잭 웰치(존 프랜시스 웰치 주니어)는 1935년 11월 19일, 매사추세츠주 피보디에서 태어났다. 그의 아버지는 보스턴 & 메인 철도회사의 직원이었고 어머니는 평범한 가정주부였다. 매사추세츠 대학에서 화학공학을 전공한 잭은 그의 가족 중에서 처음으로 대학 문턱을 넘은 사람이었다. 전공으로 화학공학을 선택한 배경에 대해 그는 다음과 같이 말한다. “세일럼 발전소에서 엔지니어로 근무하시던 삼촌이 한 분 계셨다. 그 삼촌을 보면서, 엔지니어가 대단한 사람이라고 생각했다. 한편 나는 화학을 선택했고, 그것에 매료되었다. 덕분에 화학과 공학을 병행하게 되었다.”

잭은 일리노이 대학의 화학 공학 박사과정에 들어갔다. 그는 학교를 마치면서 이렇게 말했었다. “나는 늦어도 서른 살에는 3만 달러의 연봉을 받고 싶었다.” 1960년에 대학을 졸업한 잭은 매사추세츠 피츠필드에 위치한 GE플라스틱 사업부에 입사했다. 그가 GE에 매력을 느낀 이유는 가족이 살고 있는 고향집이 가깝다는 것과 1만 500달러라는 연봉을 받을 수 있었기 때문이다. GE의 첫인상은 잭에게 별다른 감흥을 불러일으키지 못했다. 입사해서 1년이 지난 후, 그는 일리노이주 스코키에 있는 인터내셔널미네랄 & 케미칼사로 직장을 옮기가 위해 GE를 그만두려고 했다. 젊지만 완고한 성격의 잭은 GE의 관료주의에 신물이 나 있었다. 그러나 주위의 만류로 결국 그는 잔류를 결정했고, 상사는 관료제의 폐단을 없애겠다고 그에게 약속했다. 상사는 약속을 지켰지만, 관료주의에 대한 웰치의 감정은 좀처럼 사그러 들지 않았다.

이후 잭은 눈부시게 빠른 승진가도를 달린다. 1968년 33세의 젊은 나이로 최연소 상무가 되었다. 당시 GE크레디트사의 부회장이면서, 소비재 제품 및 서비스 부문을 책임지는 수석 부사장에 임명되었다. 1979년 그는 GE의 부회장 겸 대표이사가 되었다. 그는 플라스틱 사업을 20억 달러 규모로 성장시켰으며, 의료진단기사업을 크게 개선했고 GE캐피털사의 발전의 추진했다. 1980년 12월, 잭은 GE의 최고경영자이자 회장에 임명되었다. 그것은 전무후무한 일이었다. 45세의 역대 최연소의 회장이 탄생한 것이다. 실제로 그는 92년의 역사를 지닌 GE에서 여덟 번째로 임명된 최고경영자였다.

잭이 회장에 취임했을 때, GE의 순이익은 17억 달러에 달했다. 대부분의 지표에서 GE는 전년대비 9%의 성장을 기록했다. 모든 것이 낙관적으로 보였다. 새 회장이 업무에 익숙해지면 더욱 평탄한 순항이 예상되는 시점이었다. 평탄한 항해는 잭이 원하는 방식이 아니었다. 소극적이고 자기만족적인 진보 역시 그의 구상과는 거리가 멀었다. 그는 안락의자에 파묻혀 있을 때가 아니라고 스스로를 독려했다. GE에는 강력한 폭풍이 예고되고 있었다ㅏ.

1980년대 잭은 GE와 미국 기업계에 역동적인 발자취를 남겼다. GE의 전 영역에 대한 엄격한 검토를 거쳐 일부 사업을 과감히 퇴출시키고 다양한 신규사업 영역을 확보했다. 1984년 『포천』지가 잭을 ‘미국의 가장 과격한 보스’라고 표현할 만큼, 그의 경영 스타일은 파격적인 것이었다. GE직원들은 경쟁력 제고를 위한 잭의 요구에 정면으로 맞섰다. 그러나 GE는 결국 덩치 줄이기에 돌입했다. 거의 20만 명의 종업원이 회사를 떠났고, 약 60억 달러를 절감하였다. 잭의 존재는 언론을 통해 ‘중성자탄 잭’으로 각인되었다. 건물을 고스란히 남겨 둔 채 사람들만 비질하듯 쓸어낸 인물로 묘사되었다. 그는 당시 GE 내부에서나 업계 전체적으로 인기 있는 인물이 아니었다.

톰 피터스는 잭을 다음과 같이 찬양한다. “잭 웰치? 그라면 할 수 있다고 본다. 회사를 말아먹는 일이든(1980년대 ‘중성자탄 잭’으로 불릴 당시), 회사를 흥하게 하는 일이든(1990년대 초반 ‘워크아웃 잭’으로 불리던 당시), 그는 ‘적당히’라는 것을 모른다. 미치광이 패거리의 창립멤버 잭 웰치, 파이팅!” 잭은 ‘워크아웃’을 우리가 하고 있는 모든 일을 더욱 잘하기 위한 방법을 쉬지 않고 끊임없이 찾아가는 전사적 차원의 노력으로 정의하고 21세기에 부합하는 조직으로 회사를 재건하기 위한 방법으로 활용했다. 워크아웃은 엄청난 성공을 거두었고, 일반 직원들과 경영진사이의 신뢰관계를 다지는 데도 크게 공헌했다. 또한 직원들에게 자신의 업무와 관련된 관심사를 표출할 수 있게 해주고, 해오던 일의 방식을 바꿀 수 있게 하는 기회를 제공했다. 이것을 통해 거대한 장벽이 무너졌다. 혼란과 파괴의 광풍은 지나가고, 새로운 창조의 기운이 움트기 시작했다.

1995년 잭은 ‘6시그마’라 명명된 품질관리 프로그램을 도입해 실행하였다. 본래 시그마란 통계학 용어로 품질오류의 한계선을 나타내는 단위이다. 즉, 100만 번의 작동에서 나타나는 실수의 측정치로, 오류의 수치가 작을수록 고품질이 보장되는 것이다. GE는 6시그마 운동을 통해 품질에 대한 책임의식을 저변으로 확장시킬 수 있었다. 제품생산에 초점이 맞춰졌던 과거와 달리 제품의 품질이 모든 일에 있어 주요 관심사로 대두된 것이다. 파괴와 창조, 그리고 품질관리라는 변혁을 위한 3단계를 통해 GE는 크게 변모하였다. 과거에도 고성과의 거대기업이었고 지금도 여전하지만 군더더기를 없애고 보다 융통성이 있는 조직으로 탈바꿈한 것이다.

2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경 받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경 받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack : Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 『잭 월치, 끝없는 도전과 용기』(청림, 2001)로 번역 출간되었다. 국내 번역서로는 『위대한 승리』 『승자의 조건』 등이 있다.

잭 웰치의 인생에는 세 명의 여자가 등장한다. 첫 부인은 캐롤린으로 일리노이 대학 캠퍼스 내 성당에서 만났다. 그녀는 마리에타 대학을 졸업하고 일리노이 대학에서 영문학 석사 과정을 밟고 있었지만 만난 지 다섯 달 만에 약혼했고 잭이 24세 되던 해 결혼했다. 잭은 그녀와 회장이 될 때까지 함께 했으나 이혼, 이후 젊은 변호사 출신의 제인과 13년 간 결혼 생활을 했다. 잭은 하버드 경영대학원에서 발행하는 『하버드 비즈니스 리뷰』의 편집장인 수지 웨틀러퍼를 만나게 되었고 잭 웰치의 리더십에 대한 글을 쓰기 위해 몇 차례 인터뷰를 하다가 연인 사이로 발전하게 되었다. 이후 세번째 결혼은 수지와 했는데 2004년 재혼 시 잭은 68세의 고령이었고 수지의 나이는 44세로 그와는 스물 네 살 차이가 났다. 그가 또 다른 매력적인 여성을 만나게 되지는 않을까?

그는 또한 대단한 재력가이기도 하다. 두 번째 부인이었던 제인과의 이혼 소송 중 밝혀진 사실에 따르면 1998년 그가 GE에서 받은 연봉은 8,360만 달러였고 그의 소유 자산 가치는 4억 5,620만 달러에 달했다. 퇴직 후 그가 벌어들이는 책의 인세와 강연료만 해도 연간 141만 달러였다. 여섯 채의 집과 3,000만 달러의 자산을 소유하고 있었고 생활비로 지출되는 돈은 35만 6,000달러였다. 이런 내역이 공개되는 과정에서 그가 GE에서 특혜를 받고 있었다는 사실이 드러나기도 했다. 회사 소유의 제트기와 뉴욕 맨해튼의 초호화 아파트의 사용권이 제공되었으며, 농구장 관람료까지 회사 돈으로 처리되었다. 잭 웰치는 이 이혼소송에서 모럴해저드 논란을 불러일으키며 1억 8,000만 달러의 위자료를 지급해야 했다. 세 번의 결혼과 특혜 논란, 그는 진정 윤리적인 CEO였을까?

[참고자료]

『잭 웰치 성공에 감춰진 10가지 비밀』 중 잭 웰치의 삶과 시간들

네이버 백과 사전 http://100.naver.com/100.nhn?docid=765654

『굿바이 잭웰치』

2.    내 마음을 무찔러 드는 문구

P14 그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.

여러분은 다음 몇 가지는 계속해서 듣게 될 것이다. 먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 간파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다.

그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

P15 사업을 분석하는 네 가지 원칙은 강한 사명과 구체적 가치의 중요성, 경영의 모든 부분에서 필요한 절대적인 정직성, 능력주의에 기초한 시스템에 의해 차별화할 수 있는 능력, 그리고 개인의 의견과 존엄성을 인정하는 가치기준 등이다.

제 1부 비즈니스의 원칙

제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그 곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다.

P36 이렇게 단언할 수 있는 까닭은, 내가 GE에서 일할 때 실적은 아주 좋았지만 가치는 실천하지 않았던 경영자에게 회사를 떠나라고 공개적으로 이야기할 때마다 조직이 놀라울 정도로 좋은 반응을 보였기 때문이다. 실제로 10년간 실시된 연례 조사에서 직원들은 GE가 점점 더 가치를 중시하는 기업이 되고 있다고 말하고는 했다. 그리고 이것은 직원들이 가치를 만드는 일에 더욱 헌신적으로 참여하도록 만들었다. 결국 직원의 만족도가 높아지자 재정적인 이익도 함께 커졌다.

P41 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다.

ð  우선 candor를 정직성으로 번역한 것은 다소 무리가 있다 싶다. 차라리 허심탄회나 솔직성으로 번역하는 것이 더 정확할 것 같다. 그리고 잭 웰치는 사람들이 직설적으로 표현하지 않으며 논쟁을 회피한다고 말하지만 내가 다닌 회사들(벤처기업부터 다국적회사까지)에서는 서로에게 너무나 직접적인 말을 해서 상처를 주는 것이 문제였다. 나는 그의 견해에 동의할 수 없다. 첫 직장의 사장은 직원들에게 폭언을 퍼부었고 마지막 직장의 영업 본부장이나 영업이사들은 영업 사원의 실적에 대해서 너무 솔직하게 이야기해서 그들의 근무 의욕을 저하시키는 경우가 많았다. 오히려 우리는 상대방의 감정을 상하게 하지 않으며 메시지를 잘 전달하는 방법에 대해서 교육을 받곤 했다.

P43 정직성이 어떻게 승리를 이끌어 내는가?

첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다.

두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다.

세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다.

P46 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다.

ð  오히려 사람들은 독설을 퍼부어 속 시원함을 즐기고 자신의 힘을 과시하려 하지 않은가?

P55 기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 투자자금 역시 바다에 내리는 비처럼 흔적도 없이 사라지고 말 것이다.

ð  이 글은 ‘차별화’ 챕터에 있다. Differentiation을 차별화로 번역했는데 오히려 차별 대우나 구별이 저자의 의도에 더욱 가까운 표기인 것 같다. 통상 차별화는 소비자가 원하는 제품이나 가격 등의 면에서 타사와 달리 인식되도록 하는 전략을 말하지 않는가?

P56 차별화에 대한 주된 오해 중 하나는 차별화가 사람에게만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.

P59 인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다. (이것이 핵심이다) 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다.

P60 분명히 말하지만 중위 70퍼센트의 사람들이 하위 10퍼센트에 들어가지 않게 하는 것이 이 그룹을 관리하는 방법이 아니다. 또한 실적이 저조한 인력을 구제하는 것도 중간층 관리 방법이 아니다. 그것은 현명하지 못한 투자 결정일 뿐이다.

관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아 내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.

차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.

제 2부 당신의 기업

P81 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

P83 좋은 리더가 되는 법

1.     리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2.     리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3.     리더의 긍정적인 에너지와 낙천적인 생각이 전 직원의 피부 속가지 침투하도록 해야 한다.

4.     리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5.     리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6.     리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7.     리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8.     승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

ð  좋은 리더가 되는 방법이 너무 많고 포괄적이고 일반적인 내용이 아닌가 싶다.

P84 매일 이러한 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 하는 것, 이것이 바로 리더십이다.

P86 리더인 당신은 대부분의 시간과 에너지를 다음의 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다.

l  당신은 평가해야 한다. – 적합한 사람이 적합한 직무를 맡고 있는지, 적합한 사람을 지원하고 승진시키고 있는지 또 적합하지 않은 사람을 퇴출시키고 있는지 확인해야 한다.

l  당신은 지도해야 한다. – 사람들이 모든 방면에서 그들의 실적을 향상시킬 수 있도록 사람들은 이끌고 비평하고 도와주어야 한다.

l  그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다. – 사람들에게 아낌없는 격려와 배려, 인정을 보여주어야 한다. 자신감은 직원들을 활기차게 만들며 그들에게 용기를 불어넣어 능력을 최대한으로 발휘하고 리스크를 감수하며 그들의 꿈 이상을 성취할 수 있게 해준다. 자신감은 승리하는 팀의 원동력이다.

P87 자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해봐라. 이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다.

P89 조직의 가장 흔한 문제점 중 하나는, 리더가 비전을 자기 주위의 절친한 동료들에게만 이야기해서 그 비전의 의미가 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가는 일이 결코 없다는 것이다.

P90 만일 직원들로 하여금 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 만들고 싶다면 직원들이 비전을 실행했을 때 그들에게 충분한 보상을 제공해야 한다. 급여나 보너스 혹은 어떤 종류의 상당한 표창이나 사례가 있어야 한다는 것이다.

사람들은 리더의 분위기에 감염(더 나은 말이 없다) 된다. 이 역학이 작동하는 것을 수없이 봐왔다. 긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. 불행한 팀이 승리하기 위해서는 혹독한 시간을 거쳐야 한다.

ð  내가 전직장에서 너무나 힘든 시간을 보내고 있을 때 우리 팀의 부하직원 하나가 나에게 위와 비슷한 말을 한 적이 있었다. 그의 말은 사실이었다. 나는 당시 우울하고 무기력했다. 우리 팀 분위기도 그랬다. 다시 한번 조직에서 리더의 역할을 하게 된다면 나는 긍정적이고 낙관적인 리더가 되고 싶다.

P93 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.

P102 하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다.

P106 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1.     도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2.     지적능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3.     성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

P107 어떤 사람이 성숙했다는 것을 알려주는 분명한 특징이 몇 가지 있다. 먼저, 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다.

P108 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1.     Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2.     Energize(활기를 불어 넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3.     Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4.     Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5.     Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

P113 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1.     진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2.     미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3.     자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4.     회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

P115 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. 그것이 상식에 부합되지 않는 이야기라는 것은 나도 안다. 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다. 하지만 만일 리더 자신이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다.

P122 나의 요지는 이렇다. 한때 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지는 마라. 특히 당신이 그런 일을 처음 맡았을 경우에는 더욱 그렇다. 상황은 변한다. 사람들도 변하고 사람들도 변한다. 하지만 이것만은 기억해야 한다. 모든 고용상 실수는 당신의 책임이라는 것이다. 인사팀의 직원을 불러 당신이 감당하기 싫은 일을 시켜서는 안 되며 당신 자신이 그것을 바로잡아야 한다. 책을 지고 솔직하고 공평한 결말이 나도록 하라.

ð  전직장에서 채용을 잘못한 적이 있었다. 1년 계약직 자리라서 적임자를 구하기가 힘든 차에 악수를 둔 것이다. 나의 상사는 그녀를 마음에 들어 하지 않았지만 나는 그녀의 독특한 이력을 보고 도전정신이 가득한 사람으로 그녀를 평가하고 채용했다. 하지만 그녀는 그 일을 잘 해내지 못했고 결국 나는 그 문제로 인해서 오랫동안 고심해야 했다.

인터뷰에서 내가 규명해야 할 부분이 단 한 가지라고 한다면, 나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다.

ð  내가 떠나야 했던 이유에 대해서 생각해본다. 다시 직장을 잡을 때 나는 그 이류를 무엇으로 설명해야 할까?

P126 인력관리 실행지침 1. HR부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.

P132 인력관리 실행지침 2. 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라.

P133 나는 20명 정도의 내 직속 부하직원을 평가할 때 평상시에 손수 적어 놓은 메모를 사용한다. 그 메모에는 ‘그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가’와 ‘그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가’의 두 가지 정보만 포함되어 있다.

P135 인력관리 실행지침 3. 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.

P136 승리하는 기업에서는 실적에 대한 인정이든, 금전적인 것이든 혹은 다른 무엇이든 그런 보상이 부족하여 인재를 떠나가게 만들지 않는다.

P137 직원들의 취업 능력의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다.

P138 인력관리 실행지침 4. 노조, 스타 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라.

P139 내가 CEO로 있는 동안 GE에도 장기간 존재해 온 노조가 몇 개 있었다. 나는 항상 우리가 솔직하고 서로를 존중하는 관계를 유지한다고 생각했으며 전국 규모의 파업은 한 번도 일어나지 않았다. 나는 그 이유가 두 가지라고 생각한다.

첫 번째, 우리는 항상 우리의 원칙을 이야기했으며 그것을 고수했다.

두 번째, 우리는 절대 협상 테이블에서 첫 만남을 시작하지 않았다.

P140 하지만 격려해 주는 과정에서 반작용이 생길 수도 있다. 스타 직원의 자의식이 위험한 수준에 도달할 수 있기 때문이다. 나는 재능 있는 젊은이들이 너무 빨리 승진한 결과, 그들의 야망이 통제 범위를 이탈하는 경우를 많이 봐왔다. 또한 매우 유능한 재무분석가, 엔지니어, 네트워크 관리자가 자신 이외에는 아무도 이 일을 할 수 없다는 자만심으로 가득 차 팀의 원망을 사는 경우도 보았다. 또 우수하고 능력 있는 사람들이 자신은 회사에서 없어서는 안 되는 존재라고 생각한 나머지 회사의 가치를 비롯한 어느 것에도 속박되지 않기를 원하는 모습도 봐왔다.

P143 인력관리 실행지침 5. 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.

P144 중위 70퍼센트 사람들은 기업에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부서이다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 그들을 절대 잊어서는 안 된다.

인력관리 실행지침 6. 조직 구조는 가능한 수평 되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라.

P147 조직에는 계층을 늘리려는 힘이 끊임없이 작용하므로 나는 평소 안정된 조직 상태보다 50퍼센트 더 계층을 줄여 조직을 수평 되게 구성하라고 조언한다. 관리자들은 직접 보고를 하는 직원을 최소 10명은 두어야 하고 경험자일 경우네는 30~50퍼센트 늘려야 한다.

ð  직접 보고 하는 직원의 수를 ‘span of control’이라고 한다. 전직장에서 이것이 문제가 된 적이 있었다. 본사를 포함한 다른 나라에서는 SOC가 10명 가까이 되는데 한국에서는 많아야 5명 내외이고 적게는 2~3명인 경우도 많았기 때문이다.

P150 일반적인 해고 사유 세 가지에 대해서 알아보자.

l  첫째, 절도, 거짓말, 부정행위 등 윤리적, 법적으로 옳지 않은 행위로 인한 해고

l  둘째, 경기침체로 인한 정리해고

l  셋째, 무능으로 인한 해고

P155 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세 가지 실 수는 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다.

P166 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

1.     모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2.     변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3.     변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4.     위기를 이용하라.

P179 무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 외줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는 데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화 작업에 나서야 한다.

다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없는 것처럼 이런 일을 침착하게 진행해야 한다. 흔히 리더가 간과하기 쉬운 것은 바로 이 부분이다. 리더는 이 부분을 놓치고 결국 나중에 가서 후회를 한다. 위기 해결에만 전략투구하다 보면 조직 전체가 혼란에 빠질 수 있다.

P185 위기가 닥쳤을 때 명심해야 할 다섯 가지 가정

가정 1. 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

P188 가정 2. 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

P190 어느 위기나 마찬가지이다. 문제와 원인, 그 해결책에 대해 공개적으로 밝힐수록 이를 지켜보는 조직 내외의 사람들에게서 다 많은 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰야말로 위기상황 동안 당신에게 절대적으로 필요한 것이다.

P191 가정 3. 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비취질 수 있다고 생각하라.

2002년 아내와의 이혼 과정에서 내가 GE로부터 제공받은 각종 특권이 구설수에 오르자 언론은 물 만난 고기처럼 신이 났다.

P193 가정4. 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다.

P194 가혹하게 들릴지 몰라도 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다.

가정 5. 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

제 3부 당신의 경쟁력

P199 그들은 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했고 나는 이런 의견에 동의할 수 없었다. 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.

P201 전략을 실행하는 세 단계란 다음과 같다.

l  자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(big aha, 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.

l  커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.

l  커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하여 지속적으로 발전시켜라.

P205 CEO로 취임할 때쯤 나는 GE가 범용제품 관련 사업은 가능한 정리하고 가급적이면 차별화된 고부가가치 사업 쪽으로 나가야 한다는 것을 깨달았다. 따라서 텔레비전, 소형 가전제품, 에어컨, 거대 석탄 회사인 유타 인터내셔널 등의 사업에서 손을 떼고 GE캐피털에 대한 투자를 크게 늘렸다. 또한 NBC를 포함한 RCA를 인수했으며 전력, 의료기기, 항공기 엔진, 기관차 사업의 첨단 기술 제품 개발에도 막대한 자원을 쏟아 부었다.

전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다. 특히 전략이 새로운 혁신 운동에 의해 보완되고 있다면 두말할 필요도 없다. 이를 위해 GE는 수년간 네 가지 프로그램을 통해 전략을 강화했다. 글로벌화, 서비스, 6시그마, e비즈니스가 바로 그것이다.

P207 다음 다섯 장의 슬라이드는 자신의 전략을 평가해 보는 한 가지 방법이다.

P208 슬라이드 1. 현재의 경쟁 판도를 분석하라.

l  이 사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁 업체는 누구인가?

l  세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느 정도의 시장점유율을 차지하고 있는가? 우리의 상황은 어떠한가?

l  이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그 사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가? 수익의 원천은 무엇인가?

l  각 경쟁 업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁업체는 연구개발에 얼마를 투자하고 있는가? 각 경쟁업체의 영업인력은 어느 정도의 규모인가? 각 경쟁업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?

l  이 사업의 주요 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가?

P201 슬라이드 2. 경쟁업체를 파악하라.

l  작년에 경쟁업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?

l  획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?

l  새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가?

슬라이드 3. 스스로를 돌아보라.

l  작년에 당신은 경쟁판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?

l  회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이선스를 취득했는가?

l  핵심 영업인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어 버리지는 않았는가?

P212 슬라이드 4. 가까운 미래를 주시하라.

l  지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?

l  게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?

l  어떤 인수합병 거래가 당신을 깜짝 놀라게 할 것인가?

P213 슬라이드 5. 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가?

l  시장의 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가? 기업인수? 제품? 글로벌화?

l  고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁업체보다 확보하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?

P221 수년간 벽 없애기를 통한 한 가지 깨달은 점은 기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다. 물론 직접적인 경쟁관계에 있는 업체는 예외이겠지만 말이다. 이들에게 조언을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그저 ‘묻는 것’뿐이다.

P227 이들의 궁극적인 목적은 자신들이 달성할 수 있다고 확신하는 선에서 목표를 설정하는 것이다.

P228 경영진은 수익이 올라야 보상을 받기 때문에 모든 비즈니스 예산 검토 과정에서 매출과 수익이 큰 폭으로 상승하기를 원한다.

ð  나는 이 사실을 처음 깨달았다. 전직장에서 왜 사장님이 목표 매출액을 높게 잡으려 하는지 이해할 수 없었다. 나는 그도 목표 달성률에 따라 인센티브를 받는 줄 알았다. 그런데 그게 아니었다. 그는 아마도 엄청난 보상을 받았을 것이다.

P234 내가 말하고자 하는 예산수립 시스템은 다음과 같은 두 가지 물음에 초점을 맞춘다는 점에서 앞서 설명한 전략수립 프로세스와도 관련이 있다.

l  어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?

l  경쟁업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

P235 개인과 사업부에 대한 부상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라 주로 전년도 대비 성과 및 경쟁 상황을 고려한 성과를 기준으로 하며 실질적인 전략 기회와 장애물을 고려한다.

ð  영업할 때 목표달성률로 성과를 평가하다보니 문제가 많았다. 그래서 담당 지역의 시장점유율과 작년 대비 성장률을 실적에 반영하는 방안을 고려한 적이 있었다. 그런데 그 또한 여러 가지 변수들이 있다보니 공정한 평가라는 것이 참으로 쉽지 않았다.

P245 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다.

ð  무엇이 맞는 말일까? 투자할 때는 ‘계란을 한 바구니에 넣지 마라’는 말도 있는데 잭 웰치는 올인을 말한다. 하긴 성공하려면 모든 것을 걸어야 한다는 말도 있지 않은가?

가이드라인 1. 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라.

P248 가이드라인 2. 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.

P249 결국 내가 하고 싶은 말은 새로운 벤처 사업을 시작할 때는 위험이 따른다 하더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. 그것도 요란스럽게 말이다. 그렇지 하지 않은 것은 사업을 실패로 몰고 가는 것이나 다름없다.

P250 가이드라인 3. 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안 된다.

P256 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

P261 인수합병 중 빠질 수 있는 다음의 일곱 가지 함정을 염두에 둔다면 충동적 거래의 부정적 영향을 최소화할 수 있다.

함정 1. MOE(동등한 기업간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.

P264 함정 2. 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지 않게 중요하다.

P267 함정 3. 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.

P271 함정 4. 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

P275 함정 5. 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

P278 함정 6. 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

P280 함정 7. 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

P287 6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 6시그마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다.

P288 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애준다.

일반적으로 6시그마의 적용에는 두 가지 기본적인 형태가 있다. 첫 번째는 일상적이고 상대적으로 단순하며 반복적인 작업에서 편차를 줄이는 데 사용될 수 있다. 두 번째는 크고 복잡한 프로젝트가 처음부터 확실히 올바르게 시작될 수 있도록 하는 데 사용될 수 있다.

제 4부 당신의 경력

P299 자신은 돈을 열심히 벌면서 정작 일을 선택하려는 사람에게는 돈이 그다지 중요하지 않다고 말하는 사람은 아주 나쁜 사람이다. 그래서 나는 절대 그렇게 말하지 않을 뿐 아니라 “돈은 당연히 중요하며 그것도 아주 많이 중요하다”고 말한다.

l  나는 그의 관점에 동의한다. 자원봉사가 아닌 이상 직장의 선택에서 돈이 차지하는 비중은 매우 크다. 나 또한 돈이 매우 중요하다고 생각한다.

P302 어떠한 새로운 일은 휴식(layup)이 아니라 스트레치(stretch, 잭 웰치가 고안한 개념으로 스스로 할 수 있다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것으로 전략을 발휘해야만 하는 일을 말함)처럼 느껴져야만 한다는 것이다. 스트레치하고 성장하며 배우는 이러한 모든 활동들이야말로 당신이 일에 열중할 수 있게 해주며 활력을 얻게 해준다. 그러한 활동들은 일에 더욱 흥미를 갖게 하는 효과를 가짐과 동시에 당신이 그 일을 지속해 나갈 수 잇게 해준다.

P313 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

P315 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다.

P316 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다.

하이드릭 앤 스트러글의 선임 회장이자 미국에서 가장 존경받는 헤드헌터 가운데 한 명인 게리 로슈는 ‘당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다’고 조언한다.

P321 염두에 두어야 할 사항이 두 가지 있다.

첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.

둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수 있지만 그것이 바로 현실인 것이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아 나서는 것이다.

따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라. 그렇게 한다면 당신은 분명 훌륭한 일자리를 갖게 될 것이며 당신 인생에게 다른 직장을 찾는 일은 절대 없을 것이다.

P324 그 첫 번째 대답은 바로 운이다. 미리 짜여 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다.

P326 승진을 하기 위해서는 근본적으로 지켜야 할 사항, 즉 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 있기 때문이다.

l  다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.

l  당신의 상사가 당신을 옹호하는 일이 당신의 정치적 자본(상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕 한 지도력을 일컫는다)을 사용하게 만들지 마라.

P327 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라.

P334 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해 주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라.

P336 승진에 확실히 도움이 되는 네 가지의 해야 할 일과 한 가지의 하지 말아야 할 일

해야 할 일

l  상사와의 관계를 관리하는 것과 똑 같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.

l  회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.

l  멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.

l  긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.

하지 말아야 할 일

l  실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라.

P343 유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어 박아라.

ð  함께 있으면 즐겁고 재미있고 유쾌한 사람이 되고 싶다. 그렇지 않으면 내 머리를 한 대 쥐어 박아야겠다.

P344 성공은 아주 많은 부분이 태도에 달려 있습니다.

P345 가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인 양 만들지 말라는 것이다.

P350 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작했을 수도 있는 것이다.

P361 당신은 위층으로 몰래 올라가 당신 상사의 상사에게 그 상황에 대해 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 그러나 그것은 자살행위와 같다. 그런 일을 저지르는 경우, 오히려 그 일이 당신에게 되돌아와 당신의 뒷덜미를 잡게 될 확률이 90퍼센트 이상이다.

P365 나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어할 것이라는 생각을 하지 못했던 것이다.

ð  잭 웰치는 분명 일중독자가 분명하다.

P369 일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

P370 여성들은 무엇인가를 포기합니다. 그것은 생활 현상이지요. 제가 포기한 것을 이야기해볼까요? 저는 커리어를 원했습니다. 그래서 아이를 갖지 않았습니다. 아마 지금도 아이를 가지면서 동시에 경력을 함께 키워나갈 수는 없을 겁니다. 그런데 제가 방송에 입문하던 25년 전에는 아이를 키우면서 동시에 직장생활의 가장 높은 단계를 성취하는 것은 절대 불가능한 일이었습니다. 결국 그것은 저의 선택이었습니다. 물론 아이를 원했지만 저는 제 경력을 쌓는 것은 최우선으로 놓기로 선택했습니다. 그러므로 그것으로 인한 나의 행복이나 부족함에 대해 다른 어느 누구도 비난할 수 없는 것이지요.

P371 1. 상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은 바 업무를 올바르게 하고 있다면 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 덜 끌리게 만들 것이다.

P372 일과 생활의 균형에 대한 관심은 실제로 시간을 돈으로 바꾸거나 그 반대의 일을 할 수 있는 사람들만이 즐길 수 있는 사치스러운 것이다.

P372 상사들은 훌륭한 공격이야말로 삶의 열망에 대응하는 최고의 방어라고 생각한다. 그리고 그러한 공격은 일을 더욱 신나고 더욱 즐겁게 만들어 실제로 저녁을 먹으로 집에 가는 것이나 혼자서 체스를 두거나 조용히 다락에 앉아 소설을 쓰는 일 등을 잊게 만들 것이다.

P375 2. 만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다.

P380 3. 회사 안내 책자에 실린 일과 생활의 균형에 대한 정책들이 주로 직원 채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 안내 책자에서 말하는 ‘회사 방침은….’의 맥락이 아니라, 회사 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 잘 알고 있다.

P382 4. 일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다.

P383 그들은 개인적 생활이 여유없고 바쁜 중에서도 일과 생활의 균형이 얼마나 어려운지, 그리고 그것을 얻기 위해서 회사로부터 얼마나 많은 도움이 필요한지에 대해 불평하지 않고도 성공을 이루어냈다.

직장에서와 마찬가지로 집에서도 그들은 너무도 영리하고 체계적이며 유능하여 문제점을 찾아내고 지속적인 해결책을 찾아낸다. 그들은 일과 생활을 오가는 상황 속에서 수많은 불확실성을 해결할 수 있는 비상 계획과 준비된 백업 자료로 이루어진 홈 프로세스를 만들어 놓고 있다.

P384 당신이 주장하는 그것들은 그 표현이 어떻든지 상관없이 상사에게는 ‘나는 이 일에 정말 흥미가 없습니다.’라고 들린다는 사실을 말이다.

P385 심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야 할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적인 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다.

P385 일과 생활의 균형 베스트 프랙티스 1. 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.

P387 가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라. 물론 이것이 이상적이며 환상 세계에서나 가능한 것이라는 점을 나도 알고 있다.

베스트 프랙티스 2. 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노’라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

P388 베스트 프랙티스 3. 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.

이러한 일과 생활의 균형에 관한 것들에서 정말로 치명적인 것은 ‘나만 빼고 모두가 행복해(everyone’s-happy-but-me) 신드롬이다. 매우 유능한 사람들은 완벽한 일과 생활의 균형을 만들어 자신의 시간과 에너지를 직장, 가정에 충분히 배정하고 또한 한두 군데의 자원봉사 조직에도 배정한다. 문제는 이 완벽한 계획이 그 중심에 있는 사람에게는 재미없는 공허감 같은 것을 느끼게 한다는 것이다. 이로 인해 자신을 더욱 잘 깨닫게 될 것이다.

P389 우리는 모두 겉으로는 행복해 보이는 사람들이 경력에 대한 욕망과 가족의 요구 사이를 오가다가 갑작스럽게 멈춰 서고는 자신들의 삶에 급격한 변화를 만들어버린 사례들을 알고 있다. 그들은 손톱 끝으로 매달려 있는데 지쳐 버린 것이다.

ð  과거의 내 이야기 같다. 나 또한 벼랑 끝에 손톱 끝으로 겨우겨우 매달려 있다 하산을 결심하지 않았나?

에필로그

P419 나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도우미 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.

나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 일 기억되고 싶다.

그러나 나는 두 번의 결혼에 실패했다. 삶은 계속되고 대개는 더 나는 방향으로 흘러간다. 하지만 누구도 두 번의 이혼을 겪으면서 그것을 자랑스럽게 느끼지는 않을 것이다.

3. 내가 저자라면

잭 웰치의 어마어마한 명성은 익히 듣고 있었지만 그의 책을 읽은 것은 이번이 처음이다. 이 책의 커버에는 ‘더 이상의 경영서는 필요 없다’ ‘어떻게 비즈니스에서 성공할 것인지에 대한 솔직하고도 포괄적인 이야기. 대학 졸업생부터 CEO에 이르기까지 모든 사람을 위한 책’이란 찬사가 넘쳐난다. 과연 그렇다. 이 책은 너무나 솔직해서 부아가 난다. 아직도 우리 사회 대부분의 회사는 20세기 방식으로 운영되고 있으며 그런 회사에서 잭 웰치의 방법은 각광받을 것이 분명하기 때문이다. 또한 사회초년생부터 CEO에 이르기까지 도움이 되도록 포괄적으로 만들었기에 그 중간에 있는 누구를 위한 책이라 하기 어렵다. 결론적으로 나는 이 책이 다소 실망스럽다.

사실 사회적 야망으로 이글이글 불탔던 30대 초반에 내가 이 책을 읽었다면 아마도 깊은 감명을 받았을 것 같다. 너무나 현실적인 사례들에 감탄하고 그가 제시하는 전략과 가이드라인, 베스트 프랙티스를 나의 일에 실제 적용해보려 시도했을 것 같다. 하지만 지금은 산전수전 공중전을 겪고 무림강호를 떠나 은둔하고 있는 시절이라 그런지 그의 이야기들이 공허하게 들려온다. 더구나 게리 해멀의 『경영의 미래』에서 독특하면서 창의적인 방법으로 비즈니스를 이끌어가고 있는 고어, 구글, 홀푸드의 이야기를 듣고 나서인지 그의 이야기들이 너무나 구시대적으로 들린다. 자료 조사를 하다보니 2006년 『굿바이 잭월치』라는 책이 이미 나와 있었다. 저자는 ‘지금 우리에게 필요한 것은 잭 웰치의 ‘효율’이 아니라 스티브 잡스의 ‘창조’다’라고 주장하고 있다. 그는 다음과 같은 도표를 그려 놓았다.

2012년을 앞두고 있는 시점에서 잭 웰치의 주장은 다소 과거의 매뉴얼처럼 보인다. 하지만 아직 많은 조직들이 과거의 방식에 머무르고 있는 바 그의 방법이 아직은 유효할 수도 있을 것이다. 하지만 단연코 미래를 위한 잠언으로 들리지는 않는다.

또한 이 책을 읽으며 아쉬운 점 중 하나가 매끄럽지 못한 번역이었다. 1부에 등장하는 진실성과 차별화는 그 단어의 일반적 의미와 차이가 있어 다른 용어를 선택하는 것이 나을 것 같다는 생각이 들었다. 또한 간혹 직역체의 문장들이 보여 아쉬웠다. 특히 이 책이 <하버드 비즈니스 리뷰> 편집장을 지낸 수지 웰치의 필력이 돋보이는 책이라고 하는데 번역서라 그런지 그런 부분을 느끼기가 힘들었다.

나는 언젠가 여성 직장인을 위한 책을 쓰고 싶다. 하지만 ‘회사가 붙잡는 여직원이 되는 법’ 류의 책은 쓰고 싶지 않다. 잭 웰치가 이야기한 ‘나만 빼고 모두가 행복해 신드롬’처럼 직장 상사와 남편, 아이들은 행복한데 당사자인 여직원은 불행한 방법은 의미가 없다. 회사와 가정, 직원이 모두 행복한 직장 생활의 비법에 대한 발칙하고도 현실적인 이야기를 하고 싶다. 또한 내가 저자라면 이 책과 같은 포괄적인 내용으로 책을 구성하기 보다는 독자의 단계나 연령을 쪼개어 이에 맞는 이야기를 하고 싶다. 예를 들면 대학 졸업반, 직장 초년생, 직장 대리-과장급, 차장-부장급으로 나누거나 여자의 경우 결혼 전후를 나누어 탐구해 보는 것도 의미가 있을 것 같다.

다음 주는 아니타 로딕의 『영적 비즈니스』를 만난다. 잭 웰치와는 아주 다른 이야기를 할 것 같은 느낌, 그녀의 이야기가 기대된다.