잭 웰치

본래 이름은 존 프랜시스 웰치 2세(John Francis Welch Jr.)이며, 1935년 11월 19일 매사추세츠 주의 살렘시에서 철도기관사였던 존 웰치와 가정주부였던 그레이스 웰치 사이에서 태어났다. 1957년에 매사추세츠 대학교 애머스트에서 졸업했으며, 1960년에 일리노이 대학교 어바나-샴페인에서 박사학위를 취득했다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 플라스틱부문에 입사하였다. 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 33세에 가장 젊은 사업당담 총괄 관리자가 되었으며 부회장을 거쳐 1981년 45세의 최연소로 GE 회장(8대)이 되었다.

그는 사장에 오른 이래 당시 1백20억달러였던 회사 가치를 몇십배로 부풀려 놓아 '경영의 귀재'로 통한다. 1981년에 GE는 주로 산업 관련 제품을 판매하는 회사로서 매출액이 279억달러였으나 오늘날에는 우주산업에서부터 TV와 금융업에까지 진출한 거대기업으로서 1700억달러의 매출을 자랑하고 있다.

GE는 잭 웰치 회장이 취임한 이래 국제시장에서 1, 2위를 하는 사업만을 남겨놓고 대대적인 구조조정을 단행하여 핵심사업분야, 첨단기술사업분야, 서비스사업분야의 3개 분야로 정리하였다. 회장에 취임할 당시 170개에 이르는 사업부 중 110개 부문을 정리하였다.

1991년 GE는 IBM을 추월하여 미국에서 가장 가치 있는 기업이 되었다.

GE는 잭 웰치 회장의 최정상만을 고집하는 NO.1 또는 NO.2 원칙에 따라서 '통합된 다양성' '세계화' '기업문화' '벽 없는 조직' 'Work-Out' '스트레치 목표' '변화가속운동' '6-시그마 품질경영운동' 등 탁월한 경영 철학을 가진 지속적인 경영혁신운동으로 세계초일류기업의 모범을 보이고 있다.

속도(Speed), 간결성(Simplicity), 자신감(Self-Confidence)으로 요약되는 웰치의 '3S 리더십' 또한 유명하다.

사장 취임후 5년 간 10만명의 종업원을 해고하는 감량경영을 실시하면서 80년대초 미 업계에 불어닥친 ‘리스트럭처링’ 바람을 주도했고, 그래서 한때 ‘피도 눈물도 없는’ ‘중성자(neutron) 잭’이라는 별명도 얻었다.

2001년 9월 45세의 제프리 이멜트에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》로 번역 출간되었다.

내가 저자라면

이 책은 간결하며 군더더기가 없다. 그래서 깔끔한 기분으로 읽힌다.

첫 번째 장에 1장부터 4장까지의 내용이 매우 좋았다. 언제나 우리는 사명과 가치로 시작한다. 비즈니스는 경영은 언제나 냉혹하고 전략적이고 현실과 달리 따뜻함이 없이 느껴졌다. 하지만 이 장을 통해서 우리는 잭 웰치가 하고 싶은 이야기의 방향을 짐작할 수 있다. 그는 이 책에서 기술이 아닌 이야기를 하고 있다. 그는 초반의 한 장으로 그것을 짐작할 수 있게 한다.

이 책에서 내가 가장 마음에 들었던 부분은 어디서든지 툭툭 튀어나오는 사례들이다. 그는 경영자로서 조직에 오래 몸담고 있었고, 강연자로서 많은 경영자들을 만났다. 물론 경영자가 아닌 자들도 많이 만났을 것이다. 많은 일들을 직접 겪었을 것이고 많은 이야기들을 들었을 것이다 그러기에 그의 책에는 무수한 사례들이 등장한다. 이 사례들이 우리가 글을 읽는데 어려움이 없도록 해줄 뿐만 아니라 기억하기도 쉽게 해준다. 언제나 요약보다 스토리가 기억에 많이 남는 법이다. 명료하게 정리 해놓은 글은 벼락치기로 시험 준비를 할 때 용이할 뿐, 우리가 더욱 기억에 남아하는 것은 스토리다. 사람의 이야기들이 가지는 힘이다. 우리는 이것들을 훨씬 더 많이 기억하고 느낀다. 그의 책에는 거기서 우러나오는 힘이 있다.

그는 큰 이야기로부터 작은 이야기로 옮겨가는 구성을 가지고 있다. 커다란 이야기로 시작해서 점차 작은 이야기로 옮겨간다. 우리가 무엇을 먼저 생각해야 하는지 알게 한다.

위대한 승리

서문 - 언제나 새로운 질문은 있다.

⦁대다수의 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다. -11

현실적인 조언이다. 정직과 성실이 무기인 것은 사실이다. 하지만 승리하고자 한다면 자신에게 승리하고자 하는 욕구를 인정하고 그 승리로 나아가는 길을 찾아야 할 것이다.

⦁그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다.

하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇은, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.

... 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다. -14

승리할 수 있는 것은 오직 사람이다. 하지만 쉬운 일은 아니다. 쉽지 않다는 말은 불가능하다는 말은 아니다.

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 - 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

⦁효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. - 29

우리는 우리의 인생에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가? 자신의 사명이 될 수 있겠지.

⦁하지만 최종적으로 사명을 설정하는 것은 결국 최고 경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다. -32

나 자신의 인생에서 최고 경영자는 ‘나’이다. 이것은 싫다고 해도 물러날 수도 없는 것이며 이것을 빼앗긴 자는 어떤 식으로든 이를 찾고자 한다. 나 자신의 사명은 내가 결정하는 것이다.

2. 정직성 - 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

⦁정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다. -41

정직성의 결여. 잭 웰치의 정직성은 자기 자신을 솔직히 표현하는 것. 안 괜찮아도 괜찮은 척. 좋아도 싫은 척. 싫어도 좋은 척. 비판이 사라지며 이는 발전의 기회가 사라짐을 의미한다. 자신이 정직할 때 비판도 수용할 수 있을 듯.

⦁결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 것이다. -46

정직하지 못하는 이유. 조금.. 슬프다.

⦁사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적인 원인이다. 낸시는 “칸트가 말한 커다란 모순이 있다고 한 것이 바로 이것이다.”라고 말했다. 그리고 칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다. -46

칸트의 정직성에 대해서 알고 싶어 졌다. 좋지 않은 일을 내가 약점으로 받아들인다면 어느 누구도 나에게 정직할 수 없을 것이다. 나 자신이 그 사실을 약점으로 받아들이면 다른 사람의 정직이 내 약점을 후벼파는 악의로 들릴 수 있다. 내 자신이 먼저 그 사실을 약점으로 받아들이지 않고 그저 지나가는 일로 삶에서 한번쯤 나타날 수 있는 일들로 받아들일 수 있어야 할 것이다.

3. 차별화 - 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

⦁사실 차별화는 내가 개발한 것이 아니다. 그것은 어린 시절 운동장에서 배운 것이다. (중략) 가장 뛰어난 아이들은 필사적으로 노력해 그 자리를 지킴으로써 존경을 받았고 승리의 스릴도 맛보았다. 중간의 아이들은 더 나아지기 위해 열심히 노력했고 이런 덕분에 게임의 질이 향상되었다. 자리를 차지하지 못한 아이들은 (스포츠에서든 다른 것에서든) 자신이 즐기며 잘할 수 있는 다른 오락거리를 찾았다.

모든 사람이 훌륭한 야구 선수가 될 수 있는 것은 아니다. 또 훌륭한 야구 선수하라고 해도 그들 모두가 훌륭한 의사나 컴퓨터 프로그래며, 목수, 음악가, 시인이 될 수 있는 것도 아니다. 이처럼 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다. -61

책을 읽고 사색하는 아이에게 운동을 시킬 수 없다는 것을 우리는 잘 알고 있다. 그런제 어떨 때 우리는 운동을 잘 하는 아이에게 명상을 요구하기도 한다.

⦁물론 몇몇 정보들은 처음에는 받아들이기 어려운 것일 수도 있다. 소위 안 좋은 소식이 종종 상처를 주는 것도 사실이다. 하지만 그것들은 이내 모든 종류의 지식과 마찬가지로 당신에게 힘이 되어줄 것이다. 그것이 사실상 당신을 해방시켜 준다고 해도 과언이 아니다. 당신의 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 공평할 수 있겠는가. -63

21살의 성적표.

⦁차별화는 처음에는 가혹해 보일지도 모르지만 적어도 이런 비극은 막아줄 수 있다. 그것이 진정으로 믿을 만한 실적 평가에 기초하고 있기 때문이다. 바로 이 때문에 20-70-10을 실행하는 데 있어 문제가 되는 너무 좋은 사람이란 있을 수 없다고 생각한다. 그것은 단지 겁이 너무 많은 것에 대한 핑계일 뿐이다. -65

⦁스타플레이어는 후한 보상을 받고 실적이 부진한 선수들은 탈의실 출구로 안내된다. 만일 이것으로도 차별화라는 시스템이 완벽히 이해되지 않는다면 대중에 공개된 선수들의 연봉을 보라. 같은 팀의 어떤 선수는 일년에 1,800만 달러를 받는 반면, 같은 유니폼을 입은 어떤 선수는 메이저 리그 최저수준인 30만 달러를 받는다. 이정도면 차별화가 무어인지 확실히 알 수 있을 것이다. -66

운동경기는 가장 분명한 차별화의 장이다. 팀은 우승하고, 기록은 깨어진다. 차등한 연봉은 당연히 수용된다.

4. 의사표현의 권리와 존엄성 - 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

제2부 당신의 기업

5. 리더십 - 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

⦁리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. -81

리더의 자리에서 보는 것은 다르다. 다른 이들을 성장 시킨다........

⦁좋은 리더가 되는 법

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감으로 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3. 리더의 긍적적 에너지와 낙관적인 생가이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. -83

우리는 언제나 자신에게 리더다.

⦁리더는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것 뿐이다. -85

완벽할 수 없음을 알면서 완벽하을 꿈꾸고 완벽함을 향해 나아가다.

⦁그것이 바로 핵심이다. 당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. -89

그 메시지는 또 다르게 들릴 것이다. 사부님은 항상 변화와 혁신을 말씀하시지만 우리는 같은 말이라 생각지 않는다.

⦁긍정적인 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. - 91

⦁리더로서 당신의 의무는 부정적 사고로 흐르는 성향과 맞서 싸우는 것이다. 이는 다잇ㄴ의 팀이 봉착한 도전을 달콤하게 포장하라는 의미가 아니다. 이는 그러한 난관을 극복하려는 활기차고 적극적인 태도를 보여주어야 함을 의미한다. -91

매일 즐거운 일이 생가는 것은 내가 해낼 수 있는 일이 아니나 그 안에 있는 내가 웃을지 울지는 결정할 수 있다. 이건 참 다행인 일이다.

⦁신뢰란 무엇일까? 사전적인 정의를 제시할 수도 있겠지만 당신은 이미 어떤 때 신뢰감을 갖게 되는지 잘 알고 있다. 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다. -92

신뢰. 그렇다면 무엇이 신뢰를 어렵게 하는 거지? 권위의식? 신비감?

⦁기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신이 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다. -93

⦁나는 내 질문 공세를 훨씬 더 거세게 몰앛야 했다. 사실 나는 우리 회사가 통로가 넓은 MRI 장비 개발을 위해 자원을 쏟아부어야 한다고 주장했어야 했다. 결국 마지막에 남은 것은 ‘이렇게 될 줄 알았는데...’ 라고 생각하거나 ‘내가 이야기하지 않았습니까’라고 말하고 싶은 것뿐이었다. -97

어떻게 해보지도 않았으면서... 내가 그랬잖아... 차라리 그때 아무말 못했더라면 끝까지 아무말 말아야 겠지?

⦁그들에게 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보가 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다. -100

반장이 1등은 아니다.

⦁성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다. -102

축하는 다른이들도 해줄 수 있다. 하지만 어떤 순간이더라고 당신이 스스로에게 축하해 주지 않는다면 축하의 기분은 반감이 될 것이다.

⦁최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안한다는 것을 알게 될 것이다. 이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다. -102

그들이 내면이 보이는 것처럼 평온치 않을 수도 있다. 그들도 역시 우리처럼 감정을 느끼는 한 사람의 인간이다.

⦁리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다. -103

리더가 되기 전 우리는 자신을 생각한다. 나 자신에 대한 사랑에서 세상을 향한 사랑으로 넓혀갈 것이다.

6. 인재의 고용 - 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

⦁그리고 샌디에이고의 보험회사 간부회의에서 나왔던 그 해결 불가능한 질문에 대해서도 답할 것이다. 나는 그 문제를 생각하는 데 2년이라는 시간을 보냈다. -105

그 당시 그는 적절한 답을 찾을 수 없었다. 재치로 잘 모면하기는 했지만 그 역시 그 질문에 대한 적절한 답이 한 마디로는 생각나지 않았던 듯 하다. 그리고 그 답을 생각해내기 까지 2년의 시간이 걸렸다. 하지만 해냈다.

⦁고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1. 도덕성 - 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적 능력 - 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성 - 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? -106

내가 이 일에 착수하면서 기본적으로 갖추어야 할 것이 아닌가 하는 생각이 든다.

1. 그러려 한다. 그렇지 않은 승리란 어느 날 밑바닥이 드러날 것임을 알고 있기 때문이다. 다른 이의 눈을 속일 수는 있지만 스스로를 속일 수는 없다. 나는 더 이상 나를 속일 생각은 없다.

2. 지적 호기심. 이건 자신이 잘 없다. 지금은 어떤 것을 해야하는지 모르겠는걸.

3. 자신의 감정을 조절하는 것. 이것은 힘든 일이다. 나는 지금 노력하는 중이라 대답할 수밖에 없다.

⦁성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람들의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다. -108

성숙한자들이 가지는 특징. 좀 미성숙자인 듯. 좀인건 맞나?

⦁리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안 된다. 리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다.그래야 정직할 수 있꼬 자신을 따르는 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있으며, 진실성에서 나오는 권위로 사람들을 이끌 수 있다. -114

진실성은 시대를 지나도 변치 않는 가치 중 하나다.

⦁업무가 어렵고 힘들다고 이야기할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다. -117

호기심. 자신감. 무조건 열심히 하겠다는 것이 아니다. 관심을 보이고 현실적으로 접근하라.

7. 인력관리 - 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

⦁사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 인재를 계속 유지하기 위해서는 그 두 가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 이것은 아주 단순한 사실이다. -135

그래서 사람들은 자신에게 칭찬을 해주거나 수입의 일부를 자신에게 투자한다.

8. 각자의 길, 해고 - 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

9. 변화 - 산도 움직일 수 있다.

⦁이처럼 사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아한다. 그리고 이를 고수하려고 발버둥친다. 이런 현상은 좀처럼 바뀌지 않는데 이는 인간의 타고난 본성이라고밖에는 달리 설명할 수 없다.

하지만 인간의 타고난 본성이라고 해서 반드시 그런 행동에 종속될 필요는 없다. 변화를 관리하는 것이 때로는 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느껴질 수도 있지만 동시에 흥미진진하고 보람된 일일수도 있다. 특히 변화의 성과가 눈에 보이기 시작할 때는 더욱 그렇다. -165

작은 승리, 성과. 이런 것들에 민감하게 반응할 필요가 있다.

⦁대부분의 기업들은 누구나 알 수 있는 확실한 기회를 이용하지만 어떤 기업은 자동차 사고와 같은 가장 유감스러운 상황도 기회로 이용하는 능력을 가지고 있다. 9.11 테러 이후 새롭게 등장한 보안 사업이 좋은 예이다. 물론 이런 사업이 등장하게 된 현실 자체가 안타까운 일이지만 이 사업에 뛰어든 업체들은 변화(그것이 비록 재난으로 인한 것이라 할지라도)는 곧 새로운 기회라는 사실을 깨달았기 때문에 성장세를 거듭할 것이다. -177

위기는 우리의 힘으로 조장된 것이 아니다. 물론 우리의 죄책감을 느끼게 할 수도 있다.

10 위기관리 - 절망적인 상황에서 회복되기까지

⦁지난내 나는 암스테르담에서 2년간 기억상실증에 시달렸던 네덜란드 여성 저널리스트를 만난 적이 있다. 그녀는 나에게 기억상실증이 얼마나 무서운 병인지를 이야기해 주었다. 그녀는 기억상실을 면역결핍에 비유했다. 뜨거운 난로를 건드린다거나 폭풍우 속에서 우산을 두고 나오는 등의 실수를 해도 그녀에게는 매번 처음 겪는 일처럼 느껴졌다고 한다. 그녀는 과거의 경험으로부터 아무것도 배울 수 없었다. -181

기억상실이란. 다행이다. 나는 과거의 많은 것들을 기억하고 있고 이건 그로인해 배울 것이 많다는 의미도 되겠지. 끔찍한 기억이라도 적어도 더 이상 하지 말아야 한다는 사실 정도는 알게 되었으니까.

⦁몸을 낮추지는 마라. 그렇게 하고 싶겠지만 절대로 그렇게 해서는 안 된다. 앞서 살펴본 것처럼 당신의 문제를 철저히 공개함과 동시에 당당히 나서서 자신의 입장을 적극적으로 밝혀야 한다. 그렇게 하지 않고 몸을 낮춘다면 다른 사람들은 다인의 이런 행동이 당신 스스로 죄를 인정하는 것이라고 받아 들일 것이다. 피고가 당당히 스스로를 변론하지 않으면 일반인들은(변호사들은 아니라고 하더라고) 그가 자신의 죄를 인정하는 것이라고 생각하는 것과 마찬가지이다. -192

위기가 닥치면 그들이 원하는 말과 태도를 보이지 말고 재빨리 자기 점검의 기회를 태도를 갖자. 그리고 자기의 입장을 밝히자.

⦁위기란 항상 일어나게 마련이다. 한번 일어난 위기는 끔찍한 일임에 틀림없다. 당신은 마치 당신의 집에 불이나서 꼼짝없이 갇힌 심정이 될 것이다.

하지만 모든 난관 속에서도 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다보면 언젠가는 밝은 내일을 낮게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물들으 교체되거나 수리될 것이다.

당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 에전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다. -195

위기를 막을 수는 없다. 리얼리스트처럼 현실에 대처하고 불가능한 꿈을 꾸는 이처럼 더 나아진 우리의 모습을 그려라.

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략 - 전략은 단순하다.

⦁현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.

그렇다. 이론은 흥미롭고 차트나 그래프는 멋있어 보일 수 있으며 두툼한 파워포인트 슬라이드는 무엇인가 거창한 일을 한 것 같은 뿌듯함을 느끼게 해줄 수 있다. 하지만 전략은 너무 복잡하게 만들면 안 된다. 전략에 대해서 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 상황들을 파고들수록 무엇을 해야 하는 것인지 점점 더 알 수 없게 될 뿐이다. 그것은 전략이 아니다. 그저 고통일 뿐이다. -200

⦁내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다. 무엇인가 독특한 것을 만들어내기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라. 이런 것들을 제대로 한다면 약간의 실수를 한다해도 성공을 거둘 수 있다.

이것으로 전략에 대한 이론은 충분하다. -206

특별한 전략을 구축하라. 일반적인 것은 실수하면 안 된다. 나만의 특별한 전략이 필요하다.

⦁베스트프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 지속적인 경쟁력이 될 수 없다는 말들을 많이 한다. 하지만 그것은 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다. -218

모방, 그리고 발전. 흉내내기가 아닌 체화

12. 예산수립 - 예산수립 관행의 개혁

⦁개인과 사업부에 대한 보상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라 주로 전년도 대비 성과 및 경쟁 상황을 고려한 성과를 기준으로 하며 실질적인 전략 기회와 장애물을 고려한다. -235

계획한 바에 들어맞는가가 아닌 어제보다 나아졌는가를 생각하고 현실의 어려움을 고려한다. 평가의 기준으로 적절할 듯.

⦁사실 어두컴컴한 회의실에서 설정한 목표를 달성한다고 해서 뭐 대단한 것이 있는가? 현실 세계에서 나름의 목표를 가지고 있고 이 목표를 달성하는 것이 훨씬 중요하다. -237

13. 조직 확장을 통한 성장 - 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

⦁하지만 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다. - 245

전력투구를 해도 하나를 얻을까 말까하다.

⦁혹시 사업이 실패로 돌아간다면 당당히 자신의 책임을 인정하라. 책임을 전가하거나 구차한 핑계를 대지 마라. 그저 당신이 성공하리라 믿었던 일이 잘 풀리지 않았을 뿐이다. -249

전력을 다한 일의 실패는 운도 있겠지만 나의 실수나 실패 임에는 분명하다. 인정할 것은 인정해야 한다. 그것을 인정하는 것이 내가 패배자 임을 인정하는 것은 아니다.

14. 인수합병 - 인수합병의 치명적인 함정들

⦁자존심을 버리고 너의 가치를 보여주라구. 다시 시작하는 심정으로 말이야. -283

변화란 말이 달갑지 않을 수 있다. 더군다나 나와 익숙한 것들이 멀어지는 변화라면 더욱이. 쫓겨나는 것은 더 쪽팔린 일이다.

15. 6시그마 - 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다.

제4부 당신의 경력

16. 적합한 일자리 - 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

⦁어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 있느 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 앉지 마라. 얼마나 따분한 사람인가! -296

적어도 나는 따분한 사람은 아님에 감사를 해 볼까?

⦁일과 경력에 관한 결정은 돈을 무시할 수는 없기 때문에 당신이 할 수 있는 최선의 행동은 당신이 생각하는 급여의 수준을 가지고 타협하는 것이다. 이 점을 명심하라. 부자가 되는 일에 관심이 없다고 말하는 것이 매우 고상해 보인다고 느낄 수 있다. 하지만 그 결정이 여러 해 동안 당신의 생활에 영향을 준다는 사실과는 별개의 문제이다. 특히 지불해야 하는 융자와 학비가 쌓이기 시작하는 상황이라면 더욱 그렇다. -299

무관심할 수 없다는 것을 인정하시지.

⦁직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불해을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 ‘과연 누구를 위해그런 선택을 하는지’를 스스로 분명히 하는 것이다.

경력을 쌓아가면서 언젠가는 분명히 당신이 본해 가고 싶어 하던 디트로이트가 손짓하는 날이 올 것이다. 이때 당신이 디트로이트를 선택한다면 더할 나위 없이 좋은 일이다. 하지만 그곳을 선택하지 못하고 다른 곳을 선택했다면 그런 자신의 현실을 마음 편하게 받아들여야 한다. -310

나는 지금 받아들이는 법을 배웠다. 이길이 나에게 무엇을 주게될지 모른다. 그러나 그 곳이 나의 자리라 느껴진다.

⦁다행히도 당신을 마음속 깊이 감동시키는 일을 찾는 것은 그리 어렵지 않다. 그러한 일들은 어디에나 존재한다. 그 일이 바로 당신에게 중요하게 느껴져야 한다는 점에서 모든 일이 잠재적 가능성을 가지고 있는 것이다.

⦁내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. -313

알아 재미있는가? 조급해말자. 지금 이 자리는 신이 내게 있으라 한 자리다.

⦁당신이 어떨 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자즞 그 사실을 알고 있다. -316

하이드릭 앤드 스트러글의 선임 회장이자 미국에서 가장 존경받는 헤드헌터 가운데 한 명인 게리 로슈.

그만구지 말고 일로부터 일을 찾아 더 열심히 해라.

⦁그는 스스로를 자신감의 보고라고 부른다고 했다. 즉 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적 감정을 저장해 놓은 곳에 의지한다는 것이다.

승자의 경험을 느끼는 것은 중요하다. 과거를 회상하면서 “그땐 좋았지.”가 아닌 손 끝까지 느껴지는 그때의 떨림을 느끼는 것이다.

17. 승진의 길 - 지름길은 없다.

⦁최고의 멘터들은 계획되어 있지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라. -342

깨어있으라.

⦁승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야 한다. -347

승진 뿐이 아니겠지. 원해야 하는 것. 이것이 제일 먼저다.

18. 어려운 문제 - 고약한 상사에게 대처하는 법

⦁어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. -351

경계해야 ㅎ나다. 내가 시작하는 순간 나는 이미 피해자가 될 것이다.

⦁제발 당부한다!

인생을 살면서 당신에게 일어ᅟᅡᆯ 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 및에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다. -351

⦁현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자라고 생각하지 마라. 당신의 선택인만큼 그 결과도 당신의 것이다. -362

19. 일과 생활의 균형 - 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

⦁당신이 어떤 균형을 선택했든지 당신은 어느 한쪽은 조금 양보해야 할 것이다. 이 책의 앞부분에서 언급했듯이 자신의 삶에서 모든 것을 동시에 다 가질 수 있는 사람은 좀처럼 찾아보기 힘들다. -369

⦁일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. -369

분명 포기해야하는 것들이 있겠지. 꼭 붙잡고 싶은 것들이 있겠지만

⦁결국 그것은 저의 선택이었습니다. 물론 아이를 원했지만 저는 제 경력을 쌓는 것을 최우선으로 놓기로 선택했습니다. 그러므로 그것으로 인한 나의 행복이나 부족함에 대한 다른 어느 누구도 비난할 수 없는 것이지요. -371

⦁노라고 말하는 것은 믿기지 않을만큼 당신을 자유롭게 해준다. 당신이 신중하게 선택한 일과 생활이 게획이 아니ㄴ다른 모든 것에서 이를 시도해 보아라. -388

우리는 때로 착한 사람 콤플렉스에 빠져있는 듯 하지 않니? 매순간 그런 사람일 수는 없을 거야. 그런 어정쩡함이 최악의 결과를 가져오고 있는지도 몰라.

⦁당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느 날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다. -390

에필로그

20. 세계 각지에서 - 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

⦁삶은 계속되어 지고 대개는 더 나은 방향으로 흘러간다. 하지만 누구도 두 번의 이혼을 겪으면서 그것을 자랑스럽게 느끼지는 않을 것이다. -419

감사의 글

⦁비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. -421