게리 해멀은 한국기업과의 인연도 특별하다. 해멀이 최근 한국 언론에 등장한 기사들을 정리해 보고자 한다.

 2011.02.11

이석채 회장 - 게리 해멀, 창조 경영을 논하다

게리 해멀 “인간만이 가진 최고의 역량은 열정이다”
이석채 “창의성이 늘 신선한 냉장고 같은 조직 돼야”

월스트리트저널이 뽑은 ‘21세기 최고의 경영 구루’ 게리 해멀 런던비즈니스스쿨(왼쪽) 교수와 이석채 KT 회장이 지난달 31일 서울 인사동 민가다헌에서 창조 경영을 화두로 열띤 토론을 벌였다. 해멀 교수는 현재 KT 혁신 프로젝트를 진행 중이다. [김도훈 인턴기자]

최고경영자(CEO) 취임 1년이 다 돼 가던 2009년 말, 이석채(65) KT 회장은 회사의 느린 변화 속도에 마음고생을 하고 있었다. 이때 ‘21세기 최고의 경영사상가’로 꼽히는 게리 해멀(Gary Hamel·57) 런던비즈니스스쿨 교수의 방한 소식을 들었다. 이 회장은 그의 숙소로 달려가 “KT는 잠재력이 무한한 회사다. 하지만 혁신 속도가 느리다. 주인(지배주주) 없는 KT가 CEO 교체 뒤에도 지속 성장할 수 있도록 도와 달라”고 간청했다. 이미 몇 년치 일정이 꽉 차 있던 해멀 교수로선 ‘거절’이 정답이었다. 하지만 그는 이 회장의 손을 잡았다. 해멀 교수는 “대부분 CEO의 최대 관심은 주가를 올리는 거다. 근데 이 회장은 이 큰 조직의 근본을 바꾸길 열망하고 있었다. 그런 용기를 낸 사람에게 ‘노(No)’라고 말할 수는 없었다”고 회상했다. 실제 해멀 교수와 그가 이끄는 40명의 정예 인력은 지난해 4월부터 KT 혁신 프로젝트를 진행 중이다. 다음달 말이면 5개 혁신주제 중 두 가지에 대한 결과물이 나온다. 막바지 작업을 위해 방한한 해멀 교수와 이 회장이 지난달 31일 ‘창조 경영’을 화두로 서울 인사동 민가다헌에서 마주 앉았다.

혁신 자랑하는 기업 가면 말단직원을 불러 해멀이 묻는 4가지

① 골프 배우듯 혁신을 위해 교육을 받은 적이 있는가
② 회사 돈으로 업무시간 20% 이상을 자기 아이디어 시험에 써봤는가
③ 혁신을 하면 회사와 동료들이 알아주는가
④ 업무 과정 하나하나가 혁신 추진에 도움이 되는가

▶이석채=얼마 전 해멀 교수가 KT 문화에 대해 한마디 하셨다. 직원들이 고객보다 상관을 기쁘게 하는 데 더 집중하는 듯하다는 얘기였다.

▶해멀=지금 세계는 산업경제 시대에서 지식경제 시대로, 다시 창의경제 시대로 넘어가고 있다. 전통적 기업 경영에선 전체 사업의 스위치가 한 곳에 집중돼 있었다. 하지만 인터넷 시대 혁신의 아이디어는 변두리에서 나온다. 상명하달 식으로는 불가능하다. 개방과 투명성, 협업이 가능한 유연한 조직만이 위기를 기회로 바꿔 계속 성장할 수 있다. 문제는 아직도 많은 기업이 규율·집중·효율성에 역점을 두는, 쉽게 말해 직원을 로봇으로 만드는 데 집중하고 있다는 거다. 인간 능력을 단계화한다면 ‘복종’은 최하위다. 그 위로 근면성·지능·전문성 등이 차례로 자리한다. 그렇다면 인간만의 고유한, 최고의 역량이란 뭔가. 바로 열정이다.

▶이석채=CEO 취임 초기 직원들에게 “매일 아침 고객에게 전화를 걸라”고 지시했다. 전화를 걸긴 하는데 왜 하는지를 모르더라. 가만 살펴보니 목적의식도 없고 권한 위임도 되지 않았기 때문이었다. 제안을 해도 자꾸 무시당하니 시간이 지날수록 아이디어가 고갈되고 마는 거다. 하지만 해멀 교수 팀과 함께 작업하면서 직원들이 회사의 혁신 의지를 신뢰하게 됐다.

▶해멀=인간은 태생적으로 창의적이다. 나는 어떤 기업이 혁신을 한다고 하면 최일선 직원에게 네 가지를 묻는다. 첫째, 혁신을 위해 어떤 교육을 받고 있는가. 혁신도 골프처럼 학습이 필요하기 때문이다. 둘째, 아이디어를 들어주는 사람이 있는가. 또 회사로부터 수천 달러를 지원받아 업무시간의 20~30%를 들여 아이디어를 시험해볼 기회를 누려봤는가. 셋째, 혁신을 하면 회사에서 이를 알아주는가. 넷째, 회사 전체의 업무 방식이 혁신 추진에 도움이 되는가. 일본 소니 사례를 보자. 지난 10년간 이 회사 최고의 비즈니스는 게임기 ‘플레이스테이션’이다. 그러나 처음 이 제품을 만들려 했을 땐 내부 반대가 극심했다. 경영진의 반대로 프로젝트 팀은 회사 밖에서 쉬쉬하며 작업을 진행해야 할 정도였다. 이렇듯 많은 조직에서 혁신은 여전히 ‘시스템 덕분’이 아니라 ‘시스템에도 불구하고’ 나오는 상황이 계속되고 있다.

▶이석채=신입사원들을 보면 그 창의적 발상과 역동성이 감탄스러울 정도다. 문제는 이런 능력을 마치 냉장고에 보관한 듯 늘 신선하게 유지할 수 있도록 하는 거다. 솔직히 지금껏 KT뿐 아니라 많은 대기업의 중간관리자들은 직원들의 창의력을 끌어내기보다는 복종하게만 만들어왔다.

▶해멀=명령통제 문화에서 성장한 임원을 직원들의 멘토로 바꾸는 건 정말 힘든 작업이다. 하지만 이 문제를 해결하지 못하면 혁신은 없다. 무엇보다 극히 일부의 사람이 새 아이디어에 대한 생사여탈권을 가진 회사는 죽은 조직이다.

▶이석채=한국은 노조가 강한 나라다. 그래서 실적에 대응하는 좋은 상벌체계를 갖추기 어렵다. KT의 경우 다행히 노조가 협조해 2년 전 호봉제를 연봉제로 바꿀 수 있었다. 올해부터는 CEO가 임금 총액 중 0.5% 이내(100여억원)에서 성과가 뛰어난 직원에게 특별보너스를 줄 수 있게 됐다. 해멀 교수의 제안에 따라 예산의 일정액을 아이디어 실현을 위한 실험에 쓰는 방안도 적극 추진 중이다.

▶해멀=최고위 임원의 경우 보상은 그의 ‘혁신 실적’에 준한 것이어야 한다. 무엇보다 보상이 위계질서와 연동돼 있어서는 안 된다. 또 한 가지, 혁신을 추진할 땐 금전적 보상에만 초점을 맞춰선 안 된다. 사람들이 원하는 최고의 보상은 뭘까. 바로 열정을 가진 일에 매진할 수 있는 자유, 그리고 동료의 인정이다. 그런 의미에서 KT가 직급 경쟁을 폐지하고 직책 경쟁을 하도록 인사 체계를 바꾼 데 박수를 보낸다.

▶이석채=혁신 과정에서 가장 중요한 건 실행력이다. 과거 KT에도 훌륭한 아이디어는 많았으나 성공한 예는 드물다. 실패가 있더라도 새 아이디어에 대한 지원을 멈추지 않는 것이야말로 CEO에게 부여된 가장 중요한 임무 중 하나일 것이다.

▶해멀=열 개 아이디어 중 아홉 개는 실패하는 것이 정상이다. 이 때문에 빨리, 싸게 실패하는 것이 중요하다. 흔히 투자가 클수록 중요한 프로젝트라 생각하는 경향이 있는데 이건 올바르지 않다. 한편으론 참을성을 길러야 한다. 가능성이 큰 아이디어에 대해선 세심히 짜인 단계를 통해 지속적으로 추진하는 것이 중요하다.

▶이석채=카니벌라이제이션, 이른바 ‘제 살 파먹기’는 기업들이 가장 두려워하는 일이다. KT만 해도 인터넷 전화 출시, 무선인터넷 요금 인하 등 기존 수익 체계를 위협하는 결정을 내려야 할 때마다 극심한 내부 진통을 겪어야 했다. 하지만 이를 무서워해선 새 시장, 새 기회를 열 수 없다. 그 두려운 결단에 앞장서는 것이 바로 CEO의 역할이다.

▶해멀=기존 사업에만 집착하면 새 기회를 잡을 수 없다. 회사가 망하는 건 예측하지 못해서가 아니라 새 비즈니스가 입맛에 안 맞는다고 외면하기 때문이다.

▶이석채=그것이 바로 KT가 외부인사 영입에 힘을 쏟는 이유다. 아웃사이더라는 새 피를 수혈해야빠른 변화를 꾀할 수 있다.

▶해멀=21세기는 인터넷의 시대다. 모든 아이디어가 공정하게 경쟁한다. 유튜브에 오른 동영상에 대해 “어느 영화학교 출신이 만든 거냐”고 따지지는 않지 않나. 그러니 기업이 최고의 인재를 원한다면 관리 문화부터 새 세대에 맞춰야 한다. 그렇게 못하면 직원은 회사를 옮기고 국민은 다른 나라로 떠날 것이다.

게리 해멀은

한 번 강연에 1억원
가장 몸값 비싼 경영 석학

월스트리트 저널은 2008년 ‘21세기 최고의 경영 구루(Guru·큰 스승)’를 뽑는 기획을 진행했다. 이때 현대 경영의 창시자로 통하는 톰 피터스, ‘마케팅의 아버지’로 불리는 필립 코틀러를 제치고 1위를 차지한 이가 개리 해멀(Gary Hamel·사진) 런던비즈니스스쿨 교수다. 포춘과 이코노미스트 또한 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 현재 그는 세계에서 가장 몸값이 비싼 경영 석학 중 한 명이다. 1회 강연료가 5만~10만 달러에 달한다.

세계 언론이 그에게 붙인 닉네임은 ‘창조경영학의 창시자’. 관리와 효율을 강조하는 기존 경영학에 반기를 들고, 창조와 혁신의 중요성을 설파해 왔다. “불확실성이 지배하는 21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다”는 주장이다. 현대 기업경영에서 잘 알려진 개념인 ‘전략적 의도’ ‘핵심역량’ 같은 용어를 창안한 인물이기도 하다. 그의 세계적 베스트셀러 『꿀벌과 게릴라』는 뉴욕 타임스로부터 “비즈니스 개념의 혁명적 전환과 자기 혁신을 촉구한 최고의 경영 철학서”로 평가 받았다. 최근작 『경영의 미래』는 2009년 아마존닷컴 최고의 경제경영서로 선정된 바 있다.

그는 정상에 서기까지 남다른 길을 걸어온 실천적 학자로도 유명하다. 1983년 학계에 발을 들인 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 학계 풍토에 회의를 품고 직접 기업과 생산 현장을 돌아다녔다. 이를 통해 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안에 대한 구체적 대안을 내놨다. 컨설팅기업 스트라테고로스를 설립해 세계 유수 기업의 혁신 프로젝트를 성공적으로 수행해 유명세를 더했다. 세계경제포럼 운영위원도 맡고 있다.

진행·정리=이나리 기자
사진=김도훈 인턴기자

GURU 경영 시동 건 신한금융그룹

“게리 해멀 교수에 ‘길’을 묻다”

2010년 01월 19일

게리 해멀(Gary Hamel) 런던 비즈니스스쿨 교수는 톰 피터스 등과 더불어 포스트 드러커 시대의 ‘왕좌’를 다투는 ‘경영구루’이다. 지난 1990년대 복합기업들의 강점을 일찌감치 간파하고 시너지 경영의 득세를 예측한 것도 바로 그이다. 게리 해멀이 지난 8일 경기도 용인시 신한은행 연수원에서 열린 신한금융그룹 전략 포럼행사에 강연자로 참석해 ‘혁신’을 주제로 강연을 했다.
게리 해멀 런던 비즈니스스쿨 교수가 강조해온 ‘메시지’를 심층 분석했다. <편집자 주>

“전략은 전투를 조직해 전쟁을 승리로 이끄는 지적 투쟁이다.” 프로이센이 배출한 군사전략가인 ‘클라우제비츠’가 《전쟁론》에서 남긴 전략의 정의다. 유럽대륙을 뒤흔든 나폴레옹 전쟁에 종군해 수많은 전투현장에서 얻은 통찰력을 정리한 이 전략가는 경영자들에게도 늘 영감의 원천이다. 나폴레옹에게 ‘포로’로 잡혀 그의 군대 지휘 능력을 지켜본 이 프로이센군의 장교는 총사령관의 폭넓은 시야, 대담한 발상을 전승의 요건으로 꼽는다.

게리 해멀 런던 비즈니스스쿨 교수는 자신의 저서에서 ‘클라우제비츠’를 자주 인용하는 그의 팬이다. 그가 운영하는 컨설팅 회사의 이름 또한 ‘군사용어’에서 비롯된 ‘스트레터조스(Strategos)이다.

그의 말마따나, 총성 없는 전투에 비견되는 글로벌기업들의 시장 쟁탈전은 생사가 엇갈리는 치열한 ‘전장’을 떠올리게 한다. 백병전은 기본이다. 때로는 지축을 뒤흔드는 호쾌한 전차전도 불사한다. 강자들은 압도적인 물량공세로 경쟁의 구도를 ‘참호전’에 묶어두며 후발주자들의 추격의지를 약화시킨다.

독일이 1차 대전에서 패배한 것도 초반 승세를 유지하지 못하고 프랑스, 영국의 참호전에 휘말렸기 때문이라는 게 사가들의 분석이다. 후발주자들은 강자의 전략을 빠른 속도로 수용하며 시장을 잠식해 들어간다. 독일은 2차세계대전에서 기동전(Blitzkrig)으로 ‘참호전’을 돌파하며 마지노선을 구축한 프랑스의 ‘허’를 찌른다.

비즈니스 분야에서도 이러한 ‘전략의 컨버전스’가 시대정신이다. 일본의 오토바이 업체들은 할리 데이비슨 특유의 엔진음까지 그대로 재연하며 이 컬트 브랜드의 비교우위를 허물 태세이다. 미 경쟁사들도 ‘맞춤형 제품’으로 할리 데이비슨의 강력한 아성에 도전장을 던진다. 국내 금융산업도 경쟁사의 ‘강점’을 빠른 속도로 받아들이며 시장 선도 제품의 비교우위를 지워버린다.

세계적인 전략 컨설팅그룹인 맥킨지(Mckinsey) 출신의 최동준 SC제일은행 상무는 “돈 같은 ‘코모더티(상품, Commodity)’도 없다”고 어려움을 토로한다. 자동차, 카드 등 여러분야를 거친 컨설턴트 출신 금융인의 고충을 가늠할 수 있는 대목이다.

게리 해멀 교수는 ‘참호전’에서 벗어날 무기로 ‘발상의 전환’을 강조한다. 시스코(Cisco), 버진(Virgin), 유피에스(UPS), 찰스 스왑(Charles Schwab) 등의 성공 방정식에 주목해 온 그가 ‘혁신(Innovation)’을 강조하는 배경이기도 하다.

“독일이나 일본이 패배한 ‘이면’에는 미국이 주도하는 ‘참호전’을 돌파할 전략의 부재가 있었다. 게리 해멀 교수의 이번 강연 주제도 ‘일상에서 실천하는 창의의 노하우’이다.”

2차 대전 초반 아시아를 휩쓸었던 일본군은 ‘항공모함’과 ‘제로 전투기’를 창의적으로 조합했다. 항공모함으로 미국의 전진기지를 타격한 진주만 공습은 전쟁 초반 판세를 일본군으로 기울게 한 묘수였다. 프랑스, 러시아와의 양면 전쟁에서 승리하기 위한 독일의 슐리펜 계획도 대담한 발상의 산물이었다. 전쟁 초반 승승장구하던 독일이나 일본이 결국 패배한 것도 미국이 주도하는 ‘참호전’을 돌파할 묘수가 더이상 없었다.

국내 금융권의 경쟁사들은 지난해 앞다퉈 ‘복합상품’을 출시하며, 시너지 대전의 신호탄을 쏘아올렸다. 또 다른 ‘참호전’의 시작이다.

사우스웨스트, 그레이하운드와 경쟁하다
그가 즐겨 인용하는 사례가 바로 ‘사우스 웨스트’이다. 이 저가 항공사는 경쟁사를 버스회사로 설정했다. 바로 미 전역을 운행하는 버스 회사인 ‘그레이 하운드’가 타깃이었다. 버스 회사와 경쟁하려면 방법은 한 가지밖에는 없었다. 기내식이나 고정 좌석을 없애 비용을 대폭 낮춰야했다. ‘턴어라운드(Turn-around) 시간’을 줄인 것도 주효했다. 비행기가 ‘공항’에 착륙해 재이륙하는 데 소요되는 시간을 ‘40분이내’로 대폭 절감했다. 용역 직원들, 승무원들의 탄탄한 팀워크가 시간 단축의 비결이었다. 음식점으로 치자면 회전율을 더 높인 셈이다.

게리 해멀 교수는 도발적 질문을 던진다. 미 항공사 최고경영자들이 모두 경쟁사로 이직한다면 항공산업이 과연 달라질 수 있겠냐는 것이 골자다.

그는 부정적이다. 항공업계가 닦고 조이는 데만 초점을 맞추다 보니 ‘가재도, 구럭도 다 놓쳤다’는 비판이다. ‘경쟁 상대의 재규정’, 일사불란한 ‘실행의 노하우’는 사우스웨스트항공사 성공의 양날개였다.

게리 해멀 교수가 강조하는 두 번째 성공 키워드는 혁신의 절차화이다. ‘3M’이나, ‘애플’, GE 등이 이 분야의 ‘달인’들이다. 이 기업들의 비교우위는 시장에서 일정 수익 이상을 낼 제품을 꾸준히 만드는 ‘프로세스(절차)’이다. 이러한 역량을 뒷받침하는 요소의 하나가 바로 기업의 규모이다.

그는 혁신은 하루아침에 이룰 수 없다고 강조한다. 하루아침에 ‘조직원’의 사고를 바꾸거나, 이러한 역량을 강화하는 것은 불가능하다는 것이 이 노 교수의 냉정한 현실 진단이다. 그가 학습곡선(Learning curve)를 중시하는 배경이다. 은행, 보험, 증권, 자동차를 비롯한 개별 분야에서 ‘산전수전’을 다 겪은 기업들의 ‘학습곡선’은 혁신의 출발점이다. 계열사들의 시너지는 혁신의 또 다른 동력이다. GE가 헬스케어 부문 계열사의 환자 진단 기술을 항공 분야에 이식해 성과를 본 것이 대표적 실례이다.

게리 해멀 교수는 기업의 규모는 현재도 그렇고, 앞으로도 영원히 중요하다고 진단한다. 그는 지난 1990년대 프라할라드 미시간대 교수와 공동저술한 《Competing for the Future》에서 GE를 비롯한 복합기업들의 시너지 경영을 화제에 올리며 ‘따로 또 같이 경영’의 득세를 예고한 바 있다.

게리 해멀이 제시하는 또 다른 조언이 바로 ‘혁신 포트폴리오’의 구축이다. 기업 운영의 효율성을 높일 수 있는 ‘혁신’, 사우스웨스트의 저가항공처럼 ‘비즈니스 콘셉트’를 뒤흔드는 혁신의 비율을 전사적인 차원에서 관리해야 한다는 진단이다.

신한금융지주가 게리 해멀급 경영석학을 초빙해 전략 회의를 열기는 이번이 처음이다. 신한금융그룹 계열사 본부장급 이상이 참가하는 경영전략 회의로, 매년 시너지 전략 회의라는 이름으로 열려왔으나 올해부터 경영 전략 회의로 명패를 바꿔 달았다. 회의에서 논의되는 주제를 전략 등 경영 전반으로 확대해서 다루려는 포석이라는 것이 회사 측의 설명이다. 이날 포럼에는 라응찬 회장을 비롯한 그룹 임원과 주요 부서장 등 400여명이 참석했다.

박영환 기자 blade@asiae.co.kr

[참고자료]

중앙일보 2011년 2월 11일자 기사 http://article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total_id=5039780&cloc=olink|article|default

이코노믹리뷰 2010년 1월 19일자 기사 http://er.asiae.co.kr/erview.htm?idxno=2010011415435004867

2. 내 마음을 무찔러 드는 문구

P7 이 책은 경영의 미래에 대한 어떤 한 삶의 비전을 담고 있는 것이 아니다. 비록 내가 경영의 재발견에 가장 유망한 기회가 있을 것이라고 지적하더라도 한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다. 따라서 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 이는 어느 교수가 당신에게 훌륭한 비즈니스 기획안을 만드는 법을 강의하는 것과 비슷하다. 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다.

P16 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화 과정과 흡사하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도처에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 관련된 지식도 폭발적으로 늘어나고 혁신적인 방법과 발견이 쏟아지면서 새로운 패러다임으로 자리를 잡는다. 그런 뒤에는 수확체감의 법칙이 작용하면서 노력의 성과는 진행과정의 한 지점에서 점차 하락하기 시작한다. 또 물리적 한계에 다다르면 커다란 진전을 달성하기가 점점 더 어려워진다.

P19 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력을 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다. 1)

결과적으로 우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다. 2)

P29 왜 당신과 당신의 동료들은 경영을 재발견하는 도전을 떠맡아야만 하는가? 결과부터 말하자면 경영혁신은 반드시 그만한 대가를 약속하기 때문이다. 다른 종류의 혁신과 비교했을 때 경영혁신은 경쟁 우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다. 3)

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직 형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다. 4)

P30 각 팀의 중간관리자가 하는 일은 무엇인가? 지난 수백 년 동안 경영철학자들은 경영이 무엇으로 구성되는지에 대한 합의를 만들어왔다. 근대 경영학자들로부터 약간의 논란을 불러일으키는 정의이긴 하지만, 1917년 초기 경영이론가인 앙리 파욜은 경영을 계획하기, 조직하기, 명령하기, 협동하기, 제어하기로 설명했다. 한 세기에 걸친 경영이론을 통합해보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

l  목적의 세팅과 계획

l  동기유발

l  협동과 통제

l  인적자원 개발과 할당

l  지식의 축적과 적용

l  자원의 수집과 배정

l  관계 형성과 육성

l  주주요구의 충족

P31 운영혁신이 회사의 사업 프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원 등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다. 그리고 그 프로세스는 일반적으로 아래의 내용들을 포함한다.

l  전략적 계획

l  예산편성

l  프로젝트 관리

l  채용과 홍보

l  교육과 개발

l  내부의사소통

l  지식관리

l  주기적 사업검토

P32 현재까지 우리는 2세기에 걸쳐서 100개가 넘는 경영혁신에 대해 연구하고 도달한 결론은 다음과 같았다. 경영에서 중요한 진전은 종종 경쟁의 위치에 있어 상당한 변화를 가져왔고 때로는 개척 기업에 오랫동안 지속되는 경쟁우위를 부여했다는 것이다. 5)

P36 그렇다면 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거든 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다. 6)

P37 프랑스 혁명 이후, 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활 지펴 역동적인 군사력을 이끌어내는 데 성공했다. 시민들은 ‘프랑스의 영광’을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가했고 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설 수는 없었다. 그 결과, 군사이론가인 카를 폰 클라우제비츠가 강조한 대로 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다. 7)

1806년, 나폴레옹 군에게 패배한 프로이센 군은 훗날 세계 모든 대규모 군단의 본보기가 되는 일련의 조직혁신을 단행했다. 우선 프로이센 군은 철저하게 실력을 바탕으로 군관을 임명했다. 이는 전통적으로 귀족혈통에 의해 좌지우지되던 승진 관행을 깬 조치였다. 일반 참모를 주축으로 하는 시스템의 도입도 눈에 띄는 혁신 중 하나였다. 프로이센 군의 위대한 개혁가인 게르하르트 폰 샤른호르스트는 군대가 똑똑한 한두 명의 지휘관에게 너무 많이 의존하는 것은 매우 위험하다고 믿었다. 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다. 오늘날 모든 기업에서 활용하고 있는 조직원리가 바로 이 참모 시스템에 뿌리를 두고 있다. 8)

P38 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. 9)

P42 월풀의 혁신에 대한 노력은 이미 언론과 홍보를 통해 많이 알려졌음에도 경쟁업체들은 아직까지도 이를 쉽사리 모방하지 못하고 있다. 이는 다방면에 걸쳐 경쟁우의를 가진 도요타를 따라잡기 힘든 것과 같은 이치다. 결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다.

P46 혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다. 경영혁신의 역사를 살펴보면, 많은 기업들이 기존 고정관념을 깨고 새로운 질서를 만들어냈지만 이러한 업적을 되풀이한 기업은 거의 없었다.

P47 오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요 받고 있다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까? 여기엔 두 가지 설명이 가능하다. 첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다.

P49 사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. 10) 넬슨 만델라가 인종차별정책이라는 사회악에 맞서 싸운 것, 크레이그 벤터가 인간의 게놈을 밝혀낸 것, 래리 페이지와 세르게이 브린이 사이버 공간의 광활함을 가져온 것 등은 모두가 놀라운 가능성을 지닌 특별한 문제를 해결하고자 했던 열정 덕분이었다.

P50 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다” 11)고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

만일 자신의 능력보다 큰 일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행 과정만으로도 가치가 있을 것이다. 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. 12)

P51 경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이다.

P52 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다. 13)

P55 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴봤듯이, 대부분의 기업들은 그럴 수 없다.

회사의 비즈니스모델이나 핵심 사명을 바꾼 거대한 변화는 대부분 영웅이라고 불리는 새로운 CEO가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많다. 그래서 거대한 변화는 항상 위기에 의해 촉발되고 톱다운 방식의 메시지, 이벤트, 목표, 실행방식이 수반되는 프로그램으로 이루어진다. 안타깝게도 이런 변화는 기회를 잡아 이루어지는 것도, 상시적으로 이루어지는 것도 아니며, 기업 스스로 배워 적응할 수 있는 본연의 능력에 의한 것도 아니다.

P56 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다. 14)

많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다. 셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다.

변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지 못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다.

P58 혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 적은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는 데 있다. 15)

P59 물론 새로운 모든 아이디어에 자본을 투자할 가치가 있다는 말은 아니다. 산책하는 사람이 도토리와 토끼 똥을 구별할 수 있는 것처럼 본래부터 유망한 아이디어와 어리석은 생각들은 구별이 가능하다. 이것은 경영진들이 벤처 투자자들처럼 전략적 대안들의 포트폴리오를 구성해 투자해야 한다는 것을 의미한다. 즉, 확실하다고 생각하는 한두 개의 아이디어에 자원을 집중하려는 유혹을 견뎌내야 한다는 얘기다. 이것은 숫자게임이다. 물론 벤처캐피털 회사의 포트폴리오가 가져오는 수익은 제로에 가까울 수도 있지만 한두 개 사업의 놀라운 성공이 평균 수익을 엄청나게 높일 수도 있다. 이 사례가 주는 교훈은 명확하다. 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자들은 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다. 16)

P65 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. 17)

P66 사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

P67 전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다. 18)

P67 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 19) 오래 근무한 경영진을 종종 기존전략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. 특히 이는 회사설립자에게서 쉽게 발견된다. 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 궂게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. 설립자는 자신이 발명한 사업모델의 기반을 위협하는 아이디어를 믿기 힘들어한다. 이 사실을 알고 있는 직원들은 자신의 아이디어를 스스로 수정, 검열하게 된다. 전통적인 생각에서 동떨어진 아이디어들은 경영자들로부터 지지 받지 못할 것이란 사실을 잘 알기 때문이다. 그 결과 혁신의 범위는 좁아지고 어느새 주의를 두고 있지 않던 곳에서는 위험이 증가하고 만다. 그리고 회사 내 젊은 혁신가는 다른 기회를 찾기 시작한다.

P69 리눅스의 창시자인 리누스 토르발스와 함께 <해커, 디지털 시대의 장인들>을 쓴 핀란드의 신동 페커 히매넌은 다음과 같은 말을 했다. “정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.” 20)

P71 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다. 인간의 자연스러운 회복력이나 창의성이 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다. 21)

대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다. 22)

P72 그러므로 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다.

기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력 : 복종 – 근면 – 지성 – 추진력 – 창의성 – 열정

P73 소설가 E.M. 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순한 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다. 23)

P75 대학교나 영화사의 프로젝트나 공개 소프트웨어 개발대회에 참가해본 사람들은 “참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다”라고 얘기한다.

P76 우리 대부분은 주어진 업무에 열광적으로 참여하지 않는다. 게다가 우리는 누군가 우리를 구속하고 제어하려할 때 격분한다. 이런 관점에서 보면 이는 제로섬 게임과 같다. 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안 된다. 24)

P77 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 이끌어내는 데 더 적합하다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니키에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다.

관료제는 관리의 복합계층과 복잡한 정책, 규칙 등을 통해 감독하지만, 커뮤니티에서는 기준, 가치, 동료의 자극을 더 중요시한다. 관료제에서 개인적인 공헌으로 이룰 수 있는 일에는 한계가 있다. 마케팅팀 직원은 마케팅 계획에 의해 일하고 재무팀 직원을 숫자를 이용한다. 반면에 커뮤니티에서는 능력과 배치가 학위나 직무기술서보다 훨씬 중요하다. 그리고 관료제에서는 보상이 주로 금전적인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다. 관료제와 비교할 때 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시켜주는 이유이다. 25)

P79 도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다.

P80 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다. 26)

P91 ‘비밀은 없다’라는 홀푸트의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다. 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다. 그와 반대로 홀푸드의 최고 경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다.

P95 여기서 우리는 경영혁신의 주요한 원칙을 확인할 수 있다. 그것은 보통의 경우 새로운 비즈니스 모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실이다.

P97 매케이는 “홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 중 하나는 어떤 일을 시작한 사람들이 원래 어떻게 해야 하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것”이라고 말한다. 그는 비록 텍사스 대학교에서 철학을 전공했지만, MBA와 같은 경영관련 정규 교육을 받지 않았기 때문에, 한물간 비즈니스 이론이나 전통적인 경영비책에 대해 잘 알지 못한 채 일을 시작했다. 오히려 이런 점이 그를 진부한 비즈니스모델로부터 벗어나 혁신적인 비즈니스 모델을 발명할 수 있게 했을지 모른다.

P98 홀푸드의 혁신적인 경영 모델은 3장에서 다뤘던 다음 세대의 몇 가지 도전들을 성공적으로 헤쳐나갈 수 있도록 도와준다.

P105 빌 고어는 사다리와 같은 계층보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다. 이론상 창살구조에 기반을 둔 건축은 조직의 모든 사람들을 서로 연결한다. 의사소통은 개인 대 개인, 팀 대 팀으로 직접 이루어진다. 기존 계층의 시각으로 보면, 책임감은 옆 사람과 나는 것이 아니라 위에서 밑으로 내려간다. 반면, 창살구조는 동일한 수준에서 중심점이 다양하다는 것을 의미한다. 다시 말해, 이 조직은 정보가 중간에 막히지 않고 사방으로 흐를 수 있는 대인관계의 밀집된 네트워크란 뜻이다. 창살구조에서 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며, 매개체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수 있다.

P108 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다. 27)

P109 새로운 창의력에 사람들을 끌어 모으는 것은 “아이디어의 소유권을 원하는 사람들에게 주는 과정이다. 만약 당신이 사람들과 함께 뛰지 않는다면, 프로젝트는 더 이상 진행되지 못할 것이다.”

P110 듀폰에 재직하는 동안, 빌 고어는 헌신과 맹종의 차이를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이 “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐”이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면, 체념하여 맹종하기보다 기꺼이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또 다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려 있다. “모든 헌신은 스스로 우러나온다.” 28)

P115 고어는 큰 도박에서 한 번의 베팅으로 성공을 거두길 기대하지 않고 내기를 자주 걸고 또 판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대성공을 거두었다. 29)

고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. 고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다.

왜 고어의 경영모델은 약 50년 전 못지않게 지금도 기묘하고 유례없어 보이는가? 이는 고어가 세계의 어떤 회사보다 혁신을 더 진지하게 받아들였기 때문이다. 아직도 고어는 개인 소유의 회사이고, 주주들의 등쌀에도 소멸하지 않는 색다른 경영관습을 지킬 수 있기 때문이다.

P119 3장에서 개요를 제시했던 문제로 다시 돌아가, 고어가 추구하는 이 과제를 해결한 급진적 경영방식을 요악하면 다음과 같다.

P123 그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.

P125 기민하고 독자적인 수많은 구글의 팀들은 우연히 ‘미래의 성공’을 발견할 수 있는 회사의 확률을 높여준다.

P132 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 대, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다. 30)

P134 구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 31) 이렇게 구글을 연구에 대한 불문율을 만들어내고 있다. 이 정책 덕분에 구글은 지속적으로 전략적 선택권을 늘일 수 있었고, 동시에 우수한 인재를 확보할 기회를 얻었다. 또한 구글은 다양한 문제에 관심을 지닌 사람들을 채용한다. 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다.

P135 진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험의 결과이다. 구글 직원들은 이것을 체득했다. 슈미트의 얘기에 따르면, “우리의 목표를 야구에 비교한다면, 타석에 많이 들어가는 것과 같습니다.” 그렇기 때문에 구글 직원들은 작은 ‘구글 아이디어’를 많이 생각해내도록 격려 받는다. 한마디로 만약 경쟁사보다 저비용으로 빨리 실험할 수 있다면, 당신은 더 많은 아이디어를 실험하고 미래의 선두로 나서는 확률을 높일 수 있다는 것이다. 32)

동료의 관심을 끄는 확실한 방법과 개인적으로 좋아하는 프로젝트에 대해 더 많은 재정적 후원을 얻는 길은 실제로 고객의 긍정적 반응을 축적한 웹에 새로운 무언가를 제시하는 일이다. 바로 이런 개념에서 구글랩이 등장했다. 호기심 많은 이용자는 랩에서 제공한 개방적인 웹에 접속하여, 출시 준비 중인 다양한 종류의 구글 서비스를 시험 삼아 다룰 수 있다. 물론 이를 통해 구글은 고객에게 다양한 반응을 얻을 수 있다.

P138 구글에는 이 모든 독자적 팀을 단결시키고 연구원들을 느슨하게 감독하는 여러 가지 매커니즘이 있다. 첫째는 모든 팀 멤버들에게 개방되어 항상 변하는 아이디어로 가득 찬 ‘잡다한 목록이다. 둘째는 정보기술 기반으로 구축한 사내 통신망인 ‘MOMA(Message Oriented Middleware Application)’이다. 셋째로는 ‘발췌’인데, 이는 구글의 모든 연구원들이 1주일마다 개인의 활동과 성과를 요약하게 올리는 웹사이트이다. 넷째는 카페에서 하는 직원회의인 ‘TGIF’이다.

P142 구글은 여전히 풋내가 회사이고 여러 가지 면에서 검증을 받지 않았지만, 경영 모델은 제3장에서 말한 문제를 다루고 싶어하는 사람들에게 몇 가지의 유익한 정보를 제공하고 있다.

P143 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것이다. 당신은 관습적인 지식을 조롱하면서도 제품을 시간에 맞춰 발송하고 까다로운 고객을 만족시키며 다른 기업들이 군침을 흘리게 하는 성과를 올릴 수 있다.

결국, 우리는 아직 경영의 종말에는 도달하지 않았다. 아직도 우리는 대기업을 운영하는 방법을 재정립할 수 있다. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

P150 마셜은 이렇게 대답했다. “낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.” 33)

P153 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 가격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.

P161 구글의 성공가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라”이다. 직원은 뭔가 새로운 것을 시도하기 위해 많은 시간을 들일 필요가 없다. 또 어떤 긍정적인 사용자 반응을 축적할 때까지 인적자원을 많이 허비하지도 않는다. 모든 것은 수평적으로 이루어지며 모든 프로젝트가 인트라넷과 웹사이트에 공개적으로 실리기 때문에, 연구팀은 동료에게서 많은 반응을 이끌어 낼 수 있다. 34)

P165 가장 나쁜 것은 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어버렸다는 점이다. 산업세계에서 근무 방법과 절차는 전문가가 규정하고, 한번 규정되면 쉽게 바뀌지 않았다. 종업원이 아무리 창의성을 발휘하더라도, 이를 행사하는 영역은 극히 제한적이었다. 규모와 효율의 우위를 추구하면서 근로자는 중요한 특성을 잃었다. 예전에는 근로자에게 자기 관리를 허용했지만 산업사회로 들어오면서 폭넓은 관리 계층의 확대가 불가피해졌다.

종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 그들은 흔히 고객, 동료, 최종 제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다. 내부에서의 통제력을 빼앗기면, 종업원은 위에서 내려오는 통제를 받아들여야 한다. 그 결과는? 종업원들의 불평불만은 늘어나기만 할 뿐이다. 종업원은 입사한 지 13년이 되기도 전에 13세 어린아이처럼 취급 받는다는 사실이 드러난다. 35)

P170 당신의 회사가 경영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. 우리가 이미 보았듯이, 몇몇 회사는 시대에 뒤진 많은 경영방식을 이미 20세기에 떨쳐버린 채 가벼운 몸으로 여행하고 있다. 36) 당신이 진정으로 선택해야 하는 것은 그리 많지 않다. 당신은 내일의 경영 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다.

P179 당신의 회사가 21세기에도 살아남을 수 있는 경영원칙은 어디에 있을까? 간단하다. 조직에서 구축하고 싶은 특성을 이미 보여주고 있는 상황의 DNA를 분석하면 된다. 적응력이 뛰어나고 혁신적이며 참여하려는 의지가 높은 것들이 좋은 예가 될 것이다.

P181 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다. 37)

P182 저명한 벤처 투자자 스티브 저베슨은 다음과 같이 지적했다. “만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.”

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함을 발전의 최대 적이다. 38)

P184 미래가 점점 현재로 다가올수록 기업 환경은 점점 핵심전략을 빨리 발전시키는 회사를 선택하고 적응력이 부족한 회사를 도태시킬 것이다. 적어도 당신이 속한 기업은 경쟁사가 가진 진화속도보다 느려서는 안 된다. 이는 전략수립 과정을 재정립하여 실험의 범위를 확장하며 전략적 의사 결정과정에서 색을 없애도 유전자풀을 넓혀야 한다는 뜻이다. 이것들은 21세기 경영모델에 있어 중요하고도 필수적인 계획서가 될 것이다.

P188 이 경우 성공가능성은 다음의 네 가지에 의해 좌우된다. 바로 아이디어가 엉뚱하다고 단호히 거절하지 않는 상위 관리자, 경영진의 관심을 끌만한 엄청난 아이디어, 이 아이디어를 발전시키기 위해 자금을 대는 임원, 안목과 카리스마를 가지고 이 모든 것을 가능케 하는 혁신가가 필요하다. 39)

P190 유연한 자원분배를 통한 민첩한 기업을 구축하기 위해 기업은 새로운 규칙을 디자인해야 한다. 첫째, 새로운 프로젝트를 평가하고 가격을 매기는 과정을 분산해야 한다. 둘째, 혁신가는 실험적인 자본이 나올 수 있는 여러 가지 경로에 접근할 수 있어야 한다. 셋째, 아이디어와 인재, 자본시장이 효율적으로 움직이고 자원분배에 대한 내부규제가 적을수록 회사의 적응력을 높아질 것이다.

P192 CEO의 첫번째 책임은 기업의 이익에 대해 주주들의 권리를 보호하는 것이 아니라, 주주 가치를 만들어내거나 파괴하는 큰 힘을 가진 고객들과 직원들에게 더 큰 관심을 가지는 것이다. 40)

P193 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다. 근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을 간부가 아니라, 직원에게 불러일으켜야 한다. 중요한 의사결정을 내릴 때는 조직을 아우르는 공식적인 상담 메커니즘을 만들어 내는 것도 중요하다. 웹사이트에서 검열이 없는 토론 광장을 설립하는 것도 가능하다. 만약 CEO가 진정으로 용감하다면, 경영진과 직원의 봉급 격차를 줄이는 것도 방법이다. 나의 요점은 이렇다. 진심으로 직원에게 책임지는 임원들은 그렇지 않은 임원들보다 폭넓게 상담하고 열심히 경청할 것이다. 결과는? 이기적이고 시대에 뒤진 신념을 가진 최고 경영진이 변화를 가로막을 뿐이다.

P195 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다. 41)

P196 신앙은 자연현상과 달리 언제, 어디서, 무엇과 관련된 게 아니다. 오히려 그것은 존재 이유와 관련이 있다. 소수의 과학자들은 “왜”라고 묻는 질문에 아직도 확실히 대답할 수 없다. 따라서 과학만을 신뢰하는 사람들은 신앙이 추구할 가치가 없다고 주장하면서도, 아직은 사람들에게 의미 탐구를 중지하라고 설득하지 못했다.

신앙의 인간적 기초를 연구한 2명의 과학자인 로드니 스타크와 로저 핀키는 다음과 같이 말했다. “종교적 해석은 인생의 근본적 의미를 구체적으로 말해준다. 우리는 어떻게 여기에 왔고 어디로 가고 있는지” 달리 말해, 종교는 ‘왜’라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다. 42)

P197 종교적 신앙은 자존감을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다.

신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다.

혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다.

P198 적응의 주체는 기업이 아니라 사람이다. 기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다. 변화를 주제로 삼은 대부분의 저서는 이런 전제에서 출발한다. 사람들은 변화를 반대하면서 저항하기 때문에, 그들을 조종하여 으르거나 달래면서 현상유지의 평온함을 버리도록 만들라고 주장한다. 나의 견해는 조금 다르다. 나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다. 43)

P200 굉장한 기업 풍토를 구축하기 보다 훌륭한 인간 풍토를 쌓아올리는 데 정신을 집중하라는 것이다.

P202 다양성은 더 이상 유행어로만 남아서는 안 된다. 기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 괴짜, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다.

P205 새로운 아이디어는 오래된 아이디어가 점진적으로 퍼져나가는 것과 달리 간접비를 떠안을 여유가 없고, 위험 부담을 질 수 없으며, 투자한 원금을 단기에 회사할 수 없다. 이것을 알지 못하는 경영시스템과 간접비 배정 규칙은 혁신을 가로 막을 것이다. 따라서 위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑 같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다.

P207 한 걸음 물러서서 21세기 경영원칙을 간략하게 정리해보자. 미래에 적응할 수 있는 기업을 만들기 위해 반드시 필요한 다섯 가지 규칙이다. 이것이 기업의 경영 프로세스와 실행방법에 주입해야 하는 새로운 DNA이다.

생활 à 다양성

실험은 계획을 이긴다.

완벽해지지 마라.

자연도태 과정을 따라.

유전자풀은 넓을수록 좋다.

시장 à 유연성

시장은 비정치 적이다.

시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다.

업무 효율성 ≠ 전략 효율성

민주주의 à 행동주의

리더가 책임진다.

누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

리더십은 분배되어야 한다.

신앙 à 의미

사명이 중요하다.

의미가 사람을 변화시킨다.

도시 à 우연한 창조

다양성이 창의력을 부른다.

뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.

독특해야 살아남는다.

P213 1924년에 출간된 『창조적 경험』에서 메리 파커 폴레트가 제시한 몇 가지 관점을 살펴보자.

l  리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다.

l  의사결정을 내릴 때, 승패를 가름하는 적대관계는 당사자들을 피곤하게 만든다. 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

l  대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 수 있는 능력을 최대한 발휘할 때, 극대화된다

P225 창의적 세계에서 개인의 명성을 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다. 하지만 많은 기업에서는 위계질서의 전문적 구분이 여전히 제품개발, 사업모델 혁신, 판촉 계획, 그 밖의 여러 창조적 업무에 참여할 기회를 많은 직원에게서 빼앗고 있다. 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.

P233 자료와 지식의 차이가 크다. 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기 보다, 정보기술 관리자는 조직 내에서 퍼져 있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다.

나는 이렇게 주장한 적이 있었다. 최고경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. 성장곡선에서 뒤진 기업을 분석하면, 영향력을 유지하지만 통찰력을 잃은 최고경영진을 발견할 것이다. 44)

P234 이러한 경영 시스템은 환경 변화에 따라 임원의 지식과 능력이 저하될 때, 자동적으로 권한을 재조정하는 시스템이다. 하지만 두 가지가 이것을 방해한다. 첫째, 위계질서적인 조직에서 권한은 위에서 아래로 내려간다. 따라서 당연히 리더는 종종 잘못했다는 것을 인정하기 싫어하고, 따라서 바로잡는 작업이 늦어질 수 있다. 둘째, 권한의 분배는 2진법적인 경향이 있다. 즉, 경쟁자들은 완전히 권한이 없어지기 전까지는 100퍼센트 권한을 갖는다. 어떤 사람에게서 중책을 그만두게 하려면 비싼 비용이 들고 혼란스럽기 때문에, 경영권한의 재분배는 더뎌지게 되어 있다.

P238 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다. 45)

P243 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고, 당신이 더 찾아보아야 한다. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

P248 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영프로세스와 경영방법론이다. 46)

P251 전문위원회의 비판은 가혹했지만, 이는 특정 임원이나 사업부서를 향한 것은 아니었다. 아미 IBM은 컴퓨터 업계의 다양한 분야에서 너무 많은 기회를 놓쳤기 때문에, 위원회는 IBM의 성장이 지체되는 것은 개인의 실패가 아니라 조직의 문제라고 결론지을 수 있었다. 하지만 마이크 거시가 기억하듯이, 당시 위원회와 임원진의 대화는 “누구를 목매달아야 좋을지”가 결코 아니었다. 게다가 외부의 컨설턴트가 아니라 경험이 풍부한 내부의 IBM 리더들이 내린 결론이었기 때문에, 믿을 수 있다고 생각했다. 결국 그들은 불가피한 결론을 피할 수 없었다. IBM의 신규사업을 성공시키려면 임원진들은 경영 프로세스를 완전히 재정립해야만 했다.

P253 EBO 프로젝트는 고질적인 경영문제를 정면으로 돌파했다는 데서 가장 큰 의미를 지닌다.

문제 1. 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다.

문제 2. 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만, 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처 사업 기회를 사장시키기도 한다.

문제 3. 경영진들은 장재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다.

문제 4. 신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다.

문제 5. 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.

P255 EBO 프로젝트의 임무를 기업전략 부서와 실행주관 부서로 나누는 혼합 구조였다. 사실 이것은 고객 접근과 기술 전문지식의 관점에서 가장 크게 기여할 수 있는 사업 부서에 기회를 준다는 뜻이다. 관련 부서의 임원은 EBO 프로젝트의 대리 부모 역할을 맡고, 자원을 벤처 사업에 분배하면서 예산 주기의 오르막과 내리막을 통해 본궤도에 올라서도록 보장한다. EBO팀 자체는 물리적으로 본부가 아니라 후원 부서에 위치하여, 현지의 전문지식에 쉽게 접근한다.

P257 애드킨스와 또 다른 EBO 리더에게 주어진 장점은 무엇이었을까? 바로 회사의 정점에서 내려다볼 수 있는 엄청난 시야, IBM 어디에서든 자원을 동원할 수 있는 힘, 관습적 사고방식에 도전하는 자유, IBM의 가장 명석한 사람들 중에서 자신의 팀을 만들 수 있는 권리 등이었다. 사실 이는 새로운 것을 구축하는 위험치고 나쁜 보답은 아니었다.

P258 수익에 목을 매단 임원들이 EBO 과정을 붕괴시킬지도 모른다는 사실을 잘 알고 있는 헤럴드는 IBM의 기업 재무 담당자에게 EBO의 지출과 수익뿐만 아니라 투자에 대한 보고서를 매달 작성하라고 말했다. “재무보고서가 프로젝트를 정직하게 만듭니다.” 현재 EBO 과정을 관리하는 게리 무니는 다음과 같은 얘기를 한다. “이런 관리를 사람들이 EBO 자금 주위에서 어슬렁거리는 것을 막아줍니다.”

P262 지속적인 경영혁신 기업인 GE, P&G, IBM과 같은 회사들은 전형적으로 비슷한 성향을 가진CEO들을 이끌어왔다. 그들은 자신 스스로에 대해 다음 분기를 내다볼 수조차 없는 단기 용병이라고 생각하기보다 미래를 위해 오랫동안 심부름하는 집사라고 본다.

P265 서버츠는 예측 문제의 유일한 해결책을 찾는 일을 포기했다. 2004년 말, 그는 우연히 제임스 서로위키가 주최한 강연에 참석하게 된다. 베스트바이의 여러 부서 리더들을 모아놓은 강연장에서 서로위키는 “큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”고 주장했다. 많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면, 정보가 보잘것없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다는 것이 그의 주장이었다. 47(

P267 결정된 방침에 공개적으로 의문을 제기하는 것은 그다지 현명한 경력 관리라고 할 수 없다. 서버츠는 사람들이 익명으로 의견을 발언할 수 있는 메커니즘을 만들어내면, 이런 위험을 극복할 수 있다고 생각했다. 서버츠는 적군 한 사람을 쏘기는 쉽지만, 적군 집단을 쏘기는 어렵다는 것을 알고 있었다. 그는 일선 직원이 익명으로 새로운 고객중심 전략을 비판할 수 있다는 제안을 동료에게 흘렸다. 적치적 입장에서 너무 불리하기 때문에 그는 창의성을 현실로 만들 수 있게 도와줄 어떤 지원자도 발견하지 못했다. 당시, 베스트바이의 마케팅 부장인 마이크 린튼은 서버츠에서 이런 조언을 해주었다. “새로운 아이디어를 시험하고 싶다면, 먼저 직접 해보시지요.”

P271 만일 서버츠가 베스트바이 영업사원의 미래 전망을 공격하기 시작했다면 엄청난 반발을 일으켰을 것이다. 그들의 예측은 보수에 큰 영향을 주기 때문이다. 만약 당신이 임원이 아니고 회장을 아빠라고 부르지도 않는다면, 당신은 보수에 영향을 끼치는 경영 프로세스의 변화를 제안하기 전에 거듭 숙고해야 한다. 슬기롭게도 서버츠는 자신의 부서에서 소규모의 실험을 시작했다. 낮은 자세로 접근하는 방법은 두 가지 장점이 있다. 첫째, 정치적 후유증의 위험을 줄일 수 있었다. 둘째, 서버츠는 자신의 계획을 완벽하게 다듬은 뒤에 정치적으로 민감한 경영 프로세스를 실험할 수 있었다.

P274 경영혁신가에 대한 규칙을 요약해보자.

-       구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

-       기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라(새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

-       혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라.

-       성과측정 지표를 명확히 하라.

-       정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라.

-       지원자를 잘 활용하라.

-       실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라.

-       반복하라(실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

-       포기하지 마라(혁신가를 끈기를 가져야 한다) 48)

P275 혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. 이러한 실패들이 경영학의 정설로 여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 계기를 마련하기 때문이다.

P279 어느 회사에서 몇 명의 모험적인 행동주의자들은 기업 연수 센터에 기업 병원이라고 부를 만한 것을 세웠다. 그들은 한때 잘 나갔지만 지금은 생존을 위해 몸부림 치고 있는 경쟁사의 상징을 10여 개의 병상 위에 올려 놓았다. 이렇게 공들여 무대를 세운 목적은 무엇인가? 첫째, 오만과 부정적 태도처럼 성공으로부터 발생하는 이러한 병원균들이 가장 튼튼한 회사조차 쓰러뜨릴 수 있다고 경고하기 위해서고, 둘째는 바로 이런 위험에서 회사를 보호할 수 있는 그런 경영혁신을 자극하기 위해서이다.

P281 그중 하나가 바로 유전적 다양성의 부족이다. 이 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다. 또 다른 하나는 업무절차 기준의 혼란스런 제약으로 최전선의 직원들이 변화에 대비할 수 없다는 것이다.

여기 간단한 방법을 추천한다. 먼저 가로 부분에는 조직역량의 성장과 성과목표를 가로막는 장애물의 명단을 나열하라. 다음으로 세로축에는 회사의 핵심적 경영 프로세스를 망라하라. 그리고 각각의 세포 조직에 다음과 같은 질문을 하라. 이 경영 프로세스가 특정 부분을 어떻게 더욱 악화시키는가? 인과관계를 발견할 때마다 당신의 혁신도구를 꺼내라. 이 경영 프로세스에 깔려 있는 전통적 관행은 무엇인가? 건설적인 새로운 원칙으로 재정립할 수 있을까? 새로운 방법을 제안하는 주변 사람으로부터 뭔가 배울 수는 없을까? 조직의 장애물과 전체 프로세스를 도표화하는 이러한 방법을 통해 당신은 시스템 문제를 단편적이 아니라, 체계적으로 다룰 수 있을 것이다.

P283 당신 회사의 경영 프로세스를 재발명하는 데 가장 중요한 일은 어쩌면 그 과정에서 일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난칠 수 있는 기회를 부여하는 것이다. 회사 직원이라면 누구나 경영상태에 관한 대안을 자유롭게 제안할 수 있는 포럼을 만들어야 한다는 듯이다.

P284 가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영혁신을 전문가에게만 맡겨서는 안 된다는 것이다. 49)

P286 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다. 50)

P289 어째서 인터넷을 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까? 바로 다음과 같은 이유 때문이다.

-       누구에게나 발언권이 있다.

-       창의성의 도구가 널리 분산되어 있다.

-       실험하기가 쉽고 값이 싸다.

-       능력이 학력과 직책보다 중요하다.

-       헌신이 자발적이다.

-       권력은 대중의 인정을 받아야 한다.

-       권위는 유동적이다.

-       자연스러운 위계질서만이 존재한다.

-       공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다.

-       모든 것이 분산되어 있다.

-       아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다.

-       구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다.

-       자원을 자유롭게 기회를 좇는다.

-       의사결정은 동료의 판단에 따른다.

이것이 21세기 경영 시스템을 구축한 상세한 설계도가 아닐지 모르지만, 나는 그리 멀리 있지 않다고 생각한다. 그리고 나는 경영 2.0이 웹 2.0과 흡사할 것이라고 장담할 수 있다.

P291 『창조적 계급의 부활』에서 리처드 플로리다는 솔직히 말했다. “이 신세기가 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” 이것은 어쩌면 모든 것 중에서 가장 중요하고 다루기 힘든 경영의 이율배반적인 특성이고, 따라서 가장 소중하고 멋진 혁신이 될 것이다. 이제는 기술반전 이외의 것이 필요하다. 앞에서 지적했듯이, 경영과 조직의 혁신은 흔히 기술 혁신보다 훨씬 더 뒤쳐진다. 지금 당장, 당신의 회사는 19세기에 마련된 경영원칙 위에서 20세기 중반의 경영 프로세스를 지니고 있으며, 21세기의 인터넷이 가능케 한 업무 프로세스를 보유하고 있다. 그러나 경영 DNA의 변신이 없다면, 경영 작업을 변화시키는 웹은 사장되고 말 것이다.

지금쯤 당신은 새로운 경영모델을 만드는 것이 그저 경쟁사를 물리치는 것보다 훨씬 중요하다는 것을 이해해야 한다. 경영혁신에 나서야 하는 더 깊고 고귀한 이유가 있다. 이것은 역사적 기회이기도 하다. 이제 산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 되었다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. 51)

3. 내가 저자라면

이 책을 두 번째 읽으니 처음 읽을 때 흘려 버렸던 주옥 같은 이야기가 눈이 많이 띈다. 다소 논문같이 쓰여 읽기 어려운 면도 있으나 씹으면 씹을수록 깊은 맛이 나는 팁들이 아주 유용하다. IBM이나 베스트바이, 고어, 구글과 같이 경영혁신의 사례들도 자세히 기술되어 있고 이를 통해 배울 수 있는 점도 일목요연하게 정리되어 있어 독자들에게 큰 도움이 될 것 같다.

나는 이번에 이 책을 읽으며 경영혁신가의 규칙에 대하여 자세히 살펴 보았다.

-       구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

-       기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라(새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

-       혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라.

-       성과측정 지표를 명확히 하라.

-       정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라.

-       지원자를 잘 활용하라.

-       실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라.

-       반복하라(실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

-       포기하지 마라(혁신가를 끈기를 가져야 한다)

이 팁들은 비단 경영혁신가들에게만 유용한 것이 아닐 것이다. 조직이 아닌 개인의 변화에도 사용할 수 있을 것이며 개선이 필요한 어떤 문제를 해결하는데도 활용이 가능하다. 이번 주말 꿈벗 소풍을 주관하면서 꿈벗소풍 2.0을 구축하기 위해 위의 규칙들을 활용해보면 어떨까 하는 생각을 해봤다. 구조적 문제의 뿌리를 확인하고 기존의 프로세스를 보완하고 점진적으로 변화한다면 보다 나은 프로그램을 만들 수 있을 것 같다.

나는 또한 나의 첫 책의 주제인 ‘인정받고 싶어 한 시도 쉬지 못하는 여자들’에게 진정한 휴식 방법을 모색하는데도 활용해 보고자 한다. 인정 받고 싶은 욕구의 근원, 쉬지 못하는 욕구의 근원, 현재의 생활습관을 기반으로 휴식을 보완할 수 있는 방법, 점진적으로 변화하는 방법에 대해서 고민해 보려 한다. 또한 성과측정 지표를 마련해보고 주변의 지원자를 활용하며 포기하지 말로 반복하여 실험하는 방법을 시도해 보려 한다.

나의 첫 책의 키워드라는 돋보기를 대고 책을 보다 보니 경영서에서도 배울 것을 발견할 수 있었다. 해멀이 웹 2.0에서 영감을 얻어 경영 2.0을 구상했듯이 내 인생 2.0도 나라는 혁신가를 통해 디자인되고 가멸차게 실행될 수 있었으면 좋겠다.