하는 뉴욕시는 3일치 식량 공급을 가까스로 유지하고 있다.

187. 발전된 기술이 구매자와 공급자에게 적절한 도움을 줄 때, 시장은 기하급수적으로 팽창한다.

187. 자본과 자원 같은 재능은 자유롭게 최고의 수익을 찾아야 한다. 역사에 따르면 이는 시장 메커니즘에서 얻은 최고의 교훈이기도 하다.

188. 시장은 정치에 관심 없고, 감정에 치우치지도 않는다.

 ☞ 아마도 저자는 시장주의자인듯. 

188. 시장 자체는 새로운 사업모델이나 신제품을 만들어낼 수 없지만, 창의적인 개인에게 강력한 동기를 불어넣을 수 있다.

189. 외부에서 혁신을 발견할 수 있지만, 사내에서 진정한 혁신을 구축한 기업은 드물다.

191. 사람들은 민주주의의 적응력을 의심하기 때문에 여전히 강력한 CEO에 의존하고 있다.

191. 대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다.

192. 민주주의에서 정치 엘리트는 민중을 떠날 수 없다.

193. 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아부으면 가능하다.

193. 공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치다.

194. 민주주의가 대기업보다 더 탄력적이라면, 그것은 탁월한 리더십 때문은 아니다.

194. 유권자가 현명하게 선택할 능력이 있다는 깊은 신뢰 : 민주주의

195. 비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고, 용기가 있지만 신중하고, 자신만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 CEO에 적합하다고 생각한다. 문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점

 ☞ 조화란 두 가지 모두를 가지는 것은 아닐 것이다. 뭘까? 다양성 속의 일치?

195. 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할수 있는 기업을 구축하는 일이다.  ☞  이번 프로젝트 리더를 맞으면서 이런 각오로 해보자. 완벽하지 못한 나와 함께 성장할 수 있는 모임을 만들자.

195. 직원은 자유롭게 이의제기의 권리를 행사해야 하고, 정책수립은 가능한 한 분산되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다.

196. 신앙의 핵심에는 거래가 있다. 즉, 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를 강조하는 믿음을 얻게 된다.

198. 진정으로 주주들을 위하려면, 기업은 끊임없이 현재의 상태보다 더 높은 길로 나아가야 한다.

 ☞ 단기수익을 원하는 주주들이 그것을 원할까?

198. 나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다.

 ☞ 이 믿음이 수많은 사람들에게 영감을 주었을 것이다. 구본형 변화경영연구소도 그러하지 않았을까. 

199. 목적 지향적인 질문, 동료에게 이렇게 질문하는 것을 두려워하지 마라. 우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? 회사의 목표는 개인의 위험을 감수할 가치가 있는가? 어떤 일을 하고 어떤 성과를 올릴 때 하루에 10시간씩 근무하고 주말에도 쉬지 못하는 상황이 아무 문제가 없다고 여길 수 있을까? 나는 매일 무슨 일을 한다고 가족들에게 말할 수 있을까?

200. 오늘날, 활기 넘치는 도시는 창조적 상상력과 발명의 재능이 창조적 경제를 뒷받침하는 작가, 과학자, 화가, 영화 제작자, 출판업자, 게임 개발자, 패션 디자이너를 끌어모으는 곳이다.

201. 도시 재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층건물, 분리된 사업 구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방해했다. 

201. 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다.

202. 기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 괴짜, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다.

203. 다양한 가구를 많이 가져다놓은 것은 즉석에서 상호작용하는 기회를 만들어내기 위해 일부러 시도한 것이다.

204. 사람들이 팀끼리 서로 넓은 분야에서 자주 협력할 수 있도록 하는 단기적인 팀들을 만드는 것은 구획을 짧게 만들고 기회를 늘리는 한 가지 방법이다.

205. 위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. 도시에서도 마찬가지로, 새로온 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다.

 ☞ 나와 아내의 친구는 참 괴짜들이 많아. 

206. 도시에 갓 진출한 사람은 곧 도시의 익명성 덕분에 다양한 가치 시스템을 시도하고 자신만의 별난 열정을 추구해도 좋다는 것을 알게 된다. "작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면, 도시는 그런 것에 상을 준다."

 ☞ 공동체를 만들때 경계해야 할 것 

207. 생물->다양성, 시장->유연성, 민주주의->행동주의, 신앙->의미, 도시->우연한 창조

207. 실험은 계획을 이긴다. 완벽해지지 마라. 누구나 이의를 제기할 권리가 있다. 의미가 사람을 변화시킨다. 다양성이 창의력을 부른다. 독특해야 살아남는다.

 ☞ 자아경영으로 적용해보면,

생명,다양성 : 모닝페이지

시장,유연성 : 보물지도를 통해 공유 후 가족회의를 통해 선별 후 투자!

민주주의,행동주의 : 대화, 선입견을 버려라!

신앙,의미 : 108배 , 명상, 요가, 수련

도시, 우연한 창조 : 아티스트데이트, 여행

213. 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

214. 변칙은 불쾌하다.

215. 그라민은행도 했는데, 혁신을 추구하는 기업은 일반 직원들의 반짝이는 프로젝트에 자금을 쉽게 대는 방법을 발견할 수 없을까?

 ☞ 참 좋은 질문이다. 직원들도 자신의 아이디어에 투자할 자금과 시간, 격려가 필요하다. 

219. 온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것뿐이다.

 ☞ 블로그로 사람들의 관심을 확인하라.

221. 블로그는 개인의 관점을 뭉치게 하여 불특정 다수의 의견을 하나로 모을 수 있다.

221. 핵심 문제에 대해 공개적으로 발언할 수 없다고 생각한 직원이 단순히 관심을 끊을 때, 치러야 할 대가를 감수해야 한다.

222. 인간은 창조적 동물이며, 창조는 원시적 충동이다.

222. 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다.

223. 디지털 기술은 급속히 창의성의 수단을 민주화하고, 인간의 상상력을 해방시키고 있다.

 ☞ 벼룩들은 이 디지털 기술을 적극적으로 활용해야 한다. 소비만 할 것이 아니라. 

223. "우리는 단지 상상력의 제약만 받을 뿐이다."

224. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다.

224. 창의성이 급증할수록, 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다.

225. 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.

225. 창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다.

228. 제대로 투자를 성공시키려면 혁신가는 기획안을 준비하고 동료가 살펴볼 수 있는 기회를 마련해야 할 것이다.

229. 기업이 큰 결정을 내릴 때 집단적 지혜를 무시했다가 대가를 톡톡히 치르는 경우가 적지 않다.

233. 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져 있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다.

235. 온라인 세계에서 권한과 영향력, 위계 질서는 위에서 아래로가 아니라 아래에서 위로 쌓여 올라간다.

 ☞ 자연적 선택의 결과 

237. 조직에서 사람들이 권한보다 능력, 헌신, 통찰력을 존중한다는 것을 알고 있다.

238. 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할때, 가장 열정적인 모습을 보인다.

242. 반직관적인 실무로 경영하면서도 생산성을 잃지 않으려면 어떤 비결이 필요한가?

243. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라.

 ☞ 꼬레마켓! 

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

249. 회사의 개선된 정책은 간결하고 효율적이었지만, 광범위하게 널려 있는 성장할 수 있는 기회를 놓치는 듯했다.

252. EBO프로젝트 : 신규사업 기회 창출을 위한 연구소중심 사업발굴 프로그램

258. "재무보고서가 프로젝트를 정직하게 만듭니다."

261. 오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다.

262. IBM의 중요한 측정 기준은 EBO를 시작한 숫자, 초기 계획의 성공확률, 투자수준, 제품개발의 속도, 궁극적으로 수익 증가를 포함하고 있다.

263. 만약 당신이 군주와 같은 영주보다 농노에 더 가깝다면, 당신은 어디에서 시작할 수 있을까? 당신의 통제 아래 놓인 한정된 권한과 자원으로 얼마나 많은 경영혁신을 일으킬 수 있을까?

 ☞ 나도 할 수 있을까? 이런 질문을 일으키는 질문. 

265. 예측과 재고 결정은 인간의 감정에 영향을 받아 왜곡되기 일쑤였다.

266. 많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면, 정보가 보잘것없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다.

 ☞ 이건 가설. 이것을 실험으로 증명하는 실행력이 필요하다. 

266. 현명한 대중의 대다수는 성과에 얽힌 개인적 이해관계가 크지 않다.

267. 적군 한 사람을 쏘기는 쉽지만, 적군 집단을 쏘기가 어렵다는 것을 알고 있었다.

272. 허락을 얻어야 하는 숫자를 줄이는 한편, 새롭고 유익한 것을 배우는 기회는 극대화해야 한다.

273. 낡은 궤도를 치우기 전에, 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라.

276. 평생 만성 성인병에 시달린 사람처럼, 그들은 허약한 몸에서 벗어난 생활을 상상조차 하지 않는다.

277. 당신은 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다.

280. 대부분의 동료들은 영원히 선두로 나서면서 온갖 창의성과 열정을 이끌어내는 회사를 위해 일하고 싶어한다는 것을 잊지 마라.

280. 역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다.

 ☞ 나부터 이말을 믿고 협력자가 되자. 나를 찾는 사람들이 있을 것이다. 알고 있으니 실천은 어려운.

282. 얼마나 많은 사람들이 회사의 진정한 경영우위 구축을 돕기 위해 개인적인 책임감을 느끼고 있을까? ... 대부분의 사람들은 명령에 대한 복종과 조직의 효율성 문제에만 집중하고 있다.

283. 장난칠 수 있는 분위기

285. 모든 대화가 하나로 모이는 아이디어를 찾으면서 반복하고 꿈을 나눠라. 이것들을 구체화하여 모든 이들이 공유하는 신념으로 만들고 또 그것을 활용하여 더욱더 대화를 자극하라. 이렇게 계속하면, 합의를 도출할 수 있을 것이다.

 ☞ 먼저 우리 가족 경영에 적용하라.

286. 온라인을 통해 점차 빨라지고 있는 사회혁명에서 경영의 미래를 내다볼 수 있으리라 믿는다.

286. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

286. 웹 사이트는 경영의 새로운 기술이다.

286. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

288. 인터넷의 힘은 위계질서와 관료제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력에 있다.

289. 인터넷이 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까?

• 누구에게나 발언권이 있다

• 창의성의 도구가 널리 분산되어 있다

• 실험하기 쉽고 값이 싸다

• 능력이 학력과 직책보다 중요하다

• 헌신이 자발적이다

• 권력은 대중의 인정을 받아야 한다

• 권위는 유동적이다

• 자연스러운 위계질서만이 존재한다

• 모든 것이 분산되어 있다

290. 신세기의 경쟁은 관료게층의 특권을 유지하려는 사람들과, 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다.

291. 이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다.

 ☞ 머리말에서 언급한 자신의 목적을 다시 반복. 반복이 중요해 

291. 산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다.

291. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라.

 ☞ 참 이상적인 말인데, 현실적으로 이루어 질 것 같다. 나에게 달려 있다.

역자의 말

292. 허브 코헨 "최고의 협상은 직접 만나러가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. '잘 부탁합니다'라고 상대의 눈을 보며 말해보라."

294. 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워 보여도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다. 좋은 경영방법론에 대해서는 해박하면서도 그것을 자기 반성의 거울로 쓰는 것이 아니라 남을 욕하는 것으로만 쓰는 사람이 되어서는 안 된다.

 3. 내가 저자라면

이 책의 독자는 누구인가?

 난 우리 사회가 게리 헤멀을 오독하고 있다고 생각한다. 우리 사회에 진정으로 현장에서 일하는 사람들이 변화의 주체라고 생각하는 경영자, 관리자는 없다고 생각한다. 왜냐하면 그들은 지금의 구조에 기득권을 가지고 있기 때문이다. 그들은 아래로 부터의 변화를 원하지 않는다. 오히려 변화의 물결은 다른 곳에서 오고 있다. 기득권을 가지지 않은 시민들, 노동자들, 시민단체들이다. 이들은 자본을 가지고 있지 않지만 정치적 세력으로서 사회에 영향을 줄 수 있다. 자발적 동기로 독립적인 경제 구조를 만들 수도 있다. 이들의 수많은 실험들이 필요한 시점이다. 이 책은 기업 관리자들이 아니라 기득권을 가지지 않은 이들을 위해 다시 쓰여져야 한다.

<기업 경영의 미래>를  <가족 경영의 미래>로 바꿔 읽기

 지난번 리뷰에서도 밝혔지만, 난 게리 헤멀의 사상을 나에게 적용하기로 했다. 내 세상을 만드는데 집중하려는 것이다. 예를들어 "한계들이 실제로 이루어지는 것이든 상상에 의한 것이든, 경영진들이 이런 한계를 인정하기 때문에 관리자들의 상상력이 부족해지고 그 결과, 경영혁신에도 소극적으로 대처하는 것이다.(48쪽)" 라는 말은 경영이라는 말을 빼면 나에게 하는 말로 들린다. 결국엔 '상상의 한계를 두지 마라.' 이런 의미가 아닌가. 기업에만 상상력이 필요한 것은 아니다. 내 삶을 가꾸는 데도 절실하게 필요한게 상상력이다.

그가 제시하는 질문을 살펴보자.

• 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

• 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? '어쩌면 될지도 모른다'에서 '그리고 이것도 할 수 있다'로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

• 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

• 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? '할 수 있다'로 바뀌어야 하는 '할 수 없는'것은 무엇인가?

 여기서 회사라는 말을 '당신'으로 바꾸면 된다. 나에게 새로운 도전은 무엇인가? 나에게 방해가 되는 것은 무엇인가? 회사에만 경영이 필요한 것은 아니다.

그는 "생물->다양성, 시장->유연성, 민주주의->행동주의, 신앙->의미, 도시->우연한 창조"라는 의미심장한 개념들을 제시한다. 경영의 미래가 이 개념들에 달려있다고 말이다. 난 이 개념들을 지금의 나에게 적용해 쉽게 실천할 수 있는 것들을 뽑아 보았다. 그것은 다음과 같다.

• 생명,다양성 --> 모닝페이지, 억지로 붙잡고 있지 마라(자연도태 인정)

• 시장,유연성 --> 보물지도(이미지 보드판)를 통해 공유 후 가족회의를 통해 선별 후 투자!

• 민주주의,행동주의 --> 대화, 선입견을 버려라! 민호를 의사결정의 주체로 인정, 블로그 활용

• 신앙,의미 --> 108배 , 명상, 요가, 수련, 단식

• 도시, 우연한 창조 --> 아티스트데이트, 여행

 내 일상과 가족 경영에 이러한 개념들을 적용해 볼 것이다. 그리고 이 과정을 기록하고 나의 내면을 탐구할 것이다. 재미있을 것이다. 모든 것이 완벽하게 계획되지 않은 것이기에 우연한 충돌과 새로운 일들이 긴장감을 줄 것같다. 그러한 변화의 과정 속에서 균형을 잡아가는 것이 나의 역할이라 믿는다.